TỔ CHỨC QUẢN LÝ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG TRONG CÔNG TY LIÊN DOANH KHÁCH SẠN THỐNG NHẤT METROPOLE

TỔ CHỨC QUẢN LÝ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG
TRONG CÔNG TY LIÊN DOANH KHÁCH SẠN THỐNG NHẤT
METROPOLE
A. Vài nét khái quát về khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội
I. Lịch sử khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội.
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Khách sạn Sofitel Metropole là khách sạn cổ nhất Hà Nội với gần 100 năm
lịch sử. Mùa hè năm 1901, khách sạn “Grand Metropole Place” chính thức mở cửa
đón khách tại thủ đô Hà Nội. Thực hiện dự án này là công ty kinh doanh bất động
sản có tên là Societe Francaise Immobiliere do hai nhà đầu tư người Pháp là
Gustave – Emile Dumoutier và Andre Ducamp sáng lập. Ngay vào thời điểm đó,
khách sạn đã được đánh giá là khách sạn đồ sộ nhất Đông Dương.
Khách sạn Metropole nhanh chóng trở thành nơi lui tới của giới thượng lưu
trong nửa đầu thế kỷ 20.
Năm 1916, những thước phim đầu tiên tại Hà Nội đã được trình chiếu tại
khách sạn Metropole.
Năm 1936, khách sạn được đón tiếp danh hài Charlie Chaplin cùng vợ mới
cưới của ông là minh tinh màn bạc Paulette Goddard đến hưởng tuần trăng mật
sau khi tổ chức lễ cưới tại Thượng Hải.
Năm 1946, khách sạn được nhượng lại cho một Hoa kiều là Gin Sinh Hoi,
ông này chuyển tới ở cố định tại phòng 152 và kiêm luôn chức tổng giám đốc điều
hành khách sạn.
Vào những năm 50 của thế kỷ 20, quầy Bar của Metropole trở thành nơi gặp
gỡ của những nhà báo phóng viên nước ngoài săn lùng tin tức chiến tranh. Năm
1954, khách sạn trở thành tài sản của chính phủ Việt Nam và là nơi tiếp đón các
khách quý của chính phủ. Ban đầu, khách sạn trực thuộc Bộ nội thương, sau đó
thuộc Bộ nội vụ rồi Tổng cục du lịch và cuối cùng là công ty du lịch Hà Nội.
Khách sạn Metropole được đổi tên thành Khách sạn Thống Nhất.
Vợ chồng tướng Decastrie đã ở Metropole trong thời gian quân đội Pháp
chuẩn bị cho chiến dịch Điện Biên Phủ.
Vào cùng năm 1954 khách sạn trở thành tài sản của chính phủ Việt Nam và

là nơi đón tiếp các vị khách quý của chính phủ. Ban đầu, khách sạn trực thuộc Bộ
nội thương, sau đó thuộc Bộ nội vụ, rồi tổng cục Du lịch và cuối cùng là công ty du
lịch Hà Nội. Khách sạn Metropole đổi tên thành khách sạn Thống Nhất.
Năm 1960, chủ tịch Hồ Chí Minh đến khách sạn để thăm đại biểu của các
nước tham gia hội nghị Đảng Cộng Sản Việt Nam. Đây là lần thứ 2 chủ tịch Hồ
Chí Minh đến khách sạn, lần thứ nhất vào năm 1946. Người có một cuộc gặp với
chủ tịch Quốc dân đảng là Nguyễn Hải Thần.
Năm 1962, khách sạn được xây dựng thêm 4 tầng với tổng số 29 phòng.
Năm 1968 một hầm trú ẩn với sức chứa 30-40 người đã được xây dựng tại
sân trong của khách sạn.
Vào những năm 70, một số đại sứ quán đã đặt trụ sở tại khách sạn như : sứ
quán Nhật, Thụy Điển, Ý, Phần Lan…
Sau 90 năm hoạt động rất đáng tự hào trên đất Hà Nội cổ, khách sạn thống
nhất tạm thời đóng cửa để cải tạo nâng cấp (kết quả liên doanh giữa Hà Nội
tourism & Unimex Hà Nội và Cociete Developmet Metropole (SDM) và AAPC
(Accor Asia Pacific Corporation), Federal Investments Elysce and SEM trong đó
phía Việt Nam chiếm 70% vốn)
Tháng 3-1992, giai đoạn cải tạo nâng cấp lần một kết thúc, khách sạn mở
cửa trở lại với tên gọi Dullman Metropole sau thành khách sạn Sofitel Metropole
Hà Nội với 109 phòng và nhanh chóng trở thành ốc đảo duyên dáng trong lòng thủ
đô Hà Nội.
Giai đoạn 2 của dự án được khởi công xây dựng vào năm 1994 với tào nhà
Opera Wing bao gồm 3 tầng 135 phòng và trên đó là 4 tầng cho thuê trụ sở văn
phòng được khai trương vào tháng 9-1996. Năm 1997 khách sạn Sofitel Motropole
Hà Nội chính thức được công nhận là khách sạn 5 sao đầu tiên của Việt Nam.
Hiện tại, với 244 phòng ở trang bị hiện đại, 2 nhà hàng, 3 quầy bar, 1 bể bơi
ngoài trời, 1 phòng tập thể dục thể hình, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là địa
chỉ quen thuộc của các thương nhân, các nhà hoạt động chính trị, các đoàn đại biểu
chính phủ của nhiều nước trên thế giới.
2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn

khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiên
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự
quản lý của tập đoàn ACCOR và là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế cao nhất Hà
Nội hiện nay. Qua một thời gian hoạt động lâu dài khách sạn Sofitel Metropole Hà
Nội đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước. Và
các đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật, đăc điểm về nguồn khách, về kết quả kinh
doanh đã chứng minh điều này.
a. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm
của khách sạn, hay nói một cách cụ thể hơn đó chính là một chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá chất lượng phục vụ. Đầu tư, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là một đòi
hỏi cần thiết khi khách sạn muốn nâng cao tính cạnh tranh trên thi trường thông
qua việc nâng cao chất lượng phục vụ. Có thể khẳng định rằng khách sạn Sofitel
Metropole Hà Nội đã có hệ thống vật chất khá hoàn thiện và được thể hiện qua các
bộ phận :
* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận đón tiếp (Front office)
Đây là nơi khách sẽ dừng chân đầu tiên khi đến với khách sạn. Tại đây, khách sẽ
tiếp xúc với khách sạn thông qua bộ phận này. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khâu đón
tiếp của khách sạn đã được bố trí rất lịch sự trang trọng với các thiết bị hiện đại.
- Quầy lễ tân, diện tích 30m2 được trang bị các máy móc thiết bị như điện thoại,
fax, máy tính nối mạng… để phục vụ khách.
- Quầy lưu niệm (La Boutique) với diện tích 18 m2; tại đây có đủ các sách báo tạp
chí ( viết bằng tiếng Anh và tiếng Pháp ), các đồ lưu niệm mang đậm dấu ấn của
văn hoá Việt Nam.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận buồng ( House Kepping )
Khách sạn có 244 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế bao gồm 7 loại phòng, các
phòng được trang bị:
- Giường đơn to hoặc giường đôi.
- Tủ quần áo, két sắt, bàn làm việc, bàn uống nước.
- Máy điều hoà nhiệt độ trung tâm.

- Máy điện thoại IDD có thể liên lạc trực tiếp ra nước ngoài.
- Máy thu hình màu qua vệ tinh.
- Mini bar được đặt trong phòng với các loại đồ uống như bia, rượu, máy pha cà
phê...
- Khay hoa quả theo mùa và được thay một ngày một lần.
- Phòng tắm: có bồn tắm, vòi hoa sen cùng một số các thiết bị, vật dụng cần thiết
khác.
Việc trang trí nội thất trong phòng đã được khách sạn đặc biệt chú trọng, với lợi
thế của kiểu kiến trúc cổ Pháp, kết hợp với truyền thống Việt Nam đã tạo cho
khách ấn tượng khó quên khi lưu trú tại phòng của khách sạn.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận ăn uống.
Cơ sở ăn uống của khách sạn bao gồm:
- 2 nhà hàng ( 1 Á, 1 Âu ), 3 quầy bar, 1 cửa hàng bánh, bộ phận tổ chức tiệc.
Nhà hàng Á ( Spaces Garden ): với 150 chỗ ngồi được thiết kế với lối kiến
trúc mang đậm phong cách truyền thống Việt Nam. Cách bố trí các thiết bị ánh
sáng, bàn ghế cũng như sự hài hoà của màu sắc đã tôn thêm những phong cách đặc
trưng của nhà hàng này.
Nhà hàng Âu ( Le Beau Lieu ) với 180 chỗ ngồi lịch sự, nền nhà được trải
thảm, ghế bọc đệm, hệ thống gương được bố trí quanh nhà hàng tạo nên cảm giác
thoải mái, rộng rãi cho khách. Không khí trong nhà hàng được thiết kế với hệ
thống điều hoà trung tâm. Khi bước vào nhà hàng này, thực khách sẽ không thể
quên được bầu không khí ấm cúng nhưng không kém phần trang trọng và tận
hưởng những món ăn đa dạng do các đầu bếp giàu kinh nghiệm thực hiện.
Quán Bar “ Le Club “ nằm ngay đại sảnh phục vụ khoảng 50 chỗ ngồi, diện
tích của quán Bar không lớn nhưng cũng tạo cho khách cảm giác thân mật và ấm
cúng. Tại đây, khách được phục vụ bữa ăn nhẹ, uống Cocktail..... đến 12 giờ đêm.
Bamboo Bar được thiết kế trước mặt bể bơi, vật liệu thiết kế mang dáng vẻ
Việt Nam dân dã: ngôi nhà lợp mái lá, các cột được ghép bằng mây, tre, trúc và nó
cũng được dùng để tạo ra các bàn ghế để khách ngồi.
Met Pup: đây là quán rượu được thiết kế rất đẹp mắt và là nơi gây ấn tượng

mạnh với khách.
Cửa hàng bánh: được thiết kế như một cửa hàng thực phẩm nhỏ, với các
thiết bị hiện đại phục vụ cho việc bán hàng: hệ thống điều hoà trung tâm, máy tính
điện tử, các tủ chứa bánh...
Bộ phận tiệc ( Banqueting ): đây là bộ phận phục vụ tiệc của khách sạn; ở
đây cung cấp các dịch vụ tổ chức tiệc của khách sạn cũng như yêu cầu của khách
đặt ra như: hội nghị, hội thảo, thảo luận, tiệc mừng...với tổng diện tích 230 m2, với
hai sảnh lớn là Thăng Long Hall và Đông Đô Hall có thể tiếp nhận 500 khách một
lúc.
Bếp: có diện tích 450 m2, bao gồm:
- Bếp nóng: diện tích 50 m2, có hệ thống lò điện và gá để nấu, rán và chế biến các
món ăn theo yêu cầu của khách, đảm bảo nhanh chóng về mặt thời gian cũng như
chất lượng yêu cầu.
- Bếp lạnh: diện tích 70 m2, có hệ thống bàn để sơ chế các loại hoa quả, hệ thống
làm nóng thực phẩm và hệ thống tủ lạnh để giữ các loại thực phẩm được tươi. Bên
cạnh đó là các thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình chế biến như: máy thái, máy
nghiền thịt, máy băm xúc xích...
* Cơ sơ vật chất kỹ thuật của khâu dịch vụ bổ sung.
Trung tâm thương mại ( Business Center ): có diện tích 100 m2, chia làm 3
phòng. Các phòng đều được trang bị các phương tiện kỹ thuật hiện đại để phục vụ
nhu cầu của khách trong công việc kinh doanh của họ khi lưu trú tại khách sạn:
máy fax, máy điện thoại IDD, máy photocopy, máy tính, máy chữ.....
Bể bơi: diện tích 160 m2, bể bơi được tráng men, có máy tạo đối lưu nước
đảm bảo cho nước luôn trong sạch. Xung quanh bể bơi có các ghế phơi nắng và
nhiều cây cảnh được chăm sóc cẩn thận.
Phòng cắt tóc ( Le Saloon ) có diện tích 40 m2, được thiết kế sang trọng, lịch
sự với thiết bị hiện đại nhập từ nước ngoài.
Phòng y tế: diện tích 18 m2, trong phòng có đầy đủ các thiết bị khám chữa
bệnh để chăm sóc sức khoẻ cho khách và nhân viên.
Trung tâm thể dục thể thao ( Fitness Center ): được bố trí các thiết bị hiện

đại phục vụ nhu cầu thể dục thể hình, thẩm mĩ của khách.
Bộ phận giặt là: diện tích 180 m2; có hệ thống giặt quay ly tâm, máy sấy,
máy vắt khô, máy giặt..đảm bảo phục vụ khách kịp thời.
Ngoài ra, khách sạn còn có cửa hàng nhận giặt là cho các đối tượng không phải là
khách lưu trú tại khách sạn. Cửa hàng được trang bị hệ thống máy tính tiền hiện
đại, hàng hoá có thể chuyển giao cho khách tại nhà theo yêu cầu mà không tính
thêm tiền vận chuyển.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận quản lý
Bao gồm các phòng: Tổng giám đốc, phòng kinh doanh, phòng tài chính,
phòng nhân sự, phòng Makerting, phòng giám đốc lễ tân, phòng giám đốc, phòng
bếp trưởng..
Các phòng đều có diện tích 48 m2, được trang bị máy vi tính, máy fax, máy
điện thoại, máy photocopy, máy chữ, bàn làm việc cho nhân viên trong
phòng...nhằm đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban trong quản trị
hoạt động kinh doanh
Nhìn chung, với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và đồng bộ, Sofitel
Metropole Hà Nội xứng đáng là khách sạn đầu tiên đạt chuẩn quốc tế “5 sao”. Để
có thể đưa ra điều kiện tiếp đón khách như vậy là cả một sự nỗ lực và đầu tư có
hiệu quả của những người quản lý khách sạn. Có thể nói đây là một lợi thế lớn để
thu hút khách của Sofitel Metropole Hà Nội. Điều đó đồng nghĩa với việc đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện mục tiêu đề ra của khách sạn.
b. Đặc điểm thị trường khách.
Thị trường khách là một nhân tố vô cùng quan trọng; từ đặc điểm của thị
trường khách, khách sạn sẽ có chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu
tối đa của thị trường. Cũng như tất cả các doanh nghiệp khách sạn khác, Sofitel
Metropole Hà Nội đã nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng để lựa chọn cho
mình một thị trường khách trọng tâmtheo phương châm “ những đặc điểm riêng
của khách sạn sẽ đưa tới nét đặc trưng của thị trường khách “. đặc điểm thị trưòng
khách được thể hiện qua các tiêu thức cơ cấu nguồn khách, đặc điểm tiêu dùng
cũng như kênh phân phối sản phẩm.

b1. Cơ cấu khách của Sofitel Metropole Hà Nội.
Khách du lịch đến với khách sạn hầu hết là khách quốc tế. Điều này rất dễ
hiểu vì Sofitel Metropole Hà Nội là khách sạn “5 sao” với tiêu chuẩn chất lượng
quốc tế trong khi mức sống ở Việt Nam còn ở mức thấp do vậy Sofitel Metropole
Hà Nội không thể là nơi lưu trú của khách trong nước ( từ năm 1991 đến nay chỉ có
hơn 200 đêm lưu trú là của khách Việt Nam ). Có thể nói, thị trường khách của
Sofitel Metropole Hà Nội ở khắp nơi trên thế giới và tập trung chủ yếu ở châu Âu.
Thực tế cho thấy, lượng khách chủ yếu của khách sạn tập trung hầu hết ở các nước
phát triển, đặc biệt là ở thị trường Nhật, Mỹ, Pháp. Mỗi thị trường chiếm một tỉ
trọng không dưới 15%. Có thể nói thị trường Mỹ là thị trường lớn nhất của khách
sạn, chiếm trên 20% lượng khách của khách sạn.
Từ năm 1996 trở lại đây là thời gian chững lại của kinh doanh khách sạn. Số
lượng khách giảm và khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội cũng chịu sự tác động
mạnh bởi nguồn khách từ thị trường khách của khách sạn giảm
Bảng 1: Bản thống kê tình hình khách của khách sạn Sofitel Metropole
Quốc tịch Số lượng
2000 2001 2002
Số
lượng
% Số lượng % Số lượng %
Nhật 6166 18.7 700.5 16.23 6945 19.57
Pháp 46 0.14 6918 16.03 6228 17.55
Hong Kong 57 0.17 4802 11.13 4524 12.75
Australia 1848 5.67 2830 6.57 3137 8.84
Đức 2005 0.14 2713 6.29 2547 7.1
Anh 2741 8.4 3006 6.96 2931 8.2
Mỹ 7296 22.37 8012 18.56 8318 23.4
Canada 586 1.79 2306 5.34 1907 5.37

Nhìn chung, tổng khách năm 2002 đã giảm khá nhiều so với tổng khách của

khách sạn năm 2001. Đấy cũng là khó khăn lớn trong hoạt động kinh doanh của
công ty. Thị trường khách của khách sạn tập trung phần lớn ở châu Âu, trong khi
châu Á lại chỉ đóng góp một lượng khách khá khiêm tốn. Vấn đề đạt ra đối với
khách sạn là làm thế nào khai thác được thị trường khách châu Á rộng lớn và đầy
tiềm năng này?.
Cơ cấu khách theo động cơ mang nhiều nét khác biệt: khách đến khách sạn
chủ yếu là khách công vụ, tiếp đến là khách thương gia, khách đến với mục đích
vui chơi giải trí thăm quan... chiếm một tỷ lệ rất nhỏ ( dưới 10% ).
Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích công vụ chiếm một lượng lớn,
nó là nguồn tạo nên doanh thu chủ yếu cho khách sạn. Tính thời vụ của khách sạn
chịu sự tác động trực tiếp của đặc điểm này.
Bảng 2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Sofitel
Metropole Hà Nội ( 2000 – 2001 )
Động cơ đi du lịch 2001 2002
Số lượng % Số lượng %
Mục đích kinh doanh 10846 25.13 9764 27.52
Mục đích công vụ 30255 70.1 24491 69.03
Mục đích khác
( tham quan giải trí )
2059 4077 1225 3.45
Tổng khách 43160 100 35480 100
Chúng ta có thể thấy rằng lượng khách đến khách sạn với mục đích khác là
rất nhỏ (năm 2002 chỉ chiếm 3.45% lượng khách lưu trú tại khách sạn ). Vấn đề đặt
ra với khách sạn là làm thế nào tạo được một thị trường khách bao gồm khách đến
với mục đích nghỉ ngơi tham quan đáng kể. Khách công vụ đến nghỉ với mục đích
vì công việc nên họ có ít thời gian và cơ hội sử dụng dịch vụ bổ sung trong khi
khách đi với mục đích dulịch hoàn toàn mang tính giải trí nên rất dễ thu hút họ tiêu
dùng các dịch vụ bổ sung của khách sạn.
b2. Đặc điểm tiêu dùng của khách sạn.
Khách lưu trú trong khách sạn chủ yếu là khách công vụ và khách thương

gia. Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ cao
cấp. Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách và thu được lợi nhuận cao. Tuy vậy, đặc điểm của loại khách công
vụ là thời gian lưu trú của họ không dài, tiêu dùng của họ thường được ấn định
trong thời gian và hạn mức nhất định. Bên cạnh đó, họ không có nhiều thời gian để
sử dụng các dịch vụ bổ sung bởi công việc luôn chi phối họ. Do đó, dịch vụ buồng
ngủ và dịch vụ ăn uống là hai loại dịch vụ mà khách công vụ tiêu dùng nhiều nhất
trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Doanh thu từ các hình thức dịch vụ này chiếm
một tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của khách sạn ( 85 – 90 % tổng doanh thu ).
Ngoài ra, do đặc điểm đặc trưng của khách công vụ và khách kinh doanh nên
những dịch vụ như điện thoại, fax, giấy...được tiêu thụ khá nhiều.
Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách như vậy đã tác động
mạnh đến công tác quản trị nhân lực.
Cụ thể là:
+ Khách công vụ chiếm phần lớn là khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi
những dịch vụ cao cấp. Vì vậy, công tác quản trị nhân lực khách sạn cần chú trọng
đến vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.
+ Khách công vụ tiêu dùng chủ yếu là dịch vụ buồng ngủ và ăn uống, dẫn tới số
lượng lao động ở hai bộ phận này tưong đối lớn. Việc quản lý nhân sự sẽ trở nên
phức tạp và khó khăn.
c. Kết quả kinh doanh từ năm 1999 – 2002 của Sofitel Metropole Hà Nội.
Bảng 4: Doanh thu của Sofitel Metropole Hà Nội từ năm 1999 – 2002
Chi tiêu Năm
1999 2000 2001 2002
số tiền % số tiền % số tiền % số
tiền
%
KD buồng
9067798.42 58.96 8516000 63.6 6766000 56.25 6343868
.2

55.86
KD ăn uống
4544884.53 29.55 2516000 24.2 3105000 27.17 3363862
.8
29.62
Điện thoại,
fax
898244.7 5.84 923910 6.9 817000 7.15 896045.
84
7.89
Giặt là
210773.65 1.37 214240 1.6 1887000 1.65 196471.
39
1.73
Trung tâm
thương mại
149504.96 0.97 97730 0.7 84000 0.73 80632.7
7
0.71
Thu khác
510477.43 3.3 374920 2.8 281000 2.45 268018.
78
2.32
Trung tâm
thể thao
18000 1.57 1964713
9
1.73
Tổng doanh
thu

15381648 100 13390000 100 11424700 100 1135672
8
100
Nhìn vào bảng doanh thu của khách sạn ta có thể thấy doanh thu cao nhất là
vào năm 1999 ( mặc dù khi đó khách sạn chỉ hoạt động với 109 phòng). Doanh thu
giảm dần qua các năm 2000, 2001, 2002. Vào năm 2002, doanh thu ở mức thấp
nhất ( 1135728 USD ).
Trong tổng doanh thu thì doanh thu từ dịch vụ buồng và ăn uống chiếm một
tỷ trọng lớn.
Để phản ánh kết quả kinh doanh có thể thông qua công suất sử dụng buồng,
phòng trong khách sạn
Bảng 5: Công suất sử dụng buồng, phòng trong khách sạn ( 1998 – 2002 )
Năm Công suất sử dụng ( % năm )
1998 95
1999 93
2000 92
2001 63
2002 51.9
Tuy công suất phòng của khách sạn đã có sự giảm sút đáng kể song có thể
khẳng định rằng đây là công suất cao so với các khách sạn ở Việt Nam. Mặc dù có
những khó khăn trước mắt về môi trường kinh doanh ( đặc biệt là trong thời điểm
dịch SARS đang hoành hành mạnh như hiện nay ) nhưng chắc chắn trong tương
lai, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội với quy mô hiện đại sẽ đạt được nhiều kết
quả khả quan hơn trong kinh doanh.
* Các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Sofitel Metropole Hà
Nội trong các năm 2001, 2002 và thời kỳ đầu năm 2003:
Năm 2001, 2002 là hai năm đầy thử thách, khó khăn với kinh doanh khách
sạn ở Việt Nam nói chung và Sofitel Metropole Hà Nội nói riêng. Sự ra đời hàng
loạt của các khách sạn lớn nhỏ cùng với lượng khách quốc tế vào Việt Nam giảm
sút do nhiều nguyên nhân, gần đây nhất là sự lây lan nhanh chóng trên phạm vi

rộng của dịch SARS, đã đưa nhiều khách sạn rơi vào tình thế khó khăn. Đối với
Sofitel Metropole Hà Nội, khách quốc tế là nguồn khách chủ yếu nên khách sạn
cũng không tránh khỏi phải đối mặt với tình trạng thiếu vắng khách trầm trọng.
Bên cạnh sự sụt giảm của lượng khách, Sofitel Metropole Hà Nội phải chấp nhận
một thực tế là hiện nay có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, Trên địa bàn Hà Nội, mật
độ khách sạn rất lớn và có tới 8 khách sạn “5 sao” ( Metropole, Melia, Hilton,
Deawoo, Sofitel Plaza..) với những lợi thế không hề thua kém Sofitel Metropole
Hà Nội . như vậy, Sofitel Metropole Hà Nội đang phải hoạt động trong một môi
trường cạnh tranh khốc liệt. Để thắng được trong cạnh tranh, nhiều khách sạn lao
vào cuộc chạy đua về giá. Điều này gây áp lực lớn cho Sofitel Metropole Hà Nội vì
khách sạn không chấp nhận việc giảm giá. Với mức giá cao so với các đối thủ cạnh
tranh, khách sạn đã mất đi một lượng khách không nhỏ. Điều này gây ảnh hưởng
tới doanh thu làm hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày một khó khăn hơn.
Song trước những khó khăn như vậy, khách sạn vẫn đứng vững và đạt được kết
quả kinh doanh cao nhất trên địa bàn Hà Nội. Đó là nhờ một số nhân tố sau:
+ Trong khi các khách sạn khác liên tục giảm giá để thu hút khách thì Sofitel
Metropole Hà Nội lại đi theo hướng khác, họ chú trọng đến chất lượng và tiến
hành đa dạng hoá sản phẩm. Hướng đi đó là hoàn toàn đúng bởi nhiều khách sẵn
sàng chấp nhận trả tiền cao để được hưởng dịch vụ chất lượng hoàn hảo. Vì vậy,
khách sạn luôn duy trì được uy tín của mình với một lượng khách ổn định và có
khả năng thanh toán cao.
+ Khách sạn đã tiến hành đổi mới bộ máy quản lý nhằm đưa hoạt động của doanh
nghiệp thích ứng với thị trường một cách nhanh chóng. Khách sạn cũng chú trọng
tới việc bố trí và sử dụng nhân lực nhằm phát huy, tận dụng khả năng của người lao
động.
+ Để nâng cao chất lượng phục vụ, khách sạn đã chú ý đến công tác đào tạo nhân
lực và coi đó là một nhân tố quan trọng của chất lượng phục vụ.
+ Khách sạn đã tận dụng uy tín và vị trí của mình trên thị trường để thiết lập quan
hệ hợp tác với các công ty gửi khách lớn trên thế giới.
3. Mô hình tổ chức và cơ cấu của công ty.

Vào năm 1991, khách sạn liên doanh chính thức đi vào hoạt động, Sofitel
Metropole Hà Nội chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR – một tập đoàn
danh tiếng trên thế giới. Dưới sự quản lý của tập đoàn này, cơ cấu tổ chức của
Sofitel Metropole Hà Nội được hình thành theo khuôn mẫu và chuẩn mực vốn có
do tập đoàn quyết định. Chúng ta có thể nghiên cứu cơ cấu tổ chức này qua mô
hình sau:
T ổ n g g i á m đ ố c
T h ư k ý
B ộ p h ậ n q u ả n t r ị
P h ò n g t à i c h í n h B ộ p h ậ n l ư u t r ú
P h ò n g
n h â n s ự
P h ò n g
y t ế
B ộ p h ậ n
đ à o t ạ o
B ộ p h ậ n
b ả o v ệ
B ộ p h ậ n
k ế t o á n
B ộ p h ậ n
m u a
B ộ p h ậ n
l ư u t r ữ
B ộ p h ậ n
t i ề n s ả n h
B ộ p h ậ n
b u ồ n g
B ộ p h ậ n
g i ặ t l à

B ộ p h ậ n
k ỹ t h u ậ t
T r u n g t â m
t h ể t h a o
B ộ p h ậ n
ă n u ố n g
B ộ p h ậ n
b ế p
B ộ p h ậ n
M a k e r t i n g
v à b á n
B ộ p h ậ n
đ ặ t h à n g
B ộ p h ậ n
q u a n h ệ
đ ố i n g o ạ i
Trong tất cả các vị trí giám đốc các bộ phận của khách sạn chỉ có hai giám đốc là
người Việt Nam là giám đốc nhân sự và giám đốc tiền sảnh, còn lại đều là giám
đốc người nước ngoài thuộc tập đoàn ACCOR.
Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là
mối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp
lên tổng giám đốc. Các thông tin “xuôi-ngược” luôn được thông suốt. Tổng giám
đốc trực tiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nhằm đảm bảo quyết định được
thực hiện nhanh chóng và chính xác.
Tổng giám đốc được tham mưu bởi trợ lý giám đốc và thư ký để có thể uỷ quyền
trong trường hợp cần thiết.
Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trực
tiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc và kiểm soát viên.
Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau nhằm đảm bảo sự hoạt động
thống nhất.

Như vậy, kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong quản lý đồng
thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của các bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổ
chức, đảm bảo cho việc thực hiện công việc thông suốt, tạo điều kiện cho cấp dưới
chủ động chuyên sâu vào công việc. Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diện
nguyên tắc tập trung dân chủ. Một trong những động lực phát huy tiềm năng của
nhân tố con người trong hoạt động kinh doanh.
Bên cạnh đó, cơ cấu này còn thu hút những chuyên gia có trình độ cao vào
việc nghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những vấn đề có liên quan tới hoạt động
kinh doanh.
Tuy vậy, những khó khăn khi hoạt động với cơ cấu tổ chức này là người tổng
giám đốc và các giám đốc bộ phận phải có năng lực quản lý và có khả năng chuyên
môn cao để có thể đưa ra các quyết định kịp thời, chính xác.
Các bộ phận trong cơ cấu có tính chuyên môn hoá cao, do vậy mà trách
nhiệm và quyền hạn phải được phân định rõ ràng. Nếu không, rất dễ xảy ra tình
trạng lạm dụng quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo, gây cản trở đến hoạt
động chung. Cụ thể là: trước kia giám đốc lưu trú điều hành tất cả các bộ phận,
phải đảm nhận nhiều công việc vượt quá khả năng. Bây giờ, hệ thống này chia làm
hai mảng, đứng đầu mảng 1 là phó tổng giám đốc và mảng 2 là giám đốc tài chính.
Mảng điều hành đứng đầu là giám đốc lưu trú chịu trách nhiệm các hoạt động còn
lại. Sự phân chia này rất rõ ràng về chức năng. Nó giảm bớt trách nhiệm nặng nề
của giám đốc lưu trú, tạo nên hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung, Sofitel Metropole Hà Nội hoạt động theo cơ cấu tổ chức này là
hợp lý. Với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, khách sạn sẽ phát
huy được các ưu điểm này một cách tối đa. Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm của
nhân viên trong công việc của mình đồng thời giúp cho người quản lý kiểm soát và
điều hành nhân viên một cách hợp lý, đem lại sự nhịp nhàng, hiệu quả cho toàn bộ
hoạt động kinh doanh của khách sạn.
II. Tổ chức quản lý, sử dụng lao động và tiền lương trong Sofitel Metropole
Hà Nội.
1. Công tác tổ chức quản lý, sử dụng lao động.

1.1. Đặc điểm lao động
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá của khách sạn. Tuỳ theo những điều
kiện cụ thể của mình mà khách sạn có được một nguồn nhân lực mang những nét
đặc trưng riêng. Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là khách sạn đã duy trì được
nguồn nhân lực khá tốt. Với tập hợp đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ cao đã
góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của
khách sạn. Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội được
thể hiện qua hai chỉ tiêu về số lượng và chất lượng.