Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại xí nghiệp savidecor

i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------- WX ---------

NGUYỄN QUANG MINH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI XÍ NGHIỆP SAVIDECOR

Chuyên ngành : Quản Trị Doanh Nghiệp
Mã số ngành : 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2004


ii

CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học:

TS. TRẦN DU LỊCH

Cán bộ chấm và nhận xét 1: ....................................................................................

Cán bộ chấm và nhận xét 2: ....................................................................................

Luận văn thạc só được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày ………. tháng ………. năm 2004.


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-----------------------

i
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do - Hạnh Phúc
--------- WX --------TP. Hồ Chí Minh ngày …… tháng …… năm 2004

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên:
NGUYỄN QUANG MINH
Sinh ngày:
31-05-1978
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Phái:
Nơi sinh:
Mã Số:

Nam

Bình Định
12.00.00

I.

Tên đề tài: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP SAVIDECOR

II.

Nhiệm vụ và nội dung:

• Phân tích thực trạng của xí nghiệp SaviDecor
• Phân tích tình hình thị trường đồ gỗ nội thất TP. HCM
• Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối (sử dụng
phương pháp thảo luận nhóm và phương pháp chuyên gia)
III. Ngày giao nhiệm vụ:

23-02-2004

IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

02-08-2004

V.

TS. TRẦN DU LỊCH

Cán bộ hướng dẫn:

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM NGÀNH

BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH

TS. TRẦN DU LỊCH
Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH

Ngày ….... tháng …... năm 2004
KHOA QUẢN LÝ NGAØNH


ii

Lời cảm tạ
Trứớc tiên, tôi xin gởi lời cảm tạ Tiến só Trần Du Lịch đã tận tình hướng dẫn,
sửa chữa và đưa ra những ý kiến đóng góp qúy báu để tôi hoàn thành luận văn
này và giúp tôi trưởng thành hơn trong công việc và trong cuộc sống
Tôi xin chân thành gởi lời cản tạ đến với tất cả quý thầy cô trong Khoa Quản lý
Công Nghiệp, Phòng đào tạo sau đại học Trường Đại Học Bách Khoa TP. Hồ
Chí Minh và các thấy cô của các trường bạn đã tham gia giảng dạy chương trình
Cao Học Quản Trị Doanh Nghiệp trong suốt hai năm qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo và các đồng nghiệp công ty
SAVIMEX đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc và nhân viên xí nghiệp SaviDecor đã
phối hợp nhiệt tình và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện đề tài này
Sau cùng, tôi xin chân thành cảm tạ sự cổ vũ và khích lệ của gia đình và bạn bè

đã giúp tôi hoàn thành chương trình cao học và là chổ dựa lớn lao giúp tôi vững
bước trên con đường học tập, làm việc trong tương lai.

ĐH Bách Khoa TP. HCM, ngày 02 tháng 08 năm 2004

Nguyễn Quang Minh


iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Từ đầu những năm 1990 khi Việt Nam bắt đầu xây dựng những thể chế của nền
kinh tế thị trường, thì môi trường kinh doanh của Việt Nam trở nên thông thoáng
hơn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, bên cạnh đó môi trường cạnh tranh
cũng ngày một trở nên khốc liệt hơn. Xí nghiệp SaviDecor cũng chịu sự tác
động của môi trường kinh doanh này. Phải chăng đây là một cuộc đào thải các
doanh nghiệp không hiệu quả trong nền kinh tế thị trường.
Đề tài “phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động
của kênh phân phối tại xí nghiệp SaviDecor” hy vọng sẽ cung cấp một cái nhìn
thực tế hơn về hiện trạng phân phối của xí nghiệp SaviDecor, kết hợp môi
trường kinh doanh hiện tại để đưa ra giải pháp phân phối hữu hiệu nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp SaviDecor.


iv

ABSTRACT

From 1990s, Vietnam have begun to build the market economics’ regulations

when Vietnam’s business environment becomes easier for domestic and foreign
investors, at the same time, the competition environment turns more and more
violent. SaviDecor Enterprise have been also effected by this business
environment. Perhaps, this is an elimination with the companies deal uneffected
in the market economics.
Thesis: “Analyze the real situation and propose the solution to raise for activity
effect of the distribution at SaviDecor Enterprise”. Hope will supply the realer
view for the actual distribution of SaviDecor Enterprise, simultaneous, will
combine with the real business enviroment to bring out the solution effected
distribution to raise activity business effect of SaiviDecor Enterprise.


v

MỤC LỤC
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
LỜI CẢM TẠ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ

i
ii
iii
v
ix
x

PHẦM MỞ ĐẦU

I

I. ĐẶT VẤN ĐỀ
II. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

I
I

II.1. Vấn đề đặt ra của công ty SAVIMEX
II.2. Vấn đề đặt ra đối với xí nghiệp SaviDecor

III. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU
IV. GIỚI HẠN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
V.1 Phương pháp nghiên cứu
V.2. Phương pháp thực hiện

I
II

II
II
III
III
III

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .........................................................1

1.1. KHÁI NIỆM VỀ KÊNH PHÂN PHỐI...............................................1

1.1.1. ĐỊNH NGHĨA KÊNH PHÂN PHỐI ............................................................... 1
1.1.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH
DOANH .................................................................................................................... 1
1.1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI ................... 4
1.1.3.1. Phân loại sắp xếp hàng hóa ..................................................................... 4
1.1.3.2. Làm gần về không gian ........................................................................... 5
1.1.3.3. Làm gần về thời gian............................................................................... 6

1.2. CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ...............................6

1.2.1. NHÀ SẢN XUẤT ........................................................................................... 7
1.2.2. NHÀ TRUNG GIAN....................................................................................... 8
1.2.2.1. Nhà bán buôn ........................................................................................... 8
1.2.2.2. Nhà bán lẻ ............................................................................................... 8

1.3. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI ......................................................9
1.3.1. KHÁI NIỆM ................................................................................................... 9
1.3.2. CÁC LOẠI CẤU TRÚC CƠ BẢN ................................................................. 9


vi

1.4. THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH .......................................11
1.4.1. TÌM RA CÁC NHU CẦU VÀ CÁC TRỞ NGẠI CỦA CÁC THÀNH VIÊN
TRONG KÊNH....................................................................................................... 11
1.4.2. HỖ TR CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH ........................................... 12
1.4.3. THỰC HIỆN KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH...... 12

1.5. ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ........................................12
1.5.1. PHÁT TRIỂN CÁC TIÊU CHUẨN ............................................................. 13

1.5.2. ÁP DỤNG CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ...................... 16
1.5.3. ĐỀ XUẤT CÁC ĐIỀU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI .................................. 18

1.6. CÁC QUAN HỆ VÀ HÀNH VI TRONG KÊNH PHÂN PHỐI .......19

1.6.1. QUAN HỆ HP TÁC ................................................................................... 20
1.6.2. CẠNH TRANH............................................................................................. 20
1.6.3. XUNG ĐỘT .................................................................................................. 21
1.6.4. SỨC MẠNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH............................ 23
1.6.5. VAI TRÒ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ...................................................... 24
1.6.6. CÁC VẤN ĐỀ THÔNG TIN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ........................ 25

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH XÍ NGHIỆP
SAVIDECOR ......................................................................................26

2.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG HOẠT ĐỘNG..................26
2.2. KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA SAVIDECOR ...28
2.2.1. MÁY MÓC THIẾT BỊ.................................................................................. 28
2.2.2. QUY TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM ....................................................... 29

2.3. KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH NỘI ĐỊA CỦA
SAVIDECOR ..........................................................................................30
2.4. MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ TỰ ĐÁNH GIÁ CỦA PHÒNG KINH
DOANH SAVIDECOR ...........................................................................31

Chương 3: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP
SAVIDECOR ......................................................................................33

3.1. SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG.............................................................33
3.1.1. SẢN PHẨM .................................................................................................. 33

3.1.2. THỊ TRƯỜNG .............................................................................................. 34

3.2. CẤU TRÚC THỰC TẠI KÊNH PHÂN PHỐI .................................36
3.2.1. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN HÀNH.......................................... 36
3.2.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI .................................. 37
3.2.2.1. Vai trò của các thành viên kênh phân phối ........................................... 37
3.2.2.2. Phân loại sắp xếp hàng hóa tại SaviDecor............................................ 38
3.2.2.3. Thống kê báo cáo hàng hoá................................................................... 39
3.2.2.4. Chính sách lương.................................................................................... 39


vii

3.3. CHÍNH SÁCH LƯU KHO ...............................................................39
3.4. TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG KÊNH.......................................40
3.5. MÂU THUẪN TRONG KÊNH .......................................................41
3.5.1. MÂU THUẪN VỀ THƯƠNG HIỆU TRÊN SẢN PHẨM ............................ 42
3.5.2. MÂU THUẪN VỀ LI ÍCH LI NHUẬN .................................................. 42
3.5.3. MÂU THUẪN VỀ THANH TOÁN.............................................................. 42
3.5.4. MÂU THUẪN VỀ KHUYẾN MÃI QUẢNG CÁO ..................................... 42
3.5.5. QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH ................................................. 43

3.6. XẾP DỢ, LƯU KHO, BẢO QUẢN HÀNG HOÁ VÀ QUẢN LÝ
KHO........................................................................................................43

3.6.1. XẾP DỢ LƯU KHO VÀ BẢO QUẢN HÀNG HOÁ.................................... 43
3.6.2. QUẢN LÝ KHO ........................................................................................... 44

3.7. ĐÁNH GIÁ VÀ HỖ TR CÁC THÀNH VIÊN ..............................44
3.8. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ..............................................................45

3.9. LẬP MA TRẬN SWOT ...................................................................46
3.9.1. XÁC ĐỊNH CÁC ĐIỂM MẠNH (S), ĐIỂM YẾU (W), CƠ HỘI (O), NGUY
CƠ (T)..................................................................................................................... 47
3.9.2. XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC PHỐI HP: SO, ST, WO, WT
................................................................................................................................ 48

Chương 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
PHÂN PHỐI .......................................................................................51

4.1. ĐỀ XUẤT VỀ DÒNG SẢN PHẨM.................................................51
4.2. ĐỀ XUẤT VỀ ĐỘ BAO PHỦ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. .............52
4.2.1. HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG ....................................................... 53
4.2.2. MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI CẦN CÓ .......................................................... 54

4.3. ĐỀ XUẤT CẤU TRÚC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI .............55
4.3.1. CẤU TRÚC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐỀ NGHỊ ...................................... 55
4.3.2. VAI TRÒ CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI ......................... 57
4.3.2.1. Vai trò của xí nghiệp SaviDecor............................................................ 57
4.3.2.2. Vai trò của các cửa hàng trực thuộc xí nghiệp ..................................... 57
4.3.2.3. Vai trò của các đại lý bán lẻ .................................................................. 58
4.3.2.4. Vai trò của đại lý bán sỉ......................................................................... 58

4.4. TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG KÊNH.......................................58
4.5. CHÍNH SÁCH LƯU KHO ...............................................................59
4.6. ĐÁNH GIÁ VÀ HỖ TR CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH....60
4.7. KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN .....................................................61
4.8. DỊCH VỤ SAU BÁN .......................................................................61


viii

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................63

5.1. KẾT LUẬN ......................................................................................63
5.1.1. MỘT SỐ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯC ................................................................ 63
5.1.2. MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN ...................................................... 65

5.2. KIẾN NGHỊ .....................................................................................66

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................67

Phụ lục 1: CHI TIẾT VỀ MÁY MÓC THIẾT BỊ .............................................68
Phụ lục 2: DANH MỤC HÀNG HOÁ KINH DOANH TẠI SAVIDECOR ......72
Phụ lục 3: THU NHẬP VÀ CHI TIÊU BÌNH QUÂN CÁC HỘ GIA ĐÌNH TẠI
TP.HCM.............................................................................................................75
Phụ lục 4: MA TRAÄN SWOT............................................................................77


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. ĐỊNH NGHĨA KÊNH PHÂN PHỐI
Hiện tại, có rất nhiều định nghóa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối
có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu
dùng (hay người sử dụng) cuối cùng. Nó cũng được coi như một dòng chuyển
quyền sởû hữu các hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.
Trong khi đó một số người lại mô tả kênh phân phối là một hình thức lỏng lẻo

của các công ty để thực hiện một mục đích thương mại.
Nhìn chung việc định nghóa kênh phân phối như thế nào là phụ thuộc vào cách
thức vận dụng của tổ chức nhằm đạt được mục đích đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng. Ở đây chúng ta có thể quan niệm kênh phân phối là một hệ thống liên
kết của các tổ chức khác nhau để chuyển giao sản phẩn từ đơn vị sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Các tổ chức này bao gồm nhà sản xuất, các trung
gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Với cách định nghóa này chúng ta sẽ
quan tâm nhiều đến quan hệ giữa các tổ chức trong hệ thống, các hoạt động và
mục tiêu phân phối. Đối với nhà sản xuất để kênh phân phối hoạt động hiệu quả
cần phải xem xét sự phù hợp của cơ cấu kênh phân phối, lưu thông hàng hoá
trong kênh, xử lý đơn hàng, lưu kho dự trữ hàng hoá, vận chuyển hàng hoá… Các
vấn đề trên được đáp ứng phù hợp sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống
phân phối giúp tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức trên thương trường.
1.1.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH
DOANH
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không
chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn là


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2

đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Đây là chức năng phân phối của
Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối
sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp.
Các kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp.
Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp vì việc đạt được lợi thế
nhờ tính ưu việc của sản phẩm ngày càng khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá

sẽ nhanh chóng bị các đối thủ học tập, đồng thời sẽ dẫn đến việc sụt giảm lợi
nhuận. Các chiến lược khuyến mãi, quảng cáo không có tác dụng lớn trong dài
hạn. Vì vậy dể hiểu là tại sao các nhà quản lý marketing trong tất cả các doanh
nghiệp dù lớn hay nhỏ đều dồn trí lực của mình vào việc tìm ra một cái gì đó mà
chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có lẽ đã đến lúc họ phải tập
trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cho sự cạnh
tranh có hiệu quả trên thương trường. Hàng ngàn công ty thành công trên thế
giới cũng như Việt Nam đã chứng minh được rằng họ không chỉ tạo ra các sản
phẩm tốt hơn đối thủ là có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh mà còn phải đưa
sản phẩm đến với khách hàng tại mọi thời gian, địa điểm và cách thức mà khách
hàng mong muốn, điều này được thực hiện thông qua việc tổ chức hệ thống kênh
phân phối hiệu quả.
Quản trị kênh phân phối là một chiến lược chính của quản trị marketing, người
quản lý phải biết điều hành các quan hệ liên kết với bên ngoài (kinh tế, văn
hoá, xã hội, cạnh tranh, luật pháp…) theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả các
biến số chiến lược khác của marketing-mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân
khúc thị trường và mục tiêu chiến lược của công ty


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3

Các quyết định đến kênh phân phối luôn được các công ty xem là một trong
những quyết định quan trọng nhất, do kênh phân phối sẽ tác động đến tất cả các
quyết định khác trong tiếp thị. Chẳng hạn, xây dựng chiến lược giá cả bị ảnh
hưởng rất nhiều đến chiến lược phân phối, công việc tổ chức phân phối đại trà
hay tổ chức phân phối chọn lọc sẽ quyết định đến mức kiểm soát và chất lượng
phục vụ mà công ty mong đợi. Tương tự vậy các quyết định về quảng cáo và tổ
chức lực lượng bán hàng cũng tuỳ thuộc vào nhu cầu được huấn luyện và được

hỗ trợ của các thành phần trung gian. Ngoài ra các quyết định về phân phối còn
liên quan đến việc cam kết lâu dài đối với các tổ chức kinh doanh tham gia vào
kênh phân phối của công ty. Nhìn nhận về vai trò của kênh phân phối trong công
ty, Corey đã phát biểu như sau:
“Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài tối quan trọng, thông
thường phải tốn nhiều năm để xây dựng và không thể thay đổi dể dàng.
Tầm quan trọng của nó có thể sánh với các nguồn lực nội tại của Công ty
như sản xuất, nghiên cứu, công nghệ. Nó phản ánh cam kết của Công ty đối
với một số lượng lớn các tổ chức kinh doanh phân phối và thị trường cụ thể
mà Công ty đang tham gia. Nó cũng thể hiện cam kết của Công ty về các
chính sách và thực tế làm nền tảng xây dựng các mối quan hệ kinh doanh
lâu dài.”
Các công ty thường tổ chức kênh phân phối của mình với một hay vài cấp trung
gian bởi vì:
Nhiều nhà sản xuất nếu chỉ dựa vào nguồn lực nội tại của mình sẽ không đủ khả
năng thực hiện việc phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng, có thể thấy rõ
việc này qua việc tổ chức các mạng lưới bán lẻ khổng lồ ở các công ty.


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

4

Trong nhiều trường hợp giá trị đơn vị quá bé do vậy việc phân phối trực tiếp là
không hiệu quả
Nhà sản xuất thường không muốn đầu tư nguồn lực vào kinh doanh phân phối vì
lợi nhuận mang lại cho đầu tư lónh vực này thường không lớn hơn lónh vực sản
xuất (vì nhà sản xuất thiếu kinh nghiệm trong phân phối)
Do đó việc sử dụng nguồn lực bên ngoài tham gia vào kênh phân phối như các
thành phần trung gian là rất hiệu quả, nhất là trong việc tổ chức một mạng lưới

phủ đầy thị trường tạo tiện lợi cho người tiêu dùng. Nhận định vai trò của thành
viên kênh phân phối, Stern và El-Ansary đã nói:
Người trung gian điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ… việc làm này là cần thiết
để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do người sản xuất
tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu. Sở dó có sự khác biệt như vậy là
vì những người sản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hóa với một chủng loại
hữu hạn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng
hữu hạn hàng hóa chủng loại thật phong phú.
1.1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI
Quá trình phân phối thường thực hiện nhiều hoạt động khác nhau, nhưng trong
đó có ba vấn đề cơ bản được giải quyết bằng quá trình trao đổi tổng thể, đó là
việc hệ thống phân phối sẽ sắp xếp phân loại hàng hóa, làm gần về không gian,
làm gần về thời gian giữa người sản xuất và tiêu dùng. Mỗi một quá trình trên là
cơ sở cho hoạt động phân phối ở một cấp độ nào đó.
1.1.3.1. Phân loại sắp xếp hàng hóa
Quá trình làm phù hợp những khác biệt về số lượng, chủng loại giữa người sản
xuất và tiêu dùng gọi là sắp xếp hàng hóa. Số lượng của một loại sản phẩm


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

5

thường được khách hàng cụ thể yêu cầu ít hơn nhiều so với khối lượng sản xuất
do sản xuất chuyên môn hóa cao và áp dụng sản xuất hàng loạt.
Phân loại sắp xếp hàng hóa bao gồm bốn hoạt động cơ bản: (1) tiêu chuẩn hóa,
(2) tập hợp, (3) phân bổ, (4) sắp xếp
Tiêu chuẩn hóa: Tiêu chuẩn hóa là tìm kiếm các sản phẩm có chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đồng nhất.
Tập trung: Bao gồm tập hợp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lượng lớn, tập

trung đặc biệt được thực hiện về mặt địa lý gắn liền với địa điểm tiêu dùng. Mục
đích của tập trung là giảm chi phí vận chuyển nhờ vận chuyển khối lượng lớn
bằng phương tiện vận tải công suất lớn cho khách hàng tập trung, thay vì phải
vận chuyển khối lượng nhỏ nhiều lần.
Phân bổ sản phẩm: Sự phát triển của các nhà cung cấp để thỏa mãn nhu cầu của
đông đảo khách hàng. Phân bổ đại diện cho giai đoạn bán buôn nói chung của
quá trình phân phối.
Sắp xếp hàng hóa: Tập hợp các hàng hóa cụ thể vào các đơn đặt hàng của khách
hàng. Với việc sắp xếp như vậy, một người bán lẻ có được tập hợp hàng hóa
nhất định trong cửa hàng để thỏa mãn các khách hàng cụ thể.
Phân loại trong phân phối còn giúp cho vấn đề dự báo, nhằm tránh các rủi ro và
điều không chắc chắn trong nền kinh tế thị trường.
1.1.3.2. Làm gần về không gian
Phân phối trực tiếp, thị trường trung tâm và hệ thống phân phối nhiều giai đoạn
được phát triển để giải quyết mâu thuẫn giữa địa điểm sản xuất và địa điểm tiêu
thụ


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

6

Đây là lý do cơ bản cho việc sử dụng cấu trúc phân phối nhiều giai đoạn, sự xuất
hiện các nhà phân phối chuyên môn hóa là để giảm tổng số các trao đổi và tạo
điều kiện vận chuyển sản phẩm, giúp cho sản phẩm gần với người tiêu dùng
hơn.
1.1.3.3. Làm gần về thời gian
Nhu cầu của thị trường phải được thỏa mãn trong suốt quá trình phân phối có
liên quan đến sự hạn chế về thời gian, thực tế có sự khác biệt giữa thời gian các
sản phẩm được sản xuất và thời gian chúng được tiêu thụ do vậy cần phải có dự

trữ sản phẩm. Đảm bảo về sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng
còn liên quan đến dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian,
một sự chắc chắn đảm bảo cho khách hàng. Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi dự
trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan
trọng trong quản lý kênh phân phối.

1.2. CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
Những người tham gia hoạt động kênh phân phối dựa vào việc họ có thực hiện
hay không thực hiện chức năng đàm phán (mua, bán, và chuyển quyền sở hữu).
Những người tham gia đàm phán tham gia công việc phân phối của kênh được
nối với nhau bởi các dòng đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức
của kênh phân phối.


7

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Hình 1.1: Phân loại những người tham gia vào kênh
Tất cả những người
tham gia vào kênh
Có thực hiện đàm phán

Không tham gia đàm phán

Thành viên của kênh
phân phối

Nhà
SX

Nhà
BB

Nhà
BL

Người
TDCC

Các tổ chức bổ trợ

CT
vận
tải

CT
kho
hàng

CT
tài
chính

CT
bảo
hiểm

CT
NC

mar

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong hình 1.1. đó
là:
• Nhà sản xuất
• Nhà trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ)
• Người tiêu dùng cuối cùng
1.2.1. NHÀ SẢN XUẤT
Nhà sản xuất là người tạo ra sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường.
Để nhu cầu thị trường được thỏa mãn thì sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho thị
trường đó. Hơn nữa người sản xuất phải thấy rằng sản phẩm của họ phải được
tiêu thụ cho những thị trường dự định của họ theo những cách nào đó. Tuy nhiên
phần lớn các công ty sản xuất đều không ở trong những vị trí thuận lợi để phân
phối sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Họ thiếu những
kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

8

phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới người tiêu dùng cuối cùng. Kinh
nghiệm trong sản xuất của họ không tự nhiên chuyển thành kinh nghiệm trong
phân phối. Thậm chí, đối với các công ty sản xuất có kinh nghiệm trong phân
phối thì hiệu quả theo kinh tế nhờ qui mô cần thiết cho sản xuất có hiệu quả
cũng không tạo nên phân phối có hiệu quả.
Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh
như: người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết
kiệm tương đối nào đó. Điều này cho phép họ hoạt động gần với điểm tối ưu
trên đường chi phí trung bình cho các công việc phân phối của nhà sản xuất.

1.2.2. NHÀ TRUNG GIAN
Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến việc mua hàng hoá
để bán cho những ngưới bán lại, hoặc sử dụng kinh doanh như những ngưới bán
lẻ.
1.2.2.1. Nhà bán buôn
Sự phân loại chung và toàn diện nhất những người bán buôn được đưa ra bởi
“niên giám thống kê về bán buôn” của phòng thương mại Mỹ năm năm một lần
đã chia họ thành ba loại chính:
• Bán buôn hàng hoá.
• Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng.
• Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất.
1.2.2.2. Nhà bán lẻ
Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại qui mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm những
kiểu bán lẻ mới. Các chức năng phối hợp do các nhà bán lẻ thực hiện có thể


9

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ. Các
phân loại nhà bán lẻ tuỳ thuộc vào tiêu thức của phân loại.
Vai trò của người bán lẻ trong kênh marketing liên quan đến qui mô và loại hình
bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá ở
những thời gian địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn.
Hơn nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp, ở thời gian mà khách hàng
sẵn sàng mua.
1.3. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. KHÁI NIỆM
Cấu trúc kênh là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực

hiện các chức năng phân phối được phân bố cho họ. Cấu trúc kênh phân phối
được xác định bởi ba yếu tố: nhiệm vụ và các hoạt động các trung gian phải thực
hiện, loại trung gian được sử dụng, số lượng của mỗi loại trung gian.
1.3.2. CÁC LOẠI CẤU TRÚC CƠ BẢN
Có thể phân loại cấu trúc kênh phân phối theo số cấp cấu thành chúng. Cấp của
kênh phân phối đó là một trung gian bất kỳ thực hiện một công việc nào đó
nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến gần người mua cuối cùng.
Bởi vì nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng cũng thực hiện một công việc
nhất định, nên họ cũng nằm trong thành phần của một kênh phân phối bất kỳ. Ta
sẽ mô tả chiều dài của kênh theo số cấp trung gian của kênh như sau
a. Kênh không cấp (còn gọi là kênh marketing trực tiếp)
Người
sản xuất

Người
tiêu dùng


10

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những
phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, đặt hàng qua bưu
điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng của người sản
xuất.
b. Kênh một cấp
Người
sản xuất

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Có một người trung gian, như một người bán lẻ. Trên các thị trường người tiêu
dùng, những người trung gian này thường là người bán lẻ, còn trên các thị trường
hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian này thường là đại lý tiêu thụ hay người
môi giới.
c. Kênh hai cấp
Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Bao gồm hai người trung gian. Trên các thị trường người tiêu dùng, người trung
gian này thường là người bán sỉ và người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư
liệu sản xuất thì có thể là người phân phối hay đại lý công nghiệp.
d. Kênh ba cấp
Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Người bán
sỉ nhỏ

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Bao gồm ba người trung gian. Ví dụ trong công nghiệp chế biến thịt giữa người
bán sỉ và người bán lẻ thường có một người bán sỉ nhỏ. Những người bán sỉ nhỏ
mua hàng của những người bán sỉ lớn để bán lại cho những cửa hàng bán lẻ nhỏ
mà thông thường thì những người bán sỉ lớn không phục vụ.


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

11

Cũng có những kênh nhiều cấp hơn nhưng ít khi gặp. Theo quan điểm của người
sản xuất kênh phân phối càng nhiều cấp thì càng ít khả năng kiểm soát nó.

1.4. THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong họat động tiêu thụ sản
phẩm, người quản lý kênh phân phối phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên
quan đến việc họat động của kênh phân phối:
• Tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viên trong kênh

• Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành
viên trong kênh.
• Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả.
1.4.1. TÌM RA CÁC NHU CẦU VÀ CÁC TRỞ NGẠI CỦA CÁC THÀNH
VIÊN TRONG KÊNH
Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành
viên, họ cần phải cố gắn tìm hiểu kỹ xem những người này cần gì từ các mối
quan hệ trong kênh. Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những
rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất. Lý do là:
• Về cơ bản người trung gian hoạt động với tư cách là một đại lý mua cho
các khác hàng và sau đó mới như một đại lý bán cho người cung ứng, anh
ta quan tâm đến việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong
muốn.
• Người trung gian hướng nỗ lực bán hàng vào loại sản phẩm mà anh ta có
thể bán kết hợp cho từng khách hàng. Các nỗ lực bán của anh ta chủ yếu
hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng sản
phẩm riêng lẻ.


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

12

• Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì
các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Các thông tin mà nhà
sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá, đóng
gói, hay các hoạt động khuếch trương có thể bị “chôn vùi” trong các loại
báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian, và đôi khi còn được giữ
bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng.
1.4.2. HỖ TR CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH

Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập tới những nỗ lực của nhà sản xuất
giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó
khăn của họ. Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một
nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động hơn.
1.4.3. THỰC HIỆN KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH
Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập đến những nỗ lực của nhà sản xuất
giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó
khăn của họ. Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một
nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động hơn. Những chương trình hỗ
trợ các thành viên trong kênh nhìn chung có thể chia làm ba nhóm:
• Hỗ trợ trực tiếp
• Hợp tác
• Lập chương trình phân phối

1.5. ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH
Không một công ty được quản lý tốt nào, có thể hoạt động thành công trong dài
hạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của nhân viên. Điều này cũng
đúng với các thành viên kênh, vì thành công của công ty cũng phụ thuộc các


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

13

thành viên kênh phân phối của nó làm tốt tới đâu. Đánh giá thành viên của kênh
cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên trong công ty, điều khác
biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên kênh, người quản lý kênh sẽ
đối mặt với các hãng kinh doanh độc lập và xác định quá trình đánh giá là giữa
các tổ chức chứ không phải trong nội bộ một tổ chức.
Hai vấn đề cơ bản quan trọng liên quan đến đánh giá hoạt động của các thành

viên kênh đó là:
• Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá
• Sự phân biệt giữa giám sát hoạt động thành viên kênh và đánh giá chung
Kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một sự xem xét tổng
hợp và mang tính thời kỳ về các hoạt động của các thành viên trong kênh. Kiểm
tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh ở cả mức
độ bán buôn và bán lẻ. Tần suất kiểm tra khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra
một thành viên kênh nhiều hơn một lần trong năm.
Quá trình kiểm tra bao gồm ba bước như sau: (1) phát triển các tiêu chuẩn đo
lường hoạt động của thành viên kênh, (2) đánh giá theo giai đoạn hoạt động của
các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động, (3) đề suất
các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
1.5.1. PHÁT TRIỂN CÁC TIÊU CHUẨN
Trong khi có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của các
thành viên kênh, chúng ta đã nhận ra rằng hầu hết các nhà sản xuất sử dụng kết
hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh, thái độ của các
thành viên, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, cạnh tranh
mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của các thành viên.


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

14

a. Hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán
của các thành viên không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh. Khi kiểm tra hoạt
động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt lượng bán của nhà sản
xuất giao cho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất

mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ. Hai lượng bán này
không nhất thiết phải giống nhau, đặc biệt là các loại hàng hoá dể hỏng.
Tuy nhiên khả năng để có đầy đủ những thông tin này phụ thuộc rất nhiều vào
mức độ điều khiển thành viên kênh của nhà sản xuất.
Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá
dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:
• Lượng hàng bán hiện tại của thành viên kênh so với lượng hàng bán trong
quá khứ
• So sánh lượng bán của một thành viên so với tổng lượng bán của các
thành viên trong kênh
• Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước
(nếu các chỉ tiêu đã được ấn định)
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo
hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một lượng
nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán. Thường xuyên là vào
khoảng 20% các thành viên kênh đạt được 80%-85% doanh số bán.


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

15

b. Các khả năng của lực lượng bán hàng
Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện
các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần thiết phải
đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng
cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là cách đánh giá các thành
viên kênh mà nhà sản xuất sẽ có một nguồn thông tin tuyệt vời .
Những đánh giá xếp hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt
động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán

cho mỗi thành viên kênh. Đánh giá này cũng có thể được dùng để so sánh giữa
các thành viên kênh.
Một số nhà sản xuất đã phát triển sự phân loại chất lượng người bán thông qua
sử dụng số lượng thời gian bán tăng thêm, theo yêu cầu của một thành viên
kênh, như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ
thuật. Mối quan hệ được xem xét như là một sự nghịch đảo, càng đòi hỏi nhiều
sự giúp đỡ thì khả năng và độ linh hoạt càng thấp. Dữ liệu có ích nhất rút ra từ
người bán là nếu người bán của thành viên kênh tỏ ra yếu kém về chuyên môn
kỹ thuật, tất yếu sẽ có ảnh hưởng xấu đến hoạt động bán hàng của họ trong
tương lai.
c. Thái độ các thành viên trong kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh, đối với nhà sản xuất
và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác.
Khi mà hoạt động bán hàng của nhà phân phối còn thực hiện tốt thì nhà sản xuất
thường ít quan tâm đến mức độ thái độ của thành viên kênh. Chỉ khi doanh số
của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì