Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xăng dầu hà bắc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.13 MB, 106 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Nguyễn Duy Đông
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
–––––––––––––––––––––––––
NGUYỄN DUY ĐƠNG
*
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HỒN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC
*
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành: Quản lý kinh tế
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ
*
Năm - 2019
HÀ NỘI - 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN DUY ĐƠNG
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS: Nguyễn Danh Nguyên
HÀ NỘI - 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan, luận văn “Hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Cơng ty xăng dầu Hà Bắc” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày luận văn là quá trình thu thập tài liệu,
phân tích đánh giá dựa trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã
tiếp thu đƣợc trong q trình học tập, nghiên cứu. Khơng sao chép bất kỳ luận văn
của tác giả nào khác.
Tác giả
Nguyễn Duy Đông
i
LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này tơi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn rất tận tình của
TS. Nguyễn Danh Nguyên cùng với những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy,
cô giáo ở Viện Kinh tế & Quản lý - Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tơi xin
bày tỏ lịng biết ơn chân thành và sâu sắc tới những sự giúp đỡ đó.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ - công nhân viên
trong Công ty xăng dầu Hà Bắc đã quan tâm và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời
gian học tập và công tác. Xin chân thành cảm ơn các đơn vị, phịng ban trong Cơng
ty đã cung cấp nguồn số liệu đƣợc đề cập trong luận văn.
Xin cảm ơn sự động viên, hỗ trợ của gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã tạo
điều kiện giúp đỡ tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn./.
Bắc Giang, ngày 28 tháng 04 năm 2019
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................... 4
1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................. 4
1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển
của tổ chức ................................................................................................................. 5
1.3 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 6
1.3.1 Mục tiêu và kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 6
1.3.2 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triền nguồn nhân lực ........................... 9
1.3.3 Tổ chức đào tạo ....................................................................................... 13
1.3.4 Quy trình triển khai ................................................................................. 14
1.3.5 Kiểm soát thực hiện đào tạo và sau đào tạo ............................................ 17
1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực .................................................................................................................... 20
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ............................ 20
1.4.2 Các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp............................ 21
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC . 25
2.1 Giới thiệu chung về Công ty xăng dầu Hà Bắc ..................................... 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ......................................... 25
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ...................................................... 27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty và chức năng nhiệm vụ các bộ phận ......... 28
2.1.4. Các sản phẩm và dịch vụ kinh doanh của Công ty................................. 31
2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ....................................................... 32
2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty xăng dầu Hà Bắc giai đoạn 20162018 ........................................................................................................................... 34
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Hà Bắc ................... 36
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty..................................................... 36
iii
2.2.2 Về trình độ lao động ................................................................................ 39
2.2.3 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu về nguồn nhân lực tại Cơng ty xăng
dầu Hà Bắc ................................................................................................................ 40
2.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu
Hà Bắc ...................................................................................................................... 41
2.3.1 Căn cứ triển khai ..................................................................................... 41
2.3.2 Quy trình đào tạo của Cơng ty................................................................. 42
2.4 Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo ..... 67
2.4.1 Khuyến khích vật chất và tinh thần cho ngƣời đƣợc đào tạo .................. 67
2.4.2 Chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo ......................... 68
2.5 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty xăng dầu Hà Bắc ....................................................................................... 68
2.5.1 Những kết quả đạt đƣợc .......................................................................... 68
2.5.2 Một số hạn chế và nguyên nhân .............................................................. 69
CHƢƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
HÀ BẮC ................................................................................................................... 72
3.1 Chiến lƣợc phát triển của Công ty xăng dầu Hà Bắc trong thời gian
tới .............................................................................................................................. 72
3.1.1 Phƣơng hƣớng sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2019 ................... 73
3.1.2 Định hƣớng phát triển công tác quản trị nhân lực tại Công ty trong thời
gian tới ....................................................................................................................... 75
3.2 Những cơ hội, những thách thức trong công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của Công ty xăng dầu Hà Bắc. ................................................... 75
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực tại Cơng ty xăng dầu Hà Bắc ........................................................................... 77
3.3.1 Hồn thiện đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực .............................................................................................................................. 77
3.3.2 Xác định đúng nhu cầu đào tạo ............................................................... 79
3.3.3 Xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể chi tiết. .............................................. 84
3.3.4 Đổi mới các hình thức, phƣơng pháp đào tạo ......................................... 86
3.3.5 Xây dựng các tiêu chí đánh giá cơng tác đào tạo .................................... 88
3.3.6 Hồn thiện chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần và sử dụng cán
bộ sau đào tạo và phát triển. ...................................................................................... 90
3.3.7 Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và nâng cao
hiệu quả công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực tại Công ty. ..................................... 90
iv
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 94
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Hệ thống tích hợp tự động hóa
An tồn lao động
An tồn vệ sinh lao động
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Bảo vệ môi trƣờng
Cán bộ công nhân viên
Cửa hàng xăng dầu
Chuyên môn
Dầu mỡ nhờn
Đại lý/Tổng đại lý
Đại lý/Thƣơng nhân nhƣợng quyền bán
lẻ
Phần mềm quản lý cửa hàng xăng dầu
Hợp đồng lao động
Tổng Cơng ty hóa dầu Petrolimex
Một thành viên
Ngƣời lao động
Nguồn nhân lực
Năng suất lao động
Phòng chống cháy nổ
Phòng cháy chữa cháy
Ngân hàng xăng dầu Petrolimex
Tập đồn xăng dầu Việt Nam
Tổng Cơng ty bảo hiểm Petrolimex
Quản lý kỹ thuật
Phần mềm quản lý doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức hành chính
Tập đồn
Trách nhiệm hữu hạn
AGAS
ATLĐ
ATVSLĐ
BHTN
BHYT
BHXH
BVMT
CBCNV
CHXD
CM
DMN
ĐL/TĐL
ĐL/TNNQBL
EGAS
HĐLĐ
LPC
MTV
NLĐ
NNL
NSLĐ
PCCN
PCCC
PGBANK
PETROLIMEX
PEJICO
QLKT
SAP-ERP
SXKD
TC-HC
TĐ
TNHH
vi
DANH MỤC BẢNG
STT
Tên bảng
1
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2
Bảng 2.1. Kết quả tiêu thụ hàng hóa của PETROLIMEX Hà Bắc
3
Bảng 2.2. Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của PETROLIMEX Hà
Bắc
4
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động Công ty giai đoạn năm 2016 đến năm
2018
5
Bảng 2.4. Phân loại lao động theo trình độ
6
Bảng 2.5. Nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
7
Bảng 2.6. Mục tiêu đào tạo của Công ty
8
Bảng 2.7. Kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng của Công ty giai đoạn
2016-2018
9
Bảng 2.8. Kinh phí đào tạo của Cơng ty giai đoạn 2016-2018
10 Bảng 2.9. Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo Cơng ty
11 Bảng 2.10. Khóa học dành cho cán bộ phụ trách nhân sự
12 Bảng 2.11. Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh, nhân viên bán
hàng
13 Bảng 2.12. Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân
viên
14 Bảng 2.13. Kết quả đào tạo bồi dƣỡng của Công ty giai đoạn
2016-2018
15 Bảng 2.14. So sánh giữa thực hiện và kế hoạch theo số lƣợt ngƣời
đƣợc đào tạo
16 Bảng 2.15. So sánh giữa thực hiện và kế hoạch theo kinh phí sử
dụng
17 Bảng 2.16. Đánh giá mức độ năng lực sau đào tạo
18 Bảng 2.17. Năng suất lao động của Công ty qua các năm
19 Bảng 3.1. Chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Công ty năm 2019
vii
Trang
5
34
35
36
39
43
46
48
49
50
51
52
53
59
61
64
66
67
73
DANH MỤC HÌNH
STT
Tên hình
Trang
1
Hình 1.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
14
2
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơng ty xăng dầu Hà Bắc
30
3
Hình 2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ năm 2018
37
4
Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi năm 2018
38
5
Hình 2.4. Quy trình đào tạo tại Cơng ty xăng dầu Hà Bắc
42
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do thực hiện đề tài:
Từ thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội ở nƣớc ta thời gian qua đã cho thấy:
trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng ln có sự cạnh tranh gay gắt thì cơng tác
quản trị nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết
định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Trƣớc đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả
giữa các quốc gia, ban đầu chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu
tố cơng nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hố, tồn cầu hố thì sự cạnh tranh gay
gắt nhất, mang tính chiến lƣợc giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về
yếu tố con ngƣời.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là
chiếc chìa khố dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trƣờng. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, các nhà quản lý phải giải quyết tốt đƣợc các vấn để đặt ra trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có của mình. Vì vậy, công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực đã có vai trị quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp.
Công ty xăng dầu Hà Bắc (Petrolimex Hà Bắc) là đơn vị thành viên của Tập
đồn Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), có nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng
xăng dầu và các sản phẩm của ngành hóa dầu, với vai trị là mặt hàng chiến lƣợc
thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng
trên địa bàn 2 tỉnh Bắc Giang và Lạng Sơn. PETROLIMEX luôn giữ vai trị chủ đạo
cung cấp và bình ổn nguồn xăng dầu cho tồn bộ nền kinh tế. Nhờ có một đội ngũ
cán bộ năng động, sáng tạo, có chiến lƣợc phát triển đúng đắn, hiệu quả hoạt động
kinh doanh Công ty ngày một tăng, thƣơng hiệu của Công ty ngày càng có uy tín
trên thị trƣờng. Tuy nhiên, Cơng ty Xăng dầu Hà Bắc cũng phải đối mặt với những
thách thức vơ cùng to lớn, đó là tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị
trƣờng trong và ngồi tỉnh. Trong đó, một số cán bộ trình độ chun mơn, trình độ
quản lý cịn hạn chế, chất lƣợng của đội ngũ lao động chƣa cao. Vì vậy tơi quyết
định đi sâu vào đề tài “Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty xăng dầu Hà Bắc” làm luận văn tốt nghiệp và cũng là để góp phần hồn
thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài:
Trong những năm qua đã có rất nhiều luận văn tốt nghiệp viết về đề tài đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Nhƣng tại Công ty xăng dầu
1
Hà Bắc chƣa có luận văn tốt nghiệp nào làm về đề tài này vì vậy qua thời gian cơng
tác tại Cơng ty tơi đã quyết định tìm hiểu và nghiên cứu đề tài này để tìm ra những
ƣu nhƣợc điểm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ đó tìm ra giải
pháp để đề xuất một số giải pháp khắc phục nhƣợc điểm và phát huy những điểm
mạnh của Công ty.
- Lê Thị Diệu Hằng (2015), Công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Licogi 166, Luận văn thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội HN.
Luận văn đã tập trung hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Kế đó, trong chƣơng 2 tập
trung phân tích thực trạng cơng tác cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Licogi 166. Trên cơ sở phân tích trong chƣơng 3 tác giả đã đề xuất một số
giải pháp hồn thiện cơng tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Cơng ty Licogi 166.
- Đồn Huy Tùng (2016), Thực trạng công tác công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện Lực Hải Phịng, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế
- Đại học Quốc Gia HN. Luận văn đã tập trung hệ thống hóa những vấn đề lý luận
liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Chƣơng 2 tập trung phân tích thực trạng cơng tác cơng tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Hải Phòng với những nét đặc thù riêng của
Công ty kinh doanh bán điện. Trên cơ sở phân tích trong chƣơng 3 tác giả đã đề
xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Điện Lực Hải Phòng.
- Lê Thị Vân Anh (2015), Thực trạng công tác công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Prime Tiền Phong, Luận văn thạc sĩ, Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc Gia HN. Luận văn đã tập trung hệ thống hóa những vấn đề
lý luận liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp. Chƣơng 2 tập trung phân tích thực trạng cơng tác cơng tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Prime Tiền Phong với những nét đặc thù
riêng của Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng. Trên cơ sở phân tích trong chƣơng
3 tác giả đã đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Prime Tiền Phong.
Nhìn chung các cơng trình có một cách tiếp cận truyền thống đi từ hệ thống
hóa lý thuyết. Vận dụng lý thuyết phân tích thực trạng từ đó đƣa ra các giải pháp
hồn thiện. Trong luận văn của mình, tác giả muốn tập trung vào những nét đặc thù
của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu. Các nét đặc thù này sẽ tạo ra các yêu cầu
chuyên biệt cho công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
2
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân lực.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công
ty Xăng dầu Hà Bắc.
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chỉ ra những thành
tựu và tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty xăng
dầu Hà Bắc từ đó đƣa ra đánh giá chung.
- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Công ty xăng dầu Hà Bắc trong những năm tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong phạm vi các đối tƣợng
khảo sát tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
+ Về thời gian nghiên cứu: Khảo sát, phân tích đánh giá thực trạng tình hình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty xăng dầu Hà Bắc từ năm 2016 2018 và hoàn thiện các giải pháp cho giai đoạn 2019 - 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp thơng qua nghiên cứu tài
liệu là chủ yếu kết hợp với các phƣơng pháp thống kê, khảo sát, điều tra.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung
nghiên cứu chính của luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty xăng dầu Hà Bắc.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đạo tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong mơi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và
phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.[1].
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.[1].
Trƣớc hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập
đƣợc tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời lao động. Các
hoạt động có thể đƣợc cung cấp vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào
mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho ngƣời lao
động theo hƣớng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của
họ. Nhƣ vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động
là: Giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục: Đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tƣơng
lai.
Đào tạo (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng): Đƣợc hiểu là các hoạt động
học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,
kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.[2].
Phát triển: Là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt
của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
4
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc của tƣơng lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Sự tham gia
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tƣơng lai
Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động - xã hội
1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển
của tổ chức
Nguồn lực con ngƣời luôn là vấn đề quan trọng, quyết định sức mạnh của đất
nƣớc, đặc biệt trong bối cảnh tồn cầu hóa nhƣ hiện nay. Nguồn tài nguyên thiên
nhiên ngày càng cạn kiệt, đất nƣớc muốn giàu mạnh thì phải dựa vào bản thân, sức
lao động sáng tạo của con ngƣời. Các lý thuyết về tăng trƣởng kinh tế cũng khẳng
định tầm quan trọng của con ngƣời.
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc
giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình
và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm
việc tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tƣơng lai.[1].
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất
định đối với cả doanh nghiệp và ngƣời lao động:
Đối với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phƣơng
pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trƣờng kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công
5
đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chƣơng trình định hƣớng cơng việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với mơi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.[3].
Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp.
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động. Đƣợc
trang bị những kỹ năng chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong cơng việc của
họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công
việc.
1.3 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Mục tiêu và kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái độ
của ngƣời lao động. Cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là giúp ngƣời
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thực
hiện tốt hơn công việc đƣợc giao, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn
và nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với cơng việc trong tƣơng lai.[4].
* Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Căn cứ để lập kế hoạch đào tạo:
Để lập kế hoạch đào tạo, cần dựa trên một số căn cứ nhất định. Những căn cứ
cần đƣợc sử dụng để lập kế hoạch đào tạo là:
6
- Kế hoạch sản xuất – công tác trong năm kế hoạch của tổ chức
Từ kế hoạch sản xuất – công tác của tổ chức trong năm kế hoạch, nếu phát
hiện một số nội dung cơng việc địi hỏi các kiến thức, kỹ năng mà ngƣời lao động
trong tổ chức chƣa có, cần phải đƣa vào kế hoạch đào tạo những kiến thức và kỹ
năng mới đó.
- Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo
Tổ chức cần phải xác định rõ, cần phải đào tạo cho ngƣời lao động nào với
những kiến thức và kỹ năng gì? Chỉ khi nào xác định đƣợc những kiến thức và kỹ
năng cần đào tạo, tổ chức mới có thể xác định nội dung chƣơng trình đào tạo và lên
đƣợc trình tự các nội dung kiến thức cần đào tạo, chuẩn bị đƣợc các tài liệu đào tạo
và xác định đƣợc cần mời ai làm giảng viên.
- Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo
Ngƣời cần đƣợc đào tạo là ngƣời thiếu một số kiến thức và kỹ năng cần thiết
phục vụ cho nhu cầu công việc hoặc là ngƣời mà theo quan sát của tổ chức, nếu
đƣợc đào tạo sẽ có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả lao động tốt hơn. Để xác định
số lƣợng ngƣời cần đào tạo, trƣớc hết cần phân tích ai là ngƣời cần đƣợc đào tạo và
mức độ cấp bách của việc đào tạo ngƣời đó nhƣ thế nào, ai là ngƣời cần đào tạo
ngay, ai đào tạo sau. Từ kết quả xác định này, tổ chức sẽ xắp xếp đƣợc thứ tự ƣu
tiên đào tạo đối với những ngƣời cần đƣợc đào tạo.[2].
Mặt khác, cần xác định số ngƣời cần đạo tạo có thể huy động tham gia các lớp
đào tạo. Trong mỗi thời điểm, ở từng đơn vị trong tổ chức chỉ có thể huy động đƣợc
một số ngƣời đi học, khơng thể huy động tồn bộ nhân viên trong đơn vị đi học bởi
đơn vị đó vẫn phải hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Kinh phí có thể chi cho đào tạo
Tài chính là vấn đề có tính quyết định đến việc đào tạo ai, đào tạo nội dung gì
và quy mơ đào tạo nhƣ thế nào. Chi phí cho đào tạo bao gồm:
+ Chi phí cho học tập: Chi phí phải trả cho q trình học tập: Tiền lƣơng trả
cho ngƣời lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, kết
quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tập.
+ Chi phí cho đào tạo: Bao gồm tiền lƣơng những ngƣơi quản lý trong thời
gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho ngƣời trực tiếp tham gia huấn
luyện, bộ phận bên ngồi khác có liên quan.[1].
Chi phí cho học tập và chi phí đào tạo phải gắn với phƣơng pháp, phƣơng thức
đào tạo, chiến lƣợc đầu tƣ của tổ chức.
Cần phải dự tính đƣợc các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thể quản
lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả. Khi lập kế hoạch
7
đào tạo, tổ chức phải xác định rõ khả năng chi tài chính cho đào tạo là bao nhiêu.
Căn cứ trên nguồn tài chính chi cho đào tạo, ngƣời lập kế hoạch đào tạo sẽ lựa chọn
nên mở những lớp đào tạo nào, cử ai đi học.
- Đội ngũ giảng viên
Khi đã xác định đƣợc các nội dung kiến thức và kỹ năng cần đào tạo, cần phải
xác định: Có thể huy động ngƣời nào trong tổ chức tham gia giảng dạy. Ngƣời tham
gia giảng dạy phải là ngƣời giỏi về chun mơn cần đào tạo và có khả năng truyền
thụ kiến thức, hƣớng dẫn và kèm cặp ngƣời khác.
Với những nội dung kiến thức và kỹ năng nào cần mời chuyên gia bên ngoài
vào giảng dạy? Nên mời ai và ở đâu? Vào thời điểm nào có thể mời đƣợc?
- Thời gian và địa điểm tiến hành đào tạo
Để xác định đƣợc thời gian có thể tiến hành đào tạo, cần xác định:
+ Nên mở các lớp đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động đƣợc số học
viên cần đào tạo theo kế hoạch. Do mật độ công việc của các đơn vị trong tổ chức
vào các thời điểm khác nhau là khác nhau nên khi lập kế hoạch đào tạo, lựa chọn
thời điểm đào tạo là thời điểm có mức độ bận việc ít nhất để có thể huy động đƣợc
các học viên cần đào tạo.
+ Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động đƣợc các giảng viên cần thiết.
Kết hợp cả 2 loại thời gian trên, ngƣời lập kế hoạch đào tạo có thể xác định
đƣợc thời gian có thể mở lớp đào tạo.
Về địa điểm đào tạo, tổ chức có thể xác định mở lớp đào tạo ngay trong tổ
chức (nếu tổ chức có đủ địa điểm học đáp ứng các nhu cầu học tập) hoặc thuê bên
ngoài.
- Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo
Ngƣời lập kế hoạch đào tạo cũng cần xác định rõ chuẩn bị điều kiện gì để tiến
hành lớp học. Những vấn đề cần chuẩn bị là:
+ Tài liệu, sách, giáo trình, các tƣ liệu học tập khác dành cho học viên. Những
tài liệu, sách, giáo trình nào là quan trọng nhất, bắt buộc phải cung cấp cho học
viên? Những tài liệu nào nên cung cấp thêm?
+ Các phƣơng tiện phục vụ giảng dạy cần thiết cho lớp học. Chẳng hạn, giấy
A4, bảng lật, laptop, máy chiếu…
+ Những điều kiện vật chất khác nhƣ: Chè, nƣớc, hoa quả…
Nội dung kế hoạch đào tạo:
Một kế hoạch đào tạo đƣợc lập ra phải bao gồm các thông tin cần thiết, bao
gồm kế hoạch chính và các phụ lục (nếu có). Kế hoạch khơng cần q chi tiết, song
phải đủ thơng tin, rõ ràng, mạch lạc và có tính khả thi.
8
Nội dung của một bản kế hoạch đào tạo gồm:
- Sự cần thiết phải đào tạo và sự lựa chọn các nội dung cần đào tạo.
- Các lớp đào tạo sẽ mở. Mục tiêu cơ bản của các lớp đào tạo đó.
- Quy mơ các lớp đào tạo sẽ mở (số lƣợng học viên) và số ngƣời sẽ đƣợc cử đi
học ở các lớp khác không do doanh nghiệp tổ chức.
- Thời gian và địa điểm đào tạo.
- Đội ngũ giảng viên.
- Dự trù kinh phí.
- Danh sách những ngƣời dự kiến đào tạo hoặc số lƣợng ngƣời của từng
phòng, ban, đơn vị đƣợc dự kiến cử đi đào tạo.
- Dự kiến các phƣơng pháp đào tạo sẽ đƣợc thực hiện.
Biến động và điều chỉnh kế hoạch đào tạo:
Kế hoạch đào tạo thƣờng đƣợc lập vào cuối năm báo cáo, đầu năm kế hoạch.
Kế hoạch này hồn tồn có thể đƣợc điều chỉnh trong quá trình thực hiện kế hoạch
vì những lý do sau:
- Lý do tài chính: Do tổ chức đƣợc bổ sung thêm nguồn tài chính hoặc khơng
đủ nguồn tài chính phục vụ cho đào tạo.
- Lý do công việc: Do công việc tăng đột xuất hoặc do kế hoạch sản xuất kinh
doanh không đƣợc nhƣ dự kiến, hoặc do khơng mời đƣợc giảng viên vv…có thể
phải điều chỉnh thời gian và địa điểm học và điều chỉnh một số nội dung khác của
kế hoạch đào tạo.
- Lý do khác: Có thể có nhiều lý do khác nhƣ sự thay đổi về cơng nghệ chƣa
đƣợc dự tính trƣớc, sự thay đổi về tổ chức, vấn đề sát nhập hoặc tách các đơn vị,
vv…Tổ chức cần điều chỉnh kế hoạch đào tạo để thích ứng tình hình mới.[5].
1.3.2 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
1.3.2.1 Đào tạo trong cơng việc.
Đào tạo trong q trình làm việc là việc thơng qua q trình làm việc để học
tập kỹ năng và kiến thức. Đặc điểm của phƣơng pháp đào tạo dạng này là việc đào
tạo đƣợc tiến hành trong mơi trƣờng và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt quá
trình làm việc thực tế, đồng thời lại đƣợc chỉ đạo bởi những ngƣời có kinh nghiệm
phong phú. Nhờ đó có thể giúp cho ngƣời đƣợc đào tạo trực tiếp nắm bắt đƣợc kỹ
năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa, chi phí
cho việc đào tạo lại tƣơng đối thấp.
Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
a, Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
9
Đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử
cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời dạy.
b, Đào tạo theo kiểu học nghề.
Theo phƣơng pháp này, ngƣời học bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp,
sau đó các học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành
nghề trong một vài năm. Đƣợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề
hồn chỉnh cho cơng nhân.
Đây là phƣơng thức đào tạo khá truyền thống, tƣơng đối phù hợp với việc đào
tạo trƣớc khi nhậm chức của loại công việc mang tính kỹ thuật nhƣ: thợ điện, thợ
hàn, thợ sửa máy, thợ làm ống nƣớc, thợ mộc, thợ lắp đồng hồ đo…thời gian đào
tạo từ 1 - 3 năm. Và đây cũng là phƣơng pháp thông dụng ở Việt Nam.
c, Kèm cặp và chỉ bảo
Phƣơng pháp này thƣờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc
mắt và công việc cho tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời
quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp.
- Kèm cặp bởi một cố vấn.
- Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ở Việt Nam, cách đào tạo này cũng rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh
nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ cơng phổ biến nhƣ: mộc, cơ khí, dệt may….
d, Ln chuyển và thuyên chuyển công việc
Đây là phƣơng pháp chuyền ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc
khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc qua quá trình đó sẽ
giúp cho họ có khả năng thực hiện đƣợc những cơng việc cao hơn trong tƣơng lai.
Có thể ln chuyển và thuyên chuyển theo ba cách:
- Chuyển đối tƣợng đào tạo đến một bộ phận khác trong tổ chức với một vị trí
khơng thay đổi.
10
- Ngƣời quản lý đƣợc cử đến một bộ phận khác với một cƣơng vị thay đổi
ngoài chức năng của họ.
- Ngƣời quản lý đƣợc bố trí ln chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chun mơn.
Tóm lại, các phƣơng thức đào tạo trong cơng việc đều có các ƣu nhƣợc điểm
sau:
* Ƣu điểm: Đơn giản, ít tốn kém, có thể đào tạo đƣợc nhiều ngƣời một lúc.
Trong quá trình đào tạo, học viên nắm đƣợc ngay cách thức giải quyết các vấn đề
đồng thời tạo ra sản phẩm.
* Nhƣợc điểm: Ngƣời hƣớng dẫn thƣờng khơng có kinh nghiệm về sƣ phạm,
do đó có thể hƣớng dẫn học viên khơng theo trình tự khiến học viên khó tiếp thu.
Trong một số trƣờng hợp, học viên còn học cả những thói quen xấu của ngƣời
hƣớng dẫn.
1.3.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc hay cịn gọi là giáo dục đào tạo thoát li sản xuất. Với
phƣơng pháp đào tạo này ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực
tế, bao gồm các phƣơng pháp sau:
a, Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những cơng việc tƣơng đối phức tạp, hoặc cơng việc có tính đặc thù,
thì việc đào tạo bằng kèm cặp khơng đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số lƣợng và chất
lƣợng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với phƣơng tiện và thiết bị
dành riêng cho học tập.
Trong phƣơng pháp này, chƣơng trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng tập trung do các kỹ sƣ, cán bộ kỹ thuật phụ
trách. Cịn phần thực hành thì đƣợc tiến hành ở các xƣởng thực tập do các kỹ sƣ
hoặc công nhân lành nghề hƣớng dẫn, phƣơng pháp này giúp cho học viên học tập
có hệ thống hơn.
b, Cử học viên tới trường lớp chính quy
Các doanh nghiệp cử ngƣời lao động đến học tập ở các trƣờng dạy nghề hoặc
quản lý do cán bộ, ngành hoặc Trung ƣơng tổ chức. Trong phƣơng pháp này, học
viên sẽ đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên, phƣơng pháp này tốn kém nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
c, Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
11
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc tổ chức để nâng cao nhu cầu khả năng thủ lĩnh,
khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu. khả năng kích thích, động viên nhân
viên, khả năng ra quyết định,…
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể đƣợc tổ chức tại doanh nghiệp hay ở
một hội nghị bên ngồi, có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng
trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của
ngƣời lãnh đạo nhóm và thơng qua đó họ học đƣợc các kiến thức, kinh nghiệm cần
thiết.
d, Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phƣơng pháp hiện đại mà ngày nay với nhiều công ty ở nhiều nƣớc trên
thế giới đang áp dụng. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc lập trình sẵn trong máy tính,
ngƣời học chỉ việc thực hiện theo hƣớng dẫn của máy. Phƣơng pháp này có thể sử
dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khơng cần có ngƣời dạy. Tuy nhiên, phƣơng
pháp này có thể tốn kém vì phải mua sắm nhiều trang thiết bị.
e, Đào tạo theo phương thức từ xa
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thơng qua việc sử dụng các phƣơng tiện
nghe nhìn nhƣ: Video, đĩa CD, Internet…Với hình thức này có thể đảm bảo chất
lƣợng đào tạo mà không cần đƣa giáo viên đến tận nơi và do đó mà tiết kiệm đƣợc
chi phí đào tạo. Nhƣng đồng thời nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là ngƣời học
không thể trao đổi trực tiếp với ngƣời dạy những điều chƣa hiểu.
f, Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Trong các cuộc hội thảo mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, diễn kịch mơ
phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là
cách đào tạo hiện đại ngày nay giúp cho ngƣời học tìm hiểu đƣợc nhiều cách tiếp
cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty.
g, Mơ hình hóa hành vi
Đây là phƣơng pháp diễn kịch nhƣng các vở kịch đƣợc thiết kế sẵn để mô
phỏng các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Để nâng cao hiệu quả của phƣơng pháp đào tạo này, cần chú ý chuẩn bị tình
huống kỹ lƣỡng trƣớc khi thẩo luận trên lớp, đồng thời cũng nên đƣa ra các tình
huống thật từ trong hoạt động của Cơng ty. Điều này làm cho học viên say mê với
tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ
dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác.
12
h, Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Ngƣời quản lý nhận đƣợc một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tƣờng
trình, báo cáo, lời dặn dị của cấp trên và các thơng tin khác mà một ngƣời quản lý
có thể nhận đƣợc khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh
chóng và đúng đắn. Phƣơng pháp này giúp cho ngƣời quản lý học tập cách ra quyết
định nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày.
Các phƣơng pháp đào tạo ngồi cơng việc cũng có các ƣu, nhƣợc điểm sau:
* Ƣu điểm: Học viên đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lý thuyết
và thực hành; ngoài ra cịn nâng cao đƣợc tính sáng tạo và khả năng giẩi quyết vấn
đề một cách thực tế.
* Nhƣợc điểm: Đào tạo ngồi cơng việc khó áp dụng cho cơng nhân vì tính
thực tế bị hạn chế; bên cạnh đó địi hỏi chi phí rất cao, tốn nhiều thời gian.
Nhìn chung, để đạt đƣợc hiệu quả cao trong công tác đào tạo và phát triển thì
doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp
với điều kiện về công việc của ngƣời lao động cũng nhƣ điều kiện về tài chính của
doanh nghiệp mình.
1.3.3 Tổ chức đào tạo
Việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì.
Bộ phận này cần phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức để tiến hành các khâu
công việc sau:
- Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ phận
tham gia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo.
- Đôn đốc các cá nhân có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo theo đúng
lịch trình.
- Xác định những ngƣời cần đào tạo và đƣợc cử đi đào tạo trong từng đợt đào
tạo.
Căn cứ trên các quy định về việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo, bộ phận quản trị
sẽ phối kết hợp với các bộ phận khác để xác định những ngƣời cần đƣợc cử đi đào
tạo trong mỗi khóa đào tạo. Danh sách này có thể bao gồm những ngƣời chính thức
và một số phƣơng án dự phòng.
- Mở các lớp đào tạo.
Cá nhân đƣợc giao phụ trách mở các lớp đào tạo sẽ chọn thời gian và địa
điểm. Trong trƣờng hợp cần thiết có thể trình lên lãnh đạo về việc điều chỉnh kế
hoạch đào tạo. Trên cơ sở chƣơng trình đào tạo đã lập, sẽ xác định tên các giảng
viên sẽ mời giảng. Tổ chức cần soạn và gửi đi các văn bản sau:
13
+ Công văn mời giảng viên: Trong công văn này cần nêu rõ giảng viên đƣợc
mời sẽ giảng nội dung gì? Cần chuẩn bị tài liệu giảng dạy nào? Thời gian và địa
điểm sẽ tiến hành giảng dạy, đối tƣợng học viên là ai?
+ Quyết định cử cán bộ đi học
- Kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo. Nhân viên đƣợc giao phụ trách chƣơng
trình đào tạo sẽ phải theo dõi sĩ số lớp học, theo dõi tiến độ học tập của học viện và
chất lƣợng dạy học của giảng viên.
1.3.4 Quy trình triển khai
Xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu đào tạo
Kế hoạch đào tạo
Tổ chức thực hiện kế hoạch
đào tạo
Đánh giá kết quả, hiệu quả đào tạo
Hình 1.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(1). Xác định nhu cầu đào tạo
Bƣớc đầu tiên của một tiến trình đào tạo là xác định đƣợc một cách chính xác
nhu cầu nguồn nhân lực cần phải đƣợc đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo
nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các
bƣớc tiếp theo của một tiến trình đào tạo. Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc xác định từ
các kế hoạch hoạt động kinh doanh của cơng ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa
vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho cơng ty mình đáp ứng u cầu
cơng việc và thực hiện đƣợc kế hoạch đặt ra.
* Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:
Thứ nhất, phân tích ngƣời lao động:
Nội dung chủ yếu của o, sử dụng chi phí đào tạo
và đánh giá kết quả đào tạo. Trên cơ sở phân tích đã phát hiện các tồn tại của công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty xăng dầu Hà Bắc. Nhƣ đã phân
tích ở trên về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuy đã đạt
đƣợc những kết quả nhất định song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Cơng ty cịn bộc lộ nhiều tồn tại: Chƣa xác định đƣợc mục tiêu, nhu cầu đào tạo
một cách cụ thể, hệ thống chƣa thực sự gắn với yêu cầu sản xuất kinh doanh hoặc
tiêu chuẩn quy hoạch, bồi dƣỡng, bố trí sử dụng cán bộ. Nội dung chƣơng trình và
phƣơng pháp đào tạo bồi dƣỡng cán bộ chậm đƣợc đổi mới dẫn đến chất lƣợng và
hiệu quả công tác đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ chƣa cao. Thiếu những kiến thức về
nghiệp vụ quản lý, đặc biệt còn thiếu những kiến thức về kỹ năng quản trị của các
70
đơn vị trong Cơng ty... Các nội dung phân tích này sẽ là cơ sở thực tiễn tốt để đề
xuất các giải pháp hoàn thiện trong chƣơng 3.
71
