Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Biti’s miền bắc

Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại Chi nhánh Biti s miền bắc.
I. Những đổi mới và hớng phát triển trong thời gian tới
Sau giai đoạn tự cải cách từ 1997 đến 2002, tình hình hoạt động kinh doanh
của Chi nhánh đã có những tăng trởng, nhng đến cuối năm 2004, do không đạt đ-
ợc các kế hoạch kinh doanh nên Chi nhánh lại bớc vào giai đoạn cải cách mới.
* Về doanh thu: kế hoạch năm 2005 toàn Chi nhánh đạt doanh thu 104,7 tỷ
đồng đồng thời nâng mức lơng bình quân của cán bộ nhân viên lên 2,5 triệu đồng.
* Về nhân sự: Sau khi phân tích tơng quan của tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty với các thế lực cạnh tranh trên mọi mặt, hớng cạnh tranh chủ đạo của
Bitis là lấy nhân lực và trí tuệ của nhân tài làm mũi nhọn để tiến công và giành
thắng lợi trong cạnh tranh. Một trong những đổi mới cơ bản đó là chủ trơng
chuyển đổi các thành phần cơ cấu của nhân lực toàn công ty và riêng Chi nhánh
Miền Bắc, gọi là chủ trơng 6-2-2. Chủ trơng này xác định thành phần cơ cấu của
nhân lực trong thời kỳ từ nay đến cuối năm 2006 là:
- 60% nhân lực sẽ đợc tuyển mới với điều kiện đạt các yêu cầu tiêu chuẩn về
năng lực phẩm chất, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn và có thể phục vụ ngay.
- 20% nhân lực sẽ đợc tuyển dụng từ đối tợng các sinh viên mới tốt nghiệp
đạt yêu cầu về tố chất, tiềm năng và năng lực cơ bản, chuyên ngành có liên quan
đến chức danh tuyển dụng.
- 20% nhân lực thuộc đối tợng đợc chọn lọc lại từ thành phần cán bộ nhân
viên hiện có của Công ty đạt tiêu chuẩn năng lực và phẩm chất đạt yêu cầu mới
đối với từng chức danh và vị trí công tác.
Ngoài ra, để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì trong năm 2005 toàn
Chi nhánh sẽ có tổng số lao động định biên là 165 ngời.
* Về công tác tiếp thị và phát triển mạng lới phân phối: Đẩy mạnh công tác
tiếp thị thị trờng trong và ngoài nớc, đặc biệt chú ý khai thác triệt để cơ hội phát
triển kinh doanh tại thị trờng các nớc lân cận Việt Nam, chú trọng thị trờng Trung
Quốc, tiến tới xuất khẩu sản phẩm mang thơng hiệu Bitis cho các thị trờng nớc
ngoài. Đồng thời Chi nhánh cũng phải có chiến lợc tổng thể phát triển mạng lới
phân phối sản phẩm chia làm 4 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Phát triển chiều rộng nhằm thâm nhập, nắm bắt thị trờng,
quảng bá thơng hiệu, khuếch trơng uy tín
- Giai đoạn 2: Quy hoạch, sàng lọc: Khai thác quy luật cạnh tranh của kinh tế
thị trờng, điều tiết, sàng lọc trên cơ sở quy hoạch về vị trí cũng nh các tiêu chuẩn
của trung gian phân phối. Lựa chon, quy hoạch các trung gian phân phối theo định
hớng của công ty.
- Giai đoạn 3: Đầu t, nâng cấp: Nhằm nâng cao chất lợng hoạt động ( bán
hàng, phục vụ khách hàng, hậu mãi, thu thập thông tin). Hình thành hệ thống
phân phối chuẩn của công ty, áp dụng hình thức quản lý hiện đại (quản lý công
nợ, đơn đặt hàng, thông tin tiêu dùng trên các phần mềm của công ty và trên
Internet )
- Giai đoạn 4: Thu hoạch: Đặc biệt chú ý đến vấn đề khai thác tối đa hoạt
động của kênh phân phối, tiếp tục phát triển theo định hớng xây dựng kênh phân
phối đa năng.
* Về đầu t thơng mại: Đẩy mạnh hoạt động đầu t thơng mại, đa vào khai thác
giai đoạn I khu trung tâm Thơng mại cửa khẩu Quốc tế Lào Cai và hoàn tất toàn
bộ dự án vào cuối năm 2005 với kinh phí đầu t 10 triệu USD, triển khai đầu t xây
dựng Trung tâm Thơng mại Bitis miền Bắc (Hà Tây) với kinh phí đầu t 4 triệu
USD. Đồng thời triển khai xây dựng nhà máy sản xuất tại Trung Quốc để mở rộng
thị trờng tại Trung Quốc.
Với những đổi mới và hớng phát triển nh vậy, trong tơng lai gần Chi nhánh
Bitis Miền Bắc sẽ đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, cùng Công ty phấn
đấu đạt doanh số 2000 tỷ đồng đến cuối năm 2006 và trở thành một trong 50 tập
đoàn mạnh của Việt Nam.
II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
chi nhánh biti s miền bắc
Với những mục tiêu và chiến lợc phát triển rõ ràng trong tơng lai, liệu Bitis có
đạt đợc không nếu không có những nhân viên giỏi và năng động? Thực tế hơn 23
năm qua đã chỉ rõ, con ngời là nhân tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành
công của Bitis. Kết quả đó là nhờ vai trò quan trọng của việc thu hút và hình

thành nguồn nhân lực cho Bitis-vai trò không thể phủ nhận của công tác tuyển
dụng. Quá trình tuyển dụng của Bitis đợc xây dựng rất bài bản và tỉ mỉ, bên cạnh
đó, nó cũng đợc sửa đổi liên tục để phù hợp với sự phát triển của công ty. Bên
cạnh những thành công đã đạt đợc, chúng ta không thể phủ nhận những thiếu sót
trong tuyển dụng mà trong thời gian tới, công ty nên có những giải pháp theo h-
ớng sau để đảm bảo hoàn thiện công tác tuyển dụng:
1. Lập kế hoạch/ chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
Việc quan trọng đầu tiên trớc khi tiến hành tuyển dụng đó là lập kế hoạch nhân
sự. Tại Bitis, kế hoạch nhân sự của từng năm đã đợc lập nhng cha chi tiết và từ đó
xác định các vị trí việc làm cần tuyển để phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty. Tuy nhiên, trong kế hoạch nhân sự năm, công ty cha đề cập
đến kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đề xuất chính sách đối với cán bộ công nhân
viên mà cha dự tính đến những trờng hợp có thể sẽ thôi việc hoặc thay đổi công
việc trong năm điều này cũng ảnh hởng đến việc bổ sung chỉ tiêu nhân sự của
công ty. Vì vậy, trong kế hoạch nhân sự năm, cũng cần dự tính đến các trờng hợp
sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc. Từ kế hoạch nhân sự đúng thì mới đa ra đợc
các giải pháp phù hợp để cân đối cung cầu nhân sự, lấy đó làm cơ sở cho kế hoạch
tuyển dụng.
Kế hoạch nhân sự nên lập 2 lần/ năm bởi vì với tình hình biến động nhân sự lớn
nh ở Bitis thì kế hoạch nhân sự năm cha thể theo kịp và phản ánh đúng tình hình
và nhu cầu nhân sự cho Chi nhánh. Bên cạnh đó cũng cần phải có chiến lợc phát
triển nhân sự trong dài hạn và trung hạn phù hợp với mục tiêu kinh doanh trong
dài hạn. Muốn tuyển dụng nhân sự dự phòng khi khối lợng công việc tăng thì
không thể không kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Đây là thiếu sót cần phải
bổ sung ngay để phục vụ cho kế hoạch tuyển dụng và sẵn sàng đáp ứng đủ nhân
sự theo yêu cầu của công việc. Hơn nữa, công ty cũng đặt kế hoạch dài hạn( chiến
lợc phát triển) và khẳng định vị thế của Bitis trong những năm tiếp theo, vậy nên
kế hoạch nhân sự cũng cần có kế hoạch dài hạn và chiến lợc phát triển rõ ràng.
Chiến lợc tuyển dụng cũng cần đợc thiết kế và thời gian có thể là 3 năm, 5 năm...
2. Xác định nguồn tuyển mộ nhân viên.

Để phù hợp với chủ trơng nhân sự mới của Công ty trong giai đoạn tiếp theo,
cần xác định rõ nguồn và đối tợng để thu hút tuyển mộ.
Thành phần 60% nhân sự mới thể hiện ý đồ cải cách thành phần cơ cấu về trình
độ năng lực của nhân sự hiện nay trớc yêu cầu cần thiết của tình thế cạnh tranh
quốc tế trong tơng lai gần. Đó là thành phần cơ bản giúp nhanh chóng chuyển đổi
chất lợng năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh.
Thành phần 20% nhân sự đợc tuyển từ đối tợng sinh viên mới tốt nghiệp ra tr-
ờng là thành phần đợc chuẩn bị một hệ t tởng mới, năng động hơn, tích cực hơn và
có cách suy nghĩ hoàn toàn không bị lệ thuộc vào thói quen giải quyết công việc
cũ của những ngời làm lâu năm nhng không tiến bộ. Họ sẽ hành động theo phơng
pháp mới sau khi đợc huấn luyện, tạo ra nguồn sinh khí mới trẻ trung hơn, năng
động và tích cực hơn cho đội ngũ nhân lực của Công ty.
Thành phần 20% nhân sự đợc chọn lọc từ khối cán bộ nhân viên cũ là những
tinh hoa đợc chọn lọc, có trình độ năng lực và có lòng trung thành đợc thử thách
trong quá trình làm việc nhiều năm. Đây cũng là thành phần có độ tin cậy cao đợc
chọn lựa mỗi khi cần giao trọng trách.
Trong khi vận dụng để đa ra kế hoạch tuyển mộ, không nên quá máy móc về
con số tỷ lệ giữa các thành phần mà cần chú trọng tính chất đạt yêu cầu chất lợng
của từng nhân sự, công thức này mang tính định hớng tơng đối.
Thực tế cho thấy, dù có thể đào tạo đợc nhân viên mới nhng thuê ngời có thành
tích làm việc cao cho dù phải trả lơng nhiều hơn vẫn dễ dàng và rẻ hơn phải đào
tạo lâu. Điều cần yếu là ứng viên đó phải có tinh thần làm việc phối hợp với tập
thể, xác suất thành công cho những ngời làm việc cô lập là rất thấp.
Vận dụng giải pháp này trong thực tế sẽ vấp phải những bất lợi có thể nh: tâm
lý mất ổn định của nhiều nhân viên thâm niên ảnh hởng đến năng suất làm việc và
có thể có sự chống đối; chi phí tuyển dụng và thanh toán thôi việc sẽ đột biến lớn
trong một thời kỳ...Nhng những gì đạt đợc sau khi vận dụng giải pháp này cũng
không phải là nhỏ: năng suất và hiệu quả công tác toàn Công ty có điều kiện để
thay đổi theo hớng tăng cao hơn, có thể từ 50- 100% so với hiện nay. ổn định đợc
lợi nhuận và tăng trởng 20% hàng năm. Hơn nữa nhân sự Công ty lại có đủ trình

độ để chủ động giải quyết những vấn đề trong quản lý công việc, quản trị nhân sự
hàng ngày, có khả năng suy nghĩ đổi mới, cập nhật hiện đại hoá và cải tiến- hoàn
thiện phơng pháp làm việc. Từ đó nhân lực Công ty có nền tảng kiến thức vững
vàng, có khả năng phát triển sang một số lĩnh vực đầu t mới sau khi đợc đào tào
chuyên môn để thích ứng sử dụng, không bị động về nhân sự.
3. Đa dạng hoá phơng pháp tuyển mộ
Các phơng pháp tuyển mộ và thu hút nhân viên rất đa dạng, có thể thông báo
tuyển dụng qua các phơng tiện thông tin đại chúng, qua báo chí, qua các trung
tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm... Trong thời gian tới công ty nên sử
dụng đa dạng các hình thức thông báo và quảng cáo tuyển dụng, phát triển hệ
thống thông tin thị trờng lao động tạo điều kiện cho cung cầu lao động gặp nhau.
Qua các đánh giá công tác tuyển dụng hàng năm, cán bộ phụ trách nhân sự nên đề
xuất việc sử dụng đa dạng các hình thức và phơng pháp tuyển mộ thu hút ứng
viên, vì thực tế có những ngời giỏi nhng họ không biết đợc các thông tin về vị trí
cần tuyển. Công ty cũng nên quảng cáo các vị trí việc làm cần tuyển tại Văn
phòng Chi nhánh, vì tầng 1 của văn phòng cũng là 1 showroom bán hàng, hàng
ngày có rất nhiều khách hàng đến tham quan và mua sắm tại đây.Quảng cáo tuyển
mộ theo hình thức này không hề tốn kém chi phí cho các dịch vụ trung gian, đây
cũng là dịp để ứng viên có điều kiện tìm hiểu rõ hơn về công ty và các vị trí tuyển
dụng.
Quảng cáo tuyển mộ trên báo chí hiện nay không còn hấp dẫn và thu hút ứng
viên mạnh nh trớc kia. Vì với số lợng cần tuyển dụng nhiều nh hiện nay của Chi
nhánh thì việc đăng báo ở các số liên tiếp sẽ gây tâm lý không tốt cho ứng viên về
Công ty, họ e ngại mức độ biến động nhân sự quá lớn. Vì vậy, lựa chọn phơng
pháp tuyển mộ phù hợp là cần thiết. Trong thời gian tới, Chi nhánh nên chú trọng
vào hình thức quảng cáo tuyển dụng kiểu truyền thông nh: tài trợ cho các chơng