Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vàng việt nam giai đoạn 2017 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----

ĐINH TRỌNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2017-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----

ĐINH TRỌNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2017-2025

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã đề tài: 2016AQTKD2-BK20

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của
TS. Nguyễn Thị Mai Anh.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn nguồn gốc r ràng
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chƣa
từng đƣợc ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 01 tháng 03 năm 2019
Ngƣời thực hiện

Đinh Trọng Hiệp

i


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh Vàng Việt Nam”, tác giả đã tích lũy
đƣợc một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trƣờng vào thực
tế Để hoàn thành đƣợc đề tài này tác giả đã đƣợc sự hƣớng dẫn giúp đỡ tận tình của
các thầy cơ giáo Viện Kinh tế và Quản lý trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội.

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thầy cô
giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập
cũng nhƣ trong quá trình thực hiện luận văn
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại
Công ty cổ phần đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt Nam, các bạn bè khác đã giúp đỡ
trong quá trình làm luận văn này
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 01 tháng 03 năm 2019
Tác giả

Đinh Trọng Hiệp

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU.................................................................. vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................ viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ L LU N VỀ X Y ỰNG CHIẾN LƢ C KINH
DOANH CHO DOANH NGHI P ...........................................................................4
1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH:..........................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc.............................................................................4
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc: ..................................................................................4
1.1.3. Phân cấp chiến lƣợc...................................................................................5
1.1.4. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .........................................................6
1.1.5. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .............................................................7

1.1.6 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh .........................................................7
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .....................................................8
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ...............................................................8
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh ................................................8
1.3. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
.................................................................................................................................9
1.3.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi .................................................................9
1 3 1 1 Mơi trƣờng v mơ .................................................................................9
1 3 1 2 Mơi trƣờng ngành ..............................................................................10
1.3.2. Phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp........................................12
1.3.2.1. Nhân sự: .............................................................................................13
1.3.2.2. Tài chính: ...........................................................................................13
1.3.2.3. Marketing: ..........................................................................................13
1.3.2.4. Hoạt động quản trị: ............................................................................13
1.3.2.5. Hệ thống thơng tin: ............................................................................14
1.4. CÁC CƠNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC .........14
1.4.1. Các công cụ để hoạch định chiến lƣợc .....................................................14
1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..........................................14
1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)....................................15
1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..............................................................16

iii


1.4.1.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT) ................16
1.4.2. Công cụ lựa chọn chiến lƣợc ....................................................................18
1.4.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh .............................................................19
1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................21
1.6. CÁC GIẢI PHÁP (NGUỒN LỰC) ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ...........23

TĨM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................26
CHƢƠNG 2: PH N TÍCH CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢ C CHO
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VÀNG VI T NAM .....................27
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT
NAM ......................................................................................................................27
2.1.1. Sự hình thành và phát triển.......................................................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................30
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Vàng Việt Nam năm 2016-2018 .......................33
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI ...................................................35
2 2 1 Phân tích mơi trƣờng v mơ ......................................................................35
2 2 2 Phân tích mơi trƣờng ngành .....................................................................40
2.2.3. Cơ hội và thách thức.................................................................................46
2 2 3 1 Các cơ hội ..........................................................................................46
2 2 3 2 Các thách thức ....................................................................................48
2 2 4 Ma trận yếu tố b n ngoài .........................................................................49
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG NỘI BỘ CƠNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ KINH
DOANH VÀNG VIỆT NAM ................................................................................50
2.3.1. Nhân sự .....................................................................................................51
2.3.2. Marketing .................................................................................................51
2.3.2 1 Các chƣơng trình kinh doanh, sự kiện ...............................................51
2.3.2.2. In ấn....................................................................................................53
2.3.2.3. PR, Quảng cáo ...................................................................................53
2.3.2.4. Chụp ảnh bộ sƣu tập...........................................................................54
2.3.2.5. Các hoạt động Marketing liên kết với Ngân hàng Nam Á ................54
2.3.2.6. Các hoạt động marketing cho Đại lý Trang sức ................................54
2.3.3. Hoạt động quản trị ....................................................................................55
2.3.4. Hệ thống thông tin ....................................................................................55
2 3 5 Điểm mạnh và điểm yếu ...........................................................................56
2.3.5 1 Các điểm mạnh ...................................................................................56
2.3.5 2 Các điểm yếu .......................................................................................56

iv


2 3 6 Ma trận yếu tố b n trong ..........................................................................56
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................59
CHƢƠNG 3: X Y ỰNG CHIẾN LƢ C CHO CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ
KINH DOANH VÀNG VI T NAM ......................................................................60
3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ KINH
DOANH VÀNG VIỆT NAM ................................................................................60
3 1 1 Căn cứ để xây dựng định hƣớng chiến lƣợc.............................................60
3.1.1.1. Xuất phát từ khách hàng ....................................................................60
3.1.1.2. Thị trƣờng bán lẻ Việt Nam ...............................................................60
3.1.1.3. Một số vấn đề về đƣờng lối phát triển kinh tế – xã hội ở Việt Nam
.........................................................................................................................62
3 1 2 Định hƣớng chiến lƣợc của Vàng Việt Nam giai đoạn 2017-2025 ..........62
3.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH
VÀNG VIỆT NAM ................................................................................................63
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc của Công ty CP Đầu tƣ và Kinh doanh Vàng Việt
Nam ....................................................................................................................63
3.2.1.1. Ma trận SWOT của Vàng Việt Nam ..................................................63
3.2.1.2. Các chiến lƣợc kinh doanh hình thành từ ma trận SWOT ................64
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc – Ma trận QSPM ....................................................66
3.3. CÁC GIẢI PHÁP NGUỒN LỰC ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC ............72
3.3.1. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ...................................................73
3.3.2. Giải pháp về Marketing ............................................................................75
3.3.2.1. Giải pháp sản phẩm ............................................................................75
3 3 2 2 Trƣng bày hàng hoá: ..........................................................................75
3.3.2.3. Giải pháp về giá cả .............................................................................76
3.3.2.4. Giải pháp về phân phối ......................................................................76
3.3.2.5. Giải pháp về chiêu thị ........................................................................77

3.3.3. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ......................................................78
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................79
KIẾN NGHỊ .............................................................................................................80
KẾT LU N ..............................................................................................................81
TÀI LI U THAM KHẢO ......................................................................................82
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI ..............................................................................84
PHỤ LỤC 2. CÁC TIÊU CHÍ KHÁCH HÀNG THƢỜNG QUAN TÂM LIÊN
QUAN ĐẾN VI C MUA SẮM TẠI CÁC CỬA HÀNG VÀNG VÀ TRANG
SỨC...........................................................................................................................88
v


PHỤ LỤC 3. CHÍNH SÁCH CHẤT LƢ NG TẠI VÀNG VI T NAM ...........90
PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ..................................................................91
PHỤ LỤC 5. MÔ TẢ MẪU THEO ĐỘ TUỔI .....................................................93
PHỤ LỤC 6. TỔNG H P KẾT QUẢ PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN
TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ CƠ HỘI VÀ TH CH THỨC .............................94
PHỤ LỤC 7. TỔNG H P KẾT QUẢ PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN
TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU ...........................97

vi


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Mơ hình 5 lực của Michael E. Porter ........................................................ 11
Hình 1.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh....................... 11
Hình 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ................. 21
Bảng 1 1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT ........................ 18
Bảng 1.2. Ma trận theo tiêu chí GREAT ................................................................... 20
Hình 2 1 : Cơ cấu tổ chức công ty Vàng Việt Nam .................................................. 30

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động SXKD 2016-2018....................................................... 34
Biểu 2.2. Mức tăng trƣởng GDP qua các năm tại Việt Nam .................................... 38
Biểu 2.3 GDP bình quân đầu ngƣời (USD) giai đoạn 2015–2020 tại Việt Nam ..... 39
Bảng 2 4: Doanh Thu của Doji ................................................................................. 42
Biểu 2 5 : Cơ cấu Doanh Thu, Lợi nhuận PNJ 2018 ................................................ 45
Hình 1 4 : Mức tăng trƣởng của tầng lớp trung lƣu .................................................. 47
Hình 1 5 : Mức chi ti u d ng của tầng lớp trung lƣu ............................................... 48
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................. 49
Bảng 2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................. 57
Bảng 3.1. Nhu cầu vàng tại Việt Nam ...................................................................... 61
Biểu 3.2. Tỷ lệ tiêu thụ trang sức mỗi năm, dữ liệu 2018 ......................................... 62
Bảng 3.3. Ma trận SWOT của Vàng Việt Nam ........................................................ 63
Bảng 3.4. Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lƣợc S-O ........... 66
Bảng 3.5. Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lƣợc S-T............ 67
Bảng 3.6. Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lƣợc W-O.......... 69
Bảng 3.7. Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam – Nhóm các chiến lƣợc W-T .......... 70

vii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

KÝ HI U

Ý NGHĨA

1

BCG

Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

2

EFE

External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngồi

VGC

Cơng Ty CP Đầu Tƣ và Kinh Doanh Vàng Việt Nam

5

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

6

GTGT

3
4

7
8

HDI
IFE

PEST

11
12
13

Human Development Index - Chỉ số phát triển con
ngƣời
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong
P-Political, E-Economical, S-Social, T-Technical: Các

9

10

Giá trị gia tăng

SBU

yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế mơi
trƣờng, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa
học, kỹ thuật và công nghệ.
Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc

SWOT

Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận
phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

WTO

World Trade Organization - Tổ chức T
hƣơng mại thế giới

QSPM

Ma trận QSPM - ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể
định lƣợng (Quantitative StrategicPlanning Matrix )

14

AS

15

TAS

Số điểm hấp dẫn;
Tổng số điểm hấp dẫn

viii


LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam đã thực hiện cải cách kinh tế, mở c a thị trƣờng và chuyển nền kinh
tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thi trƣờng đƣợc hơn 20 năm, trong khoảng
thời gian đó Việt Nam đã đạt đƣợc những thành tựu về kinh tế, xã hội hết sức to
lớn, hàng hóa ngày càng đa dạng, phong phú và đáp ứng đƣợc nhu cầu, đ i h i ngày
càng cao của ngƣời ti u d ng trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng nƣớc ngoài
Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực và
thế giới Điều này, đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều hƣớng thuận lợi
phát triển Trong môi trƣờng kinh doanh ln biến động thì bên cạnh những cơ hội
phát triển, nó cũng gây áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và
phát triển thì phải có những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế.
Trong những năm trƣớc Công ty CP đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt Nam là
một trong những doanh nghiệp đầu ngành trong l nh vực xuất nhập khẩu vàng vật
chất, bán buôn vàng nguyên liệu với khối lƣợng lớn, ngoài ra bán lẻ một số kim loại
quý, đá quý… Tuy nhi n, Công ty đang gặp phải sự cạnh tranh từ các đối thủ nhƣ
Doji, Phú Quý, Bảo Tín Minh Châu, PNJ, Thế giới Kim cƣơng và hàng loạt các tên
tuổi lớn trong các tập đoàn đầu tƣ đa ngành muốn tham gia vào thị trƣờng Vàng.
Đồng thời, các doanh nghiệp kinh doanh Vàng đang phải đối mặt với rủi ro về
chính sách điều hành thị trƣờng Vàng của Ngân hàng Nhà nƣớc Điều này cho thấy
nếu Vàng Việt Nam muốn phát triển đƣợc thị phần thì cần phải thay đổi chiến lƣợc
kinh doanh hiện tại là tập trung ở các khu vực thành thị với những sản phẩm bán
bn để tìm cho mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho giai đoạn phát triển
mới.
Xuất phát từ tình hình trên, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty
CP đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt Nam là hết sức cần thiết. Với mong muốn có
thể xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty CP đầu tƣ và kinh doanh
Vàng Việt Nam, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
CP Đầu Tƣ và Kinh oanh Vàng Việt Nam giai đoạn 2017 - 2025”.

1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt đƣợc 3 mục tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.
- Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lƣợc cho Công ty CP đầu tƣ và kinh
doanh vàng Việt Nam.
- Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty CP đầu tƣ và kinh doanh vàng
Việt Nam.
3. ĐỐI TƢ NG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt Nam
và đề xuất các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc kinh
doanh, các công cụ phân tích chiến lƣợc, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
cổ phần đầu tƣ và kinh doanh Vàng Việt nam thời gian qua để đề xuất chiến lƣợc
kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2017-2025.
4. DỮ LI U THU TH P
4.1. Dữ liệu thứ cấp
Số liệu từ Công Ty CP Đầu Tƣ Và Kinh Doanh Vàng Việt Nam (báo cáo tài
chính và báo cáo nội bộ), đối thủ cạnh tranh, sách chuyên ngành về quản trị chiến
lƣợc, marketing, tài chính …, các báo, tạp chí, và Internet và đƣợc thu thập đƣợc từ
những báo cáo từ doanh nghiệp cũng nhƣ từ các báo cáo của Chính phủ
4.2. Dữ liệu sơ cấp
a) Dữ liệu thu thập: từ việc khảo sát nhận thức của ngƣời tiêu dùng về một số
vấn đề li n quan đến việc mua sắm tại các C a hàng Vàng tại Hà Nội.Ngoài
ra luận văn c n tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành
điều tra thăm d ý kiến của lãnh đạo công ty về các phƣơng án chiến lƣợc đề
xuất.
b) X lý dữ liệu: Dữ liệu nhận đƣợc sẽ đƣợc x lý bằng phần mềm.

2


5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh, các cơng cụ phân
tích chiến lƣợc, tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty CP đầu tƣ và kinh doanh
vàng Việt Nam thời gian qua để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty trong
giai đoạn 2017-2025.
Luận văn s dụng các phƣơng pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tƣơng đối)
và diễn giải các số liệu có đƣợc
6. BỐ CỤC CỦA LU N VĂN
Ngoài lời mở đầu, kiến nghị và kết luận. Luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lƣợc Công Ty CP Đầu Tƣ Và
Kinh Doanh Vàng Việt Nam..
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc cho của Công Ty CP Đầu Tƣ Và Kinh
Doanh Vàng Việt Nam.

3


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂ N VỀ XÂY Ƣ NG
CHIẾN LƢƠ C KINH DOANH CHO DOANH NGHIÊ P
1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢ C KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc s dụng đầu tiên trong quân sự từ những năm 60
của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào l nh vực kinh doanh và thuật ngữ
chiến lƣợc kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc các nhà quản
trị hiểu theo nhiều cách khác nhau Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách khác

nhau.
- Theo Alfred Chandler: Chiến lƣợc là sự xác định các mục ti u cơ bản, lâu
dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục ti u đó
- Theo Fred R. David (2003): Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
- Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003): Chiến lƣợc là dài hạn, định
hƣớng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của cơng ty.
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lƣợc kinh doanh cũng bao hàm
các nội dung sau:
- Xác định các mục ti u cơ bản, dài hạn của tổ chức.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguy n để thực hiện mục ti u đó
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc
Theo quan điểm của Fred R. David (2003): Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia
làm 4 nhóm chiến lƣợc sau:
- Nhóm chiến lƣợc kết hợp theo chiều dọc:
o Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.
o Chiến lƣợc kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát của các nhà cung cấp.
4


o Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu:
o Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Tìm kiếm thị trƣờng tăng l n cho

các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trƣờng hiện có
qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn
o Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Đƣa các sản phẩm và dịch vụ hiện
có vào các khu vực mới
o Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến
hoặc s a đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động:
o Chiến lƣợc đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới nhƣng có li n hệ với nhau.
o Chiến lƣợc đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới khơng có sự liên hệ với nhau.
o Chiến lƣợc đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào
những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lƣợc khác:
o Chiến lƣợc liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành
một cơng ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
o Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thơng qua cắt giảm chi
phí và tài sản có để cứu vản doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
o Chiến lƣợc cắt b bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một
phần công ty.
o Chiến lƣợc thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vơ hình.
o Chiến lƣợc tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc.
1.1.3. Phân cấp chiến lƣợc
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S. Phạm Văn Nam (2003), trong
q trình hình thành chiến lƣợc có thể chia chiến lƣợc thành các loại nhƣ sau:
 Chiến lƣợc cấp công ty:
Là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà cơng ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lƣợc công ty

5


thƣờng áp dụng cho tồn bộ xí nghiệp. Chiến lƣợc công ty đề ra nhằm xác định các
hoạt động kinh doanh mà trong đó cơng ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn
lực giữa các hoạt động kinh doanh đó
 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU):
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến
lƣợc này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu
của nó để đóng góp vào hồn thành mục tiêu cấp công ty.
 Chiến lƣợc cấp chức năng:
Chiến lƣợc này tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập
trung vào các l nh vực tác nghiệp, những l nh vực kinh doanh.
1.1.4. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đƣa ra nhiều định ngh a khác nhau về thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” T y theo
từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh.
-

Theo cách tiếp cận coi chiến lƣợc kinh doanh là một phạm trù của khoa

-

học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định
các mục ti u cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục
ti u cơ bản đó”
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porter cho rằng: “Chiến

lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ”
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B. Quinn cho rằng “chiến lƣợc kinh
doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

-

chính sách và các chƣơng trình hành động thành một tổng thể kết dính lại
với nhau”.
Vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc hiểu là những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những
hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lƣợc tổng thể của doanh
nghiệp.

6


1.1.5. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định đƣợc hƣớng đi,
vƣơn tới tƣơng lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác
định rõ mục ti u cơ bản cần phải đạt đƣợc trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và s
dụng tối ƣu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục đƣợc
những điểm yếu, nắm bắt đƣợc các cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.
B n cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tr n cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả b n trong cũng nhƣ b n ngoài doanh
nghiệp, nắm đƣợc xu hƣớng biển đổi của thị trƣờng, cùng với việc triển khai chiến
lƣợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trƣờng và thậm chí cịn làm
thay đổi cả mơi trƣờng hoạt động để chiếm l nh vị trí cạnh tranh để đạt đƣợc lợi
nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trƣờng, cải thiện hình ảnh của
doanh nghiệp trên thị trƣờng.

Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu
trƣớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là “dự kiến tƣơng lai
trong hiện tại” Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho những năm tiếp theo.
1.1.6. Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
-

-

-

-

Tính định hướng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm
định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong mơi trƣờng kinh doanh đầy
biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục ti u cơ bản,
những phƣơng hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục ti u đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời
phải thƣờng xuy n rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
mơi trƣờng.
Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải có tính li n tục, xuyên suốt từ quá
trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến hiệu chỉnh
chiến lƣợc.

7

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢ C KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các bƣớc mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện nhƣ: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lƣợc, đƣa ra
những chiến lƣợc này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lƣợc khi
cần thiết. Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát.
Nhƣ vậy, quản trị chiến lƣợc là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt
các mơ hình chiến lƣợc, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm
lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phƣơng pháp x lý.
Sở d cần đề cập đến quản trị chiến lƣợc là vì sự kết hợp có hiệu quả của
những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phƣơng hƣớng chiến lƣợc Đây là một hoạt động
liên tục để xác lập, duy trì phƣơng hƣớng chiến lƣợc và hoạt động kinh doanh của
một tổ chức, quá trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi tình huống đang
thay đổi và những thách thức trong mơi trƣờng kinh doanh.
1.2.2. Vai trị của quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, thƣờng
tạo ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình quản trị chiến lƣợc giúp doanh
nghiệp nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai Việc nhận thức đƣợc kết
quả mong muốn về mục đích trong tƣơng lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ
nhân viên nắm giữ đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành cơng.
Nhờ việc vận dụng q trình quản trị chiến lƣợc đã đem lại cho cơng ty thành
cơng hơn, do đốn đƣợc xu hƣớng vận động của thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ gắn
liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trƣờng liên quan. Và thành quả thu
đƣợc là những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn, …
Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế hoạch đề
ra với môi trƣờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng
chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình

một hệ thống quản trị chiến lƣợc có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động
của thị trƣờng.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa tr n cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy, mức

8


độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống b n trong và đƣợc xem nhƣ là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.
1.3. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢ C KINH DOANH CHO DOANH
NGHI P
1.3.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Mơi trƣờng bên ngồi là hệ thống các yếu tố phức tạp, ln có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau.
Dù qui mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản
ứng với tất cả diễn biến của mơi trƣờng. Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố
bên ngồi, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong mơi
trƣờng có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay đe doạ
mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh.
Mơi trƣờng bên ngồi bao gồm: mơi trƣờng tổng quát và môi trƣờng ngành.
1.3.1.1. Môi trường v mô
Các yếu tố thuộc môi trƣờng v mô: Môi trƣờng kinh tế; mơi trƣờng chính trị,
pháp luật; mơi trƣờng tự nhi n; môi trƣờng xã hội, dân cƣ; và môi trƣờng công
nghệ.
Môi trƣờng kinh tế: Sự tác động của môi trƣờng này có tính chất trực tiếp và
năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trƣờng v mô. Những diễn biến
của môi trƣờng kinh tế v mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác
nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hƣởng tiềm tàng

đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản đƣợc quan tâm nhất: xu
hƣớng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất
và xu hƣớng lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và
mức thuế …
Môi trƣờng chính trị, phát luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đƣờng lối
chính sách của Đảng và Nhà nƣớc, hệ thống pháp luật hiện hành Ngoài ra cũng cần
nắm vững các xu hƣớng chính trị ngoại giao của chính phủ, các diễn biến chính trị
trong và ngồi nƣớc. Các yếu tố này ảnh hƣởng đến sự hình thành và phát triển của
doanh nghiệp.

9


Môi trƣờng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra
những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những
ảnh hƣởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ơ nhiễm, thiếu năng lƣợng
và s dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Môi trƣờng xã hội, dân cƣ: bao gồm những yếu tố chủ yếu nhƣ quan niệm về
đạo đức, quan niệm về mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và ƣu ti n
của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Các yếu tố này ảnh hƣởng
đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố
này khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Môi trƣờng công nghệ: Các ảnh hƣởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng nhƣ
nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có
thể tạo ra những thị trƣờng mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới và khiến cho
những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Môi trƣờng này, ảnh hƣởng
mạnh mẽ đến các nhà sản xuất li n quan đến l nh vực nhƣ viễn thơng, tin học, thơng
tin … Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh hàng Vàng và Trang Sức cũng cần chú
ý các yếu tố này trong quá trình sản xuất hàng hoá nhằm tạo ra những cơ hội cho

chính mình.
1.3.1.2. Mơi trường ngành
Ta áp dụng theo mơ hình 5 lực của Michael E Porter (1985) để phân tích mơi
trƣờng ngành của doanh nghiệp (cịn gọi là phân tích cấu trúc cạnh tranh trong một
ngành).
Mối quan hệ giữa các yếu tố này đƣợc phản ánh trên Hình 1.1.

10


Hình 1.1. Mơ hình 5 lực của Michael E. Porter
Nguồn: Michael E. Porter (1985)
(1) Đối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh
tranh đƣợc trình bày trong Bảng 1.2.

Hình 1.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1985).

11


(2) Khách hàng: Khách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt đƣợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi
lƣợng hàng ngƣời mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lƣợng hàng hoá bán ra của ngƣời
bán, khi việc chuyển sang mua hàng của ngƣời khác không gây nhiều tốn kém, khi
ngƣời mua đƣa ra tín hiệu de doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngƣợc)
với các bạn hàng cung ứng, khi những hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có
mức độ chun biệt hố thấp.

(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng
cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Nhà cung
cấp sẽ có ƣu thế nếu họ có các điều kiện sau: khi chỉ có một số lƣợng nh các nhà
cung cấp bán cho một lƣợng lớn ngƣời mua trong một ngành, khi sản phẩm thay thế
khơng có sẳn, khi hàng hố hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có
mức độ chun biệt hố cao, khi nhà cung cấp đƣa ra tín hiệu de doạ đáng tin cậy là
sẽ hội nhập về phía trƣớc.
(4) Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản xuất trên quy mơ lớn,
đa dạng hố sản phẩm, sự đ i h i có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt
hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ƣu
thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra đƣợc.
(5) Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi
nhuận tiềm ẩn của ngành bằng cách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà các
cơng ty trong ngành có thể đƣa ra trong phạm vi thu đƣợc lợi nhuận. Những sản
phẩm thay thế đáng đƣợc quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm trong xu hƣớng có
thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bị cạnh tranh; những ngành nghề đang có
lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham gia thị trƣờng ồ ạt sẽ làm gia tăng sự
cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giá hay cải thiện chất lƣợng.
1.3.2. Phân tích mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp
Phân tích mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết
r điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhà
12


quản trị biết đƣợc khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ. Các yếu
tố nội bộ chức năng nhƣ nhân sự, tài chính, marketing, hoạt động quản trị, hệ thống

thông tin.
1.3.2.1. Nhân sự
Trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay, nhân sự của doanh
nghiệp có vai trị rất quan trọng trong q trình thực hiện các chiến lƣợc, quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Nếu chiến lƣợc đƣa ra có đúng đắn, đầy triển vọng,
và khả thi nhƣng con ngƣời trong tổ chức khơng đủ năng lực để thực hiện thì chiến
lƣợc đƣa ra đó cũng khơng hiệu quả. Chức năng chính của nhân sự nhƣ việc tuyển
mộ, huấn luyện, s dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên, và sa thải.
1.3.2.2. Tài chính
Điều kiện tài chính thƣờng đƣợc xem là phƣơng pháp đánh giá vị thế cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tƣ Để
hình thành hiệu quả các chiến lƣợc cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về
tài chính của doanh nghiệp Nó đƣợc thể hiện qua việc phân tích một số chỉ tiêu tài
chính cớ bản nhƣ khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời…
điều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lƣợc của công ty trở nên khả thi hơn
1.3.2.3. Marketing
Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thị trƣờng, phân khúc thị
trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục ti u và định vị thị trƣờng; đồng thời phân tích
khách hàng và các yếu tố có li n quan để hình thành các chiến lƣợc marketing định
hƣớng khách hàng và marketing cạnh tranh … Thông qua hoạt động marketing
doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc sản phẩm, giá
cả, mạng lƣới phân phối và xúc tiến bán hàng.
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ
của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ.
1.3.2.4. Hoạt động quản tr
Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản nhƣ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát.
- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị li n quan đến việc chuẩn
bị cho tƣơng lai Cụ thể là dự đoán, thiết lập mục ti u, đề ra các chiến lƣợc, phát
triển các chính sách, hình thành các kế hoạch.

13


- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan
hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Cụ thể là thiết kế tổ chức, chun mơn hố cơng
việc, mơ tả cơng việc, chi tiết hố cơng việc, mở rộng kiểm sốt, thống nhất mệnh
lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích cơng việc.
- Lãnh đạo: gồm những nỗ lực nhằm định hƣớng hoạt động của con ngƣời, cụ
thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, uỷ
quyền, nâng cao chất lƣợng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên, và tinh thần quản lý.
- Kiểm soát: Li n quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã đƣợc hoạch định. Những hoạt
động chủ yếu: kiểm tra chất lƣợng, kiểm sốt tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi, thƣởng phạt.
1.3.2.5. Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức.
Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu về các hệ thống thơng tin bên trong của cơng ty là khía cạnh
quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lƣợc quan trọng, theo d i các thay đổi của
môi trƣờng, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc.
1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢ C
1.4.1. Các công cụ để hoạch định chiến lƣợc
Trong luận văn này, xuất phát từ tình hình thực tế kinh doanh tại Vàng Việt
Nam, các công cụ phù hợp để hoạch địch chiến lƣợc cho Vàng Việt Nam nhƣ sau:
1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là cơng cụ đƣợc s dụng để tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các
bộ phận này.
Theo Fred R. David, ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:

14


-

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích
nội bộ. S dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm

-

mạnh và điểm yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn
định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu
tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả
các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

-

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nh nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh
nh nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Nhƣ vậy sự phân loại này dựa tr n cơ sở công ty, trong khi mức độ quan

-

trọng ở bƣớc 2 dựa tr n cơ sở ngành.
Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số (bƣớc 4= bƣớc 2 x bƣớc 3).
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số
điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
đƣợc phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thơng tin kinh tế, xã hội, văn hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,
cơng nghệ và cạnh tranh.
Theo Fred R. David, việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bƣớc:
-

-

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành
cơng nhƣ đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. S
dụng từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh
hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
công ty. Mức phân loại thích hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh
15