Thực trạng nguồn nhân lực và các số yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn lực tại bệnh viện đa khoa huyện cao lãnh, tỉnh đồng tháp năm 2013 – 2017
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.79 MB, 88 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO, BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
ĐẶNG VĂN TẶNG
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN THU HUT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN CAO LÃNH, TỈNH ĐỒNG
THÁP NĂM 2013 - 2017
LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ
MÃ SỐ: 62.72.76.05
HÀ NỘI, 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO, BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
ĐẶNG VĂN TẶNG
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN CAO LÃNH, TỈNH ĐỒNG
THÁP NĂM 2013 - 2017
LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II TỔ CHỨC QUẢN LÝ Y TẾ
MÃ SỐ: 62.72.76.05
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐỖ MAI HOA
HÀ NỘI, 2018
i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BYT
ộ Y tế
CNĐD
Cử nhân điều dưỡng
CNHS
Cử nhân hộ sinh
CNTT
C ng ngh th ng tin
CSHT
Cơ sở hạ tầng
DSĐH
Dược sĩ đại h c
DSTH
Dược sĩ trung h c
DVYT
Dịch vụ y tế
KBCB
Khám b nh, chữa b nh
KHTH
Kế hoạch t ng hợp
KSNK
Kiểm soát nhi m hu n
KTV
K thu t vi n
LLCC-HC
Lý lu n Chính trị - Hành chính
NCKH
Nghi n cứu hoa h c
NNL
Ngu n nhân l c
NVYT
Nhân vi n y tế
QLBV
Quản lý b nh vi n
TTB
Trang thiết bị
UBND
Ủy ban nhân dân
YSYHCT
Y sĩ Y h c c truyền
WHO
World Health Organization (T chức Y tế thế giới)
ii
MỤC LỤC
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU .....................................................................................................................v
ĐẶT VẤN ĐỀ ..............................................................................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ...................................................................................................................3
CHƯ NG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU .............................................................................................4
1.1. Các hái ni m ...................................................................................................................... 4
1.1.1. Khái ni m về b nh vi n: .................................................................................. 4
1.1.2. Khái ni m về nhân l c y tế: ............................................................................. 4
1.1.3. Khái ni m quản lý ngu n nhân l c [29]: ......................................................... 4
1.2. Quản lý ngu n nhân l c b nh vi n .................................................................................... 6
1.2.1. Đặc thù của nhân l c y tế: ................................................................................ 6
1.2.2. Khái ni m về quản lý ngu n nhân l c b nh vi n: ............................................ 6
1.2.3. Cách sắp xếp và bố trí nhân l c trong b nh vi n: ............................................ 7
1.2.4. Vai tr của quản lý ngu n nhân l c 26 : ........................................................ 9
1.3. Chức năng thu hút ngu n nhân l c 29 . ......................................................................... 10
1.4. Chức năng duy trì ngu n nhân l c: ................................................................................. 14
1.5. Mối quan h giữa thu hút và duy trì ngu n nhân l c 25 : ............................................ 16
1.6. Một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì ngu n nhân l c: ................................. 17
1.7. Một số nghi n cứu về quản lý ngu n nhân l c b nh vi n ............................................. 19
1.7.1. Một số nghi n cứu tr n thế giới: .................................................................... 19
1.7.2. Một số nghi n cứu tại Vi t Nam: ................................................................... 20
KHUNG LÝ THUYẾT ......................................................................................................................... 23
1.8. Giới thi u sơ lược về VĐK huy n Cao Lãnh, tỉnh Đ ng Tháp. ................................. 24
CHƯ NG 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯ NG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................... 25
2.1. Đối tượng nghi n cứu: ...................................................................................................... 25
2.2. Thời gian và địa điểm nghi n cứu: .................................................................................. 25
iii
2.3. Thiết ế nghi n cứu: ......................................................................................................... 25
2.4. Cỡ m u: ............................................................................................................................. 25
2.5. Phương pháp ch n m u: ................................................................................................... 26
2.6. Phương pháp thu th p số li u: .......................................................................................... 26
2.7. Phương pháp phân tích số li u: ........................................................................................ 26
2.8. Các biến số nghi n cứu: ................................................................................................... 27
2.9. Vấn đề đạo đức trong nghi n cứu: ................................................................................... 30
2.10. Hạn chế nghi n cứu, sai số và các bi n pháp hắc phục sai số: .................................. 31
CHƯ NG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 32
CHƯ NG 4. BÀN LUẬN .................................................................................................................... 46
KẾT LUẬN ................................................................................................................................................ 55
KHUYẾN NGHỊ ..................................................................................................................................... 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................... 57
CÁC PHỤ LỤC ........................................................................................................................................ 61
PHỤ LỤC 1: KẾ HOẠCH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 61
PHỤ LỤC 2: CÁC IỂU TRÍCH LỤC SỐ LIỆU THỨ CẤP ............................................ 62
PHỤ LỤC 3: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 1 ........................................................... 63
PHỤ LỤC 4: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 2 ........................................................... 65
PHỤ LỤC 5: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 3 ........................................................... 68
PHỤ LỤC 6: HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHÓM ......................................................... 69
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG
ảng 3.1: T ng số nhân l c y tế VĐK huy n Cao Lãnh giai đoạn 2013-2017: ......................... 32
ảng 3.2: Cơ cấu ngu n nhân l c theo độ tu i và giới tính tại VĐK huy n Cao Lãnh giai đoạn
2013-2017 .................................................................................................................................................... 33
ảng 3.3: Cơ cấu nhân l c theo vị trí vi c làm trong năm 2017 ........................................................ 33
ảng 3.4: Kết quả tuyển dụng theo vị trí vi c làm tại VĐK huy n Cao Lãnh giai đoạn 2013-2017
......................................................................................................................................................................... 35
ảng 3.5: Số nhân vi n y tế nghỉ hưu tại b nh vi n VĐK huy n Cao Lãnh giai đoạn 2013-2017
......................................................................................................................................................................... 36
ảng 3.6: Số nhân vi n y tế chuyển c ng tác tại b nh vi n VĐK huy n Cao Lãnh giai đoạn
2013-2017 .................................................................................................................................................... 36
ảng 3.7: Một số chỉ ti u thu nh p trung bình của NVYT tại VĐK huy n Cao Lãnh giai
đoạn 2013-2017. ...................................................................................................................................... 37
ảng 3.8: Thu nh p trung bình/tháng của NVYT theo chức danh nghề nghi p tại VĐK huy n
Cao Lãnh giai đoạn 2013-2017. ........................................................................................................ 38
ảng 3.9: Số lượng NVYT được cử đi h c giai đoạn 2013 - 2017 .................................................. 38
v
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nghi n cứu về th c trạng ngu n nhân l c và các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút
và duy trì ngu n nhân l c tại
nh vi n Đa hoa huy n Cao Lãnh, tỉnh Đ ng Tháp
năm 2013-2017, với hai mục ti u nghi n cứu là m tả th c trạng ngu n nhân l c và
yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì ngu n nhân l c tại
nh vi n, nghi n cứu áp
dụng phương pháp ết hợp giữa nghi n cứu định lượng và định tính sử dụng số li u thứ
cấp và sơ cấp. Kết quả nghi n cứu cho thấy về tình hình nhân l c tại b nh vi n hi n
nay về số lượng và cơ cấu nhân l c chưa được phù hợp so với y u cầu c ng vi c. Chỉ
ti u nhân l c được giao cho b nh vi n là 178 bi n chế/150 giường b nh, hi n có 168
biên chế /150 giường b nh. So với giường ế hoạch thì nhân l c c n thiếu 10 bi n
chế/150 giường b nh, và giường th c
là 240 giường, số lượng bác s c n thiếu so
với quy định và tỷ l điều dưỡng/bác s chưa đủ. Trong giai đoạn 2013-2017 b nh vi n
đã tuyển dụng được 05 bác s /10 bác s so với ế hoạch và điều dưỡng tuyển dụng
được 09 điều dưỡng/12 điều dưỡng so với ế hoạch. Số bác s và điều dưỡng chuyển
công tác trong giai đoạn này là 05 người, bao g m 03 bác s và 02 điều dưỡng. Các
yếu tố ảnh hưởng đến duy trì ngu n nhân l c là cơ sở v t chất chưa đáp ứng nhu cầu
công vi c. Thu nh p trung bình của nhân vi n h ng cao, đào tạo chưa đáp ứng vị trí
vi c làm. Từ ết quả nghi n cứu đề xuất:
nh vi n cần phải cơ cấu lại nhân l c theo
vị trí vi c làm, cải thi n điều i n làm vi c và cơ sở v t chất, trang thiết bị theo quy
định. Xây d ng ế hoạch đào tạo phù hợp với vị trí vi c làm.
1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân l c y tế là ngu n l c quan tr ng nhất đảm bảo hoạt động và phát triển
của b nh vi n nói ri ng và ngành Y tế nói chung. Trong c ng tác hám chữa b nh
(KC ), chất lượng ngu n nhân l c (NNL) y tế có vai tr hết sức quan tr ng, li n
quan tr c tiếp đến chất lượng các dịch vụ y tế và s hài l ng của người b nh [16].
Hi n nay ngu n nhân l c
nh vi n trong cả nước đang thiếu trầm tr ng, nhất
là cử nhân điều dưỡng (CNĐD), hộ sinh,
thu t y h c, bác sĩ đa hoa, bác s
chuyên khoa sâu. Theo báo cáo của Cục Quản lý hám chữa b nh đã n u l n vấn đề
thiếu nhân l c trong tất cả các V, đặc bi t các V tuyến huy n. Một số V tuyến
huy n tại các tỉnh miền núi, trung du, đ ng bằng, đang đối mặt với vấn đề nhân l c,
thiếu về số lượng cũng như về chất lượng. Vì thế các V này cần có giải pháp cụ thể
trong vi c thu hút và duy trì nhân l c, nhằm có đủ NNL hồn thành tốt chức năng,
nhi m vụ của b nh vi n [23]. Tại các quốc gia thuộc hu v c Châu Á - Thái Bình
Dương, thiếu hụt ngu n nhân l c y tế đang là một vấn đề nghi m tr ng cần phải được
xem xét như một phần h ng thể tách rời trong t ng thể vi c củng cố h thống y tế
[22].
Qua đánh giá về c ng tác y tế của U ND tỉnh Đ ng Tháp trong những năm
gần đây trình trạng thiếu hụt ngu n nhân l c Y tế, đặc bi t là bác sĩ, tr n địa bàn tỉnh
nói chung, U ND tỉnh Đ ng Tháp đã có chính sách thu hút ngu n l c đối với bác s
về làm vi c tại các cơ sở y tế c ng l p thuộc tỉnh Đ ng Tháp, hỗ trợ nhằm thu hút và
duy trì NNL có trình độ cao tr n địa bàn tỉnh như ế hoạch đào tạo, xây d ng đề án
vị trí vi c làm và quy hoạch cán bộ, …. Tuy nhi n, chính sách này cũng chưa thu hút
được NNL đáp ứng theo nhu cầu th c tế hi n nay [30].
nh vi n đa hoa huy n Cao Lãnh cũng đang phải đối mặt nhiều hó hăn
do vi c thiếu nhân l c.
nh vi n đa hoa ( VĐK) huy n Cao Lãnh là V hạng III
với số giường b nh ế hoạch được giao 150 giường, bi n chế có 168 người.
nh
vi n có 15 hoa, ph ng, trang thiết bị chưa hi n đại, ngu n nhân l c chưa đáp ứng
nhu cầu hám b nh, chữa b nh. Số lượng b nh nhân hám và điều trị b nh của V
ngày càng tăng, năm 2017 số lượt hám b nh tại V là 161.245 lượt người, điều trị
2
nội trú là 18.865 người, cùng với s quá tải b nh vi n rất lớn gần gấp đ i so với chỉ
ti u được giao, ngu n nhân l c c n thiếu nhất là bác s để phục vụ cho c ng tác
hám và điều tri [1]. Như v y vi c thu hút và duy trì ngu n nhân l c để phục vụ c ng
tác khám chữa b nh tại
VĐK huy n Cao Lãnh, tỉnh Đ ng Tháp là rất cần thiết.
Xuất phát từ th c tế trên, chúng t i tiến hành nghi n cứu đề tài: Thực trạng nguồn
nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Đa khoa huyện Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp năm 2013-2017. Kết quả nghi n
cứu sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm giúp nhà quản lý sử dụng hi u quả trong c ng
tác duy trì ngu n nhân l c y tế tại b nh vi n trong thời gian tới.
3
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả th c trạng ngu n nhân l c tại B nh vi n đa hoa huy n Cao Lãnh,
tỉnh Đ ng Tháp năm 2013 - 2017.
2. Mô tả một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì ngu n nhân l c tại
B nh vi n Đa hoa huy n Cao Lãnh, tỉnh Đ ng Tháp năm 2013 - 2017.
4
CHƯ NG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm về bệnh viện:
nh vi n là một cơ sở y tế trong hu v c dân cư bao g m giường b nh, đội
ngũ cán bộ có trình độ
thu t và năng l c quản lý, có trang thiết bị cơ sở hạ tầng để
phục vụ người b nh. Theo quan điểm hi n đại V là một h thống, một phức hợp và
một t chức động:
-
nh vi n là một h thống lớn bao g m: ban giám đốc, các ph ng nghi p vụ,
các hoa lâm sàng, c n lâm sàng.
-
nh vi n là một phức hợp bao g m rất nhiều yếu tố có li n quan móc xích
với nhau từ hám b nh, người b nh vào vi n, ch n đoán, điều trị, chăm sóc…
nh
vi n là một t chức động bao g m đầu vào là người b nh, cán bộ y tế, trang thiết bị,
thuốc cần có để ch n đốn và điều trị. Đầu ra là người b nh hỏi b nh ra vi n,
chuyển tuyến tr n hoặc người b nh tử vong [6].
1.1.2. Khái niệm về nhân lực y tế:
Theo WHO (2009), định nghĩa nhân vi n y tế là những người mà hoạt động
của h nhằm mục đích nâng cao sức hỏe. NVYT bao g m những người cung cấp
dịch vụ y tế: S, ĐD, DS, KTV, những người quản lý và nhân vi n hác: nhân vi n
ế toán, cấp dưỡng, lái xe, hộ lý [34].
1.1.3. Khái niệm quản l nguồn nhân lực [29]:
Quản lý ngu n nhân l c (NNL) là vi c quản lý con người ở một đơn vị t
chức, một c ng ty, một doanh nghi p. Ngu n nhân l c là tài sản quý báu của t chức,
quản lý NNL trong giai đoạn này cần th c hi n các mục ti u chính sau đây:
- Quản lý và sử dụng một cách có hi u quả, tối ưu ngu n nhân l c trong t
chức nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng c ng vi c và lợi nhu n cho t
chức.
- Hỗ trợ, giúp đỡ t chức ứng phó với s thay đ i c ng ngh và
qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân vi n.
thu t th ng
5
- Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân vi n, tạo điều
i n và giúp đỡ nhân vi n phát huy m i tiềm năng để th c hi n c ng vi c một cách
tốt nhất.
- Khuyến hích, thúc đ y, động vi n nhân vi n làm vi c tích c c, gắn bó trung
thành với c ng vi c, nghề nghi p và t chức.
- Th c hi n hi u quả chiến lược inh doanh của t chức tr n cơ sở th c hi n
tốt chiến lược về con người.
Vì thế “ u
độ
c ức ă
u
c
về t u út đ
ằm đ t được k t qu t
t
–p
ưu c
t
c c tr t
t tr ể v duy trì c
c tổ c ức ẫ
c
s c v
t
ườ của một tổ c ức
v ê ” [29]. Chiến lược 3R
(Recruit, Retain, Reward) trong quản lý NNL cũng chỉ r mối quan h tr n. Con
người được xem là tài sản quí báu của t chức, doanh nghi p. Các doanh nghi p
chuyển từ tình trạng “t t k m c
u
c để có ợ t
c
p
a độ
tra
ca
để
m
t
” sang “đầu tư v
ơ ”.
Mục ti u cơ bản của quản lý ngu n nhân l c y tế là:
(1)- Sử dụng hi u quả NNL nhằm nâng cao hi u quả cung cấp dịch vụ chăm
sóc và nâng cao sức hỏe.
(2)- Đáp ứng nhu cầu v t chất, tinh thần ngày càng cao của nhân vi n, tạo điều
i n cho m i nhân vi n được phát huy tối đa các năng l c cá nhân, được ích thích,
được động vi n nhiều nhất tại nơi làm vi c và t n tâm với nghề nghi p. Quản lý nhân
l c y tế được đề c p đến các yếu tố như quy hoạch vi c đào tạo, sử dụng hi u quả,
quản lý và nâng cao năng l c chuy n m n, xác định, duy trì và phát triển iến thức
và năng l c của NVYT, huyến hích s tham gia và trao quyền cho nhân vi n. Tất
cả yếu tố này đều có tác động tới ết quả hoạt động cung cấp dịch vụ y tế, chính vì
v y NLYT là một loại “tài sản đặc bi t” của các cơ sở y tế nói ri ng và h thống y tế
nói chung. Quản lý nhân l c y tế là quá trình t chức, hai thác, bảo v tài nguy n
con người trong các đơn vị, t chức của h thống y tế h ng phân bi t c ng hay tư .
Chức năng của t chức chính là quản lý tài nguy n con người của các cơ sở
cung cấp dịch vụ y tế, bao g m các nội dung cơ bản: (1)- Phân tích c ng vi c để
chu n hóa c ng vi c của từng loại hình nhân vi n y tế để tuyển dụng, đào tạo và đánh
6
giá nhân vi n của cơ sở cung cấp dịch vụ y tế. (2)- Tuyển dụng nhân vi n theo nhu
cầu cung cấp dịch vụ y tế. (3)- Đào tạo và nâng cao năng l c chuy n m n cho nhân
vi n để h ng ngừng nâng cao chất lượng và hi u quả cung cấp dịch vụ y tế. (4)Nâng cao hi u quả sử dụng lao động th ng qua vi c sử dụng h thống ích thích v t
chất và tinh thần đối với nhân vi n y tế . Như v y quản lý nhân l c y tế gắn liền với
vi c t chức, bất
đơn vị nào hi hình thành và triển hai hoạt động đều phải có bộ
ph n t chức nhân s . Vì v y vi c quản lý nhân s là quản lý tài nguy n con người
cùng với vi c phân tích c ng vi c, tuyển dụng nhân vi n, đào tạo và nâng cao hi u
quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để th c hi n mục ti u của t chức cung cấp
dịch vụ y tế [26].
1.2. Quả
uồn nhân lực bệnh viện
1.2.1. Đặc thù của nhân lực y tế:
Chủ tịch H Chí Minh đã dạy “Lươ
y
ư từ mẫu”. Cố thủ tướng Phạm Văn
Đ ng đã từng phát biểu về đặc trưng của nghề y. “Ít có
đị
ỏ về p ẩm c ất v t
ề đặc b t đò
m một
ườ v
ỏ
ă
ưđ
ểu b t s u rộ
ề m mọ cơ
p úc
ca
a đì
v c dù
vớ
ườ
ề
m cơ
tấm ị
p
m xã ộ
t c y t . Đó
s từ
ỏ đều có ê qua đ
tr
t
một
v k
m
c
…”. Nghề y là một nghề cao quý, được xã hội t n tr ng
trước hết bởi vì có nhi m vụ chữa b nh cứu người, bảo v s sống và nâng cao sức
hỏe của nhân dân. Đó là một nghề đ i hỏi phải có l ng nhân ái, dám chịu đ ng vất
vả, hy sinh để cứu người, t n tr ng nhân ph m và quyền lợi b nh nhân, th c hi n các
quy tắc ứng xử có trách nhi m và h ng phân bi t đối xử.
1.2.2. Khái niệm về quản l nguồn nhân lực bệnh viện:
Nhân l c b nh vi n bao g m các NVYT làm vi c trong
V. Quản lý ngu n
nhân l c V là th c hi n các hâu hoạch định, tuyển dụng NNL trong V theo ti u
chu n và nội dung c ng vi c, sắp xếp và giao nhi m vụ cho từng nhân vi n, theo d i,
iểm tra, đánh giá hi u quả c ng vi c của h , đảm bảo
V th c hi n tốt chức năng
nhi m vụ của mình. Tăng cường đào tạo và phát triển NNL đáp ứng với nhu cầu phát
triển ngày càng cao của
V, đ ng thời phải th c hi n tốt những y u cầu của người
lao động theo đúng chế độ, chính sách của nhà nước [6]. Do đó người quản lý lao
7
động phải th c s hiểu biết về c ng vi c của nhân vi n, phải quan tâm th c s đến
tâm tư tình cảm của h để động vi n, huyến hích đúng lúc, làm tăng hi u quả lao
động.
1.2.3. Cách sắp xếp và bố trí nhân lực trong bệnh viện:
Tính tốn sắp xếp nhân l c hợp lý cho từng hu v c trong b nh vi n (chuy n
m n, đào tạo, quản lý…) là c ng vi c phức tạp. Do v y người quản lý b nh vi n phải
nắm chắc những y u cầu ở hu v c, hoa ph ng, c ng vi c tr c tiếp, gián tiếp phục
vụ người b nh. M i c ng vi c cần thiết để v n hành V trong điều i n bình thường.
Nhiều nước đã có nhiều V đưa ra những phương pháp tính tốn nhân l c hác nhau.
Dù tính tốn như thế nào cũng nhằm đạt được những mục đích sau:
- Sử dụng ít lao động.
- Đạt hi u quả cao trong c ng vi c.
- Trả tiền cho người lao động hợp lý.
- Thỏa mãn y u cầu của người b nh, duy trì lâu dài cơ sở và TT của V.
Căn cứ vào tỷ l được phân phối và m hình t chức b nh vi n để tuyển dụng,
bố trí nhân vi n làm vi c. D a vào nguy n tắc đó để tính số lượng như sau:
- Tính theo tỷ l được phân phối: Căn cứ vào tỷ l chung nhà nước đã quy
định có thể tính tốn ngay được con số tuy t đối về nhân s cho V. Tr n cơ sở đó sẽ
phân phối cán bộ, c ng chức, vi n chức cho từng hu v c phù hợp với chức năng của
BV.
Bảng 1.1: Định mức biên chế cơ sở KC đa hoa đạt tiêu chu n hạng III theo
th ng tư 08/TTLT-BYT-BNV ngày 05/6/2007 về hướng d n định mức biên chế s
nghi p trong các cơ sở y tế nhà nước [15]
Đơ vị t
Đơ vị
Cơ sở hám chữa b nh
đa hoa, hạng III
Làm việc theo iờ
: N ườ / ường b nh
Làm việc theo ca
hành chính
1,10 - 1,20
1,40 - 1,50
8
Bảng 1.2: Tỷ l cơ cấu bộ ph n chuyên môn b nh vi n
Cơ cấu
STT
Tỷ ệ
A. Cơ cấu bộ ph n
1
Lâm sàng
60 – 65%
2
C n lâm sàng và dược
15 – 22%
3
Quản lý hành chính
18 – 20%
. Cơ cấu chuy n m n
1
ác sĩ/chức danh chuy n m n y tế hác (Điều
dưỡng, nữ hộ sinh,
1/3 – 1/3,5
thu t vi n)
2
Dược sĩ đại h c/bác sĩ
1/8 – 1/15
3
Dược sĩ đại h c /dược sĩ trung h c
1/2 – 1/2,5
Từ số giường tại các hoa, phịng, người quản lý sẽ có ế hoạch cụ thể trong
công tác thu hút, tuyển dụng, phân c ng vi c cụ thể, th c hi n chính sách duy trì
NNL. Nhằm đảm bảo c ng tác hám, chữa b nh cho nhân dân được tốt nhất.
Căn cứ vào m hình t chức V: để sắp xếp nhân l c vào các vị trí cần thiết
như giám đốc, các phó giám đốc, các trưởng, phó hoa. Ngày nay, hầu hết các b nh
vi n ở hu v c ASEAN và tr n thế giới đều thống nhất m hình sau:
9
BCH ĐẢNG ỦY- BAN GIÁM ĐỐC
C ng đoàn
Đoàn TNCSHCM
Khu v c
chuyên môn
Khu v c
Khám b nh
Ph ng
hám
chung
Các ph ng
chức năng
Khu BN
nội trú
Khoa
CC
HS
Khoa
Nội
Khu C n lâm
sàng
Khoa
CLS
Khoa
Dược
PK
chuyên
khoa
Khoa
ngoại
Khoa
YDC
T
Khoa
Nhi
Khoa
Tiết
chế
Ph ng
TC-HC
Ph ng
KHTH
Khoa
KSNK
Ph ng
TCKT
Ph ng
ĐD
Khoa
Sản
Sơ đ 1.1: T chức
Khu v c
h u cần
nh Vi n Đa khoa huy n Cao Lãnh.
1.2.4. Vai trò của quản l nguồn nhân lực [26]:
- Quản lý ngu n nhân l c là quản lý tài sản lớn nhất của một t chức đó là con
người. Khơng có ngu n nhân l c tốt, t chức sẽ không th c hi n được các chiến lược
một cách hi u quả và h ng đạt được các mục ti u đề ra. Các nhà quản lý cần hiểu và
th c hi n quản lý ngu n nhân l c để ngăn ngừa các vấn đề sau: thu
h ng đúng
nhân vi n, thu nhân vi n làm h ng đúng vi c, số lượng nhân viên nhiều, nhân viên
10
không làm vi c hết năng l c, nhân viên nghỉ h
h ng được trả lương c ng bằng.
Nếu quản lý tốt ngu n nhân l c, t chức sẽ có nhân vi n được đào tạo giỏi, có k
năng, có iến thức và s nhi t tình. H sẽ làm vi c hết khả năng của mình. Ngu n
nhân l c như v y giúp t chức có lợi thế cạnh tranh hơn.
- Quản lý ngu n nhân l c đóng một vai tr chiến lược trong chiến lược phát
triển chung của t chức, doanh nghi p. Phong cách quản lý ngu n nhân l c có ảnh
hưởng sâu sắc đến bầu h ng hí của t chức, đến tâm lý nhân vi n. Quản lý ngu n
nhân l c có s li n quan đến tất cả các bộ ph n hác trong t chức.
- Vai tr quản lý nhân l c y tế. Tại sao ngu n nhân l c con người được coi
tr ng trong Ngành Y tế, vì con người là nhân tố quyết định; con người sẽ sử dụng các
ngu n l c hác hi u quả hay h ng đều phụ thuộc vào vi c bố trí và b nhi m nhân
l c có phù hợp hay h ng. Ngu n l c con người trong ngành Y tế là ngu n l c han
hiếm, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài tr n cơ sở tích lũy inh nghi m và th c
hành Y hoa, các ngu n l c hác như vốn, c ng ngh … chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong chu
ngắn và d dàng tìm iếm được trong cơ chế thị trường.
1.3. Chức ă
thu hút
uồn nhân lực [29].
Nhóm chức năng này chú tr ng vi c đảm bảo số lượng nhân vi n với các
ph m chất phù hợp cho c ng vi c của t chức. Để có thể tuyển được đúng người,
đúng vi c trước hết t chức đó phải căn cứ vào ế hoạch hoạt động của mình và th c
trạng sử dụng NNL, xác định những bộ ph n nào cần tuyển th m nhân l c. Th c hi n
phân tích c ng vi c sẽ cho biết t chức cần tuyển th m bao nhi u nhân vi n và y u
cầu ti u chu n đặt ra đối với các ứng vi n là như thế nào. Vi c áp dụng các
năng
tuyển dụng như trắc nghi m và phỏng vấn sẽ giúp t chức ch n được ứng vi n tốt
nhất cho c ng vi c. Trong chức năng này g m các c ng vi c cụ thể sau:
-H
c đị
u
c:
Đây là quá trình nghi n cứu, xác định nhu cầu NNL và đưa ra các chính sách,
các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo cho t chức có đủ NNL với các ph m
chất,
cao.
năng phù hợp để th c hi n c ng vi c có năng suất, chất lượng và hi u quả
11
Quá trình hoạch định NNL được th c hi n trong mối quan h m t thiết với
quá trình hoạch định, th c hi n các chiến lược và chính sách inh doanh của t chức.
Th ng thường quá trình hoạch định được th c hi n theo các bước sau [26]:
- ước 1: Phân tích m i trường, xác định mục ti u và chiến lược cho t chức.
Phân tích m i trường là cơ sở cho vi c xác định mục ti u, chiến lược cho t chức nói
chung và hoạch định ngu n nhân l c nói ri ng. M i trường của t chức được phân ra
thành 2 nhóm: m i trường b n ngồi và m i trường b n trong. M i trường b n ngồi
bao g m các yếu tố inh tế, chính trị, chính sách của chính phủ, các yếu tố về văn
hóa xã hội, điều i n t nhi n và trình độ trang bị
thu t, c ng ngh trong hu v c
hoặc quốc gia, các đối thủ cạnh tranh, hách hàng, người cung ứng nguy n v t li u,
các đối thủ tiềm n. M i trường b n trong bao g m ngu n nhân l c, tài chính, trình
độ c ng ngh
-
thu t, hả năng nghi n cứu và phát triển.
ước 2: Phân tích hi n trạng quản lý ngu n nhân l c trong t chức, nhằm
xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những hó hăn, thu n lợi của t chức.
-
ước 3: D báo hối lượng c ng vi c (đối với các mục ti u, ế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định hối lượng c ng vi c và tiến hành phân tích c ng vi c
(đối với các mục ti u, ế hoạch ngắn hạn).
- ước 4: D báo nhu cầu NNL (đối với các mục ti u, ế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục ti u ế hoạch ngắn hạn). Vấn đề
d báo nhu cầu NNL của t chức thường áp dụng cho các mục ti u, ế hoạch dài hạn,
và được th c hi n tr n cơ sở của các d báo về:
+ Khối lượng c ng vi c cần thiết phải th c hi n
+ Trình độ trang bị
thu t và hả năng thay đ i về c ng ngh
thu t.
+ Cơ cấu hành nghề theo y u cầu của c ng vi c.
+ Khả năng nâng cao chất lượng nhân vi n.
+ Tỷ l nghỉ vi c trong nhân vi n.
+ Y u cầu nâng cao chất lượng sản ph m, dịch vụ.
+ Khả năng tài chính của t chức có thể thu hút lao động hành nghề tr n thị
trường.
12
- ước 5: Phân tích quan h cung cầu ngu n nhân l c, hả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, ế hoạch, chương trình th c hi n giúp cho t chức thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hi u quả sử dụng NNL. Tr n cơ sở so sánh d báo nhu
cầu NNL trong các ế hoạch dài hạn và ngu n nhân l c sẵn có, t chức sẽ đưa ra các
chính sách và một số chương trình, ế hoạch NNL nhằm giúp t chức điều chỉnh,
thích nghi với các y u cầu mới. Đối với các mục ti u và ế hoạch ngắn hạn, sau hi
xác định được hối lượng c ng vi c cần thiết được th c hi n, t chức cần tiến hành
th c hi n phân tích c ng vi c. Phân tích c ng vi c giúp cho t chức xác định được
nhu cầu số lượng nhân vi n với các ph m chất,
năng cần thiết để th c hi n các
c ng vi c trong tương lai và làm cơ sở cho vi c phân c ng bố trí lại cơ cấu t chức,
tinh giảm bi n chế hoặc tuyển dụng th m nhân vi n mới. Phân tích hả năng cung
cầu lao động cho các ế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho t chức đề ra các chính sách, ế
hoạch và chương trình cụ thể về NNL của t chức như cần tuyển th m bao nhi u
nhân vi n, cơ cấu ngành nghề, ti u chu n ra sao, cần áp dụng các chương trình hóa
huấn luy n nào, nội dung đào tạo, huấn luy n, quyền lợi và trách nhi m của các đối
tượng tham d , ngu n inh phí cho đào tạo, huấn luy n, chế độ lương b ng, đãi ngộ
n n có gì sửa đ i b sung.
-
ước 6: Th c hi n các chính sách, ế hoạch, chương trình quản lý ngu n
nhân l c của doanh nghi p trong bước 5.
-
ước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình th c hi n nhằm hướng d n các hoạt
động NNL, xác định các sai l ch giữa ế hoạch và th c hi n, các nguy n nhân d n
đến các sai l ch đó và đề ra bi n pháp th c hi n. Các đánh giá định lượng có tính
hách quan hơn như đánh giá về số lượng và chất lượng nhân vi n, năng suất lao
động, tỷ l thuy n chuyển nhân vi n, chi phí tuyển dụng một nhân vi n, s hài l ng
của nhân vi n đối với c ng vi c .
-P
tr
t c cô
v c t
t ập b
mô t cô
v c v t êu c uẩ cô
v c
một tổ c ức:
Phân tích c ng vi c là q trình nghi n cứu nội dung c ng vi c nhằm xác định
điều i n tiến hành, các nhi m vụ, trách nhi m, quyền hạn hi th c hi n c ng vi c và
các ph m chất,
năng nhân vi n cần thiết phải có để th c hi n tốt c ng vi c. Khi
13
phân tích c ng vi c cần xây d ng được hai tài li u cơ bản là bảng m tả c ng vi c và
bảng ti u chu n c ng vi c.
ảng m tả c ng vi c là văn bản li t
các chức năng,
nhi m vụ, các mối quan h trong c ng vi c, các điều i n làm vi c, y u cầu iểm tra,
giám sát và các ti u chu n cần đạt được hi th c hi n c ng vi c.
ảng m tả c ng
vi c giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, y u cầu của c ng vi c và hiểu được
quyền hạn, trách nhi m hi th c hi n c ng vi c.
chu n li t
ảng ti u chu n c ng vi c là ti u
những y u cầu về năng l c cá nhân như trình độ h c vấn, inh nghi m
c ng tác, hả năng giải quyết vấn đề, các
năng hác và các đặc điểm cá nhân thích
hợp nhất cho c ng vi c. ảng ti u chu n c ng vi c giúp chúng ta thấy được t chức
cần những nhân vi n như thế nào để th c hi n c ng vi c tốt nhất. Phân tích c ng vi c
cung cấp các th ng tin về những y u cầu, đặc điểm của c ng vi c như các hành động
nào cần được tiến hành th c hi n, th c hi n như thế nào và tại sao, các loại máy móc
trang bị dụng cụ nào cần thiết hi th c hi n c ng vi c; các mối quan h với cấp tr n
và với đ ng nghi p trong th c hi n c ng vi c [29].
Phân tích c ng vi c
ảng m tả c ng vi c
Tuyển
dụng,
ch n l a
Đào tạo
huấn
luy n
ảng ti u chu n c ng vi c
Đánh giá
nhân
viên
Xác định
giá trị
c ng vi c
Trả lương
hen
thưởng
Sơ đ 1.2: Lợi ích của phân tích c ng vi c .
Để q trình phân tích c ng vi c được chu n xác, ngoài hả năng của chuy n
vi n phân tích, đ i hỏi phải có s phối hợp nhuần nhuy n giữa chuy n vi n phân tích
c ng vi c, nhà quản lý tr c tiếp và bản thân nhân vi n làm vi c đó.
14
- Tuyể dụ
u
c:
Một t chức, doanh nghi p muốn t n tại và phát triển cần th c hi n vi c tuyển
dụng ngu n nhân l c. Có 2 ngu n ứng vi n cung cấp cho t chức đó là ngu n ứng
vi n từ trong nội bộ và ngu n ứng vi n từ b n ngoài. Hình thức tuyển dụng nội bộ
thường được c ng hai, với các ti u chu n r ràng đối với tất cả các ứng vi n từ b n
trong t chức. Để xác định được có bao nhi u ứng vi n từ trong nội bộ, các t chức
n n có những th ng tin về số lượng, chất lượng, về đặc điểm của các nhân vi n th ng
qua vi c thu th p và xây d ng h sơ nhân vi n, biểu đ thuy n chuyển nhân vi n và
phiếu thăng chức. Trong h sơ nhân vi n cần có th ng tin về tu i tác, sức hỏe, thời
gian c n có thể làm vi c trong t chức, trình độ h c vấn, chuy n m n, các lớp đào tạo
đã qua, các hả năng đặc bi t, mức lương, mức độ hoàn thành c ng vi c hi n tại, hả
năng thăng tiến, v.v. Những th ng tin này được lưu trữ và xử lý tr n máy tính hay
bằng tay, thường được sử dụng để xác định ai trong số các nhân vi n hi n tại có thể
được thăng cấp hoặc phù hợp với các vị trí c ng tác mới. Tuy nhi n hi ngu n nhân
l c trong nội bộ h ng thể thỏa mãn được nhu cầu phát triển của t chức thì phải lấy
th m nhân l c từ b n ngồi. Cần đưa ra các hình thức thu hút ứng vi n b n ngoài
như: (a) th ng qua quảng cáo, (b) th ng qua văn ph ng dịch vụ lao động, (c) tuyển
sinh vi n tốt nghi p từ các trường đại h c, cao đẳng, trường trung cấp nghề, (d) các
hình thức hác như theo giới thi u của chính quyền, của nhân vi n trong doanh
nghi p, do ứng vi n t đến xin vi c hoặc qua h thống Internet. Vi c làm r được nhu
cầu chính xác của t chức đối với nhân vi n và th ng qua phương pháp tìm iếm hữu
hi u để thu hút nhân tài là điều i n ti n quyết và là hâu quan tr ng trong quá trình
tuyển ch n và sử dụng nhân vi n [29].
1.4. Chức ă
duy trì
uồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú tr ng đến vi c đào tạo, duy trì và sử dụng có hi u
quả NNL trong t chức bao g m nâng cao năng l c của nhân vi n bằng các hình thức
đào tạo; th c hi n các chính sách và các hoạt động nhằm huyến hích, động vi n
nhân vi n trong t chức làm vi c hăng say, t n tình có ý thức trách nhi m và hoàn
thành c ng vi c với chất lượng cao; chức năng quan h lao động li n quan đến các
hoạt động nhằm hoàn thi n m i trường làm vi c và các mối quan h trong c ng vi c
15
như: Ký ết hợp đ ng lao động, giải quyết hiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp
nhân vi n, cải thi n m i trường làm vi c, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để th c
hi n nhóm chức năng này, cần phải th ng qua các c ng vi c cụ thể sau [26]:
- Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nhân l c (xây d ng ế hoạch): giáo
dục, đào tạo và phát triển năng l c của người lao động có ảnh hưởng v cùng to lớn
đến s phát triển inh tế, xã hội, của một quốc gia và hả năng cạnh tranh quốc tế của
các t chức, doanh nghi p. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân vi n trong các t chức
tăng nhanh cùng với hợp tác và cạnh tranh quốc tế, c ng ngh ti n tiến và những áp
l c về inh tế xã hội. Ở Vi t Nam trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao
động c n rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ hành nghề cho người lao
động càng trở n n quan tr ng và cần thiết. Nâng cao năng l c của nhân vi n, đảm
bảo cho nhân vi n trong t chức có các
năng, trình độ hành nghề cần thiết để hồn
thành tốt c ng vi c được giao và tạo điều i n cho nhân vi n được phát triển tối đa
các năng l c cá nhân. Vi c đào tạo nhân l c tốt là yếu tố thu hút và duy trì ngu n
nhân l c. Để th c hi n được mục ti u quản lý ngu n nhân l c, các t chức cần:
- Th c hi n chương trình đào tạo NNL của t chức: đây là một hình thức đầu
tư chiến lược. Vi c xác định nhu cầu và mục ti u đào tạo thường phải d a vào mục
ti u, chính sách, ế hoạch hoạt động của t chức, chương trình đánh giá thành tích
c ng tác, nghi n cứu và đánh giá năng l c nhân vi n. Từ đó cần xác định các mục
ti u cụ thể và l a ch n các hình thức, phương ti n đào tạo hợp lý có hả năng nâng
cao hi u quả c ng vi c trong t chức.
- Xây d ng ế hoạch d trữ NNL hàng năm cho t chức: hàng năm các trưởng
bộ ph n phải đánh giá ết quả c ng tác, tiềm năng và hả năng ế thừa của tất cả các
nhân vi n của mình. Vi c này phải đưa ra bàn với lãnh đạo cấp tr n và người phụ
trách nhân s điều phối chương trình và cuối cùng hình thành n n biểu đ d trữ
nhân s t ng thể cho t chức.
- Đánh giá thành tích c ng tác của các nhân vi n: các chương trình đánh giá
nhân vi n được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 hi cạnh tranh tr n thị trường
trở n n gay gắt, các t chức bắt buộc phải chú tr ng và huyến hích nhân vi n th c
16
hi n tốt các mục ti u, y u cầu trong c ng vi c. Đánh giá nhân vi n được sử dụng
trong nhiều mục đích hác nhau như:
+ Cung cấp các th ng tin phản h i cho nhân vi n biết mức độ th c hi n c ng
vi c của h so với các ti u chu n m u và so với các nhân vi n hác.
+ Giúp nhân vi n điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong q trình làm vi c.
+ Kích thích, động vi n nhân vi n th ng qua những điều hoản về đánh giá
ghi nh n và hỗ trợ.
+ Cung cấp các th ng tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, hen
thưởng, thuy n chuyển nhân vi n, cải tiến cơ cấu t chức…
+ Phát triển s hiểu biết về t chức th ng qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghi p.
- Th c hi n trả c ng lao động cho từng nhân vi n: trả c ng lao động lu n là
một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản lý của các t chức, làm sao
để trả đúng, trả đủ, xứng đáng với thành quả lao động mà h mang lại nhằm mục đích
thu hút, duy trì, ích thích động vi n nhân vi n đ ng thời đáp ứng đúng y u cầu của
lu t pháp.
T ng thu nh p của người lao động bao g m các hoản: tiền lương cơ bản, phụ
cấp lương, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính ri ng và có ý
nghĩa hác nhau đối với vi c ích thích động vi n người lao động hăng hái, tích c c,
sáng tạo trong c ng vi c và trung thành với t chức .
Các yếu tố ảnh hưởng đến vi c trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể
phân thành bốn nhóm: Các yếu tố b n ngồi, các yếu tố thuộc về t chức, các yếu tố
thuộc về c ng vi c và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Tất cả các yếu tố
này có tác động hác nhau tùy theo những điều i n cụ thể và cần được cân nhắc,
xem xét một cách t ng thể. Thiết ế h thống bảng lương trong một t chức là c ng
vi c phức tạp, phải d a tr n các căn cứ hoa h c và đ i hỏi mức độ chính xác, hách
quan cao vì nó li n quan đến quyền lợi của tất cả m i nhân vi n trong t chức.
1.5. Mối quan hệ giữa thu hút và duy trì nguồn nhân lực [25]:
Khi đã ch n được đúng người thì vai tr của quản lý NNL là phải làm sao éo
dài thời gian gắn bó của người lao động với t chức, tạo ra được những điều i n tốt
17
nhất để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa năng l c, iến thức của mình trong
quá trình th c hi n nhi m vụ được giao. Để làm được điều đó phải xây d ng được
mối li n ết trong chức năng thu hút và duy trì NNL tạo thành một h thống sao cho
đầu ra của yếu tố này sẽ là đầu vào của yếu tố ia, chúng tác động, tương hỗ l n nhau
trong quá trình hoạt động nhằm đạt được mục ti u cao nhất của quản lý NNL: “Có
được đú
ườ đú
t ờ đ ểm v p ù ợp vớ mục t êu p
t tr ể của tổ c ức”
xuất phát từ chiến lược inh doanh của t chức, bộ ph n quản lý NNL cần tiến hành
các phân tích để xác định nhu cầu nhân l c cho từng giai đoạn:
- Có bao nhi u c ng vi c cần thiết để đáp ứng với c ng vi c của doanh
nghi p, t chức?
- Số lượng nhân s cho từng vị trí?
- Các
năng cần thiết của người lao động?
Từ ết quả của quá trình hoạch định NNL, bộ ph n quản lý NNL sẽ phối hợp
hoạt động của các chức năng: tuyển dụng - đào tạo - duy trì NNL, nhằm đảm bảo đáp
ứng đủ nhu cầu, đúng thời điểm, đảm bảo chất lượng và phát triển tối đa năng l c
hoạt động của NNL.
1.6. Một số yếu tố ả h hưở
đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực:
Có nhiều yếu tố, chính sách th c hi n c ng tác quản lý ngu n nhân l c, các
nhà quản lý t chức, doanh nghi p phải tính tới. Về cơ bản, có thể chia ra thành hai
nhóm yếu tố chính. Đó là nhóm yếu tố thuộc m i trường b n ngồi như inh tế, dân
số, pháp lu t, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, hoa h c
thu t và nhóm yếu tố thuộc
m i trường b n trong như mục ti u, chiến lược c ng ty, văn hóa t chức, phong cách
của các lãnh đạo, các ngu n l c của t chức đó. Trong đó nhóm yếu tố thuộc mơi
trường b n ngồi là nhóm yếu tố ngoại vi hách quan, t chức chỉ có thể lợi dụng, né
tránh, hoặc tìm cách thích nghi. Ngược lại nhóm yếu tố thuộc m i trường b n trong
là nhóm các yếu tố chủ quan, t chức có thể điều chỉnh, iểm sốt, ví dụ như m i
trường làm vi c phù hợp: Yếu tố quan tr ng nhất ảnh hưởng đến s cam ết của nhân
vi n, đối với một số nhân vi n, những ưu ti n cá nhân hoặc các tình huống cá nhân
tạo ra s
hác bi t hiến h quyết tâm rời bỏ t chức hay ở lại. Các cá nhân sẽ ở lại
với một t chức biết cân nhắc và quan tâm r ràng đến các ưu ti n nghề nghi p của
18
h , ví dụ như địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ ch ng làm chung một đơn vị
(Gonyea và Googins 1992). Theo tác giả Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra rằng cải
thi n các bi n pháp tác động vào mối quan h giữa c ng vi c - cuộc sống sẽ đóng
góp vào văn hố đơn vị d a tr n hi u suất và cam ết của nhân vi n C ú
v
một mơ trườ
được đ
đì
v
đã
cơ
ư một c
một t
v c
m
vớ
v ê của cộ
c
bằ
tr
đặc đ ểm r ê
đ
đó m
một t
tơ t
v ê đều
v ê tr
a
. Vì v y, nhiều t chức thành c ng đã tạo
ra một m i trường thân thi n với nhân vi n bằng cách tích hợp sắp xếp c ng vi c
chuy n m n như giờ linh hoạt, trao đ i th ng tin, và cho phép nghỉ phép vì lí do gia
đình để hỗ trợ nhân vi n tạo ra s cân bằng giữa cuộc sống và c ng vi c. Một số nhà
nghi n cứu cho rằng để inh nghi m làm vi c tích c c có thể làm tăng đáng ể mức
gắn bó của nhân vi n với t chức, h tin rằng những inh nghi m làm vi c như v y là
ết quả của các chính sách quản lý hi u quả của t chức (Par er và Wright 2001).
Những nghi n cứu cho thấy hành vi t chức và quản lý ngu n nhân l c đã cho thấy
rằng cam ết t chức đối với nhân vi n có xu hướng tạo ra một l c lượng lao động có
s cam ết cao và có tinh thần trách nhi m đối với c ng vi c nhiều hơn. Trong bất
cơ quan hay t chức nào, người tài đóng vai tr v cùng quan tr ng đối với s thành
bại của cơ quan, t chức đó. Vì v y, các cơ quan, t chức trong nhà nước hay ngồi
nhà nước đều phải tìm ra những bi n pháp phù hợp và hữu hi u để thu hút, phát triển
và giữ chân những người có tài năng để đảm bảo s duy trì và phát triển của cơ quan,
t chức mình. Có rất nhiều yếu tố tác động đến vi c thu hút và giữ chân người có tài
năng, trong đó có hai nhóm yếu tố quan tr ng nhất mà bất
cơ quan, t chức nào
cũng phải đặc bi t quan tâm đó là nhóm yếu tố li n quan đến t chức và nhóm yếu tố
li n quan đến con người trong t chức đó. L a ch n đúng người, bố trí đúng vị trí
c ng vi c đảm bảo s phù hợp giữa t chức và con người, giữa con người và c ng
vi c; có chế độ trả lương và hen thưởng thích đáng với năng l c, trình độ và những
đóng góp của cá nhân đối với t chức; đào tạo, phát triển chức nghi p của các cá
nhân trong t chức; và tạo cơ hội để mỗi cá nhân, đặc bi t là những người có năng
l c được cơ hội thử sức mình với những vi c làm hó, đầy thách thức, v.v… là
những yếu tố quan tr ng trong nhóm yếu tố ngu n nhân l c mà các t chức cần quan
