Luan van Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang

“BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH”
-----------------

DANH HỒI DUY

“TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HĨA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN
NHÂN DÂN HUYỆN AN MINH, TỈNH KIÊN GIANG”

“LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ”

“TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020”


“BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH”
-----------------

DANH HỒI DUY

“TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HĨA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN
NHÂN DÂN HUYỆN AN MINH, TỈNH KIÊN GIANG”
“Chuyên ngành :
“Hướng đào tạo :
“Mã số
:

Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)”
Ứng dụng”

8340403”

“LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ”

“NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC”
“TS. LÊ VĨNH TRIỂN”

“TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020”


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực
phụng sự cơng của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện An Minh, tỉnh
Kiên Giang” là cơng trình nghiên cứu của tôi.“Những nội dung thể hiện trong luận
văn này là do tôi thực hiện cùng với sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Lê Vĩnh Triển.”
“Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp
pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tơi xin hồn tồn
chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu.”

Học viên thực hiện

Danh Hoài Duy


MỤC LỤC

“TRANG PHỤ BÌA”
“LỜI CAM ĐOAN”
“MỤC LỤC”

“DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT”
“DANH MỤC CÁC BẢNG”
“DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ”
“TĨM TẮT - ABSTRACT”
“Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU........................................................ 1
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ................................................ 4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 5
1.5. Cấu trúc luận văn .......................................................................................... 5
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 7
2.1. Các khái niệm ................................................................................................. 7
2.1.1. Cán bộ ....................................................................................................... 7
2.1.2. Cơng chức ................................................................................................. 7
2.1.3. Văn hóa tổ chức ........................................................................................ 7
2.1.4. Động lực phụng sự công......................................................................... 11
2.1.5. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự cơng ............. 13
2.2. Cơ sở lý thuyết nền và đề xuất mơ hình nghiên cứu ................................ 14
2.2.1. Cơ sở lý thuyết nền ................................................................................. 14
2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trước ............................................................ 16
2.2.3. Đề xuất mơ hình nghiên cứu .................................................................. 20
Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................. 24
3.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 24


3.2. Nghiên cứu định tính ................................................................................... 25
3.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................................ 26
3.3.1. Phương pháp chọn mẫu .......................................................................... 26
3.3.2. Kích thước mẫu ...................................................................................... 26
3.3.3. Thiết kế phiếu khảo sát ........................................................................... 27

3.3.4. Cách thức tiến hành khảo sát .................................................................. 28
3.4. Thang đo ....................................................................................................... 28
3.4.1. Văn hóa tổ chức ...................................................................................... 28
3.4.2. Động lực phụng sự cơng......................................................................... 33
3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu .................................................................. 33
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 39
4.1. Mơ tả mẫu nghiên cứu ................................................................................. 39
4.1.1. Giới tính .................................................................................................. 40
4.1.2. Độ tuổi .................................................................................................... 40
4.1.3. Trình độ .................................................................................................. 41
4.1.4. Thu nhập ................................................................................................. 42
4.1.5. Thâm niên công tác ................................................................................ 43
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo............................................................. 44
4.3. Phân tích các nhân tố khám phá EFA ....................................................... 45
4.3.1. Phân tích EFA đo nhóm biến độc lập (các loại VHTC) ......................... 46
4.3.2. Phân tích EFA đo nhóm biến phụ thuộc (PSM) ..................................... 47
4.4. Kiểm định mơ hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy ................... 49
4.4.1. Phân tích tương quan .............................................................................. 49
4.4.2. Phân tích hồi quy .................................................................................... 51
4.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mơ hình hồi quy .......................................... 53
4.5. Phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học đến PSM trong mơ hình
nghiên cứu ........................................................................................................... 55
4.5.1. Kiểm định giới tính ................................................................................ 55
4.5.2. Kiểm định độ tuổi ................................................................................... 56


4.5.3. Kiểm định trình độ học vấn .................................................................... 57
4.5.4. Kiểm định thu nhập ................................................................................ 59
4.5.5. Kiểm định thâm niên công tác ................................................................ 59
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu .................................................................... 61

4.6.1. Thảo luận kết quả về Văn hóa thứ bậc ................................................... 61
4.6.2. Thảo luận kết quả về Văn hóa nhóm ...................................................... 63
4.6.3. Thảo luận kết quả về Văn hóa phát triển ................................................ 64
4.6.4. Thảo luận kết quả về Văn hóa hợp lý ..................................................... 65
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ................................................. 68
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ........................................................................ 68
5.2. Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................... 69
5.3. Hàm ý quản trị ............................................................................................. 69
5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................... 72”

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

“Bảng 3.1. Bảng hiệu chỉnh và mã hóa các thang đo văn hóa thứ bậc ....................... 29
Bảng 3.2. Bảng hiệu chỉnh và mã hóa các thang đo văn hóa phát triển ................... 30
Bảng 3.3. Bảng hiệu chỉnh và mã hóa các thang đo văn hóa hợp lý ........................ 31
Bảng 3.4. Bảng hiệu chỉnh và mã hóa các thang đo văn hóa nhóm .......................... 31
Bảng 3.5. Bảng hiệu chỉnh và mã hóa các thang đo VHTC ..................................... 32
Bảng 3.6. Bảng mã hóa thang đo PSM ..................................................................... 33
Bảng 4.1. Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................. 39
Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo ............................................... 44
Bảng 4.3 Kết quả khám phá EFA cho các biến độc lập ............................................ 47
Bảng 4.4. Hệ số KMO và Barlett’s thang đo PSM ................................................... 48
Bảng 4.5. Phương sai trích thang đo PSM ................................................................ 48
Bảng 4.6. Ma trận xoay thang đo PSM ..................................................................... 49
Bảng 4.7. Ma trận tương quan tuyến tính giữa các biến ........................................... 50
Bảng 4.8. Độ phù hợp của các nhân tố tác động ....................................................... 51

Bảng 4.9. Phân tích phương sai................................................................................. 51
Bảng 4.10. Phân tích hồi quy .................................................................................... 52
Bảng 4.11. Kiểm định T-Test với biến giới tính ....................................................... 55
Bảng 4.12. Kiểm định ANOVA với độ tuổi khác nhau ............................................ 56
Bảng 4.13. Kiểm định ANOVA với trình độ học vấn khác nhau ............................. 57
Bảng 4.14. Kiểm định Post Hoc với trình độ học vấn khác nhau ............................. 58
Bảng 4.15. Thống kê mơ tả trình độ học vấn khác nhau........................................... 58
Bảng 4.16. Kiểm định ANOVA với thu nhập khác nhau ......................................... 59
Bảng 4.17. Kiểm định ANOVA với thâm niên công tác khác nhau ......................... 60
Bảng 4.18. Thống kê giá trị trung bình của Văn hóa thứ bậc ................................... 62
Bảng 4.19. Thống kê giá trị trung bình của Văn hóa nhóm ...................................... 63
Bảng 4.20. Thống kê giá trị trung bình của Văn hóa phát triển ................................ 64
Bảng 4.21. Thống kê giá trị trung bình của Văn hóa hợp lý ..................................... 65”


DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1. Khung giá trị các loại văn hóa .................................................................... 9
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Nhiếp (2018).............................. 17
Hình 2.3. Mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Phúc (2017)........................... 18
Hình 2.4. Mơ hình nghiên cứu của Vũ Thị Tuyết Nhung (2019) ............................. 19
Hinh 2.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 23
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 24
Biểu đồ 4.1. Biểu đồ giới tính ................................................................................... 40
Biểu đồ 4.2. Biểu đồ độ tuổi ..................................................................................... 41
Biểu đồ 4.3. Biểu đồ trình độ học vấn ...................................................................... 42
Biểu đồ 4.4. Biểu đồ tổng thu nhập........................................................................... 43
Biểu đồ 4.5. Biểu đồ thâm niên công tác .................................................................. 43
Biểu đồ 4.6. Biểu đồ sự phân tán .............................................................................. 53
Biểu đồ 4.7. Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa ........................................................ 54

Biểu đồ 4.8. Biểu đồ Q-Q.......................................................................................... 54


“DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT”

CHỮ VIẾT TẮT

TIẾNG ANH

CBCC

TIẾNG VIỆT
Cán bộ, cơng chức

DC

Developmental culture

Văn hóa phát triển

GC

Group culture

Văn hóa nhóm

HC

Hierarchical culture

Văn hóa thứ bậc

PSM

“Public service motivation”

“Động lực phụng sự cơng”

RC

Rational culture

Văn hóa hợp lý

UBND

Ủy ban nhân dân

VHTC

Văn hóa tổ chức


TĨM TẮT

“Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ,
công chức tại Ủy ban nhân dân huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang”

“Thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cùng với việc
sử dụng phương pháp phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm tra mối

quan hệ giữa bốn khía cạnh của văn hóa tổ chức (văn hóa nhóm, văn hóa phát triển,
văn hóa hợp lý và văn hóa thứ bậc) và động lực phụng sự cơng của cán bộ, công chức
ở Ủy ban nhân dân huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang. Từ đó đề xuất các hàm ý quản
trị nhằm nâng cao động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức.
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp thuận tiện với 146 phiếu hợp
lệ, gồm 17 phát biểu có liên quan (12 phát biểu về văn hóa tổ chức và 05 phát biểu
về động lực phụng sự công).
Kết quả nghiên cứu cho thấy, động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
chịu sự ảnh hưởng mạnh của văn hóa phát triển. Tác động của các loại văn hóa khác
giảm dần theo thứ tự: văn hóa hợp lý, văn hóa nhóm và văn hóa thứ bậc. Có sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê về động lực phụng sự cơng giữa các nhóm có trình độ học
vấn khác nhau.
Nghiên cứu cũng thuộc phạm vi lý thuyết và bổ sung cho hệ thống các nghiên
cứu về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công từ thực tế một địa phương ở
Việt Nam; từ đó hướng đến cung cấp các hàm ý chính sách cho địa phương và nhân
rộng cho các địa phương khác.
Từ khóa: động lực phụng sự cơng, văn hóa tổ chức, hành chính cơng, động
lực làm việc, quản trị nguồn nhân lực”


ABSTRACT

“The impact of organizational culture on public service motivation
of cadres and civil servants of the People's Committee of An Minh district,
Kien Giang province”
Through qualitative and quantitative research methods, along with using
statistical analysis method using SPSS 20.0 software, this thesis tests the relationship
between four aspects of organizational culture (group culture, development culture,
rational culture and hierarchical culture) and public service motivation of cadres and
civil servants at the People's Committee of An Minh district, Kien Giang province.

Then, the author proposes governance implications to improve public service
motivation for cadres and civil servants.
The research was carried out by convenient method with 146 valid votes,
including 17 related statements (12 statements about organizational culture and 05
statements about public service motivation).
The research results show that the public service motivation of cadres and
civil servants is strongly influenced by development culture. The impact of other
cultures decreases in order: rational culture, group culture and hierarchical culture.
There is a statistically significant difference in public service motivation between
groups with different educational backgrounds.
The research is also in the theoretical scope and complements the system of
studies on factors affecting public service motivation of a locality in Vietnam; from
there towards providing policy implications for the locality and replication for other
localities.
Keywords: Public service motivation, Organizational culture, Public
management, Work motivation, Human resource management


1

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, nước ta đang đẩy mạnh hội nhập sâu rộng hơn với nền kinh tế thế
giới, các nhiệm vụ cải cách trên các lĩnh vực đang được Chính phủ rà sốt, đánh giá
một cách tổng thể để có những bước thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. Trong
đó, yêu cầu tất yếu là phải thay đổi quan điểm trong chính khu vực cơng, đó là phải
có cái nhìn đầy đủ hơn về quản trị nhà nước, về chuyển từ quản trị truyền thống sang
quản trị tốt, Chính phủ giữ vai trị điều tiết, tạo mơi trường, điều kiện thuận lợi cho
thị trường vận hành thông suốt, công bằng, minh bạch và đảm bảo sự tham gia của
người dân trong thực hiện trách nhiệm giải trình của đội ngũ cán bộ, công chức

(CBCC) Nhà nước.
Thời gian qua, các hoạt động cải cách hành chính đã được đẩy mạnh nhằm
không ngừng nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy chính quyền. Trong
đó, đội ngũ CBCC đóng vai trị quan trọng, nhằm xây dựng một đội ngũ CBCC năng
động, hiện đại, chuyên nghiệp, có trách nhiệm trong thực thi công vụ và hướng đến
phục vụ quyền và lợi ích hợp pháp của nhân dân.
Động lực phụng sự công (PSM) liên quan đến những yếu tố cuốn hút CBCC
vào hoạch định các chính sách cơng, họ tự nguyện cam kết với các lợi ích cơng, sẵn
sàng hy sinh bản thân và các yếu tố về lòng trắc ẩn (Perry, 1996). Có nhiều nhân tố
ảnh hưởng đến PSM của công chức phụ thuộc vào bối cảnh lịch sử - xã hội, các mối
quan hệ, giáo dục và đào tạo, sự học hỏi qua quan sát xã hội trong q trình sống
(Pery, 2000).
Văn hóa tổ chức (VHTC) được hiểu là hệ thống những giá trị, những niềm tin,
những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi
của những người lao động trong tổ chức. VHTC tại các tổ chức công sẽ góp phần tạo
ra sức mạnh của chính quyền, đáp ứng được kỳ vọng của người dân, trong đó sự tận
tâm và cống hiến của người CBCC giữ vai trò quan trọng.


2

An Minh là huyện nằm trong vùng bán đảo Cà Mau thuộc tỉnh Kiên Giang,
cách trung tâm thành phố Rạch Giá 65 km, huyện có 10 xã và 01 thị trấn, với diện
tích tự nhiên là 59.048 ha, tổng số nhân khẩu 115.720 người, dân tộc Kinh có 113.596,
dân tộc Hoa có 123 người, dân tộc Khmer có 1.983 người, dân tộc khác có 18 người
(Niên giám Thống kê huyện An Minh, 2020). Trong nhiệm kỳ 2016-2021, Ủy ban
nhân dân (UBND) huyện đã triển khai thực hiện tốt nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã
hội của địa phương, tiềm năng lợi thế của huyện được tập trung đầu tư phát triển, nhất
là lĩnh vực nông, lâm nghiệp và thủy sản, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ về kinh tế;
văn hố - xã hội có bước chuyển biến tích cực, an sinh xã hội được đảm bảo; quốc

phòng, an ninh được giữ vững; hệ thống chính trị được tăng cường, góp phần bảo
đảm cho sự phát triển bền vững của huyện, nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân
dân trên địa bàn.
Thực tiễn cho thấy, CBCC tại UBND huyện An Minh từng bước được chuẩn
hóa, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới. Tỷ lệ CBCC
có trình độ chun mơn cao ngày càng tăng (trình độ chun mơn từ đại học trở lên,
trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên tăng hàng năm), ý thức phục vụ người
dân ngày càng tiến bộ hơn, mức độ hài lòng của người dân được cải thiện. Kết quả
hàng năm chỉ số đánh giá mức độ hài lòng của người dân, doanh nghiệp trong giải
quyết thủ tục hành chính tại UBND huyện An Minh đều xếp hạng khá trong toàn tỉnh
Kiên Giang. UBND huyện thực hiện tốt các quy định về phân cấp quản lý hành chính
của Trung ương và của tỉnh, đã mang lại hiệu quả trên nhiều lĩnh vực như: quản lý
quy hoạch; đầu tư; ngân sách nhà nước; tài sản nhà nước; đất đai; doanh nghiệp nhà
nước; đăng ký kinh doanh; quản lý các hoạt động sự nghiệp, dịch vụ công; tổ chức
bộ máy; thi đua, khen thưởng... góp phần thúc đẩy và phát triển kinh tế - xã hội.
Tuy nhiên, trong bối cảnh có nhiều tác động của nền kinh tế thị trường và xu
hướng tồn cầu hóa, một bộ phận CBCC đã có những động cơ cá nhân khi tham gia
vào khu vực cơng, các lợi ích cá nhân được đề cao càng làm cho các giá trị công bị
mờ nhạt. Nhiều trường hợp vòi vĩnh, gây phiền hà đối với người dân, doanh nghiệp,
dẫn đến suy giảm lòng tin đối với chính quyền. Thực tế là CBCC tại huyện An Minh


3

không thiếu động lực làm việc (như chế độ đãi ngộ, lương thưởng, vai trò lãnh đạo...),
nhưng động lực phụng sự trở nên mờ nhạt hơn, thể hiện qua việc CBCC ít hoặc thậm
chí khơng tham gia đóng góp vào các chủ trương, chiến lược phát triển của địa
phương, không cịn gắn bó với mục tiêu của tổ chức. Theo báo cáo của UBND huyện
An Minh (2021) nhận định rằng “Hệ thống chính trị ở các cấp đã được tổ chức phù
hợp với điều kiện thực hiện nhiệm vụ thực tế, tuy nhiên trình độ, năng lực của đội

ngũ CBCC ở một số nơi còn hạn chế nên việc vận dụng, cụ thể hóa các chủ trương,
nghị quyết của Đảng và Nhà nước từng lúc, từng nơi chưa đạt yêu cầu; năng lực lãnh
đạo, quản lý của chính quyền cơ sở ở một số nơi chưa đáp ứng được nhiệm vụ đề ra.”
Có nhiều quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, và một trong số đó là
quan điểm về mối quan hệ giữa PSM và VHTC. Theo Perry (1996), người lao động
làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi PSM. Về bản chất, PSM thúc
đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người
khác, trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực
để làm hài lịng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm
việc của tổ chức (Petrovsky, 2014). Bên cạnh đó, Petrovsky (2014) cũng cho rằng
PSM chỉ phát huy hiệu quả khi đặt trong mối liên hệ với VHTC. Điều này cho thấy
VHTC chính là nền tảng của PSM và có ảnh hưởng khơng nhỏ đến các giá trị công
mà tổ chức mang lại cho cộng đồng. Theo Tobin and Lee (2012), những CBCC có
PSM thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự thỏa mãn trong cơng việc thơng qua các hành
vi tham nhũng. Do đó, vai trị của PSM là vơ cùng quan trọng, cần được nhìn nhận
một cách đúng mức và việc xây dựng nền văn hóa hướng về phụng sự là điều cần
thiết trong giai đoạn hiện nay, cả trong khu vực cơng nói chung và UBND huyện
huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang.
Trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác
động đến PSM như: sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (Kim et al., 2013); tuổi,
giới tính, trình độ học vấn (Perry, 1997; Bright, 2005; DeHart-Davis et al., 2006;
Camilleri, 2007; Pandey và Stazyk, 2008) trích trong Giauque et al. (2015); cơ hội
thăng tiến, lương thưởng, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường làm việc (theo các


4

thuyết tạo động lực), hay nghiên cứu của Donald P. Moynihan and Sanjay K. Pande
(2007) về vai trò của tổ chức tác động đến PSM của thành viên trong tổ chức.
Trong các nghiên cứu về PSM của CBCC, cho đến nay vẫn có rất ít nghiên

cứu khảo sát mối quan hệ giữa VHTC và PSM, nhất là nghiên cứu thông qua các
dạng của VHTC. Qua thực tế công tác tại UBND huyện An Minh cho thấy VHTC và
môi trường làm việc có tác động rất lớn đến tạo động lực phụng sự cho CBCC. Những
cơng chức trẻ, giỏi và có năng lực sẳn sàng thay đổi công việc hoặc xin nghỉ việc để
làm việc tại các doanh nghiệp, công ty với mức thu nhập cao hơn và ít áp lực công
việc hơn.
Xuất phát từ vấn đề thực tiễn nêu trên, đề tài “Tác động của văn hóa tổ chức
đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện
An Minh, tỉnh Kiên Giang” được nghiên cứu nhằm xác định và đánh giá những tác
động của VHTC mà cụ thể là các dạng của văn hóa trong tổ chức đến PSM, đồng thời
đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao PSM cho CBCC tại UBND huyện An Minh
thời gian tới.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
“- Xác định các loại văn hóa tổ chức có tác động đến động lực phụng sự công
của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện An Minh.
- Xác định mối quan hệ giữa các loại văn hóa (văn hóa thứ bậc, văn hóa nhóm,
văn hóa hợp lý, văn hóa phát triển) với động lực phụng sự công.
- Xác định rõ mức độ tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự
cơng của cán, bộ, cơng chức. Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị cho UBND huyện An
Minh, tỉnh Kiên Giang.
Nghiên cứu cũng nhằm mục đích trả lời các câu hỏi:
- Các loại văn hóa tổ chức nào có tác động đến động đến động lực phụng sự
cơng của cán bộ, công chức UBND huyện An Minh?


5

- Mối quan hệ giữa các loại văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công là
đồng biến hay nghịch biến?
- Mức độ tác động của các loại văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự cơng

của cán bộ, công chức UBND huyện An Minh như thế nào?
- Làm thế nào để nâng cao động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức
UBND huyện An Minh?”
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
“- Đối tượng nghiên cứu: Các loại văn hóa tổ chức có tác động đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức tại UBND huyện An Minh.
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công chức đang công tác tại UBND huyện An
Minh (bao gồm cả cấp xã thuộc huyện An Minh).”
- Phạm vi nghiên cứu: Không gian tại UBND huyện An Minh, thời gian nghiên
cứu từ ngày 10 tháng 7 năm 2020 đến ngày 20 tháng 8 năm 2020.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: Sử dụng phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu
trước đây, cùng với thơng qua thảo luận nhóm (gồm các cán bộ, công chức đang công
tác tại UBND huyện An Minh) để hiệu chỉnh thang đo, thiết kế bảng hỏi sử dụng cho
nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: Thực hiện theo phương pháp định lượng, sử dụng
bảng hỏi với thang đo Likert, các trả lời biến thiên từ hồn tồn khơng đồng ý đến
hồn tồn đồng ý để khảo sát trong đội ngũ cán bộ, công chức đang công tác tại
UBND huyện An Minh. Sau khi khảo sát sẽ tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích,
đánh giá dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.
1.5. Cấu trúc luận văn


6

Luận văn gồm 05 chương:
Chương 1. Tổng quan về nghiên cứu
Chương này giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu,

câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương này trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan đến văn hóa
tổ chức và động lực phụng sự cơng và đề xuất mơ hình nghiên cứu.
Chương 3. Thiết kế nghiên cứu
Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, điều
chỉnh thang đo, chọn mẫu, kích thước mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu
Chương này trình bày kết quả thống kê mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm tra độ tin
cậy của bảng hỏi, phân tích khám phá nhân tố EFA, phân tích hồi quy để kiểm định
mối quan hệ các giả thuyết.
Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị
Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất các hàm ý quản
trị để tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức tại UBND huyện An Minh.


7

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Cán bộ
“Theo Luật Cán bộ, công chức (2008), quy định cán bộ là công dân Việt Nam,
được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ
quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương,
ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh,
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
2.1.2. Công chức
Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên
chức (2019) quy định“công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm
vào ngạch, chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng

Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp
huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan,
quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Cơng
an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp,
công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
2.1.3. Văn hóa tổ chức
Có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức.
Theo Hofstede (1980) và Schein (1985) trích trong Prajogo and McDermott
(2011) VHTC do nhiều cá nhân tạo nên; cũng theo các tác giả thì“văn hóa tổ chức là
tập hợp hệ thống các quan niệm chung của các thành viên trong tổ chức. Những quan
niệm này phần lớn được các thành viên tự xác định trong nhận thức, hành vi ứng xử
và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng và được họ duy trì, lan truyền cho các thành viên
mới trong môi trường làm việc, tạo nên giá trị, niềm tin, nguyên tắc hoạt động cốt lõi
của tổ chức. VHTC có thể được mơ tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thơng
lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách thức hoạt động riêng của từng


8

tổ chức.”
Theo Detert et al. (2000, tr. 851) trích trong Prajogo and McDermott (2011),
VHTC bao gồm một số sự kết hợp của của thói quen, biểu tượng, giá trị, niềm tin
được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
Như vậy, VHTC được hiểu chung là“các định hướng giá trị, các chuẩn mực
đạo đức, các quan niệm về sứ mệnh và vai trò của tổ chức trong xã hội mà các thành
viên của tổ chức tán thành; tổ hợp các thủ thuật và các quy tắc giải quyết vấn đề thích
nghi ở bên ngồi và thống nhất ở bên trong của các thành viên tổ chức. VHTC còn là
các tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, cách ứng xử... được thể hiện qua thái độ, hành vi của
các thành viên liên kết với nhau để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.”
Theo Cameron and Quinn (1999) trích trong Panagiotis et al. (2014) có 04 loại

văn hóa: văn hóa gia đình (Clan culture), văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture), văn
hóa thứ bậc (Hierarchy culture), văn hóa thị trường (Market culure):
“- Văn hóa gia đình là mơi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ
lãnh đạo tới nhân viên; chú trọng đến làm việc nhóm, người lãnh đạo đóng vai trị
như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu
tố truyền thống, quan hệ bền vững giữa các cá nhân.
- Văn hóa sáng tạo khơng chú trọng nhiều đến các ngun tắc hay quy định,
đây là loại văn hoá nhằm thúc đẩy việc chấp nhận rủi ro và đổi mới giữa các thành
viên, tập trung vào sự tăng trưởng của cơ quan, đơn vị thông qua sự đổi mới, nhấn
mạnh vào mơi trường bên ngồi, về những thay đổi về cơng nghệ, tăng trưởng, những
nguồn lực mới.
- Văn hóa thứ bậc thể hiện mối quan hệ giữa các cấp có tính trật tự và luôn
phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra.
- Văn hóa thị trường chú trọng đến kết quả cuối cùng, thể hiện năng lực cạnh
tranh không chỉ là cạnh tranh giữa đơn vị với đối thủ mà còn là sự cạnh tranh giữa
các bộ phận, giữa các nhóm và thậm chí giữa từng cá nhân trong đơn vị, hoàn thành


9

nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra luôn là ưu tiên số một.”
“Theo Quinn and Spreitzer (1991) trích trong Prajogo and McDermott (2011)
có 04 loại văn hóa: văn hóa thứ bậc (Hierarchical culture), văn hóa nhóm (Group
culture), văn hóa phát triển (Developmental culture), văn hóa hợp lý (Rational
culture). Dựa trên lý thuyết về khung giá trị các loại văn hóa, so sánh mức độ phân
cực của tổ chức về tính kiểm sốt so với tính linh hoạt, và mức độ tập trung nội bộ so
với bên ngoài, chia VHTC thành bốn loại.”

Văn hóa nhóm
Làm việc theo nhóm

Sự tham gia
Trao quyền
Mối quan tâm cho ý tưởng

Văn hóa phát triển
Sự linh hoạt
Sự phát triển
Đổi mới
Sáng tạo

Điều khiển
Chính thức hố
Tính ổn định
Kết quả dự đốn
Văn hóa thứ bậc

Nhiệm vụ tập trung
Rõ ràng
Hiệu quả
Hiệu suất
Văn hóa hợp lý

Bên ngồi

Nội bộ

Tính linh hoạt

Tính kiểm sốt
Hình 2.1 Khung giá trị các loại văn hóa

Nguồn: Prajogo and McDermott (2011)
Khung giá trị này cho rằng văn hóa có hai hướng, đầu tiên là tính linh hoạt và
kiểm soát, thứ hai phân biệt xu hướng của tổ chức hướng nội bộ và hướng bên ngoài.
Sự kết hợp của hai chiều tạo đặc tính văn hố trong mỗi bốn góc tọa độ:
- Văn hóa thứ bậc hướng đến mơi trường làm việc có cấu trúc, ổn định và được
kiểm sốt chặt chẽ; có các chính sách, quy định rõ ràng, nghiêm ngặt; nhân viên hoạt
động theo các quy định và chịu sự lãnh đạo của cấp trên.
- Văn hóa nhóm nhấn mạnh làm việc nhóm và sự phát triển của nhân viên, trao
quyền cho nhân viên bằng cách thu hút sự tham gia, sự cam kết và lòng trung thành
của họ. Qua làm việc nhóm, qua sự tham gia và đồng thuận của nhân viên, người ta


10

có thể tạo ra một khơng khí nội bộ quan tâm đến con người.
- Văn hóa phát triển hướng đến sự đổi mới, sáng tạo, linh hoạt, thích nghi,
khơng có hình thức tập trung quyền lực hay quan hệ dựa trên thẩm quyền.
- Văn hóa hợp lý tập trung vào mục tiêu của tổ chức, sự kiểm soát, việc lên kế
hoạch, vạch ra kế hoạch, mục tiêu và tính đến hiệu quả của công việc.
Cũng theo Quinn and Kimberly's (1984) trích trong Moynihan and Pande
(2007), các loại VHTC gồm văn hóa thứ bậc, văn hóa phát triển, văn hóa nhóm và
văn hóa hợp lý, với các ý nghĩa:
- Văn hóa thứ bậc lấy trọng tâm là con người, sự kiểm sốt, sự quản lý thơng
tin và liên lạc và tính ổn định của tổ chức.
- Văn hóa nhóm lấy trọng tâm là con người thay vì tổ chức, là sự linh hoạt thay
vì hành vi kiểm sốt, là sự liên kết giữa người lao động và tinh thần của con người.
- Văn hóa phát triển lấy trọng tâm là tổ chức, sự linh hoạt, sự thích ứng và sẵn
sàng, sự phát triển và giành được những nguồn lực.
- Và cuối cùng, văn hóa hợp lý tập trung vào những mục tiêu của tổ chức, sự
kiểm soát, việc lên kế hoạch, vạch ra mục tiêu và tính hiệu quả.

“Với những ý nghĩa trên, VHTC có thể hiểu là các giá trị vật chất và tinh thần
được hình thành trong quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, lan tỏa trong mơi
trường làm việc; giữ vai trị gắn kết các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo nên sự ổn
định bằng cách đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn các thành viên đi theo mục đích
chung của tổ chức một cách tự giác, tự nguyện, các thành viên trong tổ chức nên ứng
xử, hành động như thế nào. Các yếu tố văn hóa được chọn lọc có vai trị như một cơ
chế khẳng định giá trị của tổ chức, hướng dẫn, uốn nắn những hành vi ứng xử lẫn
nhau giữa các thành viên trong tổ chức, giữa cá nhân với tổ chức, giữa thành viên với
lãnh đạo, giữa tổ chức với những nhân vật hữu quan bên ngoài.”
Từ những phân tích trên, nhận thấy việc phân loại văn hóa theo Cameron and
Quinn (1999) trích trong Panagiotis et al. (2014) gồm văn hóa gia đình (Clan culture),


11

văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture), văn hóa thứ bậc (Hierarchy culture), văn hóa
thị trường (Market culure), phù hợp đối với các doanh nghiệp hay khu vực tư nhân.
Trong khi đó, UBND huyện An Minh tổ chức và hoạt động theo Luật Tổ chức
chính quyền địa phương, “do Hội đồng nhân dân cùng cấp bầu, là cơ quan chấp hành
của Hội đồng nhân dân, cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm
trước Nhân dân địa phương, Hội đồng nhân dân cùng cấp và cơ quan hành chính nhà
nước cấp trên.” (Luật Tổ chức chính quyền địa phương, 2015). Do đó trong nghiên
cứu này sẽ áp dụng các tiêu chí theo phân loại dựa trên các loại VHTC gồm văn hóa
thứ bậc, văn hóa phát triển, văn hóa nhóm và văn hóa hợp lý theo phân loại của Quinn
and Kimberly's (1984) trích trong Moynihan and Pande (2007).
Trong các tổ chức cơng tại Việt Nam nói chung và UBND huyện An Minh có
sự kết hợp của các loại văn hóa trên. Việc phát triển cho cơng chức, tạo điều kiện cho
cơng chức học tập nâng cao trình độ, mơi trường làm việc thân thiện, có nhiều hoạt
động tập thể để gắn kết công chức được chú trọng. Mặt khác, CBCC cũng có nhiều
sáng kiến, giải pháp quản lý, giải pháp tác nghiệp trong công việc nhằm nâng cao

chất lượng, hiệu quả phục vụ nhân dân. Trong khu vực cơng cũng có sự phân cấp,
phân quyền rõ ràng, nhiều quy chế, quy trình, quy định được ban hành buộc CBCC
thực hiện nghiêm túc. Đồng thời, cũng xây dựng kế hoạch, xác định mục tiêu, chỉ tiêu
rõ ràng để phấn đấu thực hiện, luôn nhắm đến hiệu quả công việc, hướng đến sự hài
lòng của người dân đối với các dịch vụ công như các dịch vụ trực tuyến mức độ 1,
mức độ 2, cơ chế một cửa, một cửa liên thơng.
2.1.4. Động lực phụng sự cơng
Có nhiều định nghĩa được đưa ra khi nghiên cứu về PSM.
Theo Perry et al. (2010),“PSM là động lực phục vụ xã hội được kích hoạt bởi
các giá trị cụ thể phát sinh ở cơ quan cơng và các nhiệm vụ của họ”(trích trong
Giauque et al., 2015).
Theo Vandenabeele (2009) thì“PSM là niềm tin và tinh thần vượt qua giới hạn
lợi ích cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá trị lớn hơn và


12

thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết.”
Trong một nhận định tương đồng, Perry and Wise (1990), cho rằng“PSM là
khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy
nhất từ các cơ quan và tổ chức cơng” (trích trong Giauque et al., 2015). Theo đó,
người lao động trong khu vực cơng có 3 nhóm động cơ phổ biến bao gồm:
“Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lực để người
lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia vào các quy
trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng
hộ cho một nhóm lợi ích nào đó.
Hai là, động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động
lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát
phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội.
Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào

hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lịng nhân từ, bác ái.”
“Khi xem xét PSM, có thể đo lường trên 04 bình diện: Cuốn hút vào xây dựng
chính sách cơng dựa trên những động cơ hợp lý, cam kết với lợi ích cơng dựa trên
các quy tắc, đam mê nối kết với động cơ cảm xúc, sự hy sinh bản thân gắn liền với
sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996)
trích trong Giauque et al., (2015).”
Theo Bright (2005) và Perry (1997) trích trong Giauque et al., (2015)“tuổi tác,
giới tính, và các cấp độ giáo dục tác động đến PSM. Các nhân viên thâm niên được
ghi nhận đạt mức độ PSM cao hơn so với các nhân viên trẻ hơn, nam giới đạt mức
PSM cao hơn phụ nữ, và nhân viên với trình độ học vấn cao hơn cũng đạt được mức
PSM hơn.”
Theo Brew et al., (2000) trích trong Moynihan and Pande (2007) cho rằng“PSM
là yếu tố quan trọng khơng chỉ là động cơ thúc đẩy mà cịn cả hiệu suất, cải tiến thực
hiện quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin trong chính phủ.”
Theo Perry and Wise (1990, p 370) trích trong Vandenabeele (2009)“trong tổ
chức cơng cộng, PSM tác động tích cực đến hiệu quả cơng việc của cá nhân.”


13

“Sự hiện diện của PSM dẫn đến mức độ cam kết cao hơn và sự hài lòng của
nhân viên làm việc trong mơi trường khu vực cơng, do đó mang lại hiệu quả công
việc cao hơn” (Park and Rainey, 2007, 2008) trích trong Vandenabeele (2009).
“Hay theo nghiên cứu của Vandenabeele (2009) về mối quan hệ giữa PSM và
hiệu quả công việc, tác động trung gian của sự hài lịng cơng việc và cam kết tổ
chức”cho thấy rằng“nhân viên cơng có mức độ phụng sự cơng cao sẽ có mức độ hiệu
quả cơng việc cao hơn.”
“Qua các nghiên cứu có thể thấy rằng: PSM là niềm tin, giá trị tạo động lực
cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với mong muốn giúp đỡ mọi
người và mang lại lợi ích cho xã hội, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân. Cơng chức có

PSM cao ln muốn được cống hiến, năng nỗ, chịu khó, chủ động trong cơng việc,
có trách nhiệm trong giải quyết cơng việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp
và với người dân.”
2.1.5. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự cơng
Văn hố tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động chung của một
tổ chức. Đó là một phần quan trọng hoạt động và hiệu quả của tổ chức.
Thứ nhất, VHTC giúp các thành viên của một tổ chức có được một cảm giác
nhận dạng. Nhân viên hiểu rằng họ thuộc về một tổ chức có những giá trị nhất định,
niềm tin và hệ tư tưởng. Vì vậy, họ có một cảm giác cam kết cái gì đó lớn hơn sở
thích cá nhân của họ và họ hiểu rằng tổ chức mà họ thuộc về là khác biệt với những
người khác. VHTC tạo ra sự khác biệt giữa một tổ chức và những tổ chức khác. Theo
Robbins (2001) trích trong Panagiotis et al., (2014) gọi đây là “một vai trò xác định
ranh giới” của văn hoá tổ chức.
Thứ hai, VHTC như là một cơ chế tạo ra cảm giác, kiểm sốt hướng dẫn và
hình thành thái độ và hành vi của nhân viên. Nó cung cấp cho nhân viên các quy tắc
cần thiết cho những gì họ nên nói hoặc làm và theo cách này nó giúp giữ tổ chức với
nhau (Robbins, 2001) trích trong Panagiotis et al., (2014).
Có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHTC và PSM.
- Nghiên cứu của Moynihan and Pande (2007) về vai trò của tổ chức trong thúc


14

đẩy PSM với một số giả thuyết liên quan đến VHTC và PSM như: VHTC ảnh hưởng
đến PSM của thành viên tổ chức; Những thành viên làm việc trong môi trường văn
hóa thứ bậc sẽ có mức độ PSM thấp hơn.
- Hay theo nghiên cứu của Panagiotis et al., (2014) về VHTC và động lực trong
khu vực công được thực hiện tại tại các văn phịng hành chính của thành phố Zografou
với 475 nhân viên hành chính đã xác định văn hóa của tổ chức cơng tạo ra các động
lực thích hợp cho tổ chức cơng để tận dụng tối đa các nguồn lực sẵn có, nhất là nguồn

nhân lực. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng loại hình văn hố chiếm ưu thế ở thành phố lại
chính là văn hóa thứ bậc trong khi mức động lực thấp, kế đến là văn hóa gia đình.
“Văn hóa tổ chức có vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên. VHTC giúp
nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc; xây dựng mối quan hệ
tốt đẹp giữa các nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh.
VHTC phù hợp giúp nhân viên có cảm giác tự hào về cơng việc mình đang làm trong
tổ chức công. Trong khi lương và thu nhập cho công chức chỉ là một phần của động
lực làm việc. Thực tế cũng đã chỉ ra khi thu nhập của công chức hay nhân viên đạt
đến một mức nhất định nào đó, người ta sẽ sẵn sàng tìm kiếm một mơi trường làm
việc tốt hơn, thậm chí họ sẵn sàng xin chuyển cơng tác từ nơi làm việc có mức thu
nhập cao để được làm việc trong một tổ chức có mơi trường thoải mái, hịa đồng,
được đồng nghiệp tơn trọng, cho dù nơi đó có thu nhập thấp hơn nơi hiện hữu. Và vì
thế, VHTC cịn có tác động làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trong
hoạt động quản lý hay dịch vụ.”
2.2. Cơ sở lý thuyết nền và đề xuất mơ hình nghiên cứu
2.2.1. Cơ sở lý thuyết nền
Khái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi Perry (1996). Trong nghiên
cứu của mình, Perry đã đo lường PSM của các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ Quản
trị công với bảng khảo sát gồm 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: “Mối quan tâm
đến việc xây dựng chính sách cơng (Attraction to Public Policy - APP)”, “Sự gắn kết
với các giá trị cộng đồng (Commitment to Public Interest - CPV)”, “Nghĩa vụ công