Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.6 MB, 113 trang )

<b>ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH </b>
<b>TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT </b>

<b>THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH </b>

<b>GIÁO TRÌNH </b>

<b>MƠN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP </b>

<b>NGÀNH KẾ TỐN DOANH NGHIỆP, TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP </b>
<b>TRÌNH ĐỘ TRUNG CẤP </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT </b>
<b>THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH </b>



<b>GIÁO TRÌNH </b>

<b>MƠN HỌC VĂN HĨA DOANH NGHIỆP </b>

<b>NGÀNH KẾ TỐN DOANH NGHIỆP, TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP </b>
<b>TRÌNH ĐỘ TRUNG CẤP </b>

<b> THÔNG TIN CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI </b>

Họ tên: Nguyễn Văn Kiên
Học vị: Thạc sĩ

Đơn vị: Khoa Kế tốn Tài chính

Email: nguyenvankien@.hotec.edu.vn

<b>TRƯỞNG KHOA </b> <b>TỔ TRƯỞNG </b>

<b>CHỦ NHIỆM </b>
<b>ĐỀ TÀI </b>

<b> Nguyễn Văn Kiên </b>

<b>HIỆU TRƯỞNG </b>

<b>DUYỆT </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

<b>TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<b>LỜI GIỚI THIỆU </b>

Giáo trình mơn học văn hóa doanh nghiệp được biên soạn trên cơ sở
chương trình mơn học văn hóa doanh nghiệp đã được Hiệu trưởng nhà trường
phê duyệt năm 2019.

Giáo trình này gồm ba chương nhằm giới thiệu những kiến thức cơ bản
về nội dung văn hóa doanh nghiệp, trong đó:

Chương 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp;

Chương 2: Các dạng và mơ hình văn hóa doanh nghiệp;
Chương 3: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Kết thúc mỗi chương là một số câu hỏi ôn tập dạng trắc nghiệm liên
quan tới kiến thức của chương.

Giáo trình này dành cho đối tượng là học sinh bậc trung cấp học ngành
Kế toán doanh nghiệp, Tài chính doanh nghiệp thuộc khoa Kế tốn – Tài chính
của trường.

Đây là giáo trình lưu hành nội bộ. Khi biên soạn, tác giả đã tham khảo
một số nội dung liên quan tới văn hóa doanh nghiệp của một số tài liệu,
website hiện hành.

Mặc dù tác giả đã cố gắng trong quá trình biên soạn và chỉnh sửa tài
liệu, tuy nhiên chắc chắn chưa thể đáp ứng được hết những mong muốn, kỳ
vọng của quý thầy cô và học sinh sinh viên nhà trường. Để giáo trình này được
hồn thiện hơn, tác giả mong nhận được sự góp ý, chia sẻ.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 9 năm 2020
Tác giả

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ... 8

1.1. Văn hóa ... 8

1.1.1. Khái niệm văn hóa ... 8

1.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa ... 10

1.1.3. Đặc trưng của văn hóa ... 12

1.2. Văn hóa Doanh nghiệp ... 13

1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ... 13

1.2.2. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp ... 14

1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp ... 16

1.2.3.1. Đặc trưng trực quan. ... 17

1.2.3.2. Đặc trưng phi trực quan ... 30

1.2.4. Các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp ... 31

1.2.4.1.Văn hóa dân tộc ... 31

1.2.4.2. Nhà lãnh đạo. ... 32

1.2.4.3. Những giá trị tích lũy. ... 33

1.2.5. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp ... 34

1.2.5.1. Giai đoạn non trẻ ... 34

1.2.5.2. Giai đoạn giữa ... 35

1.2.5.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thối. ... 35

1.3. Câu hỏi ôn tập ... 35

CHƯƠNG 2: CÁC DẠNG VÀ MƠ HÌNH VĂN HĨA DOANH NGHIỆP .... 40

2.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp ... 40

2.1.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison và Hand ... 40

2.1.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy ... 43

2.1.3. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và McGrath ... 45

2.1.4. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Scholz: Scholz đã chia văn hóa
doanh nghiệp thành 3 dạng: ... 46

2.1.5. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft ... 47

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

2.2.1. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo sự phân cấp quyền lực. ... 52

2.2.2. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo cơ cấu và định hướng về con
người và nhiệm vụ ... 55

2.2.3. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo mối quan tâm đến nhân tố con
người. ... 58

2.2.4. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo vai trị của nhà lãnh đạo ... 59

2.3. Câu hỏi ôn tập ... 60

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP... 65

3.1. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp ... 65

3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ... 66

3.2.1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp ... 66

3.2.2. Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu ... 71

3.2.3. Văn hóa trong hoạt động marketing ... 73

3.2.4. Văn hóa trong đàm phán và thương lượng ... 79

3.2.5. Văn hóa trong định hướng tới khách hàng ... 84

3.3. Quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp. ... 85

3.3.1. Khái niệm quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp ... 85

3.3.2. Nội dung cơ bản của quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp. ... 86

3.3.3. Tập hợp thông tin để xây dựng tài liệu văn hóa doanh nghiệp. ... 101

3.3.4. Các bước triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp: ... 102

3.4. Câu hỏi ôn tập ... 103

HƯỚNG DẪN CÁCH HỌC VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI ÔN TẬP ... 108

1. Cách học bài: ... 108

2. Cách trả lời câu hỏi ôn tập: ... 108

PHỤ LỤC ... 109

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<b>GIÁO TRÌNH MƠN HỌC VĂN HĨA DOANH NGHIỆP </b>
<b>Tên mơn học: Văn hóa Doanh nghiệp </b>

- Vị trí: Văn hóa doanh nghiệp là một mơn học thuộc khối kiến thức cơ
sở, mơn học này được bố trí giảng dạy trước các môn cơ sở khác của nghề.

- Tính chất: Thuộc nhóm mơn học bắt buộc.

- Về kiến thức:

+ Trình bày và giải thích được những nội dung tổng quan về văn hóa
doanh nghiệp.

+ Trình bày được các dạng và các mơ hình văn hóa doanh nghiệp.
+ Trình bày được cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Về kỹ năng:

+ Xây dựng được các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp.
+ Nhận diện được các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp.
+ Nhận diện được các dạng và mơ hình văn hóa doanh nghiệp.
+ Xây dựng được văn hóa trong doanh nghiệp.

- Về năng lực tự chủ và trách nhiệm:

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP </b>
<b>Giới thiệu </b>

Văn hóa doanh nghiệp là một trong những nội dung quan trọng trong
sự hình thành và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong giáo trình này, tác
giả chia nội dung thành ba chương, trong đó chương 1 tập trung chủ yếu các

kiến thức tổng quan về văn hóa doanh nghiệp như khái niệm, vai trò, đặc
trưng, các yếu tố và các giai đoạn hình thành, phát triển văn hóa doanh nghiệp.

- Trình bày được khái niệm, đặc điểm, bản chất của văn hóa doanh
nghiệp.

- Trình bày được các biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố
hình thành văn hóa doanh nghiệp.

- Xác định và phân tích được các biểu trưng và các yếu tố hình thành
của văn hóa doanh nghiệp.

- Đánh giá được các biểu trưng và các yếu tố hình thành văn hóa doanh
nghiệp tại một doanh nghiệp

Thuật ngữ văn hóa bắt nguồn từ tiếng Latinh là Cultus hàm chứa hai
khía cạnh: 1- trồng trọt cây trái tức là thích ứng với tự nhiên, khai thác tự
nhiên; 2- giáo dục, đào tạo con người hoặc một cộng đồng để họ trở nên tốt
đẹp hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

<i>chữ “Hóa” trong văn hóa là việc đem lại cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) </i>
để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời sống

Như vậy văn hóa theo cách hiểu của cả phương Đông và phương Tây
đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người
<i>(bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội lồi người), cũng có nghĩa là làm cho </i>
con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

Có nhiều cách tiếp cận khi nghiên cứu về văn hóa và về vai trị của văn
hóa đối với đời sống con người. Chính vì lẽ đó, có rất nhiều khái niệm về văn
hóa:

Theo nghĩa hẹp, văn hóa được giới hạn theo bề sâu hoặc bề rộng, theo
không gian, thời gian hoặc chủ thể bao gồm văn hóa nghệ thuật, văn hóa ẩm
thực, văn hóa kinh doanh, văn hóa Việt Nam...vv.

Hiểu theo nghĩa rộng, văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức,
tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng,
thói quen, tập quán mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một
xã hội. Cách hiểu này chủ yếu đề cập đến văn hóa ở góc độ các giá trị tinh
thần.

UNESCO định nghĩa về văn hóa: “Văn hóa là tổng thể sống động các
hoạt động sáng tạo của các cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại
qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị,
các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố xác định đặc tính riêng
của mỗi dân tộc”

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

con người được biểu hiện, được kết tinh trong các của cải vật chất do con
người sáng tạo ra, đồng thời văn hóa cịn bao gồm cả các sản phẩm tinh thần
mà các cá nhân hay cộng đồng sáng tạo ra trong lịch sử.

Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm, thì văn hóa là một hệ thống hữu cơ các

giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình
hoạt động, thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường
tự nhiên và xã hội.

Chủ tịch Hồ Chí Minh có câu nói nổi tiếng về văn hóa: “Vì lẽ sinh tồn
cũng như mục đích của cuộc sống, lồi người mới sáng tạo và phát minh ra
ngơn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khao học, tôn giáo, văn học, nghệ
thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về ăn, mặc, ở và các phương
thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.

Trong câu nói trên, “văn hóa” được Bác nói đến vừa mang ý nghĩa khái
quát, vừa gắn với từng nhóm người, xã hội, quốc gia, dân tộc. Đồng thời Bác
cũng chỉ ra bản chất của văn hóa là lối sống đặc trưng mang phong cách riêng,
được sinh ra từ những thách thức của cuộc sống, của sự tiến bộ và phát triển.

<i><b>1.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa </b></i>

Ngơn ngữ

Tín
ngưỡng,

tơn giáo

Phong
tục, tập

quán

Thói quen

và cách cư
xử
Giáo dục,

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

Ngôn ngữ: là sự thể hiện rõ nét nhất của văn hóa vì nó là phương tiện
quan trọng nhất để chuyển giao văn hóa, làm cho văn hóa có thể được truyền
từ thế hệ này sang thế hệ khác. Ngôn ngữ ảnh hưởng đến những cảm nhận,
suy nghĩ của con người về thế giới đồng thời truyền đạt cho cá nhân những
quy tắc, chuẩn mực, giá trị, sự chấp nhận quan trọng nhất của một nền văn
hóa.

Tín ngưỡng và tơn giáo: là niềm tin sâu sắc vào một điều gì đó vơ hình,
<i>nhưng nó chi phối tồn bộ đời sống con người (ví dụ như Thiên chúa giáo – </i>
<i>Chúa; Phật giáo – Phật tổ, Bồ Tát). Tơn giáo và tín ngưỡng ảnh hưởng lớn </i>
đến cách sống, lối sống, niềm tin, giá trị và thái độ, thói quen làm việc và cách
cư xử của con người trong xã hội đối với nhau và với xã hội khác.

Phong tục tập quán: là những hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt
tương đối ổn định của các thành viên trong nhóm xã hội được lưu truyền từ
thế hệ này sang thế hệ khác. Ví dụ: phong tục thờ cúng tổ tiên, phong tục gói
bánh trưng ngày Tết...vv

Thói quen và cách cư xử: thói quen là những hành động, cách sống,
phương pháp làm việc được lặp đi lặp lại nhiều lần trong cuộc sống, không dễ
thay đổi trong một thời gian dài. Cách cư xử là những hành vi được xem là
đúng đắn trong một xã hội riêng biệt.

Giáo dục: là quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch

nhằm bồi dưỡng cho con người những phẩm chất đạo đức, những tri thức cần
thiết về tự nhiên và xã hội, cũng như những kỹ năng, kỹ xảo cần thiết trong
cuộc sống; là yếu tố quan trọng để hiểu văn hóa.

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

thẩm mỹ được phản ánh, thể hiện qua các hoạt động nghệ thuật như hội họa,
điêu khắc, điện ảnh, văn chương, âm nhạc, kiến trúc...vv.

Giá trị và thái độ: giá trị là những niềm tin và những chuẩn mực làm
căn cứ để các thành viên của một nền văn hóa xác định, phân biệt đúng và sai,
tốt và không tốt, đẹp và xấu... Thái độ là sự suy nghĩ, sự cảm nhận, nhìn nhận
và sự phản ứng trước một sự vật dựa trên các giá trị.

<i><b>1.1.3. Đặc trưng của văn hóa </b></i>

<i>Văn hóa trước hết phải có tính hệ thống. Đặc trưng này cần để phân biệt </i>
hệ thống với tập hợp nó giúp phát hiện những mối liên hệ mật thiết giữa các
hiện tượng, sự kiện thuộc một nền văn hóa; phát hiện các đặc trưng, những
quy luật hình thành và phát triển của nó.

<i>Đặc trưng quan trọng thứ hai của văn hóa là tính giá trị. Văn hóa theo </i>
nghĩa đen nghĩa là “trở thành đẹp, thành có giá trị”, tính giá trị cần để phân
biệt giá trị với phi giá trị. Nó là thước đo mức độ nhân bản của xã hội và con
người.

<i>Đặc trưng thứ ba của văn hóa là tính nhân sinh. Tính nhân sinh cho </i>
<i>phép phân biệt văn hóa như một hiện tượng xã hội (do con người sáng tạo, </i>
<i>nhân tạo) với các giá trị tự nhiên (thiên tạo). Văn hóa là cái tự nhiên được </i>
biến đổi bởi con người. Sự tác động của con người vào tự nhiên có thể mang
<i>tính vật chất (như việc luyện quặng, đẽo gỗ…) hoặc tinh thần (như truyền </i>
<i>thuyết về các cảnh quan tự nhiên). Do mang tính nhân sinh, văn hóa trở thành </i>

sợi dây nối liền con người với con người, nó thực hiện chức năng giao tiếp và
có tác dụng liên kết họ lại với nhau. Nếu ngôn ngữ là hình thức của giao tiếp
thì văn hóa là nội dung của nó.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

tạo cho văn hóa tính bề dày một chiều sâu, nó buộc văn hóa thường xuyên tự
điều chỉnh, tiến hành phân loại và phân bố lại các giá trị. Tính lịch sử được
duy trì bằng truyền thống văn hóa. Truyền thống văn hóa là những giá trị
<i>tương đối ổn định (những kinh nghiệm tập thể ) được tích lũy và tái tạo trong </i>
cộng đồng người qua không gian và thời gian, được đúc kết thành những
khuôn mẫu xã hội và cố định hóa dưới dạng ngơn ngữ, phong tục, tập quán,
nghi lễ, luật pháp, dư luận…vv.

<b>1.2. Văn hóa Doanh nghiệp </b>

<i><b>1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp </b></i>

Có nhiều khái niệm khác nhau về doanh nghiệp, bởi đây cũng là một
chủ đề được nhiều đối tượng quan tâm nghiên cứu.

<i>Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization - ILO) </i>
thì định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau: “Văn hoá doanh nghiệp là sự
trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những
thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức
đã biết”.

Theo giáo trình văn hóa doanh nghiệp do PGS.TS. Dương Thị Liễu chủ
biên đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị,
các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt
động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh
riêng của doanh nghiệp”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

Từ khái niệm trên, có thể rút ra ba điểm cần lưu ý về nội dung, mục
đích và tác dụng của văn hóa doanh nghiệp và mối liên hệ giữa chúng:

- Hệ thống giá trị làm thước đo, triết lý làm động lực.
- Cách vận dụng vào việc ra quyết định hàng ngày.

- Đạt được sự thống nhất trong nhận thức.
- Hình thành năng lực hành động.

<b> Có tác dụng, giá trị, ý nghĩa, giúp: </b>

- Chuyển hóa nhận thức thành động lực.
- Chuyển hóa năng lực thành hành động.

Như vậy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực chất là:

1- Về nội dung: là xây dựng và đạt được sự đồng thuận về một hệ thống
các giá trị, triết lý hành động và phương pháp ra quyết định đặc trưng cho
phong cách của doanh nghiệp và cần được tuân thủ nghiêm túc;

2- Về mục đích: là thiết kế và triển khai các chương trình hành động
nhằm đưa ra hệ thống các giá trị và phương pháp hành động vào trong nhận
thức và phát triển thành năng lực hành động của các thành viên trong tổ chức;
3- Về tác động mong muốn: là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hóa
hệ thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình

thành thành động lực và hành động thức tiễn.

<i><b>1.2.2. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

<i>sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh </i>
<i>tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh </i>
nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những
khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện
trên cở sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng.

Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên trong tổ chức,
doanh nghiệp. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động
của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ
năng, năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau
của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành
động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích
đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành
động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành
động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều
đó cịn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ
điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người
<i>(nhân lực). </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên
sức mạnh tập thể.

Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu
quan hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc
giữ gìn và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị
được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và sản

xuất kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số
những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng là giá trị và triết lý chủ đạo của
mình. Khơng những vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả các thành
viên tổ chức trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo
đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên tổ chức
cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo
nên hình ảnh của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và
các thành viên tổ chức được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những
<i>phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. </i>

Mấu chốt của văn hóa doanh nghiệp là về con người, vì con người;
doanh nghiệp khơng làm cho văn hóa doanh nghiệp có hiệu lực mà chính là
con người: người lãnh đạo đóng vai trị khởi xướng, thành viên tổ chức đóng
vai trị hồn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố
chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự
phấn đấu của mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị, giá
trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến
với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho
mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung.

<i><b>1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

“Biểu trưng là bất kỳ thứ gì có thể được sử dụng làm phương tiện thể
hiện nội dung của văn hóa cơng ty – triết lý, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách
nhận thức và phương pháp tư duy nhằm hỗ trợ các thành viên trong quá trình
nhận thức hoặc để phản ánh mức độ nhận thức của thành viên và của toàn tổ
chức”1

Biểu trưng văn hóa doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức khác
nhau, phong phú, đa dạng tùy theo sự sáng tạo của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.

<i>1.2.3.1. Đặc trưng trực quan. </i>

Các biểu trưng được sử dụng để thể hiện nội dung của văn hóa doanh
nghiệp gọi là những biểu trưng trực quan, chúng thường được thiết kế để dễ
<i>nhận biết bằng các giác quan (nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy), có thể bao </i>
<i>gồm: 1- đặc điểm kiến trúc (phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết </i>
<i>kế); 2- nghi thức đặc trưng ( hành vi, trang phục, lễ nghi, quy định, nội quy...); </i>
<i>3- ngôn ngữ ( khẩu hiệu, từ ngữ đặc trưng); 4- phi ngôn ngữ (biểu trượng, lô </i>
<i>gô, linh vật); 5- mẩu chuyện, tấm gương (giai thoại, huyền thoại, nhân vật); </i>
<i>6- ấn phẩm (tài liệu văn hóa doanh nghiệp, chương trình quảng cáo, tờ tơi, </i>
<i>bảo hành, cam kết...); truyền thống ( giá trị, nề nếp, hành vi, tấm gương trong </i>
<i>quá khứ cần được giữ gìn, tơn tạo, phát huy). </i>

<b>Đặc trưng kiến trúc </b>

Những dấu hiệu đặc trưng kiến trúc của một tổ chức, doanh nghiệp gồm
kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở. Phần lớn những công ty thành
đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác
biệt, thành cơng và sức mạnh của họ bằng những cơng trình kiến trúc đặc biệt
và đồ sộ. Những cơng trình, kiến trúc này được sử dụng như biểu trượng và

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

hình ảnh về tổ chức. Có thể thấy trong thực tế, đó là những trình kiến trúc lớn
như các tòa nhà, trường học, khu du lịch...vv.

Những thiết kế nội thất cũng rất được các công ty, tổ chức quan tâm.
Từ những vấn đề lớn như tiêu chuẩn hóa về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc
trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối
đi, loại dịch vụ, trang phục... đến những chi tiết nhỏ như đồ ăn, vị trí cơng tắc

điện, thiết bị và vị trí của chúng trong phòng....vv. Tất cả đều được sử dụng
để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm.

Thiết kế kiến trúc được các doanh nghiệp, tổ chức rất quan tâm vì:
Kiến trúc ngoại thất có thể có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con
người về phương diện, cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện cơng việc.
Ví dụ như kiến trúc nhà thờ tạo ấn tượng quyền lực, thâm nghiêm, chùa triền
tạo ấn tượng thanh bạch, thoát tục; thư viện gây ấn tượng thơng thái, tập trung
cao độ.

Cơng trình kiến trúc có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý
nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức, xã hội. Ví dụ: tháp Eiffel của Pháp; tháp
Đôi của Mỹ hay của Malayxia; đồng hồ Bicben của Anh, Vạn lý Trường thành
của Trung Quốc; Văn Miếu, chùa Một Cột của Việt Nam, cầu Vàng, cầu Rồng
của Đà Nẵng... đã trở thành hình ảnh, biểu tượng về một giá trị tinh thần quốc
gia, địa phương.

Kiểu dáng, kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm
chiến lược của tổ chức.

Cơng trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm
của công ty.

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

<b>Minh họa ý nghĩa của các yếu tố kiến trúc2</b>

Trụ sở của công ty ABV, một hãng thầu khoán hàng đầu Thụy Điển
đã được trang trí bằng màu hồng chủ đạo, với một đại sảnh mở rộng rất hiếu
khách dẫn thẳng vào một khuôn viên được bao bọc bởi các lớp kính như
một ốc đảo giữa sa mạc cho khách vãng lai và nhân viên nghỉ chân. Nhiều
văn phòng và hầu kết các phịng họp đều có cửa hướng ra khn viên này

nhằm đưa hơi thở và sự sống động bên ngồi vào các hoạt động trong các
văn phịng đó. Hệ thống cầu thang điện có thể giúp nhân viên cũng như
khách tham quan nhận thấy ngay sự thống nhất và sự sống động trong tồn
cơng ty.

Một trong những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp là nghi lễ, nghi
thức. Đây là hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới
hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa – xã hội chính thức, nghiêm trang,
tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ
tổ chức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Những
người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu
về những giá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh
những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ
cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen thưởng
những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành
động cần tôn trọng của tổ chức.

Theo tác giả Nguyễn Mạnh Quân nghi lễ, nghi thức trong doanh nghiệp
có 4 loại cơ bản đó là chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết:

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

<b>Chuyển giao </b>

- Khai mạc, giới thiệu
thành viên mới, chức
vụ mới, lễ ra mắt.

- Tạo thuận lợi cho việc thâm
nhập vào cương vị mới, vai trò
mới.

<b>Củng cố </b> - Lễ phát phần thưởng.

- Củng cố các nhân tố hình thành
bản sắc và tôn thêm vị thế của
thành viên.

- Sinh hoạt văn hóa,
chuyên mơn, khoa
học.

- Duy trị cơ cấu xã hội và làm
tăng thêm năng lực tác nghiệp
của tổ chức.

<b>Liên kết </b> - Lễ hội, liên hoan.

- Khôi phục và khích lệ chia sẻ
tình cảm và sự cảm thơng nhằm
gắn bó các thành viên với nhau
và với tổ chức.

Nghi lễ thường được tiến hành theo một cách thức nhất định, các nghi
thức được thiết kế một cách kỹ lưỡng và sử dụng như những hình thức chính
thức để thực hiện nghi lễ. Đặc điểm về hình thức và nội dung của các nghi

thức không chỉ thể hiện những giá trị và triết lý của văn hóa doanh nghiệp mà
tổ chức muốn nhấn mạnh, chúng còn thể hiện quan điểm và cách tiếp cận của
những người quản lý. Mức độ nghiêm túc trong việc thực hiện nghi thức là
dấu hiệu phản ánh nhận thức của các thành viên tổ chức về ý nghĩa và tầm
quan trọng của các giá trị và triết lý này đối với họ.

<b>Minh họa nghi lễ, nghi thức trong văn hóa doanh nghiệp3</b>

Mc Donald: một sự kiện hàng
năm được Mc Donald tiến hành là

Fitzgerald Communicatoins, Inc:
đã được trao những tấm thẻ ghi rõ

3<sub> Tham khảo chuyên đề Văn hóa doanh nghiệp – Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho </sub>

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

việc bình chọn nhóm làm món
Hamburger ngon nhất trên tồn quốc.
Việc bình chọn đã khích lệ tất cả các
cửa hàng của Mc Donald kiểm tra lại
chi tiết, cách thức làm món ăn này.
Buổi lễ làm rõ thêm và chuyển đến tất
cả nhân viên của hãng thông điệp về
giá trị mà Mc Donald muốn nhấn
mạnh, đó là chất lượng của món
Hamburger. Đó là một hình thức nhắc
nhở.

những giá trị cốt lõi của cơng ty cho

tồn thể nhân viên như: “hợp tác
chân thành”; “khơng bao giờ từ bỏ
lịng chính trực” và “ln thơng tin
trực tiếp”. Mỗi năm hai lần, hãng
Quan hệ cộng đồng ở Masachusetts
này tiến hành lễ trao phần thưởng
vinh danh những nhân viên đã đạt
được thanh tích xuất sắc trong việc
đề cao các giá trị cốt lõi của công
<b>ty. </b>

<b>Biểu tượng, Logo </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

<b> Mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình </b>

Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những
sự kiện, tấm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một
giá trị, triết lý mà tổ chức, doanh nghiệp có thể sử dụng bài học kinh nghiệm
hay minh họa điển hình, mẫu mực, dễ hiểu về văn hóa cơng ty. Mẩu chuyện
là những câu chuyện thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực điển hình
về những giá trị, triết lý của văn hóa cơng ty được Các thành viên trong tổ
chức thường xuyên nhắc lại và phổ biến cho những thành viên mới. Một số
mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử
và có thể được khái quát hóa hoặc hư cấu thêm. Trong các mẩu chuyện kể
thường xuất hiện những tấm gương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng
về hành vi phù hợp với chuẩn mực và giá trị văn hóa cơng ty. Tấm gương điển
hình có thể được nhân cách hóa thành huyền thoại với những phẩm chất là
tính cách của nhiều tấm gương điển hình hay kỳ vọng về những giá trị và niềm
tin trong tổ chức. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị
ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả các thành viên.

<b>Minh họa giai thoại trong văn hóa doanh nghiệp </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

ràng”, và các màu sắc được sử dụng không gợi nhớ đến màu sắc của
Gillette”4<sub>. </sub>

<i> ”Tại công ty 3M (Minesota Mining & Manufacturing), những người </i>
lãnh đạo cấp cao của công ty luôn tìm cách làm sống động những mẩu
chuyện về những đề án sáng tạo đã từng bị những người lãnh đạo bỏ lỡ. Một
người hùng trong các mẩu chuyện đã âm thầm theo đuổi một đề án như vậy
và đã chứng minh được sự sai lầm của những người lãnh đạo bằng việc đưa
ra một sản phẩm mới rất thành công. Mẩu chuyện này đã được nhắc đi nhắc
lại bởi các thế hệ những người lãnh đạo cao cấp của công ty nhằm nhấn
mạnh tinh thần làm chủ ở công ty 3M và gửi đến cán bộ công nhân viên của
công ty một thông điệp rằng, nếu thất vọng và cảm thấy chán nản, thì họ cần
phải hiểu rằng họ không phải là những người đầu tiên và cần phải biết vượt
qua những khó khăn, thất bại trọng q trình sáng tạo5.

Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu
hiệu ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể
đến nhân viên của mình và những người hữu quan.

Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà
cả khách hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn,
hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ, do đó đơi khi có vẻ sáo rỗng về
hình thức. Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh
doanh của một tổ chức, một cơng ty. Vì vậy chúng cần được liên hệ với bản
tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiền ẩn của chúng.

<b>Minh họa khẩu hiệu của doanh nghiệp </b>

Khẩu hiệu Bamboo Airway: “Hơn cả một chuyến bay”

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

Khẩu hiệu Vietnam Airlines: “Reach further - Sải cảnh vươn cao”
Khẩu hiệu Vietjet Air: “EnJoy Plying ( Bay là thích ngay)!”

Khẩu hiệu AgriBank: “Mang phồn thịnh đến với khách hàng”.
Khẩu hiệu Biti’s “Nâng niu bàn chân Việt”.

Khẩu hiệu Mobifone “Mọi lúc, mọi nơi”.

Những ấn phẩm điển hình là một số tư liệu chính thức có thể giúp những
người hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hóa của một tổ
chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu
giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc
biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử
dụng, bảo hành... vv.

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương
châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với
lao động, công ty, người tiêu dùng, xã hội. Chúng cũng giúp những người
nghiên cứu, so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp
dụng với những triết lý đươc tổ chức tôn trọng. Đối với những đối tượng hữu
quan bên ngồi, đây chính là những căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu
lực của văn hóa cơng ty; đối với những người hữu quan bên trong, đây là

những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hóa công ty.

<b>Các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp </b>

Các đối tượng hữu quan là những người có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đối với quá trình sản xuất kinh doanh một của doanh nghiệp.
Khách hàng: là những người có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ. Do
khả năng tự cung, tự cấp sản phẩm, dịch vụ rất hạn chế hoặc khơng có, họ
cần đến người cung cấp, đó là doanh nghiệp và sẵn sàng trả giá xứng đáng
cho việc giúp họ thỏa mãn những mong muốn. Đối với khách hàng, mối
quan tâm hàng đầu là sự thỏa mãn một cách thuận lợi, an tồn và ít tốn kém
nhất. Một khi những mong muốn này không đạt được, phản ứng của họ là
từ chối, tẩy chay hoặc chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ khác.
Người lao động: là những người tham gia vào “chuỗi giá trị”.

<i> Chủ đầu tư: là người giúp doanh nghiệp bằng cách ứng ra số tiền (vốn) </i>
ban đầu cần thiết cho việc thiết lập hệ thống sản xuất, xây dựng cơ sở vật
chất, duy trì cơng việc kinh doanh cho đến khi có “dịng tiền” hoặc để mở
rộng, phát triển sản xuất. Họ sẵn sàng chờ đợi và chia sẻ những may rủi
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

điều kiện lao động thuận lợi cho người lao động để thực hiện có kết quả
những nhiệm vụ và mục tiêu đã xác định.

Đối thủ: là những chủ thể có cùng q trình sản xuất, kinh doanh một
sản phẩm, dịch vụ với doanh nghiệp. Họ có thể cạnh tranh với nhau về mẫu
mã, chất lượng cũng như những chính sách hậu mãi. Trong thời đại tồn cầu
hóa, thế độc tơn về một sản phẩm, dịch vụ gần như khơng cịn, do đó việc
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh cũng là một động lực thúc đẩy các doanh
nghiệp, tổ chức không ngừng đầu tư, cải tiến nhằm tạo ra những sản phẩm,

dịch vụ có chất lượng để phục vụ tốt hơn người tiêu dùng.

Chính phủ: bao gồm các cơ quan hành pháp, lập pháp, tư pháp ở các
cấp trung ương và địa phương có chức năng, nhiệm vụ hoạch định và quản
<i>lý phát triển kinh tế - xã hội, quản lý doanh nghiệp (các chủ trương, chính </i>
<i>sách có liên quan), thực thi pháp luật. </i>

Cộng đồng: bao gồm những nhóm dân cư sống gần các doanh nghiệp.
Họ có thể là những người được hưởng lợi từ chính sách việc làm của các
công ty thông qua việc tuyển dụng, bố trí công việc nhưng đồng thời họ
cũng là nạn nhân của những tác động bất lợi, tiêu cực do quá trình sản xuất
kinh doanh gây ra.

<i> Xã hội (những người yếu thế): đây là những đối tượng khơng tham gia </i>
vào “chuỗi giá trị”, có hồn cảnh khó khăn trong xã hội cần được sự chung
tay, hỗ trợ từ phía các tổ chức, doanh nghiệp.

Có thể tóm tắt các đối tượng hữu quan cùng với những mong muốn, kỳ
vọng của họ thông qua những nội dung sau:

<b>STT </b> <b>Đối tượng </b> <b>Thành phần </b> <b>Mong muốn </b> <b>Kỳ vọng </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

1 - Người sử
dụng.

- Giá trị tăng
lên;

- Công việc
thuận lợi.

- Thời gian,
chi phí, chất
lượng, giá cả;
- Hình ảnh,
phong cách;
- Giá cả, chất
lượng, tiện
dụng.

Người lao động

- Đồng nghiệp;
- Cấp trên;
- Cấp dưới;
- Thành viên
chuỗi giá trị,
chuỗi cung ứng.

- Trách
nhiệm;
- Tinh thần
hợp tác;
- Năng suất,
hiệu quả;
- Mối quan hệ
thân thiện;
- Bầu khơng

khí lành
mạnh;

- Quy trình rõ
ràng;

- Quyền lực
tương xứng
với trách
nhiệm;
- Trách
nhiệm, công
việc cụ thể
điều kiện làm
việc;

3 Đối tác, đối thủ

- Hãng khác;
- Bộ phận;
- Cá nhân;
- Sản phẩm,
dịch vụ.

- Mỗi quan hệ
bền vững, lâu
dài ( chuỗi giá
trị);

- Năng lực

được phát
huy;

- Giá trị đóng
góp;

- Giá trị gia
tăng;

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

- Đóng góp
được ghi
nhận.

Chủ sở hữu

- Ngân hàng;
- Tổ chức tài
chính;

- Cổ đơng6<sub>; </sub>

- Người lao
động.

- Tài sản được
bảo toàn và
phát triển;
- Sử dụng

đúng mục
đích;

- Minh bạch,
trung thức.

- Giá trị gia
tăng;

- Quyền kiểm
sốt;

- Cơng khai;
- Đúng lời
hứa, cam kết.

Cộng đồng

- Môi trường tự
nhiên – xã hội –
kinh tế;

- Dân cư trong
vùng.

- Mơi trường
sống trong
lành, tích cực;

- Đời sống
phúc lợi cải
thiện;

- Hình ảnh, ấn
tượng.

- Ơ nhiễm mơi
trường, tệ
nạn;

- Việc làm,
thu nhập;
- Dân trí, trình
độ phát triển.

6<b><sub> Cổ đông: Theo quy định tại khoản 2 Điều 4 Luật Doanh nghiệp 2014, cổ đông được định nghĩa là cá nhân, </sub></b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

Chính phủ

- Thuế;

- Cơ quan quản
lý nhà nước về
các lĩnh vực.

- Cơng bằng,
bình đẳng;
- Phát triển
bền vững.
- Văn minh
tiến bộ

- Thực thi đầy
đủ các nghĩa
vụ xã hội.
- Vai trị tích
cực trong việc
thực thi trách
nhiệm xã hội
của doanh
nghiệp

7 Xã hội

- Những người
yếu thế.

- Cơng bằng,
bình đẳng;
- Nhân văn,
tiến bộ.

- Đóng góp
xã hội.

<b>Lịch sử phát triển và truyền thống </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

đặc trưng văn hóa, những nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến quá trình
vận động và thay đổi về văn hóa tổ chức. Thực tế cho thấy, những tổ chức có
lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ
chức hơn những tổ chức mới, non trẻ, chưa định hình rõ phong cách hay đặc
trưng văn hóa. Những truyền thống, tập qn, nhân tố văn hóa đã định hình
và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng có thể trở thành những
“rào cản tâm lý” không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những
đặc trưng văn hóa mới.

<i>1.2.3.2. Đặc trưng phi trực quan </i>

Nhận thức và sự thay đổi nhận thức diễn ra thường xuyên trong mỗi cá
nhân, chúng rất khó nhận thấy bằng những biểu hiện trực quan; chúng chỉ có
thể cảm nhận được thơng qua những biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành
vi.

Các biểu trưng phi trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức
độ nhận thức đạt được ở các thành viên và những người hữu quan về văn hóa
cơng ty.

Tùy theo mức độ nhận thức, trạng thái biểu cảm và tính chủ động trong
hành vi, các biểu trưng phi trực quan có thể được chia thành bốn cấp độ từ
thấp đến cao là:

Giá trị: biết những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng,
những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ;

Thái độ: hiểu được ý nghĩa của những việc cần phải làm, những yêu

cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ;

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

Nguyên tắc: coi việc thưc hiện của những việc cần phải làm, những yêu
cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ
là cách hành động đúng đắn, tốt nhất đối với bản thân.

Tùy thuộc vào mức độ chuyển hóa về nhận thức, hành vi sẽ được thực
hiện với mức độ chủ động khác nhau. Ở cấp độ thấp, tính chủ động cịn ít,
hành vi cịn thụ động. Ở mức độ cao, nhận thức đã được chuyển hóa thành nội
<i>lực (động lực), vì vậy con người ý thức và tự giác, tự chủ hơn khi hành động. </i>
Giá trị: chấp nhận những gì yêu cầu phải làm, miễn cưỡng, hành động
khi cần thiết.

Thái độ: bắt đầu có sự phán xét, dè dặt, trải nghiệm, chiêm nghiệm, đôi
lúc thử nghiệm, phản ứng;

Niềm tin: ý thức được định hình, tích cực, nhiệt tình, hăng hái, tự giác.
Ngun tắc: hình thành thói quen, cân bằng, kiểm soát, trở thành nếp
sống hàng ngày của bản thân.

<i><b>1.2.4. Các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp </b></i>

Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong doanh nghiệp có các nhân
viên đến từ các địa phương, các vùng miền khác nhau thì các giá trị văn hóa
vùng miền thể hiện rõ nét. Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc
không dễ dàng thay đổi bởi các qui định của doanh nghiệp. Hay nói cách khác,
văn hóa của cơng ty khơng dễ dàng làm giảm đi hoặc loại trừ văn hóa vùng
miền trong mỗi nhân viên của cơng ty. Do đó đây cũng là yếu tố tác động đến

văn hóa sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

một chuẩn mực nhất định, khơng có kế hoạch cụ thể, rõ ràng, thiếu tác phong
công nghiệp...vv.

Nếu ví doanh nghiệp như một con thuyền thì người lãnh đạo chính là
thuyền trưởng chèo lái con thuyền đó. Lãnh đạo là người có vai trị quyết định
trong việc xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết con người với
nhau trong doanh nghiệp, đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Nếu khơng nhận
thức được vai trị này của mình, nhà lãnh đạo sẽ không thể tạo dựng được một
nền văn hóa phát triển bền vững trong doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo là người hình thành, khởi xướng nên văn hóa doanh
nghiệp. Nhà lãnh đạo là người tạo ra những đặc thù của văn hóa doanh nghiệp,
ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh nghiệp khi họ ở vị trí là người sáng
lập doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là người lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt
động, các nguyên tắc chung của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phản
ánh phong cách riêng, văn hóa riêng của mỗi nhà lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo là người xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp. Những
nhà lãnh đạo xuất sắc thường xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp rất rõ ngay
từ khi mới bắt đầu thành lập doanh nghiệp hoặc trong quá trình phát triển
doanh nghiệp. Họ xác định cụ thể những giá trị, mục đích cũng như những
mục tiêu lớn lao mà họ mong muốn hướng tới. Họ tìm mọi cách để đạt được,
truyền bá, lối cuốn mọi người hành động để hướng tới mục tiêu đó. Đây chính
là nền tảng để doanh nghiệp phát triển.

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp sau này. Đây chính là các yếu tố gắn

kết mọi thành viên trong doanh nghiệp với nhau và tạo nên tinh thần tập thể
vững mạnh trong doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo là người phát triển văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo là
người đóng vai trị quan trọng đầu tiên trong q trình xây dựng và phát triển
văn hóa doanh nghiệp, mặc dù văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm chung của
mọi thành viên trong tổ chức. Nhà lãnh đạo ln có xu hướng tuyển chọn
những người có quan điểm chung với mình, truyền bá, tạo động lực để các
thành viên thực hiện theo những giá trị mà họ đã lựa chọn. Nhà lãnh đạo luôn
ln cố gắng là hình mẫu để mọi người trong doanh nghiệp noi theo.

Nhà lãnh đạo là người thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Đây là một trong
những thách thức lớn, địi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động tích cực
và thận trọng.

<i>1.2.4.3. Những giá trị tích lũy. </i>

Những giá trị tích lũy, học hỏi được thường rất phong phú và đa dạng,
nhưng chủ yếu qua các hình thức sau:

Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh
nghiệm có được khi xử lý các cơng việc chung, rồi sau đó được tuyên truyền
và phổ biến toàn doanh nghiệp và các thành viên mới.

Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác: đó là kết quả của
quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chương
trình giao lưu, hội chợ, các khóa đào tạo của ngành...vv.

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: việc tiếp
nhận những giá trị này thường phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một

cách vơ thức hoặc có ý thức. Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp
<i>chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vịng 24 giờ (đây </i>
<i>là thói quen của nhân viên mới), do thực hiện tốt công việc được khách hàng </i>
khen ngợi, được cấp trên thưởng. Các nhân viên khác thấy vậy noi gương
theo, dẫn đến hình thành văn hóa của doanh nghiệp.

Những xu hướng và trào lưu xã hội: các trào lưu xã hội tác động ảnh
hưởng tới văn hóa doanh nghiệp, ví dụ như ngày càng nhiều các doanh nghiệp
Việt Nam thực hiện công việc trên cở sở máy tính hóa và sử dụng thư điện tử
trong cơng việc như thông báo cho khách hàng, phân công công việc, gửi các
tài liệu... đều có thể trao đổi qua thư điện tử và như vậy hình thành nên văn
<i>hóa điện tử (E – Culture) đang được hình thành. </i>

<i><b>1.2.5. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp </b></i>

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra các giá trị văn
hóa khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, củng cố giá trị văn hóa và truyền đạt
cho những người mới. Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt
thường được kế thừa các nhân tố:

 Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại.

 Chính nền văn hóa đó đã giúp cho doanh nghiệp khẳng định được
mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh.

 Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả của quá trình
hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>

hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm, khi đó sẽ diễn ra q trình
thay đổi có thể sẽ tạo ra một diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới.

Giai đoạn ngày, người sáng lập thường khơng cịn giữ vai trò thống trị
hoặc đã chuyển giao quyền lực cho thế hệ kế cận. Doanh nghiệp có nhiều thay
đổi và có thể xuất hiện những xung đột nhất định giữa phe bảo thủ và phe đổi
<i>mới (những người muốn thay đổi nền văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín </i>
<i>và quyền lực của bản thân). </i>

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này
là những đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu ấn trong nền
văn hóa doanh nghiệp, do vậy việc nỗ lực thay đổi những đặc điểm này sẽ đặt
doanh nghiệp và những thử thách mới. Nếu những thành viên qn đi nền văn
hóa của họ đã được hình thành từ hàng loạt các bài học được đúc kết từ thực
tiễn và những kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ sẽ phải cố thay đổi
những giá trị mà có thể thực sự vẫn cần đến.

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do
thị trường đã bão hòa hoặc do sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi này
khơng hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ thay thế
các thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản ánh mối quan
hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chế
của môi trường hoạt động.

Những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động
tiêu cực không nhỏ đến doanh nghiệp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

A. Trồng trọt cây trái tức là thích ứng với tự nhiên, khai thác tự nhiên (1)
B. Giáo dục, đào tạo con người hặc một cộng đồng để họ trở nên tốt đẹp

hơn (2)

C. Chăn nuôi (3)
D. Cả (1) và (2)

Câu 2. Chọn đáp án đúng nhất về khái niệm Văn hóa:

A. Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do
con người sáng tạo ra và tích lũy qua q trình hoạt động thực tiễn (1)
B. Văn hóa là toàn bộ những giá trị tinh thần. (2)

C. Văn hóa là tồn bộ các giá trị vật chất (3)
D. Cả (2) và (3)

Câu 3. Văn hóa được cấu thành từ những yếu tố nào?
A. Ngôn ngữ, chữ viết (1)

B. Tín ngưỡng, tơn giáo, phong tục tập quán (2)
C. Thói quen, cách cư xử, giáo dục, thẩm mỹ…..(3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 4. Văn hóa doanh nghiệp có vai trị:
A. Là công cụ triển khai chiến lược (1)

B. Là bàn đạp để đưa doanh nghiệp đi lên (2)

C. Là động lực quan trọng nhất để kích thích người lao động làm việc (3)
D. Cả (2) và (3)

Câu 5. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng, phát triển dựa trên những yếu
tố:

A. Giá trị (1)
B. Con người (2)

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

Câu 6. Đặc trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông
qua:

A. Những biểu hiện về trạng thái tình cảm, hành vi (1)
B. Những thiết kế dễ dàng nhận biết bằng các giác quan (2)
C. Những biểu hiện khó nhận biết bằng mắt (3)

D. Cả (1) và (2)

Câu 7. Kiến trúc của một tổ chức, doanh nghiệp rất được quan tâm vì:
A. Có thể ảnh hưởng quan trọng tới hành vi của con người (1)

B. Có thể biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức, doanh
nghiệp (2)

C. Có thể chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và
trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên (3)

D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 8. Nghi lễ, nghi thức của một tổ chức, doanh nghiệp:

A. Là hoạt động đã được dự kiến từ trước, có sự chuẩn bị kỹ lưỡng (1)
B. Bắt buộc phải có theo quy định. (2)

C. Đều giống nhau (3)
D. Cả (1) và (3)

Câu 9. Hoạt động nghi lễ chuyển giao thường được tổ chức trong các dịp:
A. Giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới

B. Lễ phát phần thưởng

C. Sinh hoạt văn hóa, chun mơn, khoa học
D. Lễ hội, liên hoan

Câu 10. Biểu tượng, lô gô của một tổ chức thường được thiết kế:
A. Theo quy định về mẫu biểu của nhà nước (1)

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

C. Theo chủ ý của tổ chức, doanh nghiệp phù hợp với các quy định hiện
hành và với văn hóa của dân tộc, đất nước (3)

D. Cả (1) và (2)

Câu 11. Tấm gương điển hình trong một doanh nghiệp thường:

A. Là những người có vai trị quan trọng đối với sự hình thành và phát
triển doanh nghiệp (1)

B. Là người có thành tích nổi bật, làm tăng giá trị của doanh nghiệp được
tập thể ghi nhận, kính trọng (2)

C. Là những người có thái độ bất hợp tác với đồng nghiệp (3)
D. Cả (1) và (2)

Câu 12. Khách hàng của một tổ chức, doanh nghiệp là:

A. Những người có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
(1)

B. Những người tham gia vào “chuỗi giá trị” (2)
C. Những người nắm cổ phần của doanh nghiệp (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 13. Các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp:
A. Văn hóa dân tộc (1)

B. Nhà lãnh đạo (2)

C. Những giá trị tích lũy (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 14. Những giá trị tích lũy của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện
thơng qua các hình thức sau:

A. Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp và những giá trị học hỏi
được từ các doanh nghiệp khác (1)

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

C. Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại (3)

D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 15. Dựa vào nội dung trong bảng, lựa chọn phương án thích hợp:
1. Cổ

đông

A. Phần chia nhỏ nhất vốn điều lệ của doanh nghiệp thành các
phần bằng nhau

2. Cổ
phần

B. Chứng chỉ do công ty cổ phần phát hành, bút toán ghi sổ hoặc
dữ liệu điện tử xác nhận quyền sở hữu một hoặc một số cổ phần
của cơng ty đó

3. Cổ
tức

C. Cá nhân, tổ chức sở hữu ít nhất một cổ phần của công ty cổ
phần

4. Cổ
phiếu

D. Khoản lợi nhuận ròng được trả cho mỗi cổ phần bằng tiền mặt
hoặc bằng tài sản khác từ nguồn lợi nhuận cịn lại của cơng ty cổ
phần sau khi đã thực hiện nghĩa vụ về tài chính

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

<b>CHƯƠNG 2: CÁC DẠNG VÀ MƠ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP </b>
<b>Giới thiệu </b>

Chương 2 của giáo trình này đề cập tới các dạng và mơ hình văn hóa
doanh nghiệp. Đây là những kiến thức rất bổ ích, hữu hiệu giúp người học có
thể lựa chọn và vận dụng phù hợp vào thực tiễn xây dựng văn hóa doanh
nghiệp trong các tổ chức, doanh nghiệp.

- Trình bày được các dạng văn hóa doanh nghiệp.

- Trình bày được nội dung, các thức hoạt động của các mơ hình văn hóa
doanh nghiệp

- Nhận diện và phân tích được các dạng văn hóa doanh nghiệp trong
tình huống thực tiễn nghiên cứu.

- Đánh giá, xây dựng được mơ hình văn hóa doanh nghiệp tại doanh
nghiệp.

<b>2.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp </b>

<i><b>2.1.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison và Hand </b></i>

Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison và Hand

Văn hóa quyền lực

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

<b>Văn hóa quyền lực (power culture): Harrison (1972) và Handy </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

Điều hành một tổ chức với văn hóa quyền lực, người lãnh đạo cao nhất
phải thực sự tin tưởng tuyệt đối vào con người, vào năng lực hành động mới
trao tồn quyền cho những người thay mặt mình. Để đáp lại, những người
được ủy thác cũng phải cố gắng để tỏ ra xứng đáng với sự tin cậy và thể hiện
chúng bằng kết quả hoàn thành trọng trách được giao phó. Khơng khó khăn
gì cũng có thể nhận ra rằng, triết lý được đề cao là tơn trọng và ủy thác, nỗ lực
<i>hết mình (triết lý đạo đức nhân cách</i>7<sub>) và hành động một cách hiệu quả để </sub>

<i>hồn thành trách nhiệm của mình (triết lý vị kỉ</i>8).

<b>Văn hóa vai trị: một dạng khác trong cách phân loại của Harison và </b>

Handy là văn hóa vai trị. Văn hóa vai trị thể hiện rõ thơng qua cơ chế hành
chính. Ngun tắc tổ chức là tính lơgic và hợp lý. Sức mạnh của văn hóa vai
<i>trị thể hiện ở tính chun mơn hóa theo chức năng (sản xuất, markeeting, mua </i>
<i>sắm, tài chính...) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những </i>
nhà quản lý cao cấp. Những mảng chức năng, chun mơn hóa được ví như
những trụ cột, trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cấp cao được
ví như những “thanh giằng” hay “xà ngang”. Mơi trường tổ chức của văn hóa
vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mơ tả cơng việc chính thức.
Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để
thưởng phạt. Quyền hạn và trong chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn
là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ. Tính hợp lý trong cấu trúc
mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên sự cứng

7<i><sub> Tư tưởng cơ bản của triết lý đạo đức nhân cách nhấn mạnh đến vai trò của nhân cách và sự hình thành nhân </sub></i>

cách trong việc hồn thiện tính cách con người. Tư tưởng này được hiện qua định nghĩa: sau một hành vi
được coi là đạo đức và đáng đươc jcoi trọng không phải là chỉ làm tốt những gì xã hội yêu cầu, mà hơn thế
nữa, cịn phải làm những gì mà một người có nhân cách tốt cho rằng cần phải thực hiện. Có thể nhận ra sự
hiện diện của triết lý đạo đức nhân cách thông qua những phương châm hành động như: “ Vì lịng tự trọng”,
“ Vì tinh thần tự tôn”, “ luôn rèn luyện tu dưỡng bản thân”

8<i><sub> Tư tưởng cơ bản của triết lý vị kỷ được thể hiện thông qua định nghĩa sau: những người theo triết lý vị kỷ </sub></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế
quan trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này.

Trong văn hóa vai trị, sự “phân việc, phân vai” phải hết sức cụ thể, rõ
ràng. Sự mơ hồ có thể dẫn tới tình trạng “dẫm chân lên nhau”. Vì vậy, trong
cơng việc, con người khơng được khuyến khích “vượt quyền, vượt cấp” mà
<i>cần cố gắng “làm trịn trách nhiệm của mình”. Triết lý “đạo đức hành vi</i>9<sub>” </sub>

<i>được thể hiện rất rõ trong tư tưởng quản lý này. Mặt khác, triết lý vị kỷ cũng </i>
thể hiện rõ qua việc lấy “kết quả hồn thành cơng việc cá nhân” làm thước đo
để đánh giá con người”.

<i><b>2.1.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy </b></i>

9<i><sub> Tư tưởng cơ bản của triết lý đạo đức hành vi được thể hiện thông qua những định nghĩa sau: những người </sub></i>

theo triết lý hành vi thường đánh giá tính đạo đức hay hợp lý của hành vi thông qua cách hành vi được thực
hiện. Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý đạo đức hành vi thông qua các khẩu hiệu, hành động sau:Tôn

trọng quyền tự do cá nhân + Trong khn khổ pháp luật+ Làm trịn nghĩa vụ bổn phận của mình đối với xã

Văn hóa nam nhi

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44>

<b>Văn hóa nam nhi: thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành </b>

viên ln được khuyến khích, sẵn sàng chấp nhận rủi do, phản ứng nhanh,
chất lượng hành động và quyết định của họ là thuớc đo năng lực. Văn hóa
nam nhi ln coi trọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực tiếp và
coi trọng tốc độ phản ứng. Điểm mạnh của văn hóa nam nhi là rất thích hợp
cho các tổ chức hoạt động trong điều kiện bất trắc, mơi trường khơng ổn định,
địi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hóa nam nhi đánh giá cao tính quyết
đốn. Điểm hạn chế của văn hóa nam nhi thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt
được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh,
gắn bó.

Xét từ góc độ triết lý, văn hóa nam nhi có nhiều điểm tương đồng với
văn hóa quyền lực của Harison và Handy, đó là dựa chủ yếu vào triết lý đạo
đức nhân cách và vị kỉ. Trong đó, đạo đức nhân cách là “nốt nhạc chính”.
Điểm khác chủ yếu là ở cách diễn đạt. Điều này có thể dẫn đến các biện pháp
quản lý tác nghiệp và thực thi sẽ được xây dựng dựa trên những nguyên tắc
kiểm sốt theo trách nhiệm cơng việc dựa trên triết lý đạo đức hành vi.

<b>Văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi: thường thấy ở những tổ chức hoạt </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

chế chính của dạng văn hóa tổ chức này là khả năng dẫn đến động cơ sai, thực
dụng, thiển cận và xu thế phiếm diện khi ra quyết định “xử lý dứt điểm”.

<i><b>2.1.3. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và McGrath </b></i>

<b>Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường được thiết lập theo đuổi các </b>

mục tiêu năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức có văn hóa dạng này, cấp trên
là người đóng vai trị quan trọng, quyết định đến việc duy trì và thực thi văn
hóa, quyền lực được ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh
đạo của dạng văn hóa này là chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục
tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động
là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợp đồng lao động.
Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình, người
lao động được khích lệ hồn thành những kết quả dự kiến. Những ưu điểm
quan trọng của dạng văn hóa tổ chức này là thể hiện ở sự hăng hái, chuyên
cần và nhiều sáng kiến của người lao động. Điểm hạn chế chủ yếu là đôi khi
tỏ ra quá thực dụng.

Trong văn hóa thị trường, hồn thành mục tiêu và kết quả cơng việc
được coi trọng. Mọi biện pháp trong quản lý đều hưởng tới việc khích lệ, trợ
giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành mục tiêu với kết quả tốt nhất. Triết lý vị lợi
thể hiện rất rõ nét. Các rằng buộc pháp lý bằng những cam kết chính thức
trong hợp đồng lao động là dấu hiệu điển hình của triết lý đạo đức hành vi.

• Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>

Tuy vậy, khiếm khuyết của những triết lý trên được làm mờ đi bởi việc vận
dụng triết lý đạo đức nhân cách quan việc kích thích tinh thần tự giác của
người lao động.

<b>Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: thể hiện thơng qua những chuẩn </b>

mực được ưu tiên trong việc thực hiện một cơng việc. Nó có tác dụng trong
việc hỗ trợ thực hiện nhiều mục tiêu đồng thời. Trong những tổ chức có văn

hóa triết lý, các quyết định thường mang tính tập thể, nghị quyết, người lãnh
đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được
củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng. Quyền
<i>hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc </i>
hồn thành công việc. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở nỗ lực, cố
gắng khi thực hiện cơng việc. Mối quan tâm của tồn tổ chức là coi trọng sự
tăng trưởng hơn thành tích trước mắt. Ưu điểm của dạng văn hóa tổ chức kiểu
này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo. Tuy nhiên,
đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các
thành viên.

<i><b>2.1.4. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Scholz: Scholz đã chia văn </b></i>
<i><b>hóa doanh nghiệp thành 3 dạng: </b></i>

Văn hóa tiến triển

Văn hóa nội sinh

</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

<b>Văn hóa tiến triển: là những trường hợp chúng thay đổi liên tục. </b>

Scholz đã đưa ra 5 loại văn hóa thuộc nhóm tiến triển là:
Văn hóa tiến triển ổn định.

Văn hóa tiến triển dự phịng.
Văn hóa tiến triển tranh thủ.
Văn hóa tiến triển phản ứng.
Văn hóa tiến triển sáng tạo.

Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng,
coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với

sự thay đổi.

<b>Văn hóa nội sinh: là trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng </b>

quyết định tới văn hóa tổ chức. Theo Scholz, ơng đã chia văn hóa nội sinh
gồm 3 loại:

Văn hóa sản xuất.
Văn hóa hình thành.
Văn hóa chuyên nghiệp.

<b>Văn hóa ngoại sinh: là những trường hợp các nhân tố của môi trường </b>

<b>bên ngồi có ảnh hưởng quyết định tới văn hóa tổ chức. </b>

<i><b>2.1.5. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft </b></i>

Văn hóa sứ mệnh

Văn hóa thích ứng
Các dạng văn hóa

</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48>

<b>Văn hóa thích ứng: được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến mơi </b>

<i>trường bên ngồi (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi </i>
nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường. Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến
những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý
và chuyển hóa những tín hiệu từ mơi trường bên ngồi vào các hành vi thích
ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp này có thể cần có khả năng điều
chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những u cầu về hồn cảnh và cách thức

hành động của các cơng việc mới. Ví dụ đó là những cơng ty quảng cáo, cơng
ty điện tử, cơng ty mỹ phẩm... bởi chúng cần có đủ sự nhạy cảm để nhanh
chóng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Để quản lý một tổ chức có dạng văn hóa thích ứng, yếu tố nhạy cảm,
năng lực xử lý vấn đề một cách hiệu quả, linh hoạt. Như vậy các chính sách
quản lý phải hướng tới việc xây dựng niềm tin, tạo động lực, xây dựng năng
lực giải quyết vấn đề và luôn hướng tới việc đáp ứng yêu cầu thay đổi từ môi
trường.

Những tổ chức quan tâm tới việc đáp ứng những địi hỏi của mơi trường
bên ngồi nhưng khơng cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là
<b>phù hợp với văn hóa sứ mệnh. Văn hố sứ mệnh rất coi trọng việc hịa đồng </b>
về sứ mệnh chung của tổ chức. Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi
thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong
các bản mơ tả cơng việc và trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kỹ hơn
và có định hướng rõ hơn về vai trị và sứ mệnh của họ trong tổ chức. Những
người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu
tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người.

</div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>

định. Như vậy, triết lý vị lợi được đề cao để tăng khả năng thỏa mãn thị trường
thay đổi, trong khi triết lý đạo đức nhân cách và triết lý đạo đức hành vi được
thể hiện đồng thời đề đảm bảo tính ổn định bên trong.

<i><b>2.1.6. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow. </b></i>

Cách tiếp cận theo quan điểm này do NK.Sethia và M.A.Von Linow
đưa ra, thể hiện rõ nét về các triết lý được áp dụng, khi xem xét văn hóa cơng
ty theo hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến
<i>kết quả lao động (kết quả thực hiện cơng việc). Trong đó, sự quan tâm đến </i>

con người được thể hiện thông qua những hoạt động chăm lo đến phúc lợi của
người lao động trong tổ chức, còn sự quan tâm đến kết quả lao động được thể
hiện qua những nỗ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng “đầu ra” và
năng suất lao động. Với hai tiêu chí này, có thể phân loại văn hóa doanh nghiệp
<i>thành bốn nhóm: văn hóa thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách </i>
<i>(exacting) và hiệp lực (integrative). </i>

<b>Văn hóa thời ơ được thể hiện ở mức độ quan tâm tối thiểu của các </b>

thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện cơng
Văn hóa thờ ơ

Văn hóa chu đáo

Văn hóa thử thách

</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50>

việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có văn
hóa cơng ty kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản nhân. Xu
thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức, do những chính sách và biện pháp
quản lý thiếu thận trọng dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người lao động, trong
khi các quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu lực trong
việc giải quyết mâu thuẫn. Trong văn hóa tổ chức kiểu này, triết lý điển hình
là triết lý vị kỷ.

<b>Văn hoá chu đáo được phản ánh thơng qua sự quan tâm, săn sóc đối </b>

với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người, như đời sống vật chất,
tinh thần, điều kiện lao động...là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm
đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, cơng việc, trách nhiệm được giao. Từ góc độ
đạo đức, văn hố cơng ty dạng này là rất đáng khuyến khích. Trong văn hố

tổ chức này, triết lí điển hình là triết lí cơng lí.

<b>Ngược lại với văn hoá chu đáo, văn hoá thử thách quan tâm rất ít đến </b>
khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc.
Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao.

Trong văn hố cơng ty dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so
với lợi ích cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do khơng xét đến yếu tố
đặc thù.

Trong văn hố tổ chức này, các triết lí điển hình là triết lí vị lợi và triết
lí đạo đức hành vi. Trong đó, triết lí vị lợi10<sub> là chủ đạo. </sub>

<b>Văn hoá hiệp lực: kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công </b>

việc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức.

10<sub> Tư tưởng cơ bản của tiết lí vị lợi thể hiện trong định nghĩa: những người theo triết lí vị lợi cho rằng một </sub>

</div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>

Trong một tổ chức có văn hố hiệp lực, con người khơng thuần t là
những bộ phận, chi tiết trong một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm
và tạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần hồn thành
mục tiêu chung của tổ chức.

Trong dạng văn hố tổ chức này, triết lí điển hình là triết lí cơng lí và
triết lí vị lợi. Trong đó, triết lí cơng lí11<sub> là nốt nhạc chính </sub>

<i>Văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow </i>

11<sub> Triết lí công lý về cơ bản không khác nhiều so với triết lý đạo đức hành vi. Sự khác biệt quan trọng của </sub>

triết lý công lý được thể hiện ở hai điểm dau: 1- chú trọng và nhấn mạnh ý nghĩa xã hội của hành vi; 2- coi
trọng sự khác biệt trong cân bằng. Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý công lý thông qua những khẩu
hiệu hành động như: “hành động vì sự cơng bằng và bình đẳng”; “ đảm bảo quyền có cơ hội việc làm

Nhiều

Mức độ
quan
tâm đến

con
người

Ít

Ít Nhiều
Mức độ quan tâm đến kết quả lao động

</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52>

<b>2.2. Các mơ hình văn hóa doanh nghiệp </b>

<i><b>2.2.1. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo sự phân cấp quyền lực. </b></i>

<b>tiềm năng </b>
<b>Văn hóa </b>
<b>nguyên </b>
<b>tắc </b>

- Quản lý dựa vào
công việc hơn là
dựa vào phẩm chất
cá nhân;

- Không linh hoạt;
- Các quyết định
đưa ra trên cơ sở
quy trình và hệ
thống;

- Thăng tiến nếu
tuân thủ các
nguyên tắc;

- Tổ chức khách
quan và khẳng
định.

- Ổn định, trật tự và
chắc chắn;

- Chất lượng vững
chắc và số lượng
đầu ra được duy trì;

- Dịng thơng tin và
quyền lực rõ ràng;
- Xung đột được
hạn chế thấp nhất
do áp dụng thường
xuyên các nguyên
tắc.

- Chậm phản ứng
với những thay đổi
trên thị trường;
- Cán bộ tuân thủ
nguyên tắc hơn là
đưa ra những
quyết định hiệu
quả;

- Cán bộ tập trung
vào họp hành;
Sáng tạo bị kìm
hãm.

<b>Văn hóa </b>
<b>quyền </b>

- Quản lý trên cơ
sở quyền lực cá
nhân lãnh đạo;

- Cấu trúc dựa vào
sự tiếp cận lao
động;

- Thời gian phản
ứng nhanh nhất là
lúc khủng hoảng;
- Lãnh đạo đem lại
sự ổn định và sự rõ
ràng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53>

- Các quyết định
dựa trên cơ sở
những gì lãnh đạo
sẽ làm trong các
tình huống tương
tự.

- Thăng tiến đạt
được thông qua
việc tỏ rõ lòng
trung thành với
lãnh đạo.

- Được xem như là
câu lạc bộ của
những người cùng
chí hướng.

- Ban hành quyết

định thường dựa
trên cơ sở những gì
lãnh đạo muốn.
- Có thể kiểm soát
được xung đột.

- Những tin xấu
được lãnh đạo giữ
lại.

- Kết quả phụ
thuộc vào kỹ năng
và kinh nghiệm
của lãnh đạo.
- Cán bộ cố gắng
làm vui lòng lãnh
đạo là thực hiện
những quyết định
đúng đắn.

- Quản lý được coi
như là việc hành
chính lặt vặt.
- Các cấu trúc dựa
trên cơ sở tinh
thông nghiệp vụ.
- Các quyệt định

được ban hành
trên cơ sở hợp tác
lẫn nhau.

- Hợp tác và hỗ trợ
ở mức độ cao.
- Đem lại kết quả tốt
cho công việc.
- Cung cấp cho
khách hàng dịch vụ
có chuẩn mực cao.
- Tăng cường thơng
tin tốt.

- Nhu cầu của cán
bộ được đưa ra ưu
tiên theo nhu cầu
nhiệm vụ.

- Ban hành quyết
định chậm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(54)</span><div class='page_container' data-page=54>

- Đạt được thăng
tiến do có nhiều
đóng góp.

- Thường coi trọng
con người hơn là
lợi nhuận.

- Xung đột làm
giảm năng xuất lao
động.

- Quản lý là việc
tiếp tục giải quyết
vấn đề;

- Cơ cấu linh hoạt
hơn là cứng nhắc;
- Các quyết định
ban hành trên cơ
sở tài năng chuyên
môn của các cá
nhân;

- Thăng tiến thông
qua sự thưc thi
công việc;

- Tài năng là cơ sở
của quyền lực;
- Tập trung vào kết
quả.

- Động cơ làm việc
cao và khuyến

khích khơng khí
làm việc;

- Sử dụng tối đa tài
năng và kỹ năng
của nhân viên;
- Giám sát và theo
dõi nhân viên;
- Nhân viên có cơ
hội để phát triển
hàng loạt các kỹ
năng và kiến thức.

- Khơng khí ganh
đua và nhẫn tâm;
- Khó kiểm sốt và
trực tiếp đối với
các thành viên;
- Thường có tính
cách kiêu ngạo, tự
cao, tự đắc;

</div>
<span class='text_page_counter'>(55)</span><div class='page_container' data-page=55>

<i><b>2.2.2. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo cơ cấu và định hướng về con </b></i>
<i><b>người và nhiệm vụ </b></i>

<b> Chia thành 4 loại: </b>

<b>Đặc trưng chi tiết của các loại văn hóa: </b>

Đặc
trưng
chi tiết
<b>Văn hóa </b>
<b>gia đình </b>
<b>Văn hóa </b>
<b>tháp Effel </b>
<b>Văn hóa </b>
<b>tên lửa </b>
<b>Văn hóa </b>
<b>lị ấp trứng </b>

- Quan hệ mở
rộng trong cả tổ
chức họ tham

- Vai trò cụ thể
trong hệ thống
của mối quan hệ

- Những
nhiệm vụ đặc
biệt trong một

- Các mối

quan hệ
phát tán, tự
Văn hóa gia đình

-định hướng quyền lực

Văn hóa tháp Effel
-định hướng nguyên

tắc

Văn hóa lị ấp trứng
-định hướng hồn

thành

Văn hóa tên lửa - định
hướng dự án

<b>Mơ hình văn hóa </b>
<b>doanh nghiệp theo </b>

<b>cơ cấu và định </b>
<b>hướng về con </b>
<b>người và nhiệm vụ</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(56)</span><div class='page_container' data-page=56>

mục tiêu

chung.

quy trình
sáng tạo.
<b>Quan </b>
<b>điểm </b>
<b>về </b>
<b>chức </b>
<b>quyền </b>

- Địa vị trao cho
“một bậc phụ
huynh” gần gũi
và có quyền
năng.

- Địa vị trao cho
những người có
vai trị cấp cao,
có khoảng cách
song vẫn có
quyền lực.

- Địa vị do
những thành
viên trong
nhóm dự án
có đóng góp
trong việc đạt
được mục

tiêu.

- Địa vị do
các cá nhân
có sự sáng
tạo và tạo
được tăng
trưởng.

- Dựa vào trực
giác, chính luận
và sửa chữa
khuyết điểm.

- Lôgic, phân
tích, tính tốn để
đạt được hiệu
quả.

- Tập trung
vào vấn đề,
chuyên

nghiệp, thực

tế và giám sát
lẫn nhau.

- Tập trung
vào các quy
trình, sáng
tạo, khơng
theo dự
tính, được
tạo cảm
hứng trong
công việc.

<b>người </b>

- Các thành viên
trong gia đình.

- Nguồn nhân
lực.

- Các chuyên
gia.

</div>
<span class='text_page_counter'>(57)</span><div class='page_container' data-page=57>

- Thay đổi
“người cha’
trong gia đình.

- Thay đổi quy
định và quy trình.

- Thay đổi
mục tiêu khi
đã đạt được.

- Thay đổi
một cách tự
phát, ngẫu
nhiên.
<b>Cách </b>
<b>tạo </b>
<b>động </b>
<b>lực và </b>
<b>trả </b>
<b>cơng </b>

- Cảm thấy hài
lịng khi được
yêu quý và tôn
trọng;

- Quản lý trên
quan điểm cá
nhân.

- Thăng tiến lên
một vị trí cao
hơn, vai trò lớn
hơn;

- Quản lý bằng
miêu tả công
việc.

- Trả công
theo hiệu quả
công việc hay
giải pháp cho
những vấn đề;
- Quản lý theo
quan điểm
khách quan.

- Tham gia
vào quá
trình tạo ra
một điều
mới mẻ;
- Quản lý
bằng lòng
say mê nhiệt

tình.
<b>Phê </b>
<b>bình </b>
<b>và giải </b>
<b>quyết </b>
<b>mâu </b>
<b>thuẫn </b>

- Cố gắng
khơng bình luận
khi người khác
bị phê bình, giữ
thể diện cho
người khác,
không để mất
quyền lực.

- Phê bình tức là
buộc tội và không
phù hợp nếu
không có những
thủ tục phân xử
những mâu
thuẫn.

- Chỉ liên
quan tới việc
hoàn thành
nhiệm vụ, sau
đó nhận lỗi và

sửa sai thật
nhanh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(58)</span><div class='page_container' data-page=58>

<i><b>2.2.3. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo mối quan tâm đến nhân tố con </b></i>
<i><b>người. </b></i>

mối quan tâm cả về con người lẫn thành tích. Trong nền văn hóa này, các cá
nhân chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình. Xu hướng thờ ơ có thể xuất
hiện ở bất cứ một tổ chức nào. Các cử chỉ, biểu hiện để tỏ lòng biết ơn rất đơn
giản như tặng những món quà, tổ chức các bữa ăn hay gửi thiếp chúc mừng
sinh nhật giờ đây cũng bị lãng quên. Nhiều công ty coi những nhân viên lâu
năm như những cành cây khơ và chẳng đóng góp được gì cho thành tích của
<b>cơng ty cả. Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các cơng ty. </b>

người nhưng ít quan tâm đến thành tích. Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn
hóa này thật là lý tưởng.

<b>Văn hóa kiểu địi hỏi nhiều: loại văn hóa này rất ít quan tâm đến con </b>

người mà quan tâm nhiều đến thành tích. Văn hóa này chú trọng vào lợi ích
của cả tổ chức.

Văn hóa hợp nhất Văn hóa kiểu địi hỏi nhiều

</div>
<span class='text_page_counter'>(59)</span><div class='page_container' data-page=59>

người và thành tích.

<i><b>2.2.4. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo vai trị của nhà lãnh đạo </b></i>

<b>Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mơ hình này là thủ trưởng cơ </b>

quan nắm quyền gần như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang tính định hướng
quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, nhẹ nhất là thu
mua hay sát nhập. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham
vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao
trong doanh nghiệp.

<b>Văn hóa gương mẫu: vai trị chính của lãnh đạo trong mơ hình tổ chức </b>

này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải
là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái,

Văn hóa đề cao vai trị của tập thể

Văn hóa đề cao vai trị cá nhân
Văn hóa chấp nhận rủi ro

Văn hóa nhiệm vụ
Văn hóa gương mẫu

</div>
<span class='text_page_counter'>(60)</span><div class='page_container' data-page=60>

kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp
trong mọi cơng việc.

<b>Văn hóa nhiệm vụ: vai trị của người lãnh đạo khơng q quan trọng </b>

như trong hai mơ hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mơ hình này dựa
trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các
nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng
tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.

<b>Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trị của người lãnh đạo là khuyến khích </b>

các nhân viên làm việc trên tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám
mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của
tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.

<b>Văn hóa đề cao vai trị cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu có tính </b>

học thuật cao như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và
phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương
đối có tính tự trị cao. Do đó vai trị của người lãnh đạo là khéo léo hưỡng dẫn
những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và
khơng có thái độ phơ trương quyền uy đối với họ.

<b>Văn hóa đề cao vai trò của tập thể: vai trò của người lãnh đạo được </b>

hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, băng nhóm, bang
hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hồn thành các mục
tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn
hóa quyền lực.

Câu 1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo cách chia của tác giả Sethia và
Klinow bao gồm:

</div>
<span class='text_page_counter'>(61)</span><div class='page_container' data-page=61>

C. Văn hóa sứ mệnh (3)
D. Cả (1) và (2)

Câu 2. Các loại văn hóa thuộc văn hóa nội sinh của tác giả Scholz bao gồm:
A. Văn hóa sản xuất (1)

B. Văn hóa hình thành (2)
C. Văn hóa chun nghiệp (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 3. Sethia và Klinow đã chia văn hóa doanh nghiệp thành mấy dạng:
A. 2 dạng

B. 3 dạng
C. 4 dạng
D. 5 dạng

Câu 4. Văn hóa thử thách là một trong những dạng văn hóa của tác giả:
A. Mc Grath

B. Nguyễn Mạnh Quân
C. Sethia và Klinow
D. Quinn

Câu 5. Trong văn hóa tiến triển, Scholz đã chia thành mấy loại:
A. 3 loại

B. 4 loại
C. 5 loại

D. 6 loại

Câu 6. Điểm yếu của văn hóa đồng đội bao gồm:
A. Ban hành quyết định chậm (1)

B. Tính sáng tạo và kết quả của cá nhân bị hạn chế (2)
C. Xung đột làm giảm năng suất lao động… (3)

</div>
<span class='text_page_counter'>(62)</span><div class='page_container' data-page=62>

Câu 7. Văn hóa ngoại sinh có đặc điểm:

A. Các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định tới văn hóa tổ chức
(1)

B. Các yếu tố của mơi trường bên ngồi quy định, tác động vào văn hóa
tổ chức (2)

C. Tùy thuộc vào cách tổ chức, vận hành của mối doanh nghiệp (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 8. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo mối quan tâm đến nhân tố con
người, bao gồm:

A. Văn hóa hợp nhất (1)

B. Văn hóa kiểu địi hỏi nhiều (2)

C. Văn hóa kiểu lãnh đạm và văn hóa kiểu chăm sóc (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 9. Trong những doanh nghiệp có dạng văn hóa văn thờ ơ thì:

A. Mọi người ln tập trung hoàn thành mục tiêu của tổ chức (1)
B. Mỗi người chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân (2)

C. Những cá nhân có chức vụ là những người có vai trị quan trọng nhất
(3)

D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 10. Trong những doanh nghiệp có dạng văn hóa chu đáo thì:
A. Mọi thành viên luôn chú trọng đến kết quả công việc (1)

B. Mọi thành viên ít quan tâm tới kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc,
trách nhiệm được giao (1)

C. Lãnh đạo là người hoạch định các kế hoạch của tổ chức (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

</div>
<span class='text_page_counter'>(63)</span><div class='page_container' data-page=63>

A. Nhấn mạnh đến vai trị của nhân cách và sự hình thành nhân cách
trong việc hồn thiện tính cách con người (1)

B. Mang lại điều tốt đẹp hay lợi ích cho một ai đó (2)
C. Vì lịng tự trọng (3)

D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 12. Điểm mạnh của văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi là:

A. Khuyến khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phân tạo ra sự
hưng phấn trong toàn tổ chức (1)

B. Luôn coi trọng tinh thần học hỏi của nhân viên (2)
C. Quản lý theo mệnh lệnh hành chính (3)

D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 13. Đặc trưng của văn hóa nhiệm vụ, bao gồm:

A. Lãnh đạo trong tổ chức thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài
năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục (1)

B. Vai trị của người lãnh đạo khơng q quan trọng (2)

C. Nhân viên trong tổ chức thường làm việc theo nhóm hoặc theo dự án
(3)

D. Cả (2) và (3)

Câu 14. Ưu điểm của dạng văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù là:
A. Thể hiện khả năng thích ứng (1)

B. Tính tự chủ (2)

C. Tinh thần sáng tạo (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 15. Mối quan tâm của tổ chức có dạng văn hóa triết lý hay văn hóa đặc
thù là:

A. Tôn trọng truyền thống (1)

</div>
<span class='text_page_counter'>(64)</span><div class='page_container' data-page=64></div>
<span class='text_page_counter'>(65)</span><div class='page_container' data-page=65>

<b>CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP </b>
<b>Giới thiệu </b>

Nội dung chương 3 tập trung vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp và
quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp. Kiến thức của chương giúp người học dễ
dàng nhận biết và xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp đồng thời cũng làm
<b>rõ các bước để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp. </b>

- Trình bày được nội dung bản sắc văn hóa doanh nghiệp.

- Trình bày được nội dung, cách thức tạo lập bản sắc văn hóa doanh
nghiệp.

- Phân tích được bản sắc văn hóa doanh nghiệp trong tình huống nghiên
cứu.

- Vận dụng được kiến thức đã học để tạo lập bản sắc văn hóa trong
doanh nghiệp

<b>3.1. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp </b>

Theo tác giả Minh Chi: “Bản” là cái gốc, cái căn bản, cái lõi, cái hạt
nhân của một sự vật. “Sắc” là thể hiện ra ngồi. Nói bản sắc văn hóa tức là
nói những giá trị cốt lõi, căn bản, hạt nhân của một dân tộc, một tổ chức, nhóm
người, một cá nhân. Nói những giá trị hạt nhân tức là khơng phải nói đến tất
cả mọi giá trị, mà chỉ là nói những giá trị tiêu biểu nhất, bản chất nhất, sâu sắc

nhất đến nỗi chúng biểu hiện trong mọi hoạt động, giao tiếp, hành vi ứng xử
<b>hàng ngày của những người mang nó”. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(66)</span><div class='page_container' data-page=66>

ngàn năm đấu tranh dựng nước và giữ nước....Bản sắc văn hóa dân tộc cịn
đậm nét trong các hình thức biểu hiện mang tính độc đáo.

<i><b>Bản sắc văn hóa doanh nghiệp (hay bản sắc riêng mang triết lý văn </b></i>
<i>hóa của doanh nghiệp) là những biểu hiện đặc trưng về phong cách hành động </i>
và hành vi của tổ chức thể hiện những giá trị và triết lý hành động đã được lựa
chọn để theo đuổi. Bản sắc văn hóa của một doanh nghiệp được thể hiện thông
qua hành vi của các thành viên và là dấu hiệu thể hiện sự thống nhất trong
nhận thức và hành động ở mức độ cao khi thể hiện các giá trị và triết lý chủ
đạo của doanh nghiệp.

Quan điểm và hành vi đạo đức của người lãnh đạo có thể được truyền
đến các thành viên khác theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài
phát biểu, các ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách và đặc biệt là qua hành vi
của người lãnh đạo. Một khi những người lãnh đạo đều thể hiện sự nhất quán
trong việc tôn trọng sự công bằng và trung thực trong kinh doanh, chúng sẽ
trở thành tài sản chính yếu của doanh nghiệp và được mọi thành viên khác
cùng tôn trọng. Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn. Bản sắc thể
hiện trong hành động của tổ chức, hành vi của cá nhân. Nhân tố quan trọng
bậc nhất trong quá trình lựa chọn các giá trị, triết lý và thể hiện chúng thành
hành động là vai trò tiên phong của những người lãnh đạo, những nhân cách
then chốt, những người ở vị trí quản lý cấp cao trong việc thể hiện sự cam kết,
sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu trong việc thực hành các giá trị đạo đức.

<b>3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp </b>

<i><b>3.2.1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(67)</span><div class='page_container' data-page=67>

ứng, lúc đó sẽ đạt được những kết quả chắc chắn hơn, dễ dàng thành cơng
hơn.

Văn hóa ứng xử làm đẹp thêm hình tượng doanh nghiệp: cách cư xử
của cấp trên và cấp dưới trong nội bộ doanh nghiệp có tác động qua lại với
nhau trên tinh thần hợp tác thiện chí cùng phản ứng tích cực như nhau trước
vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Nếu mối quan hệ này được kết hợp
hài hịa với mục tiêu vì lợi ích chung của doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh
đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước và làm đẹp thêm hình tượng của cơng
ty.

Văn hóa ứng xử tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên:
mọi người nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên những giá trị
chuẩn mực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến hành công
việc được giao phó, sáng tạo, chịu trách nhiệm cá nhân cao hơn về công việc,
quan hệ trên dưới hài hịa, được chia sẻ thơng tin để có cơ hội tham gia sâu
hơn vào các quyết định của doanh nghiệp.

Xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm cơng khai, bình đẳng, cạnh
tranh, đúng người đúng chỗ. Việc dùng người đúng chỗ để phát huy được sở
trường của họ đóng vai trị hết sức quan trọng. Người lãnh đạo dùng đúng
người, đúng việc sẽ phát huy được tài năng của người đó, tạo cho họ có niềm
say mê trong cơng việc đồng thời tạo khơng khí phấn khích cho người khác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(68)</span><div class='page_container' data-page=68>

Thu phục được nhân viên dưới quyền: khi đưa ra những mệnh lệnh,

yêu cầu, người quản lý làm cho nhân viên dưới quyền tuân theo với một thái
độ chấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành cơng.

Khen thưởng là một nghệ thuật: sử dụng lời khen hiệu quả sẽ có tác
dụng khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên.

Quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên: tâm lý làm việc
của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến khơng khí làm việc chung trong cơng ty,
có ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong
ngành mà công ty đang hoạt động.

Quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng khơng nên q
tị mị. Đã là cấp trên phải tâm lý, giỏi vận dụng các yếu tố đánh vào tình cảm
để khích lệ sự nhiệt tình làm việc của cấp dưới khiến họ làm việc hết mình.

Xử lý những tình huống căng thẳng, xung đột có hiệu quả. Trong phân
xưởng cũng như tại văn phòng làm việc ln xuất hiện những tình huống căng
thẳng. Để xử lý, các lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức là người đóng vai trị lớn,
đồng thời cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa cá nhân và nhà quản lý trong doanh
nghiệp.

Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trị của mình trước cấp trên. Nhân
viên phải biết lãnh đạo mong đợi gì để đáp ứng một cách tốt nhất.

</div>
<span class='text_page_counter'>(69)</span><div class='page_container' data-page=69>

Làm tốt cơng việc của mình: khi bạn làm tốt công việc của bạn nghĩa
làm bạn đang làm lợi cho cơng ty và cấp trên của mình. Khơng một ông chủ
nào, lãnh đạo nào lại đánh giá thấp về bạn nếu bạn làm việc có trách nhiệm,
hồn thành tốt công việc được giao.

Chia sẻ, tán dương: hãy để cấp trên tán dương những việc bạn đã, đang
và sẽ làm. Hãy cố gắng để cấp trên nhận ra những hiệu quả mà bạn đang đạt
được trong công việc và khen thưởng cho bạn xứng đáng. Nhưng khơng nên
giành lấy ánh hào quang đó cho riêng mình mà hãy cùng chia sẻ thành cơng
với cấp trên của bạn.

Nhiệt tình: hãy cố gắng hồn thành nhiệm vụ của mình hồn hảo hơn
sự kỳ vọng của cấp trên, bên cạnh đó hãy chấp nhận thử thách mới để tìm ra
những điểm mạnh của bạn.

<b>Biểu hiện của văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp </b>

Sự lôi cuốn lẫn nhau: qua giao tiếp có thể cảm nhận được nhân cách
của nhau, tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc... từ đó xây dựng được
các mối quan hệ tốt sẽ có lợi cho hoạt động chung của doanh nghiệp.

Xây dựng thái độ cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau: bình đẳng trong lao động
và xử sự, không tỏ ra hơn người; năng động, khẩn trương, trung thực chứ
không thủ đoạn; đồng cảm mà không được ba phải.

Xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp: cơ sở lâu dài trong việc xây dựng
tình bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp tùy thuộc rất lớn vào văn hóa doanh
nghiệp và cơ chế cạnh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng. Việc sử
dụng con người thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành nên quan hệ bằng
hữu, thân ái, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(70)</span><div class='page_container' data-page=70>

Tôn trọng lĩnh vực của người khác: mỗi người được phân công phụ
trách một lĩnh vực trong cơng ty, vì vậy khơng nên tham gia vào lĩnh vực của
người khác, phải tôn trọng lĩnh vực của họ.

Mở rộng kiến thức của bạn: có ý thức học và biết học cách ứng xử.
Học giúp chúng ta ứng xử một cách linh hoạt đóng góp tích cực cho cơng việc
của cá nhân mình và cho doanh nghiệp.

Tôn trọng giờ giấc làm việc: đã đi làm trong doanh nghiệp chúng ta
phải tôn trọng giờ giấc, hãy làm việc hết mình vì cơng việc được giao.

Thực hiện công việc đúng tiến độ: hãy bao quát công việc và cẩn thận
kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà bạn đã
lên kế hoạch.

Lắng nghe: cách học hỏi tốt nhất là lắng nghe. Lắng nghe để biết những
điều mà mình chưa biết, nghe ý kiến của người khác để tạo cho mình kiến
thức, hãy lắng nghe mặt mạnh và mặt yếu của một vấn đề, đồng thời hãy quan
tâm về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó có nghĩa là
bạn đã giành được sự trung thành của họ, và họ sẵn sàng giúp đỡ hết lòng khi
bạn cần.

Làm việc siêng năng: hãy sẵn sàng vui vẻ, làm thêm những nhiệm vụ
mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trông chờ. Đừng chỉ hài lịng
với cơng việc của bạn, hãy tìm những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt hơn và
tự mình làm cho mình có giá trị hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(71)</span><div class='page_container' data-page=71>

<b> Những điều cần tránh trong văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp </b>
<b>Đối với nhà lãnh đạo: </b>

Không biết cách dùng người.
Dùng người chỉ vì thân quen.
Ganh ghét người hiền tài.

Không chú ý nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên.
Khơng chú ý giữa kết cấu nhân lực hợp lý và đa dạng hóa.
Thiếu tầm nhìn chiến lược.

Độc đốn chuyên quyền, tập quyền quá mức.

Lạm dụng việc nghỉ ốm.
Ý thức vệ sinh kém.
Tự do quá trớn.
Thông tấn xã vỉa hè.

<i>Sử dụng điện thoại (nghe, chơi game..) quá nhiều trong giờ làm việc. </i>
Giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc.

Luôn miệng kêu ca phàn nàn.

<b>Trong quan hệ đồng nghiệp: </b>

Có thái độ ganh đua khơng lành mạnh.

Thái độ co mình, khép kín, tách mình ra khỏi cộng đồng.
Độc tài, bảo thủ khi giải quyết công việc.

Làm hộ phần việc của người khác.

Cư xử với đồng nghiệp với thái độ kề cà, thiếu tơn trọng.

<i><b>3.2.2. Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(72)</span><div class='page_container' data-page=72>

<b>Đặt tên thương hiệu: khi đặt tên cần chú ý một số vấn đề về văn hóa: </b>

1- phải dễ chuyển đổi, có thể dùng cho nhiều sản phẩm trong cùng chủng loại,
dễ chấp nhận giữa các vùng, lãnh thổ và văn hóa khác nhau; cần chú ý tới
ngôn ngữ tại thị trường mục tiêu; 2- tên riêng: một số quốc gia không cho
phép sử dụng tên lãnh tụ làm nhãn hiệu; 3- một số địa phương cũng tránh các
tên có liên quan đến thần linh.

<b>Xây dựng Logo thương hiệu: 1- phải có ý nghĩa văn hóa đặc thù, </b>

mang bản sắc một nền văn hóa nhất định; thích ứng với văn hóa và lịch sử
cơng ty, đồng thời phù hợp với đối tượng công ty hướng đến; 2- có khả năng
thích nghi trong các nền văn hóa hay ngơn ngữ khác nhau; nên gắn lơgơ với
việc liên tưởng đến sản phẩm, không nên sử dụng những hình ảnh mang tính
địa phương làm lơgơ.

<b>Xây dựng tính cách của thương hiệu: 1- mang đậm ý nghĩa văn hóa </b>

và giàu hình tượng để diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu và tạo thiện
cảm với khách hàng. Nhiều khi khách hàng khơng vì chất lượng hay giá cả
mà chính là sự tác động đến tình cảm hay trực giác; 2- nếu tính cách thương
hiệu được thể hiện qua một con người cụ thể, chẳng hạn như một nhân vật nổi
tiếng, thì hình tượng này phải được đổi mới thường xuyên.

<b>Xây dựng câu khẩu hiệu (Slogan): Slogan là phần không được pháp </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(73)</span><div class='page_container' data-page=73>

đối chiếu ý nghĩa của slogan trong những ngôn ngữ khác nhau; 3- không chọn
những câu chung chung.

<i><b>3.2.3. Văn hóa trong hoạt động marketing </b></i>

<b>Xác định thị trường mục tiêu: khi lựa chọn thị trường mục tiêu, các </b>

doanh nghiệp sẽ nỗ lực tập trung vào để đạt mục tiêu với hai công việc: 1-
đánh giá sức hấp dẫn: dựa vào các tiêu chuẩn cơ bản là qui mô tăng trưởng,
sức hấp dẫn của cơ cấu thị trường mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp; 2-
lựa chọn phân khúc thị trường sẽ phục vụ: mang đậm dấu ấn về đạo đức và
trình độ của doanh nghiệp.

<b>Định vị thị trường </b>

Tạo ra một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, nhãn hiệu; lựa chọn vị thế
của sản phẩm, doanh nghiệp trên thị trường; tạo được sự khác biệt cho sản
<i>phẩm và nhãn hiệu (khác biệt cho sản phẩm vật chất, cho dịch vụ, về nhân sự, </i>
<i>về hình ảnh…); lựa chọn và khuếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa </i>
văn hóa trong các quyết định vè sản phẩm.

Quyết định về nhãn hiệu: có gắn nhãn hiệu cho sản phẩm hay khơng?
Ai là chủ của nhãn hiệu sản phẩm – hàng gia công hay hàng được tung ra dưới
nhãn hiệu trung gian; đặt tên cho sản phẩm: có hàm ý về lợi ích và chất lượng,
phải dễ đọc, dễ viết, dễ nhớ, vừa khác biệt, vừa có tính nghệ thuật.

<b>Văn hóa trong các quyết định về sản phẩm </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(74)</span><div class='page_container' data-page=74>

Quyết định về thiết kế sản phẩm mới: sự phát triển của khoa học kỹ

thuật và đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng; tự nghiên cứu, mua lại hay
liên kết; sản phẩm chỉ thực sự mới thông qua đánh giá của người tiêu dùng.

<b>Mẩu chuyện văn hóa trong hoạt động marketing12</b>

Mẩu chuyện 1- “Một hôm, nhân viên tiếp thị của hãng sản xuất máy bay X
gửi điện thoại cho ngài Đenver – Chủ tịch Hội đồng quản trị một công ty
vận tải để chào bán một loại máy bay trực thăng. Ngài Đenver là một người
theo phái bảo thủ, ông ta cho rằng hiện nay cơng ty của ơng khơng có đủ
kinh phí để mua máy bay, nhân viên tiếp thị lại cho rằng khi có máy bay thì
ơng sẽ có rất nhiều cái lợi như tiết kiệm được thời gian, công sức và tiện
cho việc thường xuyên đến thăm nhân viên ở các chi nhánh xa, nâng cao
hiệu suất công việc.

Nhân viên tiếp thị nói: “Ngài Đenver, chúng tơi có một chiếc máy bay
trực thăng rất phù hợp với mong muốn của ngài, tôi nghĩ Ngài nên thử bay
xem”.

Sau khi suy nghĩ, Đenver vui vẻ chấp nhận lời đề nghị này. Tuy cảm
thấy hài lịng, nhưng ơng ta vẫn cho rằng chưa cần thiết phải mua máy bay.
Thấy vậy, nhân viên tiếp thị nói với ơng ta: “Ngài Đenver, trong tuần này
chúng tôi chưa cần dùng đến chiếc máy bay này, nên Ngài có thể giữ nó lại
đây để sử dụng, cứ coi như đây là máy bay của Ngài, mà không cần phải
chịu một khoản chi phí cũng như trách nhiệm gì”.

Vừa hay tuần ấy Đenver cần phải đi kiểm tra và làm việc ở các nơi xa,
chiếc máy bay này đã giúp được rất nhiều cho ông ta trong chuyến công tác,
nên ông ta đồng ý.

12<sub> Tham khảo tài liệu Văn hóa doanh nghiệp, Nguyễn Duy Trinh, Phạm Văn Quây, Nxb Lao động – Xã hội, </sub>

</div>
<span class='text_page_counter'>(75)</span><div class='page_container' data-page=75>

Sau một tuần, nhân viên tiếp thị lại đến, tưởng rằng mình sẽ ký ngay
được hợp đồng bán hàng, nhưng Đenver vẫn không có ý mua máy bay. Thế
là, nhân viên tiếp thị lại nói: “Vì tháng này chúng tơi cũng chưa dùng đến
chiếc máy bay này, nên Ngài cứ tiếp tục sử dụng nó”.

Đenver do dự không muốn nhận, nhưng nhân viên tiếp thị vẫn kiên trì
mời ơng ta giữ lại máy bay tiếp tục sử dụng, Đenver một lần nữa đành phải
chấp thuận và hết mức lợi dụng chiếc máy bay này.

Sau một tháng, Đenver đã quen với việc đi công tác bằng máy bay rồi,
khi nhân viên tiếp thị đến lấy lại, ông ta liền nói: “Tơi sẽ giữ lại chiếc máy
bay này, trị giá bao nhiêu tiền, ngày mai anh qua đây lấy phiếu thanh tốn
nhé!”. Ngày Đenver đã khơng thể rời khỏi chiếc máy bay đã đem lại cho
ông ta nhiều thuận lợi và thoải mái trong những chuyến hành trình đi cơng
tác, đương nhiên ơng ta sẽ có cách thuyết phục công ty đầu tư thêm khoản
tiền này”.

Mẩu chuyện 2- “ Tiểu Lô là nhân viên tiếp thị sản phẩm giấy cho các nhà
máy in. Một hôm anh ta gọi điện thoại cho Giám đốc một xí nghiệp in. Anh
ta đã hiểu rõ vị giám đốc này cả về tài năng và thực lực tài chính.

</div>
<span class='text_page_counter'>(76)</span><div class='page_container' data-page=76>

Theo quy định của nhà máy, nếu mỗi lần khách hàng đặt mua 500 ram
giấy, thì có thể giảm giá 500 đồng/ tấn; nếu một lần đặt mua 1000 ram giấy,
thì có thể giảm giá 600 đồng/ tấn, Ngài xem có thể mua bao nhiêu ram?
Theo tôi Ngài nên đặt mua một lần 1000 ram là tương đối phù hợp. Vì như
vậy, Ngài sẽ tiết kiệm được gần 20.000 đồng.

Nếu tôi chỉ cần mua 600 ram thì thế nào?

600 ram, tơi tính xem nào… Ồ đúng rồi! Tơi có một anh bạn cũng cần 200
ram, Ngài có thể mua chung được chứ? Nếu không Ngài mua 800 ram, tôi
sẽ viết cho hai người chung một hóa đơn xuất kho 1000 ram, như vậy mọi
người cùng có lợi. Ngài xem như thế được chứ?.

Thế cũng được, tôi đặt mua 800 ram nhé.

Vậy là Tiểu Lô đã bán được 800 ram giấy một cách nhanh chóng.

<b>Văn hóa trong chính sách xúc tiến bán hàng: Xúc tiến bán hàng là </b>

hoạt động trong chiến lược marketing nhằm tăng thêm giá trị cho sản phẩm,
dịch vụ và kích thích hành vi mua sắm nhiều hơn của người tiêu dùng, đại lý
phân phối. Đối tượng mà hoạt động xúc tiến bán hàng hướng tới là trung gian
phân phối và người tiêu dùng.

<b>Quảng cáo: là công cụ quan trọng để tạo thị trường trung thành và thị </b>

trường mới, công cụ giao tiếp quan trọng của doanh nghiệp với xã hội. Quảng
cáo phải tuân thủ đúng luật pháp và các chuẩn mực xã hội.

Hiện nay có rất nhiều hình thức quảng cáo đang phát triển như: quảng
cáo Facebook, quảng cáo Google, quảng cáo truyền hình, quảng cáo ngồi trời
<i>(Pano, Appic). Ngồi ra, các hình thức quảng cáo Offline cũng khá phổ biến </i>
<b>như báo giấy, quảng cáo xe bus, quảng cáo trên phương tiện vận chuyển… </b>

<b>Khuyến mại: có tác động trực tiếp và tăng doanh số bán hàng bằng </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(77)</span><div class='page_container' data-page=77>

hàng mà lựa chọn phương tiện phù hợp; khuyến mãi cần tuân thủ đúng các
quy định của luật pháp và không làm thiệt hại đến quyền lợi của khách hàng.

biệt là các dịp Lễ, Tết. Hoạt động khuyến mại giúp tăng doanh số cho các
doanh nghiệp, kích cầu tiêu dùng ở trung gian phân phối và người sử dụng.
Quảng cáo sẽ tác động đến tâm trí, cịn khuyến mại tác động mạnh đến hành
<b>vi mua, giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh hơn. </b>

Một vài hình thức khuyến mại tiêu dùng: dùng thử sản phẩm, giảm giá
trực tiếp, tặng phiếu giảm giá, mua một tặng kèm quà, tích điểm.

Khuyến mại cho trung gian phân phối như: chiết khấu số lượng, doanh
số cao tặng vàng, xe hoặc điện thoại, …nhằm tăng cường quan hệ với nhà sản
xuất đồng thời tăng tỉ lệ hàng bán ra nhiều hơn.

<b>Quan hệ cơng chúng: Hình thức này giúp doanh nghiệp xây dựng mối </b>

quan hệ với công chúng thông qua báo chí, tài trợ, tổ chức sự kiện, game
show…để thành công được trong thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải
<b>tập trung đáp ứng được nhu cầu khách hàng và làm họ thỏa mãn. </b>

Bán hàng cá nhân là liên hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại và tiềm
năng, còn bán hàng trực tiếp là kết hợp cả quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng
cá nhân.

Trong các hoạt động này, người bán hàng phải biết rõ khách hàng và
nhu cầu của họ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(78)</span><div class='page_container' data-page=78>

<b>Mẩu chuyện văn hóa trong chính sách xúc tiến bán hàng13</b>

Có một lần, nhân viên bán bảo hiểm Nguyễn Nhất Bình đến gặp ơng chủ
một cửa hàng kim khí, mục đích là vận động ông ta mua bảo hiểm. Sau khi
nghe Nguyễn Nhất Bình giới thiệu về mình, hai người đối thoại như sau:
Ơng chủ nói: “Bảo hiểm là rất tốt, chỉ cần tơi hết kỳ hạn gửi tiết kiệm thì sẽ
có tiền tham gia mua bảo hiểm của các anh, 100.000 đồng hay 200.000 thì
có vấn đề gì đâu.

Nguyễn Nhất Bình hỏi: “Tiền gửi tiết kiệm của Ngài đến khi nào thì hết
kỳ hạn.

Tháng hai sang năm.

Tuy vẫn còn mấy tháng nữa, nhưng thời gian trôi nhanh như chớp mắt,
chẳng mấy chốc là đến thôi mà. Tôi tin rằng đến khi ấy Ngài nhất định sẽ
đầu tư bảo hiểm.

Cho dù đến tháng hai sang năm Ngài mới chính thức mua, nhưng hiện
nay chúng tôi đã phải làm thủ tục chuẩn bị trước, khơng thì thời gian đi qua
nhanh lắm, đợi đến khi ấy lại quay không kịp.

Nói rồi Nguyễn Nhất Bình liền mở luôn sổ đăng ký danh sách khách
hàng tham gia bảo hiểm ra, vừa đọc danh thiếp của ông chủ cửa hàng kim
khí, vừa viết họ tên, địa chỉ vào danh sách đăng ký và giấy biên nhận bảo
hiểm. Lúc này, ơng chủ cửa hàng có ý muốn ngăn lại vì chưa muốn đăng ký

tên mình ngay, nhưng Nguyễn Nhất Bình vẫn cứ cúi đầu viết tiếp.

Nguyễn Nhất Bình nói: “Tuy là sang năm Ngài mới tham gia, nhưng
bây giờ tơi lập danh sách có vấn đề gì đâu? Đừng ngại, Ngài có thể cho tơi
mượn giấy chứng minh thư để ghi lại số chứng minh, được chứ? Đằng nào
trước sau cũng phải làm thủ tục này mà”.

13<sub> Tham khảo tài liệu Văn hóa doanh nghiệp, Nguyễn Duy Trinh, Phạm Văn Quây, Nxb Lao động – Xã hội, </sub>

</div>
<span class='text_page_counter'>(79)</span><div class='page_container' data-page=79>

Ngài muốn nộp tiền bảo hiểm theo tháng, hay thích theo quý?
Nộp theo quý tốt hơn.

Thế cịn phần người được hưởng bảo hiểm trong gia đình cịn những ai
nữa vậy? Ngồi bản thân Ngài ra, là con trai hay là con gái nữa ạ?

Con gái.

Như vậy, chỉ còn là vấn đề mức tiền bảo hiểm bao nhiêu nữa thơi,
Nguyễn Nhất Bình hỏi thăm dị: “Vừa rồi hình như Ngài nói mức bảo hiểm
là 200.000 phải không ạ?

Không, không, không! Không thể nhiều đến thế được, 100.000 là được
rồi.

Với khả năng của Ngài, theo tôi nên tham gia ở mức 200.000 là phù hợp,
còn theo ý của Ngài, hiện nay tơi chỉ ghi có 100.000…

Được rồi, thì 200.000.

3 tháng sau chúng tôi sẽ cho người đến đây thu tiền bảo hiểm quý thứ
hai.

Lẽ nào hơm nay chính là ngày đã giao tiền bảo hiểm lầm đầu tiên à?
Đúng ạ.

Đến lúc này khách hàng cũng khơng cịn nói đến việc sang năm tham
gia bảo hiểm nữa, ngay lập tức giao tiền, Nguyễn Nhất Bình nhanh chóng
làm xong giấy biên nhân, hai bên cùng nhau tạm biệt.

<i><b>3.2.4. Văn hóa trong đàm phán và thương lượng </b></i>

<b>Bốn kết quả của những cuộc đàm phán </b>

Thua – thua: cả hai bên đều không đạt được mong muốn của mình, khó
có thể đàm phán trong lần sau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(80)</span><div class='page_container' data-page=80>

một bên không được thỏa mãn yêu cầu sẽ không bao giờ muốn ngồi vào bàn
đàm phán với bên thắng nữa.

Thắng – thắng: cả hai bên đều đạt được mong muốn của mình. Đây là
kết quả lý tưởng nhất. Những yêu cầu và mục đích của cả hai bên đều được
thỏa mãn và cả hai đứng lên với cảm giác hài lòng, sẵn sàng cho các cuộc đàm
phán tiếp theo.

Khơng kết quả: khơng có ai thắng, ai thua, hai bên có thể đàm phán lại
trong lần sau.

<b>Biểu hiện của văn hóa trong đàm phán và thương lượng </b>

Hành vi phi ngơn ngữ: văn hóa ứng xử thơng qua giao tiếp phi ngơn
ngữ địi hỏi một sự tinh tế của người tham gia giao tiếp bởi 90% ý nghĩa lời
nói bên trong giao tiếp trực tiếp đều được truyền tải thông qua các phương
tiện phi ngôn ngữ. Các thông điệp phi ngôn ngữ được truyền tải thông qua tập
hợp các cử chỉ và hành vi riêng lẻ của các bộ phận trên cơ thể người, chúng
sẽ vẽ chính xác về những gì đang diễn ra trong suy nghĩa của người đối diện.
Tạo sự tin tưởng trong đàm phán: sự tin tưởng của đối tác với mình là
chìa khóa giúp đàm phán thành công. Đối tác càng tin vào sự thành thật, tính
liêm chính và độ tin cậy của bạn, bạn càng có cơ hội tiến đến kết quả thắng
lợi.

</div>
<span class='text_page_counter'>(81)</span><div class='page_container' data-page=81>

Kỹ năng trả lời trong đàm phán và thương lượng: trong trả lời không
nên trả lời hết mọi vấn đề được hỏi. Không trả lời vào sát câu hỏi của đối thủ,
giảm bớt cơ hội để đối phương hỏi đến cùng, dành đủ thời gian cất nhắc kỹ
vấn đề được đưa ra đàm phán xác định đúng những điều không đáng phải trả
lời, đừng trả lời quá dễ dãi, không nên để rơi vào tình thế là đối địch trực tiếp
với đối tác trong các tình huống đối thoại, đưa ra những dẫn chứng, tình
huống, đưa ra những giải pháp hiệu quả.

Kỹ năng lắng nghe trong đàm phán và thương lượng: nghe cũng thể
hiện văn hóa ứng xử. Có rất ít nhà đàm phán biết cách lắng nghe, do đó mất
nhiều cơ hội biết được yêu cầu và mục đích của đối tác. Khi đối tác nói khơng
nên nhìn chỗ khác hay tỏ thái độ bồn chồn mà phải nhìn thẳng vào mắt họ. Vẻ
chăm chú sẽ gây cho người nói tâm lý tơn trọng, đồng thời q đó cũng thu
thập được một cách đầy đủ thông tin cần thiết để phục vụ cho đmà phán.

<b>Những điều cần tránh khi tham gia đàm phán, thương lượng </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(82)</span><div class='page_container' data-page=82>

<b>Minh họa trong văn hóa đàm phán thương lượng </b>

Khi đàm phán kinh doanh với người Hàn Quốc: người Hàn thường trao đổi
với giọng nói rất nhỏ nhẹ và giữ in lặng một vài lần. Tuy nhiên, sự im lặng
này khơng có nghĩa là họ không hiểu ý bạn, Ngoài ra, người Hàn Quốc
thường khó chịu nếu khi phát biểu bạn chỉ “đánh bóng” bản thân chứ khơng
phải giới thiệu về doanh nghiệp của mình. Khi ăn trưa hoặc ăn tối tại nhà
hàng, bạn nên giữ tốc độ giao tiếp ở mức độ vừa phải. Người Hàn Quốc
cũng rất thích trị chuyện với những ai có hiểu biết sâu rộng. Bạn có thể tạo
dựng những mối quan hệ này thông qua những cuộc hội họp thân mật giữa
các thành viên tại những buổi tiệc rượu, bữa ăn. Quan trọng là tại những
buổi tiệc đó ln có sự tham gia của các đối tác kinh doanh và họ thảo luận
công việc một cách thân thiện. Hãy nhớ rằng, người Hàn Quốc không ngần
ngại bàn bạc công việc ngay tại bữa ăn. Vì rất coi trọng thể diện nên người
Hàn Quốc thường không trả lời trực tiếp. Việc họ thường nói “vâng” hoặc
gật đầu trong khi giao tiếp khơng có nghĩa là họ đồng ý. Họ nói “khơng” khi
phải trả lời câu hỏi cho dù trong đầu họ có ý muốn như thế mà thay vào đó
họ thường đưa ra những câu nói như “chúng tôi sẽ suy nghĩ thêm về vấn đề
này” hoặc “việc này địi hỏi phải có sự kiểm tra thêm”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(83)</span><div class='page_container' data-page=83>

<b> Minh họa trong văn hóa đàm phán thương lượng </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(84)</span><div class='page_container' data-page=84>

<i><b> Minh họa trong văn hóa đàm phán thương lượng </b></i>

Người Mỹ thường tách vấn đề ra thành nhiều phần nhỏ rồi tiến hành tấn
công từng phần một. Các nhà đàm phán Mỹ rất khó chịu khi giữa cuộc đàm
phán, bên kia nói “Cịn phải xin ý kiến cấp trên”.

Đừng phá hỏng đàm phán: đàm phán là quá trình hết sức tinh tế, sai một
chút là có thể phá hỏng hồn tồn.

<i><b>3.2.5. Văn hóa trong định hướng tới khách hàng </b></i>

Tạo lập phong cách văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm: lắng nghe
và hiểu khách hàng để phục vụ tốt hơn; coi khách hàng làm bạn đồng hành
trong quá trình phát triển của doanh nghiệp; khách hàng là động lực chèo lái
và phát triển tổ chức; thiết lập kênh thông tin để tiếp nhận, giải đáp các ý kiến
phản hồi từ khách hàng.

Xây dựng lòng trung thành của khách hàng: trong thực tiễn, việc tìm
kiếm khách hàng mới, doanh nghiệp sẽ phải chịu một khoản chi phí rất lớn,
do vậy giữ chân khách hàng đã có là cách tốt nhất có được lợi nhuận và thành
cơng. Khi họ tin tưởng, trung thành với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp,
họ sẽ thường sử dụng tăng lượng mua khi cần thiết.

Hướng dẫn và định hướng tiêu dùng cho khách hàng: giúp người tiêu
dùng phân biệt hàng thật, hàng giả, hàng kém chất lượng; thông tin về hàng
hóa, dịch vụ được cung cấp đầy đủ, đúng đắn cho khách hàng; định hướng
người tiêu dùng sử dụng tiền hợp lý, hiệu quả khi mua hàng hóa hay sử dụng
dịch vụ khơng lãng phí.

</div>
<span class='text_page_counter'>(85)</span><div class='page_container' data-page=85>

<b>3.3. Quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp. </b>

<i><b>3.3.1. Khái niệm quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp </b></i>

Quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp là sử dụng các nội dung của văn
hóa doanh nghiệp trong việc quản lý và điều hành các hoạt động trong doanh
nghiệp, trong đó các nội dung văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của một tổ
chức được lồng ghép vào trong các phương pháp quản lý và điều hành truyền
thống.

Quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp có một số điểm khác so với các
phương pháp quản lý kinh doanh nói chung, thể hiện qua những đặc điểm sau:
Bằng việc nhấn mạnh con người là nhân tố quan trọng nhất, quản lý
bằng văn hóa doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc quản lý con người. Các
công cụ quản lý con người – Quản lý nhân lực truyền thống được sử dụng và
làm mới bằng những tư tưởng quản lý nhấn mạnh đến vai trò của con người
trong việc thực hiện mục tiêu và ra quyết định hành động.

Trong quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp, đối tượng quản lý là mối
quan hệ con người trong mọi lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong văn hóa doanh nghiệp, con người được hiểu không chỉ giới hạn ở những
đối tượng bên trong mà cả những đối tượng hữu quan bên ngoài doanh nghiệp.
Mối quan hệ tốt đẹp được xây dựng không chỉ với những đối tượng bên trong
mà với cả những đối tượng bên ngoài của doanh nghiệp. Quản lý bằng văn
hóa doanh nghiệp là quản lý các mối quan hệ: với đối tượng hữu quan bên
ngoài – quản lý bằng lời hứa ; với đối tượng bên trong – quản lý bằng cam
kết.

</div>
<span class='text_page_counter'>(86)</span><div class='page_container' data-page=86>

thành viên, biến họ trở thành những “toa tàu tự hành” trong một “đoàn tàu”
doanh nghiệp. Biện pháp quản lý tích cực được áp dụng là quản lý bằng giao
ước.

Đối với tổ chức, để tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng khi vận hành, công
cụ quản lý chủ yếu được sử dụng để điều hành và nhấn mạnh tính tự giác là
xây dựng phong cách, thói quen hành động mang tính tự giác cao – quản lý
bằng nề nếp.

<i><b>3.3.2. Nội dung cơ bản của quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp. </b></i>

Trong quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp, tư tưởng, ước muốn, mục

tiêu về văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức, doanh nghiệp phải được diễn
đạt dưới các nội dung, phương tiện, cơng cụ có thể sử dụng trong quản lý các
hoạt động hàng ngày của tổ chức và cá nhân một cách thuận lợi.

Về cơ bản, văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức có thể được thể hiện
trong quản lý thơng qua những nội dung chủ yếu sau: tầm nhìn, sứ mệnh, giá
trị cốt lõi- phong cách – các quy tắc ứng xử - các tiêu chuẩn giao ước, cam kết
– khuôn mẫu hành vi – phương châm điều hành – biện pháp quản lý.

<b>Tầm nhìn: Xác định và mô tả viễn cảnh tương lai mà tổ chức, doanh </b>

nghiệp hướng tới và được sử dụng để định hướng, điều khiển và khích lệ tồn
bộ tổ chức, doanh nghiệp phấn đấu để đạt tới. Tầm nhìn thể hiện ước mơ, khát
vọng của tổ chức, doanh nghiệp về hình ảnh mong muốn và phấn đấu để đạt
đến trong tương lai. Tầm nhìn có thể được xác định thông qua việc trả lời
những câu hỏi lớn như: “Doanh nghiệp phấn đấu vì cái gì?”, “hình ảnh doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai là gì?”, “doanh nghiệp mong
muốn trở thành biểu tượng hay được ghi nhớ, nhắc đến về cái gì?”.

<b>Minh họa tầm nhìn trong một số tổ chức, doanh nghiệp </b>
<b>Trường Cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(87)</span><div class='page_container' data-page=87>

<b>Công ty TNHH và Kinh doanh VinFast: </b>

“Trở thành nhà sản xuất xe hàng đầu "Châu Á - hội tụ tinh hoa" của
ngành công nghiệp thế giới để tạo ra những sản phẩm xứng tầm quốc tế”.

<b>Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh: </b>

“Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh hướng đến xây dựng một

hệ thống đại học trong tốp đầu châu Á, nơi hội tụ của khoa học, cơng nghệ,
văn hóa và tri thức Việt Nam”.

<b>Ford14<sub>: “Chúng tôi phấn đấu trở thành hãng chủ đạo trên thế giới về sản </sub></b>
phẩm và dịch vụ xe hơi”.

<b>GasNatural</b>15: “Chúng tôi phấn đấu để trở thành một tập đoàn vững mạnh
liên tục phát triển, hoạt động trên phạm vi nhiều quốc gia, thể hiện sự khác
biệt trong các cung cấp các dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng, nuôi dưỡng
mối quan hệ tốt đẹp với cổ đông, mở ra nhiều cơ hội mới cho người lao
động, đóng góp tích cực cho xã hội và cam kết hành động với trách nhiệm
của một cơng dân tồn cầu gương mẫu”.

<b>Sứ mệnh: Tầm nhìn được thể hiện thành sứ mệnh. Sứ mệnh là một nội </b>

dung quan trọng về mặt chiến lược đối với tổ chức, doanh nghiệp. Tầm nhìn
thể hiện ước muốn; sứ mệnh thể hiện cách thức ước muốn được thể hiện trong
thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh.

<b>Minh họa sứ mệnh trong một số tổ chức, doanh nghiệp </b>

<b>Trường Cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh: “Mang </b>

lại cho người học kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp vững vàng, nâng cao
giá trị bản thân để có một tương lai tươi sáng dựa trên nền tảng trung thực,
<b>tự tin và chuyên nghiệp”. </b>

14<sub> Ford: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị: xem chuyên đề Văn hóa doanh nghiệp – Tài liệu dành cho đào tạo, bồi </sub>

</div>
<span class='text_page_counter'>(88)</span><div class='page_container' data-page=88>

<b>Ford: “Chúng tơi là một gia đình đa dạng, tồn cầu, vốn ln tự hào khi </b>

cung cấp sản phẩm và dịch vụ đặc sắc của mình”

<b>Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh: “Đại học Quốc gia Thành </b>

phố Hồ Chí Minh là nơi tập trung giảng viên, sinh viên tài năng, đào tạo
nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra những cơng trình nghiên cứu khoa
học quan trọng; nơi đi đầu trong đổi mới, đóng góp quan trọng trong cơng
cuộc phát triển đất nước, thúc đẩy tiến bộ xã hội.

Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh được quản trị, điều hành,
quản lý theo mơ hình hệ thống đại học mẫu mực với cơ chế tự chủ, tự chịu
trách nhiệm cao trước xã hội đồng thời tự kiểm soát và xây dựng môi
trường sáng tạo khoa học, tự do học thuật trong khu đô thị đại học kiểu
mẫu”.

<b>Công ty TNHH và Kinh doanh VinFast: “Ghi dấu bản sắc Việt Nam </b>

trên bản đồ ngành cơng nghiệp sản xuất xe tồn cầu”.

<b>GasNatural: “Sứ mệnh của chúng tôi là thỏa mãn nhu cầu về năng lượng </b>

của xã hội, cung cấp các dịch vụ và sản phẩm đáng trân trọng về môi trường
đối với khách hàng, cũng như về tăng trưởng lợi nhuận đối với các cổ đơng,
và có cơ hội phát triển chuyên môn đối với người lao động”.

<b>Giá trị cốt lõi: giá trị cốt lõi của một tổ chức là những yếu tố cơ bản </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(89)</span><div class='page_container' data-page=89>

những hoàn cảnh khác nhau, ở các giai đoạn phát triển khác nhau cùng tham
gia và phát triển cùng một tổ chức, doanh nghiệp.

Vậy điều gì có thể trở thành giá trị để mọi người tôn trọng, gắng sức
cống hiến trong suốt cuộc đời gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp?

Các tổ chức, doanh nghiệp rất kỹ lưỡng trong việc lựa chọn giá trị cốt
lõi. Để xác định giá trị cốt lõi, doanh nghiệp không thể xác định bằng cách đặt
trực tiếp các câu hỏi cho các thành viên trong tổ chức về giá trị cốt lõi, cũng
như hỏi những người khác về giá trị của tổ chức. Giá trị là những điều mọi
người đều ước muốn, do cách diễn đạt khác nhau, chúng được thể hiện dưới
hình thức, ngơn ngữ, biểu hiện hành vi khác nhau. Tuy nhiên những hình ảnh
tạo ra trong nhận thức của những con người khác nhau, với nhãn quan khác
nhau vẫn có thể được chia sẻ giống nhau trong cảm nhận. Như vậy giá trị được
tun bố sẽ khơng có nhiều ý nghĩa bằng giá trị thể hiện qua hành động. Giá
trị được lựa chọn phải phản ánh được hình ảnh mong muốn và có tác dụng
đinh hướng hành vi và quyết định của các thành viên tổ chức trong công việc.

<b>Minh họa giá trị cốt lõi trong một số tổ chức, doanh nghiệp </b>
<b>Trường Cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh: </b>

“Coi người học là trung tâm, tất cả vì người học;

Chăm lo tốt đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ, giảng viên, nhân
viên và học sinh sinh viên;

Xây dựng đạo đức nghề nghiệp, ứng xử văn hóa trong giao tiếp, hợp
tác trong cơng việc, chất lượng đào tạo là ưu tiên hàng đầu;

Vì lợi ích của cộng đồng và xã hội”.

<b>Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank): </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(90)</span><div class='page_container' data-page=90>

Phát triển không ngừng (Continuous): hướng tới mục tiêu mở rộng
danh mục khách hàng, là nguồn tài sản quý giá nhất và đáng tự hào nhất
của Vietcombank.

Lấy sự Chu đáo - Tận tâm (Caring) với khách hàng làm tiêu chí phấn
đấu.

<i> Kết nối rộng khắp (Connected) để xây dựng một ngân hàng quốc gia </i>
sánh tầm với khu vực và thế giới.

<i> Luôn nỗ lực tìm kiếm sự Khác biệt (Individual) trên nền tảng chất </i>
lượng và giá trị cao nhất.

<i> Đề cao tính An tồn, bảo mật (Secure) nhằm bảo vệ tối đa lợi ích của </i>
khách hàng, cổ đơng”.

<b>Tập đồn Cơng nghiệp Viễn thơng Qn đội (Viettel): “Những giá trị </b>

cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu
tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tôi. Những giá trị này là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh
doanh sáng tạo vì con người.

1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

4. Sáng tạo là sức sống.
5. Tư duy hệ thống.
6. Kết hợp Đông - Tây.

7. Truyền thống và cách làm người lính.
8. Viettel là ngôi nhà chung”.

<b>Công ty TNHH và Kinh doanh VinFast: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(91)</span><div class='page_container' data-page=91>

Giá trị tối ưu: Mang đến những tính năng cao cấp để phục vụ lối sống
hiện đại của khách hàng.

Khách hàng là người bạn đồng hành: Kết nối khách hàng với hệ sinh
thái Vingroup nhằm bảo đảm giá trị và trải nghiệm lâu dài cho chủ sở hữu
VinFast”.

<b>Ford: “Giá trị mà chúng tôi tôn trọng là tạo ra những điều tốt cho những </b>

người chúng tôi quan tâm, cho môi trường xã xã hội chứ không phải cho
khách hàng của chúng tôi”.

<b>Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh: </b>

“Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh đang nỗ lực để hình
thành một đại học quốc gia mang bản sắc và văn hóa riêng biệt, lấy những
giá trị cơ bản của con người làm nền tảng cho sự phát triển bền vững; đồng
thời là nơi nuôi dưỡng những ước mơ, hoài bão được tự do trao đổi, khám
phá, sáng tạo khoa học và học tập suốt đời. Dựa trên triết lý giáo dục đó,
Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh hướng tới các giá trị:

Vì sự phát triển toàn diện của con người, lấy người học làm trung
tâm.

Chất lượng giáo dục luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu cho mọi
hoạt động.

Đề cao tính độc lập, sáng tạo trong nghiên cứu, sáng tạo khoa học.
Sự liên thơng, hợp tác quốc tế là nịng cốt cho sự phát triển.

Đề cao tính chun nghiệp và hiệu quả trong cơng tác quản lý.
Gắn kết và phục vụ cộng đồng”.

<b> GasNatural: “Giá trị mà chúng tôi tôn trọng gồm: </b>
Hướng tới khách hàng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(92)</span><div class='page_container' data-page=92>

Quan tâm đến con người.
Trách nhiệm xã hội.
Chính trực”.

Nguyên tắc hành động, phong cách lãnh đạo: Để tầm nhìn, sứ mệnh
<i>(mục tiêu tổng quát) và các giá trị cốt lõi trở thành thực tiễn thông qua các </i>
quyết định của tổ chức, chúng phải được thực hiện thành những nguyên tắc
hành động cụ thể, rõ ràng và mẫu mực cho mọi thành viên nhận diện, nghiên
cứu và vận dụng. Các nguyên tắc hành động thường được diễn đạt thành
phong cách lãnh đạo được mơ tả dưới hình thức một “mẫu người điển hình
của tổ chức”. Diện mạo, trang phục, hình thức, ngơn từ, cử chỉ, hành vi được
cân nhắc, tính tốn chu tồn và được thể hiện bằng một “người mẫu” cụ thể
trong các sinh hoạt cộng đồng, các hoạt động truyền thông, marketing, qua
“người phát ngôn” hay “người đại diện”, và đặc biệt quan trọng là qua người
quản lý, người lãnh đạo.

<b>Triết lý kinh doanh của MATSUSHITA16</b>

<b>Những nguyên tắc cốt yếu đối với công ty: </b>

Thực hiện trách nhiệm của chúng ta với tư cách là một hãng công
nghiệp, thúc đẩy tiến bộ xã hội, đóng góp vào việc nâng cao phúc lợi xã
hội và góp phần phát triển văn hóa nhân loại.

Những tín điều đối với nhân viên:

Tiến bộ và phát triển chỉ có thể đạt được nhờ sự hợp tác và củng cố
nỗ lực của tất cả các thành viên trong công ty. Mỗi người trong chúng ta
đều phải cố gắng phấn đấu vì sự thành cơng và phát triển khơng ngừng của
cơng ty. Hãy thường xun tâm niệm tín điều này.

<b>Bẩy giá trị tinh thần cần tôn trọng: </b>

16<sub> Xem chuyên đề Văn hóa doanh nghiệp – Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các </sub>

</div>
<span class='text_page_counter'>(93)</span><div class='page_container' data-page=93>

Phụng sự Tổ quốc thơng qua những đóng góp vào ngành cơng nghiệp.
Thật thà.

Hài hòa và hợp tác.

Phấn đấu vì sự thành cơng.
Lịch sự và nhún nhường.
Thích nghi và hòa nhập.

Ăn quả nhớ kẻ trồng cây.

Chấp nhận và tuân thủ những giá trị này cho phép chúng ta hình thành
nên một hệ thống các giá trị tinh thần vững chắc; làm tăng thêm sự gắn bó
về niềm mong ước của đội ngũ nhân viên hùng hậu trải rộng trên khắp các
châu lục; cho phép một tổ chức phức tạp và phân tán như chúng ta thể hiện
được hình ảnh về một khối thống nhất, về sự hậu thuẫn đối với công việc
<b>kinh doanh ngay cả trong những hồn cảnh khó khăn. </b>

Biểu tượng không chỉ để sử dụng quảng cáo hay vào các hoạt động
truyền thông, mà quan trọng hơn nhiều là trở thành khuôn mẫu cho việc áp
dụng vào các hoạt động hàng ngày, trong mối quan hệ với các đối tượng hữu
quan . Người đi tiên phong phải là những người quản lý và những người lãnh
đạo.

<i>Chuẩn mực hành vi, bộ quy tắc ứng xử (COC – Code Of Conduct): một </i>
tổ chức, doanh nghiệp bao gồm nhiều cơng việc, vị trí cơng tác được đảm
nhiệm bởi các thành viên khác nhau với năng lực, nhận thức không giống
nhau. Đạt được sự thống nhất trong phong cách thể hiện và sự phối hợp khi
hành động là điều mong muốn của tất cả những người quản lý. Điều đó chỉ có
thể đạt được bằng cách đưa ra những chỉ dẫn về nguyên tắc và cách thức ra
quyết định và hành động có thể áp dụng chung cho tất cả mọi người.

</div>
<span class='text_page_counter'>(94)</span><div class='page_container' data-page=94>

viên tôn trọng và vận dụng trong các hành vi tác nghiệp, các hoạt động chuyên
môn và trong việc xây dựng mối quan hệ với các đối tượng hữu quan, để thể
hiện các giá trị đặc trưng, thực thi sứ mệnh và thực hiện hóa ước mơ của tổ
chức, doanh nghiệp. Các chuẩn mực hành vi được biên soạn thành một tài liệu
chính thức với tên gọi là Bộ chuẩn mực hành vi hay Bộ quy tắc ứng xử.

Chuẩn mực hành vi thường được biên soạn nhằm giúp các thành viên

ra quyết định khi hành động và giúp tổ chức đánh giá hành vi của thành viên.
Chuẩn mực hành vi đạo đức của một tổ chức là cách diễn đạt bằng những
ngôn từ, chỉ dẫn, chỉ tiêu, mục tiêu, chỉ báo dấu hiệu đơn giản, dễ hiểu, dễ sử
dụng đối với mọi người về những nội dung của văn hóa cơng ty: những giá
trị, ngun tắc cần tơn trọng, thế nào là đúng – sai, nên – không nên, phương
pháp hành động đúng đắn. Đó là những định nghĩa cụ thể về giá trị, niềm tin,
lối sống, khuôn mẫu hay quy tắc hành động chủ đạo các thành viên trong tổ
chức, doanh nghiệp cần tôn trọng và thực hiện.

Các nguyên tắc trong bộ quy tắc ứng xử thường mơ tả một cách tóm tắt
nhưng rõ ràng về cách ứng xử của các thành viên tổ chức, doanh nghiệp trong
các mối quan hệ như: đối với công việc; đối với tổ chức; đối với khách hàng;
đối với đồng nghiệp; đối với cấp trên, cấp dưới; đối với cộng đồng xã hội, môi
trường sống; đối với chính phủ, nhà nước, nền kinh tế, quốc gia và việc thực
thi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Các tiêu chuẩn cũng quy định rõ thái độ bản thân trong công việc và
trong các mối quan hệ, quy định tự quản và kiểm soát bản thân.

</div>
<span class='text_page_counter'>(95)</span><div class='page_container' data-page=95></div>
<span class='text_page_counter'>(96)</span><div class='page_container' data-page=96>

Các tiêu chuẩn giao ước: các tiêu chuẩn giao ước về đạo đức là cách
thể hiện cụ thể các chuẩn mực đạo đức của tổ chức trong từng nhiệm vụ, cơng
việc cơ bản cho từng vị trí cơng tác. Hơn thế nữa, chúng còn thể hiện sự cam
kết của thành viên đối với tổ chức trong việc thực hiện những chuẩn mực đạo
đức chung theo cách riêng của mình. Vì vậy chúng cịn được gọi là các tiêu
chuẩn cam kết về đạo đức. Các cam kết về đạo đức thường được thể hiện
thông qua những tuyên bố chính thức về hành vi hay mục tiêu, kết quả cần đạt
được về mặt đạo đức của các cá nhân trong q trình thực hiện các cơng việc
chuyên môn, trong các hoạt động khác và trong mối quan hệ với các đối tượng
hữu quan. Chúng có thể là những bản đăng kí hay giao ước thi đua, một phần
trong các bản kế hoạch công tác – phần về tác phong, lối sống, tư tưởng.

Chúng cũng có thể là những văn bản chính thức về đạo đức nghề nghiệp như
“y đức”, “6 điều bác Hồ dạy Công an nhân dân”, “5 điều bác Hồ dạy Thiếu
niên nhi đồng”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(97)</span><div class='page_container' data-page=97>

thành các tài liệu riêng, ví dụ như: điều lệ Đảng Cộng sản Việt Nam; điều lệ
Đồn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh...vv.

<b>5 điều Bác Hồ dạy Thiếu niên Nhi đồng </b>

<b>Minh họa các tiêu chuẩn giao ước </b>

<b>Khuôn mẫu hành vi: Trong một tổ chức, doanh nghiệp, công việc </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(98)</span><div class='page_container' data-page=98>

Các khuôn mẫu hành vi là sự phát triển của phong cách điển hình và cụ
thể hóa bộ quy tắc ứng xử cho những cương vị nhất định trong tổ chức, doanh
nghiệp. Các khuôn mẫu hành vi thường được cụ thể hóa thành các tiêu chí cụ
thể, rõ ràng.

<b>Minh họa khuôn mẫu hành vi điển hình về văn hóa doanh nghiệp </b>

Phương châm điều hành: Phương châm hoạt động là một nội dung quan
trọng trong văn hóa doanh nghiệp, nhằm biến những giá trị, chuẩn mực, cam
kết, lời hứa, giao ước thành các chỉ dẫn cụ thể cho quá trình ra quyết định và
hành động.

Trong quản lý sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọn phương

châm hành động dựa trên cơ sở đặc điểm về triết lý sản xuất kinh doanh, triết
<i>lý quản lý, bản sắc</i>17<sub> mong muốn, phong cách được lựa chọn, đặc thù vè môi </sub>

17<sub> “Bản” là cái gốc, cái căn bản, cái lõi, cái hạt nhân của một sự vật. “Sắc” là thể hiện ra ngồi. Bản sắc tức </sub>

là nói những giá trị cốt lõi, căn bản, hạt nhân. Đây là những giá trị tiêu biểu nhất, bản chất nhất, sâu sắc
nhấtđến nỗi chúng biểu hiện trong mọi hoạt động, giao tiếp, hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân hay tổ
chức, doanh nghiệp.

Khối sản xuất

Khối văn phòng
Khối dịch vụ

</div>
<span class='text_page_counter'>(99)</span><div class='page_container' data-page=99>

trường tổ chức, mục đích cần hướng tới. Tuy nhiên với tư cách là một tổ chức
kinh tế, chuyên môn gồm nhiều người cùng phối hợp hành động, các doanh
<i>nghiệp thường lựa chọn một số giá trị (hoặc mục tiêu, yêu cầu) sau làm tiêu </i>
chí để chỉ đạo hoạt động chuyên mơn:

Hài hịa trong mối quan hệ hợp tác;

Hiệu quả trong hoạt động chuyên môn và sử dụng nguồn lực;
Chất lượng là trách nhiệm về sản phẩm và thực hiện công việc;
Chuyên nghiệp trong hành vi tác nghiệp

Lựa chọn phương châm hành động không phải chỉ là định ra những căn
cứ cho việc điều hành của người quản lý mà còn là chỉ dẫn hành động cho
những người lãnh đạo và cho nhân viên trong quá trình ra quyết định và thực

hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Vì vậy, những yếu tố kích thích hoặc có
khả năng khơi dậy động lực hành động cũng thường được chọn làm phương
châm, ví dụ như:

Cơng bằng trong phân phối đánh giá;
Bình đẳng trong mối quan hệ;

Cởi mở trong giao tiếp

Chân thành trong cách ứng xử
Trách nhiệm trong công việc;
Tin cậy trong hợp tác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(100)</span><div class='page_container' data-page=100>

châm điều hành; và nội dung thứ ba tập trung vào các điều kiện vật chất, kỹ
thuật – phương tiện hỗ trợ.

Biện pháp quản lý: Biện pháp quản lý là cách thức cụ thể hóa phương
châm điều hành thành các công cụ, phương tiện quản lý chiến lược, tác nghiệp
thông dụng, quen thuộc để tạo thuận lợi cho việc triển khai công việc chuyên
môn, tác nghiệp hàng ngày. Thơng qua đó văn hóa doanh nghiệp được chuyển
hóa vào các hoạt động hàng ngày và được lồng ghép với các hoạt động chuyên
môn nghiệp vụ.

Các biện pháp quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp tập trung chủ yếu
vào con người, là các biện pháp quản lý về con người và vì con người. Vì vậy
đối tượng quản lý trong các biện pháp, chính sách điều hành bao gồm: xây
dựng mơ hình tổ chức, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực hợp lý; định hướng và
tạo động lực cho con người trong tổ chức phát triển và hoàn thiện nhân cách;
tạo thuận lợi cho con người đóng góp và phát triển về năng lực chuyên môn,
tăng cường sự gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức.

<b>Hoàn thiện mơ hình tổ chức: </b>

Xây dựng và hồn thiện mơ hình tổ chức, cơ cấu tổ chức, định hướng
<i>chất lượng (Iso). </i>

Phát triển “chuỗi giá trị”18<sub>, “chuỗi cung ứng</sub>19<sub>” với các doanh nghiệp </sub>

bên ngoài cũng như các “chuỗi giá trị” và “chuỗi cung ứng” nội bộ.

Sử dụng lao động, bố trí nhân lực phù hợp với năng lực và sở thích.

<b>Xây dựng các chính sách hỗ trợ: </b>

Xây dựng và quán triệt về triết lý kinh doanh và triết lý quản lý

18<i><b><sub> Chuỗi giá trị (Value Chain) là một tập hợp tất cả các hoạt động tập trung vào việc tạo ra hoặc tăng thêm </sub></b></i>

<i>giá trị cho sản phẩm (Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của </i>

<i><b>các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó). Chuỗi giá trị tồn </b></i>

<i><b>cầu: (Global Value Chain) là một dây chuyền sản xuất kinh doanh theo phương thức tồn cầu hố trong đó </b></i>

nhiều nước tham gia vào các công đoạn khác nhau từ thiết kế chế tạo tiếp thị đến phân phối và hỗ trợ người
tiêu dùng.

19<b><sub> Chuỗi cung ứng: là sự kết nối của tất cả các bên đối tác, nguồn lực, doanh nghiệp và các hoạt động, liên </sub></b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(101)</span><div class='page_container' data-page=101>

Áp dụng các phương tiện và biện pháp kiểm soát tiên tiến coi trọng
nhân cách, coi trọng tính tự quản, tự chịu trách nhiệm, kiểm soát bằng ý thức.
Xây dựng hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá phù hợp, nhấn
mạnh vai trò tự quản lý, tự kiểm soát và tự chịu trách nhiệm.

Chú trọng và tăng cương sự phố hợp hành động giữa các thành viên qua
việc áp dụng các biện pháp quản lý theo quá trình.

Nâng cao ý thức tự giác, tự chủ, tinh thần tự trọng, tự tôn của thành viên
tổ chức bằng việc sử dụng các biện pháp quản lý bằng giá trị.

<b>Tạo một trường làm việc thuận lợi: </b>

Coi trọng nhu cầu phát triển năng lực chuyên mơn của nhân viên, triển
khai các chương trình đào tạo và phát triển năng lực hoặc hỗ trợ cá nhân phát
triển năng lực chuyên môn.

Tạo cơ hội thăng tiến ngang bằng nhau, cởi mở, công khai, thi đua lành
mạnh cho thành viên về chuyên môn, việc làm và đóng góp.

Quản lý và xử lý tốt mối quan hệ thông qua các biện pháp quản lý bằng
lời hứa, quản lý bằng cam kết, quản lý bằng giao ước và bằng các biện pháp
quản lý mâu thuẫn phù hợp.

Tăng cường xây dựng và quản lý bằng nề nếp, tác phong, nhân cách.

<i><b>3.3.3. Tập hợp thơng tin để xây dựng tài liệu văn hóa doanh nghiệp. </b></i>

<b>Để xây dựng tài liệu văn hóa doanh nghiệp cho một tổ chức, doanh </b>

nghiệp cần phải có những thông tin phù hợp. Thông tin cần được tập hợp và
được sử dụng cần thỏa mãn những yêu cầu sau:

Phản ánh chính xác, đầy đủ đặc điểm của tổ chức, doanh nghiệp về mối
quan hệ con người bên trong tổ chức.

Phản ánh trung thực trạng thái tâm lý, mong muốn, kỳ vọng đại diện
cho các cá nhân, bộ phận bên trong tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(102)</span><div class='page_container' data-page=102>

Thơng tin có thể được tập hợp từ rất nhiều nguồn khác nhau:

Chắt lọc từ các tư liệu truyền thống, lịch sử phát triển của đơn vị.
Phân tích, nghiên cứu các tài liệu, tư liệu của đơn vị, về đơn vị.

Điều tra, khảo sát, tham khảo ý kiến các đối tượng khác nhau, bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.

Phỏng vấn trực tiếp.

Tổ chức sự kiện, trò chơi...vv.

<i><b>3.3.4. Các bước triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp: </b></i>

Chủ sở hữu, cổ đông.

Quản lý chung, lãnh đạo cao cấp.
Quản lý chuyên môn, chức năng.
Nhân viên, người lao động.

Khách hàng.

Đại diện các đối tượng hữu quan khác.

<b> Bước 2: Truyền đạt và quán triệt </b>

Các sự kiện văn hóa xã hội, nghi lễ, các hoạt động đạo đức.
Logo, biểu tượng, khẩu hiệu.

Mẩu chuyện.

<i>Các ấn phẩm chính thức (poster, bản tin…). </i>

<b>Bước 3: Chuyển hóa thành động lực và hành động </b>
<b>Hành vi cá nhân </b>

Kiểm sốt và rèn luyện bản thân.

Hồn thiện phương pháp ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Phát huy khả năng lãnh đạo.

Tự hoàn thiện nhân cách.

</div>
<span class='text_page_counter'>(103)</span><div class='page_container' data-page=103>

Hợp tác và hòa nhập của cá nhân.

Định hướng chung và hình thành mối liên kết nhóm.

Xây dựng động cơ, triết lý chung phối hợp và hỗ trợ hành động.

Quản lý và triển khai chiến lược.
Xây dựng hệ thống và quá trình.
Quản lý nguồn lực và yếu tố.

<i>Kiểm soát tổ chức (đánh giá, khen thưởng). </i>

<b>Tiếp tục cải thiện </b>

Thường xun rà sốt biến động.

Phân tích và đánh giá lại về nhân tố, về sự thay đổi và xu thế.
Hoạch định các hoạt động điều chỉnh.

Câu 1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực chất là:

A. Xây dựng và đạt được sự đồng thuận về một hệ thống các giá trị, triết
lý hành động và phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách
của doanh nghiệp và cần được tuân thủ nghiêm túc (1)

B. Thiết kế và triển khai các chương trình hành đồng nhằm đưa ra hệ
thống các giá trị và phương pháp hành động vào trong nhận thức và
phát triển thành năng lực hành động của các thành viên trong tổ chức
(2)

C. Hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hóa hệ thống các giá trị và triết
lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình thành thành động lực
và hành động thức tiễn (3)

D. Cả (1), (2) và (3)

</div>
<span class='text_page_counter'>(104)</span><div class='page_container' data-page=104>

A. Văn hóa ứng xử cấp trên – cấp dưới; cấp dưới – cấp trên (1)
B. Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp (2)

C. Văn hóa ứng xử trong công việc (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 3. Trong đàm phán thương lượng cần tránh:

A. Phạm vào lời nói kiêng kị hay những kiêng kị về văn hóa của quốc
gia, vùng lãnh thổ (1)

B. Đối diện với điều khó giải quyết, bế tắc (2)
C. Phá hỏng đàm phán (3)

D. Cả (1) (2) và (3)

Câu 4. Khi khách hàng tin tưởng, trung thành với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp, họ sẽ thường sử dụng tăng lượng mua khi cần thiết. Đây là
một biểu hiện của:

A. Khách hàng là trung tâm

B. Định hướng tiêu dùng cho khách hàng
C. Lịng trung thành của khách hàng
D. Chăm sóc khách hàng

Câu 5: Một trong những biểu hiện tích cực của văn hóa ứng xử trong cơng

việc là:

A. Thiếu tầm nhìn chiến lược (1)
B. Tơn trọng giờ giấc làm việc (2)
C. Ganh ghét người hiền tài (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 6. Câu “Mang lại cho người học kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp vững
vàng, nâng cao giá trị bản thân để có một tương lai tươi sáng dựa trên nền tảng
trung thực, tự tin và chuyên nghiệp” (Hotec) là:

</div>
<span class='text_page_counter'>(105)</span><div class='page_container' data-page=105>

B. Sứ mệnh (2)
C. Giá trị cốt lõi (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 7. Đây là một khái niệm mà nội dung đề cập tới những biểu hiện đặc
trưng về phong cách hành động và hành vi của tổ chức thể hiện những giá trị
và triết lý hành động đã được lựa chọn để theo đuổi. Hãy cho biết đó là khái
niệm nào?

A. Văn hóa

B. Văn hóa doanh nghiệp

C. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp
D. Chuỗi cung ứng

Câu 8. Câu “….của chúng tôi là thỏa mãn nhu cầu về năng lượng của xã hội,
cung cấp các dịch vụ và sản phẩm đáng trân trọng về môi trường đối với khách
hàng, cũng như về tăng trưởng lợi nhuận đối với các cổ đơng, và có cơ hội

phát triển chun mơn đối với người lao động” (Gas Natural) là:

A. Tầm nhìn (1)
B. Sứ mệnh (2)
C. Giá trị cốt lõi (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 9. Khi quản lý, điều hành một tổ chức, doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cần
tránh:

A. Không chú ý nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên (1)
B. Thiếu tầm nhìn chiến lược (2)

C. Độc đoán, chuyên quyền, tập quyền quá mức (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

</div>
<span class='text_page_counter'>(106)</span><div class='page_container' data-page=106>

B. Phong cách; quy tắc ứng xử, các tiêu chuẩn giao ước, khuôn mẫu hành
vi (2)

C. Phương châm điều hành, biện pháp quản lý (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 11. Xây dựng văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp có vai trị:
A. Giúp cho doanh nghiệp dễ dàng thành công hơn (1)

B. Làm đẹp thêm hình tượng doanh nghiệp (2)

C. Tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành viên (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 12. Xây dựng tính cách của thương hiệu nhằm mục đích:
A. Khẳng định quy mô của một doanh nghiệp (1)

B. Diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu và tạo thiện cảm với khách
hàng (2)

C. Thể hiện chất lượng sản phẩm (3)
D. Cả (1), (2) và (3)

Câu 13. Hành vi phi ngôn ngữ trong đàm phán thương lượng biểu hiện qua:
A. Khả năng đặt câu hỏi (1)

B. Khả năng trả lời câu hỏi (2)

C. Cử chỉ và hành vi riêng lẻ của các bộ phận trên cơ thể người (3)
D. Cả (1) (2) và (3)

Câu 14. Câu “Hãy nói theo cách của bạn” (Viettel) là:
A. Tầm nhìn

B. Sứ mệnh
C. Giá trị cốt lõi
D. Khẩu hiệu (Slogan)

</div>
<span class='text_page_counter'>(107)</span><div class='page_container' data-page=107></div>
<span class='text_page_counter'>(108)</span><div class='page_container' data-page=108>

<b>HƯỚNG DẪN CÁCH HỌC VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI ÔN TẬP </b>
<b>1. Cách học bài: </b>

<i>- Học sinh cần hệ thống lại kiến thức cơ bản về văn hóa Việt Nam (khái </i>
<i>niệm, các yếu tố cấu thành, đặc trưng và những yếu tố ảnh hưởng tới sự phát </i>
<i>triển của văn hóa); </i>

- Tiếp cận văn hóa dưới góc độ văn hóa doanh nghiệp;

- Học sinh đọc kỹ nội dung từng mục trong giáo trình, tham khảo trên
internet, video liên quan... sau đó vạch ra những ý chính cần nhớ;

- So sánh, đối chiếu các nội dung đã đọc trong giáo trình và tham khảo
internet, video liên quan.... với các nội dung văn hóa doanh nghiệp của các
<i>doanh nghiệp thực tế (lô gô, khẩu hiệu, đặc trưng, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị </i>
<i>cốt lõi ...của doanh nghiệp) </i>

- Học sinh đọc kỹ nội dung câu hỏi và các phương án đưa ra;

- Phần lớn các phương án đưa ra đều thuộc nội dung trong giáo trình,
do đó cần hệ thống kiến thức trước khi chọn đáp án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(109)</span><div class='page_container' data-page=109>

<b>Mẫu 1: Phiếu khảo sát về tổ chức và triển khai văn hóa doanh nghiệp </b>

<b>(chọn Có hay Khơng) </b>

1. Tổ chức có các chuẩn mực đạo đức có hiệu lực thật
sự để ngăn chặn các hành vi phi đạo đức hay
khơng?

Có Khơng

2. Tổ chức có bổ nhiệm một cán bộ quản lý cấp cao
phụ trách chương trình giao ước đạo đức hay
khơng?

Có Khơng

3. Tổ chức có định ra và áp dụng những biện pháp
nhằm loại trừ khả năng giao nhiều quyền lực ra
quyết định cho những vị trí dễ mắc sai lầm hay
khơng?

Có Khơng

4. Tổ chức có tiến hành qn triệt cho tồn thể nhân
viên về các chuẩn mực và hướng dẫn qua các
chương trình tập huấn, bồi dưỡng, đào tạo hay
khơng?

Có Khơng

5. Tổ chức có thơng báo vê các chuẩn mực đạo đức
của mình cho các cơ quan đối tác, khách hàng,
nguồn cung ứng... hay khơng?

Có Khơng

6. Tổ chức có soạn thảo và ban hành các văn bản
hướng dẫn có nội dung chứa đựng những thông
điệp về đạo đức cơ bản về hành vi hay khơng?

Có Khơng

7. Trong tổ chức có các hình thức thơng tin, chính
thức và khơng chính thức về những chỉ dẫn về hành
vi được coi là chấp nhận được về đạo đức hay
không?

</div>
<span class='text_page_counter'>(110)</span><div class='page_container' data-page=110>

8. Ban lãnh đạo tổ chức có các biện pháp hữu hiệu để
phát hiện các vấn đề đạo đức nảy sinh liên quan đến
người lao động, khách hàng, cộng đồng và xã hội
hay khơng?

Có Khơng

9. Trong tổ chức có tồn tại những hệ thống cho phép
nhân viên trình báo các hiện tượng sai trái về đạo
đức hay khơng?

Có Khơng

10. Việc triển khai và thi hành các chuẩn mực đạo đức
và các biện pháp trừng phát trong tổ chức có nhất
quán và kiên trì hay khơng?

Có Khơng

11. Trong tổ chức có các ủy ban, bộ phận, tổ hay đội
chuyên trách để xử lý các vấn đề đạo đức hay
khơng?

Có Khơng

12. Tổ chức có thường xuyên tiến hành các biện pháp
đổi mới và hồn thiện các chương trình giao ước
đạo đức hay khơng?

Có Khơng

Số câu trả lời “Có” nhiều, cơ chế kiểm sốt về đạo đức của tổ chức là có
hiêu lực.

<b>Mẫu 2: Phiếu khảo sát hiệu lực quản lý triển khai văn hóa doanh nghiệp </b>

<b>(chọn Có hay Khơng) </b>

1. Hệ thống và chỉ dẫn tác nghiệp trong tổ chức không
đủ khả năng ngăn chặn hành vi sai trái của nhân
viên đúng hay khơng?

Có Khơng

2. Đôi khi nhân viên buộc phải vi phạm nguyên tắc để

</div>
<span class='text_page_counter'>(111)</span><div class='page_container' data-page=111>

3. Trong tổ chức vẫn thấy có hiện tượng không trung
thực, che dấu, ngăn cản tiết lộ thông tin hay sự việc
có thể gây tổn hại thanh danh tổ chức phải khơng?

Có Khơng

4. Tổ chức chưa bao giờ có hoặc hầu như không

muốn áp dụng các biện pháp thảo luận rộng rãi về
các vấn đề đạo đức đúng không?

Có Khơng

5. Chế độ trả lương và thưởng hoàn toàn dựa vào kết

quả thực hiện cơng việc được giao đúng khơng? Có Không
6. Trong tổ chức vẫn thấy có trường hợp vi phạm đạo

đức trong quan hệ nam nữ phải khơng? Có Khơng
7. Trong tổ chức có tình trạng phân biệt đối xử vì lý

do giới tính, tuổi tác, q quán khi tuyển dụng, bổ
nhiệm, khen thưởng hay không?

Có Khơng

8. Mối quan tâm của tổ chức về các vấn đề xã hội chỉ

giới hạn ở những qui định về pháp lý phải khơng? Có Khơng
9. Tổ chức rất ít khi quan tâm đến việc liệu những

quyết định và hoạt động của nhân viên và tổ chức
có phù hợp với mong muốn và lợi ích của cộng
đồng xung quanh phải khơng?

Có Khơng

10. Trong tổ chức có xảy ra trường hợp giả mạo hồ sơ,

tung tin thất thiệt liên quan đến việc đề bạt, bổ
nhiệm hay khơng?

Có Khơng

11. Trong tổ chức có các ủy ban, bộ phận, tổ hay đội
chuyên trách để xử lý các vấn đề đạo đức hay
không?

</div>
<span class='text_page_counter'>(112)</span><div class='page_container' data-page=112>

12. Tổ chức có thường xuyên tiến hành các biện pháp
đổi mới và hoàn thiện các chương trình giao ước
đạo đức hay khơng?

Có Không

</div>
<span class='text_page_counter'>(113)</span><div class='page_container' data-page=113>

1. Lê Thị Dung (2015), Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực – Phát triển
văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên thương
mại và xuất nhập khẩu Viettel.

2. PGS.TS. Đỗ Thị Phi Hồi (2011), Giáo trình văn hóa doanh nghiệp,
Nxb Tài chính.

3. PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân (2012), Chuyên đề văn hóa doanh
nghiệp, tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh
nghiệp nhỏ và vừa.

4. Nguyễn Duy Trinh, Phạm Văn Quây (2009), Văn hóa doanh nghiệp,
Nxb Lao động – Xã hội.

5. Jonathan Raymond (Hoàng Trang dịch, 2018), Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, Nxb Lao động.

6. PGS.TS. Trần Ngọc Thêm (2000), Giáo trình Cơ sở văn hóa Việt
Nam, Nxb Giáo dục.

7. Trường Đại học kinh tế quốc dân, Bài giảng Văn hóa Doanh nghiệp
tại lớp đào tạo từ xa.

10.

</div>


Slide thuyết trình văn hóa doanh nghiệp