Tạo lợi thế cạnh tranh-Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright
Niên khoá 2006-2007
Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh

Kotler & Amstrong
1
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Tạo lợi thế cạnh tranh
Những công ty ngày nay đang phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh gay gắt hơn bao
giờ hết. Ở các chương trước, chúng ta đã nhận định rằng để thành công nơi chốn thương
trường cạnh tranh khốc liệt này của ngày nay, công ty cần phải chuyển từ triết lý sản-
phẩm-và-bán-ra sang triết lý khách-hàng-và-tiếp-thị. Giám đốc Điều hành của Cisco
Systems là John Chambers phát biểu rất rõ: “Biến khách hàng của ta thành trung tâm của
văn hóa công ty.”
Chương sách này phân tích chi tiết hơn cách thức mà các công ty có thể giành ưu thế hoạt
động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm để tranh thủ, gìn giữ, và mở rộng khách hàng.
Để chiến thắng nơi chốn thương trường ngày nay, công ty cần phải khéo léo không chỉ ở
lĩnh vực quản lý sản phẩm mà còn ở quản lý quan hệ khách hàng nữa để đương đầu với
tình trạng cạnh tranh rất quyết tâm. Hiểu biết khách hàng là đều tối cần thiết, nhưng thế
không thôi thì chưa đủ. Xây đắp mối quan hệ khách hàng thế nào cho có lợi và đạt được
lợi thế cạnh tranh đòi hỏi ta phải trao cho người tiêu dùng mục tiêu nhiều giá trị và
nhiều thoả mãn hơn các đối thủ cạnh tranh.
Trong chương này, chúng ta xem xét những chiến lược tiếp thị cạnh tranh – làm cách nào
công ty phân tích các đối thủ cạnh tranh và phát triển các chiến lược dựa trên giá trị cho
thành công nhằm xây đắp và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lợi. Bước đầu tiên là
phân tích đối thủ cạnh tranh, quy trình xác định, đánh giá, và chọn lọc các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu. Bước thứ hai là phát triển các chiến lược tiếp thị cạnh tranh nhằm định

vị vững chắc cho công ty trước các đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện để có được lợi thế
cạnh tranh lớn nhất.
Phân tích Đối thủ Cạnh tranh
Để vạch ra được chiến lược tiếp thị hiệu quả, công ty cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh
cho thật tường tận. Công ty cần phải liên tục so sánh các chiến lược tiếp thị, sản phẩm,
các kênh, và khâu khuyến mãi của mình với của đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất. Theo
như vậy, thì công ty mới có thể tìm thấy được những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh cùng
bất lợi cạnh tranh tiềm tàng. Như Hình 17.1 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh
tranh bao gồm trước hết là xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn
lọc đối thủ cạnh tranh nào để mà tấn công hay tránh né.
Xác định đối thủ
cạnh tranh của công
ty
Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, ưu
khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh, cùng
các phương thức đối phó
Chọn lựa nên tấn công
hoặc né tránh đối thủ
cạnh tranh nào

Xác định Đối thủ Cạnh tranh
Thông thường thì việc xác định đối thủ cạnh tranh xem chừng như là chuyện đơn giản. Ở
tại mức độ hạn hẹp nhất, một công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh của mình như là
những công ty mà cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng
khách hàng với cùng một mức giá cả. Theo như thế thì Coca-Cola có thể xem Pepsi như
là một đối thủ cạnh tranh chính, chứ không phải là Budweiser hay Gatorade. Nhà bán
sách Barnes & Noble có thể nhìn nhận Borders là đối thủ cạnh tranh chủ yếu chứ không
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương

Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
2
Biên dịch: Lê Việt Ánh

phải là Wal-Mart hay Costco. Còn Buick có thể xem Ford như là đối thủ cạnh tranh chính
chứ không phải là Mercedes hay Hyundai.
Thế nhưng trong thực tế các công ty đối mặt với vô vàn đối thủ cạnh tranh. Công ty có
thể định nghĩa đối thủ cạnh tranh là tất cả những công ty nào mà sản xuất cùng một sản
phẩm hay một chủng loại sản phẩm. Theo như thế thì hãng Buick có thể tự nhận là mình
đang cạnh tranh với tất cả những nhà sản xuất xe hơi khác. Nói càng rộng ra nữa thì đối
thủ cạnh tranh có thể bao gồm tất cả công ty nào mà sản xuất ra sản phẩm mà cung cấp
cùng một loại hình dịch vụ. Như vậy, Buick nhận thấy mình đang cạnh tranh không chỉ
với những nhà sản xuất xe hơi khác mà còn với các công ty chế tạo xe tải, xe gắn máy, và
thậm chí là cả xe đạp nữa. Sau rốt, và vẫn theo một định nghĩa rất rộng, thì đối thủ cạnh
tranh có thể bao gồm tất cả các công ty đang cạnh tranh dành giật những đồng tiền của
người tiêu dùng. Thế là hãng Buick ắt nhận thấy mình đang phải cạnh tranh với những
công ty bán những mặt hàng tiêu dùng bền, nhà mới, hay những kỳ nghỉ mát ở hải ngoại
nữa.
Công ty phải tránh “hội chứng thiển cận về đối thủ cạnh tranh”. Một công ty dễ bị “chôn
vùi” bởi những đối thủ cạnh tranh ẩn khuất hơn là những đối thủ công khai. Thí dụ, suốt
nhiều năm qua, hãng Kodak đã thoải mái dẫn đầu trong lĩnh vực phim chụp hình. Hãng
nhận thấy Fuji chính là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình nơi thị trường này. Tuy
nhiên, trong những năm gần đây, lực cạnh tranh mới chủ yếu với Kodak không phải đến
từ Fuji mà là từ Sony, Canon, cùng những nhà sản xuất máy chụp hình kỹ thuật số khác

không cần dùng tới phim nhựa. Do bởi họ chỉ tập trung một cách thiển cận vào lĩnh vực
phim nhựa, nên Kodak chậm chân gia nhập thị trường máy chụp hình kỹ thuật số. Hiện
tại, máy chụp hình kỹ thuật số bán chạy hơn máy chụp phim, và Kodak nhận thấy trong
phân khúc kỹ thuật số mình đã bị rớt lại đằng sau hãng Sony, một hãng mà chỉ cách đây
một thập niên thôi họ vẫn không thèm coi đó là đối thủ cạnh tranh.
Tương tự như thế, hãng Encyclopaedia Britannica có 230 tuổi đời đã xem mình chủ yếu
chỉ phải cạnh tranh với các nhà xuất bản những bộ bách khoa tự điển dưới dạng sách in
bán với giá tới 2.200 đô-la một bộ. Tuy nhiên, cho đến đầu và giữa thập niên 1990, bọn
trẻ rành máy tính lại quay qua tìm kiếm thông tin trực tuyến hoặc trên những CD-ROM
như bộ Encarta của Microsoft bán ra chỉ với giá 50 đô-la mà thôi. Cho dù Encyclopaedia
Britannica cũng đã bắt đầu xuất bản bộ bách khoa tự điển của mình theo dạng truyền
thông kỹ thuật số vào đầu thập niên 1980, thế nhưng hãng lại không thèm xem những
phiên bản trực tuyến và CD-ROM là mối đe doạ cạnh tranh. Thay vào đó, họ vẫn cứ đặt
nặng vào hình thức rao bán những bộ sách in từ nhà này sang nhà khác mà theo truyền
thống từ xưa đã mang lại cho họ phần lớn doanh thu. Đây là một bài học chua cay cho cái
nhà xuất bản truyền thống này. Trong năm 1996, hãng mới bắt đầu một cuộc chuyển dịch
khó khăn bằng cách giải tán toàn bộ lực lượng bán lẻ tại gia đông tới 2.300 người và thực
hiện những điều chỉnh lớn nơi mặt hàng sản xuất và phương pháp phân phối của mình.
Ngày nay công ty trông rất khác với cách mà họ đã làm ăn cách đây 15 năm, đang chào
bán một khối lượng rất lớn những sản phẩm kỹ thuật số với giá rẻ hơn thay vì bán khối
lượng ít hơn một sản phẩm có giá cao hơn là bộ bách khoa tự điển dưới dạng sách in.
Công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm ngành. Họ có thể nhìn thấy mình
ở trong ngành dầu khí, ngành dược phẩm, hoặc ngành thức uống giải khát. Một công ty
phải hiểu những mô thức cạnh tranh trong ngành nếu họ hy vọng làm “tay chơi” hiệu quả
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh

Kotler & Amstrong
3
Biên dịch: Lê Việt Ánh

trong ngành ấy. Các công ty cũng có thể xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm thị
trường. Ở chỗ này thì họ định nghĩa đối thủ cạnh tranh là những công ty đang cố thoả
mãn cùng một nhu cầu khách hàng hoặc xây dựng những mối quan hệ với cùng một
nhóm khách hàng nào đó.

Hình 17.2.

Cạnh
trang
trực
t
iếp
Cạnh
trang
gián tiếp
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh

Kotler & Amstrong
4
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Từ quan điểm ngành thì Coca-Cola có thể thấy Pepsi, Dr Pepper, 7UP, cùng các nhà sản
xuất nước uống giải khát khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, từ quan điểm
thị trường thì khách hàng thực sự muốn “giải khát”. Nhu cầu này có thể được thoả mãn
bằng trà đá, nước trái cây, nước đóng chai, hay nhiều loại nước khác. Tương tự,
Hallmark’s Binney & Smith, nhà sản xuất bút màu sáp Crayola, có thể định nghĩa đối thủ
cạnh tranh của họ là những nhà chế tạo màu sáp cùng các vật phẩm hội họa khác cho trẻ
em. Thế nhưng nhìn từ quan điểm thị trường thì nó cũng gồm luôn tất cả những công ty
chế tạo các sản phẩm giải trí dành cho trẻ em.
Nhìn chung, khái niệm thị trường về đối thủ cạnh tranh mở mắt cho công ty nhìn thấy
một loạt những đối thủ cạnh tranh thật sự và tiềm tàng ở phạm vi rộng rãi hơn nhiều. Có
một cách tiếp cận là hình dung ra những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của công
ty bằng cách phác thảo ra những bước đi mà người mua thực hiện để sở hữu và sử dụng
sản phẩm. Hình 17.2 minh họa bản đồ cạnh tranh của Eastman Kodak trong thị trường
phim chụp hình. Ở ngay trung tâm là danh sách các hoạt động khách hàng: mua máy
chụp hình, mua phim, chụp hình, và các hoạt động khác nữa. Vòng ngoài cùng đầu tiên
liệt kê các đối thủ chính của Kodak liên quan đến mỗi hoạt động khách hàng: Olympus và
Sony cạnh tranh mua máy, Fuji cạnh tranh mua phim, và v.v… Vòng ngoài thứ hai liệt kê
những đối thủ cạnh tranh gián tiếp – HP, cameraworks.com, và những công ty khác nữa –
mà có thể trở thành đối thủ trực tiếp. Phân tích theo kiểu này nêu bật lên được cả những
cơ hội cạnh tranh lẫn thách thức cạnh tranh mà một công ty thường đối mặt.
Đánh giá Đối thủ Cạnh tranh
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh chính, ban giám đốc tiếp thị bây giờ phải đặt
câu hỏi: Các mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh là gì đây? – mỗi đối thủ trong đó tìm
kiếm cái gì nơi chốn thương trường? Chiến lược của mỗi đối thủ cạnh tranh là gì? Những
điểm mạnh yếu khác nhau của đối thủ cạnh tranh là gì, và mỗi đối thủ phản ứng với hành

động của công ty như thế nào?
Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có một loạt các mục tiêu. Công ty muốn biết tầm quan trọng
tương đối mà một đối thủ cạnh tranh đặt vào một khả năng sinh lợi hiện thời, tăng trưởng
thị phần, ngân lưu, dẫn đầu công nghệ, dẫn đầu dịch vụ, cùng các đích nhắm khác. Biết rõ
nhóm mục tiêu của một đối thủ cạnh tranh sẽ hé lộ cho ta thấy đối thủ ấy có thoả mãn với
tình hình hiện tại của họ hay không và họ có thể phản ứng với những hành động cạnh
tranh khác nhau như thế nào. Thí dụ như một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu ở
phương diện chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh hơn đối với một bước đột phá trong sản xuất
chế tạo giảm phí tổn của đối thủ hơn là chiến dịch tăng cường quảng cáo của cùng đối thủ
ấy.
Một công ty cũng phải theo dõi các mục tiêu cho nhiều phân khúc khác nhau của đối thủ
cạnh tranh. Nếu công ty nhận thấy rằng một đối thủ vừa mới khám phá ra một phân khúc
mới thì đây có thể là một cơ hội. Còn nếu công ty nhận thấy đối thủ lên kế hoạch các
bước đi mới để tiến vào trong các phân khúc mà công ty đang phục vụ thì họ sẽ được báo
trước và hy vọng là tới lúc đó họ đã được vũ trang sẵn sàng.

Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
5
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Xác định các chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược của một công ty mà giống với chiến lược của một công ty khác chừng nào thì
hai công ty càng cạnh tranh gay gắt chừng ấy. Trong đa số các ngành, các đối thủ cạnh
tranh có thể được sắp xếp theo từng nhóm theo đuổi những chiến lược khác nhau. Một
nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành đi theo các chiến lược giống
hệt nhau hay tương tự như nhau trong một thị trường mục tiêu nào đó. Thí dụ như ngành
công nghiệp thiết bị hàng bền thì General Electric, Whirlpool, và Maytag đều thuộc cùng
một nhóm chiến lược; mỗi công ty sản xuất một loạt các mặt hàng thiết bị giá trung bình
được hỗ trợ bằng dịch vụ rất tốt. Ngược lại, Sub-Zero và Viking thuộc về một nhóm
chiến lược khác; họ sản xuất một loại mặt hàng thiết bị hạn hẹp hơn nhưng có chất lượng
cao, cung cấp một mức độ dịch vụ cao hơn, và tính giá cứng hơn.
Xác định các nhóm chiến lược giúp ta thông hiểu một số điểm quan trọng. Thí dụ như
nếu một công ty thâm nhập vào trong một nhóm nào đó thì các thành viên của nhóm ấy
liền trở thành đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty này. Như thế, nếu công ty gia nhập
nhóm thứ nhất, tức là đối kháng với General Electric, Whirlpool, và Maytag thì họ chỉ có
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
6
Biên dịch: Lê Việt Ánh

thể thành công khi nào mà họ phát triển được các lợi thế chiến lược vượt qua các đối thủ
ấy.
Mặc dù cạnh tranh thì căng thẳng nhất bên trong một nhóm chiến lược, thế nhưng cũng
có tình trạng tranh đua giữa các nhóm với nhau. Trước hết, một số các nhóm chiến lược
có thể săn lùng những phân khúc khách hàng chồng chéo nhau. Thí dụ như bất chấp chiến
lược là gì đi nữa, tất cả các nhà chế tạo những thiết bị gia dụng chính yếu sẽ theo đuổi
phân khúc những người xây dựng căn hộ và nhà ở. Thứ hai, khách hàng có thể không
nhìn thấy nhiều khác biệt nơi những mặt hàng chào mời của các nhóm chiến lược khác
nhau – họ có thể nhìn thấy rất ít sự khác biệt về chất lượng giữa Whirlpool và
KitchenAid. Cuối cùng, các thành viên của một nhóm chiến lược có thể triển khai vào
những phân khúc chiến lược mới. Như vậy, mặt hàng thiết bị Monogram của General
Electric cũng cạnh tranh ở nơi chất lượng cao, mặt hàng giá cao với Viking và Sub-Zero
nữa.
Công ty cần nhìn vào tất cả mọi chiều hướng mà xác định các nhóm chiến lược bên trong
ngành. Họ cần biết chất lượng, đặc điểm, và các thành tố khác của sản phẩm; dịch vụ
khách hàng; chính sách giá; phạm vi phân phối; chiến lược ép giá; và quảng cáo cùng các
chương trình khuyến mãi của từng đối thủ. Và họ phải cần nghiên cứu những chi tiết của
chiến lược nghiên cứu phát triển, chế tạo, mua sắm, tài chính, cùng các chiến lược khác
của mỗi đối thủ.
Đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ
Những nhà tiếp thị cần phải thận trọng đánh giá ưu khuyết điểm của mỗi đối thủ cạnh
tranh nhằm để trả lời được câu hỏi tối quan trọng sau: Đối thủ cạnh tranh của ta có khả
năng làm được gì? Bước đầu tiên, công ty có thể thu thập dữ liệu về những mục tiêu,
chiến lược, và hoạt động của mỗi đối thủ trong mấy năm vừa qua. Đương nhiên là một số
thông tin trên có thể rất khó thu thập. Thí dụ, những nhà tiếp thị bán hàng kiểu doanh-
nghiệp-với-doanh-nghiệp nhận thấy khó mà ước tính thị phần của đối thủ vì họ không có
được các dịch vụ dữ liệu tập hợp luôn có sẵn để tra cứu giống như của những công ty sản
xuất hàng hóa tiêu dùng đóng gói sẵn.
Các công ty thường tìm hiểu về ưu khuyết điểm của đối thủ thông qua dữ liệu thứ cấp,

kinh nghiệm bản thân, và lời truyền miệng. Họ cũng có thể tiến hành nghiên cứu thị
trường sơ cấp với khách hàng, nhà cung ứng, và nhà bán buôn. Hoặc họ có thể tiến hành
so sánh bản thân họ với các công ty khác, so sánh sản phẩm và quy trình của công ty
mình với các đối thủ hay các công ty hàng đầu trong các ngành khác để tìm cách cải thiện
chất lượng và hoạt động. Tiến trình so sánh đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để tạo ra
tính cạnh tranh cao cho một công ty.
Lường trước phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Kế đó, công ty muốn biết: Đối thủ của ta sẽ làm gì? Các mục tiêu, chiến lược, và ưu
khuyết điểm của một công ty cũng hé mở cho ta thấy hành động khả dĩ của họ. Những
yếu tố trên cũng gợi lên phản ứng khả dĩ của họ đối với những bước đi của công ty như
cắt giảm giá, tăng cường khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới. Thêm vào đó, mỗi đối thủ
có một triết lý kinh doanh riêng, một thứ văn hóa nội bộ và những niềm tin dẫn lối. Giám
đốc tiếp thị cần phải thấu hiểu sâu sắc tư duy của một đối thủ nào đó nếu họ muốn lường
trước hành động hay phản ứng của đối thủ.
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
7
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Mỗi đối thủ phản ứng một cách khác nhau. Một số không hề phản ứng lẹ làng hay mạnh
bạo trước một nước đi của một đối thủ. Có thể họ cảm thấy rằng khách hàng của họ rất
trung thành; có thể họ chậm chạp không thấy ngay được nước đi của đối thủ; cũng có thể

họ thiếu ngân sách để mà phản ứng. Một số đối thủ chỉ phản ứng với một số nước đi nào
đó mà thôi chứ không phản ứng với các nước đi khác. Những đối thủ khác thì phản ứng
rất nhanh nhẹn và rất mãnh liệt với bất kỳ một hành động nào. Như hãng Procter &
Gamble không hề để cho một thứ bột giặt nào dễ dàng chen chân vào thị trường. Nhiều
công ty tránh cạnh tranh trực tiếp với P&G và đi tìm kiếm những con mồi khác dễ dàng
hơn, biết rằng P&G sẽ phản ứng quyết liệt nếu bị thách thức.
Trong một số ngành, những đối thủ cạnh tranh sống chung trong tình thế tương đối hoà
thuận: trong những ngành khác, họ đấu đá liên tục. Khi biết rõ những đối thủ cạnh tranh
phản ứng ra sao thì công ty đã có được manh mối để làm cách nào tốt nhất để tấn công
đối thủ hay làm thế nào tốt nhất để bảo vệ vị thế hiện tại của mình.
Chọn lựa đối thủ để tấn công hay để tránh né
Công ty đã lựa chọn được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thông qua các quyết định
trước đó về mục tiêu khách hàng, kênh phân phối, và chiến lược tiếp thị hỗn hợp. Giờ đây
ban quản lý phải quyết định nên tấn công quyết liệt nhất vào đối thủ nào.
Đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc yếu
Công ty có thể tập trung vào một phân loại đối thủ nào đó. Phần lớn các công ty thích
cạnh tranh chống các công ty yếu ốm hơn. Điều này đòi hỏi ít tài nguyên và ít thời gian
hơn. Thế nhưng qua quá trình ấy thì công ty chẳng đạt được gì nhiều lắm. Cũng có lời
bàn rằng công ty nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để mài giũa năng lực của mình.
Hơn thế nữa, ngay cả công ty mạnh nào cũng có một số khuyết điểm, và nếu chống lại họ
mà thành công thì thường cho ra doanh lợi càng to lớn hơn.
Một công cụ hữu ích để đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh là phân tích giá
trị khách hàng. Mục đích của phân tích giá trị khách hàng là xác định được những lợi
ích mà khách hàng mục tiêu trân trọng và cách mà khách hàng xếp hạng giá trị tương đối
của những hàng hoá mời chào từ các đối thủ khác nhau. Trong quá trình tiến hành phân
tích giá trị khách hàng, công ty trước hết xác định những thuộc tính chủ yếu mà khách
hàng trân trọng và tầm quan trọng mà khách hàng gán cho các thuộc tính ấy. Kế đó, công
ty đánh giá hiệu suất hoạt động của mình cũng như của đối thủ ở nơi các thuộc tính được
khách hàng trân trọng ấy.
Bí quyết để đạt được lợi thế cạnh tranh là khoanh lấy mỗi phân khúc khách hàng và xem

xét hàng hoá mời chào của công ty mình so sánh thế nào với hàng hoá mời chào của đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Nếu hàng hoá mời chào của công ty qua mặt được đối
thủ ở nơi tất cả các thuộc tính thiết yếu thì công ty có thể tính giá cao hơn nên thu được
nhiều lợi nhuận hơn và đạt được thị phần nhiều hơn. Thế nhưng nếu công ty tự thấy mình
hoạt động ở hiệu suất thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính ngay nơi một số thuộc tính quan
trọng, thì họ phải đầu tư vào việc củng cố các thuộc tính ấy hoặc tìm kiếm những thuộc
tính quan trọng khác nơi mà họ có thể xây dựng được ưu thế dẫn trước đối thủ.
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
8
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Đối thủ cạnh tranh gần và xa
Phần lớn công ty cạnh tranh với những đối thủ gần – những đối thủ mà giống họ nhất –
chứ không phải những đối thủ xa. Theo như thế thì hãng Chevrolet cạnh tranh với Ford
nhiều hơn là với Lexus. Và Target cạnh tranh với Wal-Mart và Kmart chứ không phải với
Neiman Marcus hay Nordstrom.
Đồng thời, công ty có thể muốn tránh nỗ lực “huỷ diệt” một đối thủ cạnh tranh gần. Thí
dụ, trong thập niên 1970, hãng Bausch & Lomb điều động lực lượng đánh quyết liệt các
nhà sản xuất tròng kính mềm khác và đạt được thắng lợi vang dội. Tuy nhiên, điều này đã
buộc các đối thủ yếu của họ bán đứt công ty cho các hãng hùng mạnh hơn như Johnson &
Johnson. Kết quả là Bausch & Lomb giờ đây phải đương đầu với những đối thủ cạnh

tranh đáng gờm hơn nhiều – và công ty đã hứng chịu hậu quả nặng nề. Johnson &
Johnson mua lại Vistakon, một công ty có mảng thị phần khiêm tốn với doanh số mỗi
năm chỉ có 20 triệu đô-la. Tuy vậy, được hỗ trợ bởi túi tiền căng phồng của Johnson &
Johnson, cái công ty Vistakon nhỏ bé nhưng nhanh nhạy đã phát triển và tung ra mặt
hàng tròng kính chỉ sử dụng một lần được cải tiến mang nhãn hiệu Acuvue. Có Vistakon
mở lối, giờ đây Johnson & Johnson là nhà sản xuất kính sát tròng dẫn đầu Hoa Kỳ chiếm
34 phần trăm thị phần, trong khi đó Bausch & Lomb tụt xuống xếp hạng ba với chỉ có 15
phần trăm thị phần mà thôi. Trong tình huống này, thắng lợi trước một đối thủ gần lại có
nghĩa là đưa đường dẫn lối cho những đối thủ cạnh tranh khó chịu hơn mà thôi.
Đối thủ “Tốt” và “Xấu”
Công ty thật sự cần và hưởng lợi ích nhờ đối thủ cạnh tranh. Sự tồn tại của đối thủ cạnh
tranh mang lại một số những lợi ích chiến lược. Các đối thủ có thể giúp làm tăng tổng
cầu. Họ có thể chia sẻ phí tổn thị trường và phát triển sản phẩm và giúp thể chế hoá
những công nghệ mới. Họ có thể chia sẻ những phân khúc ít hấp dẫn hơn hoặc mang lại
tình trạng dị biệt hoá sản phẩm nhiều hơn. Cuối cùng, họ có thể giúp làm hạ thấp rủi ro
chống độc quyền và cải thiện năng lực thương thảo khi đối chọi với lao động hoặc định
chế. Thí dụ hành vi hạ giá ngang xương mới đây của hãng Intel dành cho các con chip giá
rẻ đã làm choáng váng những đối thủ nhỏ hơn như AMD và 3Com. Tuy nhiên, Intel có
thể muốn thận trọng không để cho các đối thủ này bị đo ván hoàn toàn. Một nhà phân tích
nhận xét, “Nếu như không muốn ép nhân viên liên bang vào thế chẳng đặng đừng, thì
Intel phải cần tới AMD, 3Com, cùng các đối thủ khác hoạt động bên cạnh mình.” Một
nhà phân tích khác phát biểu, “Intel có thể đã thắt vòng kim cô hơi quá chặt. Nếu AMD
sụp đổ, thì FTC (Ủy ban Mậu dịch Liên bang) chắc chắn sẽ ra tay.”
Tuy nhiên, một công ty có thể không xem tất cả mọi đối thủ cạnh tranh đều có lợi. Một
ngành kinh doanh thường có chứa đối thủ cạnh tranh “tốt” và đối thủ cạnh tranh “xấu”.
Đối thủ cạnh tranh “tốt” thưòng tuân thủ luật chơi của ngành; ngược lại, đối thủ cạnh
tranh “xấu” thường bất chấp luật lệ. Họ cố mua thị phần chứ không nỗ lực tìm kiếm thị
phần, liều lĩnh chấp nhận rủi ro cao, và nói chung là gây bất ổn trong ngành. Thí dụ như
hãng American Airlines nhận thấy Delta và United là đối thủ cạnh tranh tốt bởi vì họ chơi
theo đúng luật và luôn cố gắng định giá vé một cách hợp lý. Thế nhưng hãng American

lại thấy Continental và America West là đối thủ cạnh tranh xấu bởi vì hai hãng này tạo
bất ổn cho ngành hàng không thông qua việc liên tục chiết khấu giá vé rất đậm cùng với
những chiến dịch khuyến mãi ngoài sức tưởng tượng.
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
9
Biên dịch: Lê Việt Ánh

Ngụ ý ở đây là công ty “tốt” luôn mong muốn hình thành nên một ngành chỉ gồm có
những đối thủ cạnh tranh biết cách hành xử. Một công ty có thể khôn ngoan hỗ trợ các
đối thủ cạnh tranh tốt, hướng mũi tấn công vào các công ty xấu. Như vậy, một số nhà
phân tích nhận định rằng American Airlines thỉnh thoảng cũng có sử dụng đối sách đại hạ
giá tiền vé với ý đồ dạy cho các hãng hàng không ưa phá bĩnh một bài học hoặc tống khứ
họ biến luôn khỏi ngành.
Thiết kế một hệ thống tình báo cạnh tranh
Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chính mà công ty cần về những đối thủ cạnh tranh.
Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phân phát, và tận dụng. Chi phí tiền của và
thời gian của việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh là rất cao, và công ty phải thiết
kế hệ thống tình báo cạnh tranh theo phương thức có hiệu suất về phí tổn nhất.
Hệ thống tình báo cạnh tranh trước hết xác định các loại hình thông tin trọng yếu và
nguồn gốc đáng tin cậy nhất của các thông tin này. Kế đó, hệ thống liên tục thu thập
thông tin từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, các nhà cung ứng, các công ty

nghiên cứu tiếp thị, các hiệp hội thương mại, các địa chỉ mạng) và từ những dữ liệu đã
được xuất bản (các ấn phẩm của chính phủ, các bài diễn văn, các bài đăng trên báo chí).
Kế đó hệ thống kiểm tra xem thông tin có giá trị và đáng tin cậy không, diễn giải thông
tin ấy, và tổ chức sắp xếp lại thông tin theo cách thích hợp. Cuối cùng, công ty tống đạt
thông tin chủ yếu đến tay những nhà hoạch định chính sách thích hợp và hồi đáp mọi thắc
mắc của các giám đốc về các đối thủ cạnh tranh.
Với hệ thống này, các giám đốc công ty sẽ nhận được thông tin kịp thời về các đối thủ
dưới hình thức điện đàm, thư điện tử, thông báo, và báo cáo. Thêm vào đó, các giám đốc
có thể kết nối với hệ thống khi họ cần một diễn giải nào đó về một nước đi bất ngờ của
đối thủ, hoặc khi họ muốn biết ưu khuyết điểm của một đối thủ nào đó, hoặc khi họ cần
biết một đối thủ sẽ phản ứng cách nào đối với một nước đi có chủ định của công ty mình.
Những công ty nhỏ hơn không đủ khả năng thiết lập những phòng tình báo cạnh tranh
chính thức thì có thể bố trí các nhân viên điều hành cụ thể để canh chừng những đối thủ
cạnh tranh cụ thể. Như vậy, một giám đốc trước đây có làm việc cho một đối thủ có thể
theo dõi sát sao đối thủ đó. Người này sẽ là “chuyên gia tay trong” về đối thủ ấy. Bất cứ
giám đốc nào cần biết tư duy của một đối thủ cạnh tranh nào đó cũng có thể liên lạc với
chuyên gia tay trong này.
Những chiến lược cạnh tranh
Sau khi đã xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh chủ chốt, công ty giờ đây phải
thiết kế các chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi để thông qua đó có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng cách mời chào giá trị khách hàng ưu việt hơn. Thế nhưng những chiến
lược cạnh tranh rộng rãi nào mà công ty có thể áp dụng đây? Chiến lược nào trong đó là
tốt nhất cho một công ty cụ thể nào đó, hoặc cho các ban ngành khác nhau và các sản
phẩm khác nhau của công ty đó?
Những phương sách tiếp cận chiến lược tiếp thị
Không hề có chiến lược tốt nhất cho tất cả mọi công ty. Mỗi công ty cần phải xác định
điều gì là hợp lý nhất dựa trên vị thế của mình trong ngành cùng các mục tiêu, cơ hội, và
nguồn tài nguyên của mình. Ngay cả trong nội bộ của một công ty thì có thể cũng cần đến
Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tiếp thị địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing
Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh



Kotler & Amstrong
10
Biên dịch: Lê Việt Ánh

những chiến lược khác nhau cho các bộ phận và sản phẩm khác nhau. Hãng Johnson &
Johnson sử dụng một chiến lược tiếp thị cho các nhãn hiệu hàng hoá đầu tàu của mình nơi
các thị trường tiêu dùng ổn định và một chiến lược tiếp thị khác cho những ngành kinh
doanh và sản phẩm chăm sóc sức khoẻ công nghệ cao mới chế tạo được.
Mỗi công ty cũng khác nhau ở phương sách định ra chiến lược. Nhiều hãng lớn phát triển
những chiến lược tiếp thị cạnh tranh chính thức và thực thi một cách nghiêm chỉnh. Tuy
nhiên, những công ty khác phát triển chiến lược theo một cách ít chính thức hơn và ít bài
bản hơn. Một số công ty như Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, và đơn vị xe
Mini của BMW thành công nhờ phá vỡ nhiều trong số những “quy luật” của chiến lược
tiếp thị. Các công ty ấy không sử dụng những ban tiếp thị cồng kềnh, không tiến hành
những cuộc nghiên cứu thị trường đắt tiền, chẳng định ra những chiến lược chi li, cũng
chẳng tiêu tốn hằng núi tiền cho các chiến dịch quảng cáo. Thay vào đó, họ phác thảo
những chiến lược linh động, tận dụng nguồn tài nguyên hạn chế, sống gần gũi với khách
hàng, và tạo ra những giải pháp thoả đáng cho những nhu cầu khách hàng hơn. Họ hình
thành những câu-lạc-bộ người mua hàng, sử dụng hình thức tiếp thị kiên trì, và tập trung
chiếm lấy lòng trung thành của khách hàng. Dường như không phải tất cả hình thức tiếp
thị đều phải nối gót mô phỏng theo những gã khổng lồ trong tiếp thị như IBM và Procter
& Gamble.
Thật vậy, những phương sách dành cho chiến lược và tập quán tiếp thị thường trải qua ba

giai đoạn: tiếp thị rủi ro, tiếp thị bài bản, và tiếp thị ….
 Tiếp thị theo tinh thần doanh thương: phần lớn công ty được thiết lập do các cá
thể sống nhờ vào trí khôn lanh. Họ hình dung ra một cơ hội, xây dựng những
chiến lược linh động ghi lại trên những bì thư cũ, và gõ cửa mọi nhà để thu hút
chú ý. Nhà sáng lập Công ty Bia Boston Jim Koch mà có hiệu bia Samuel Adams
đã trở thành loại bia vi cơ sở bán chạy hàng đầu, khi khởi nghiệp trong năm 1984
xách theo mấy chai Samuel Adams đi từ quán rượu này sang quán rượu khác để
thuyết phục mấy tay pha rượu thu nạp nó. Ông dụ họ ghép thêm bia Samuel
Adams vào thực đơn của họ. Suốt mười năm, ông không đủ khả năng đăng quảng
cáo; ông bán bia thông qua rao mời trực tiếp hoặc những mối quan hệ công chúng
sát sườn. Ngày nay, công việc kinh doanh của ông thu vào hơn 230 triệu đô-la,
khiến cho nó trở thành nhà dẫn đầu của hơn 1.000 đối thủ cạnh tranh nơi thị
trường bia vi cơ sở.
 Tiếp thị theo bài bản: Là công ty nhỏ mà làm ăn phát đạt, họ tất yếu chuyển dịch
về hướng tiếp thị bài bản. Họ phát triển những chiến lược tiếp thị chính thức và
nghiêm ngặt tuân thủ những chiến lược này. Hãng Boston Beer ngày nay mướn
hơn 175 nhân viên bán hàng và có một Ban Tiếp thị chuyên nghiên cứu thị trường
và định ra chiến lược. Mặc dù Boston Beer còn kém chính thức và kém tinh vi
hơn đối thủ vượt đẳng cấp Anheuser-Busch của mình, nhưng họ cũng đã áp dụng
một số công cụ được dùng ở các công ty quản lý kiểu tiếp thị chuyên nghiệp.
 Tiếp thị trong nội bộ: nhiều công ty lớn và thành danh đã lâu nhận thấy họ đang bị
bế tắc nơi hình thức tiếp thị bài bản. Họ điều nghiên các chỉ số Nielsen, rà soát
những báo cáo nghiên cứu thị trường, và cố tinh chỉnh những chiến lược và
chương trình tiếp thị cạnh tranh của họ. Những công ty này đôi khi đánh mất sức
sáng tạo cùng niềm đam mê tiếp thị mà thoạt đầu họ đã từng có. Giờ đây họ cần