Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết tuyên quang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LƯƠNG VIỆT HÂN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT
TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LƯƠNG VIỆT HÂN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT
TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Đại Thắng

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tun Quang” là cơng trình nghiên cứu độc lập của
riêng tôi, số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và có trích dẫn nguồn rõ ràng.
Kết quả nghiên cứu luận văn không trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào
trước đây.
Hà Nội, ngày 03 tháng 3 năm 2018
Tác giả

Lương Việt Hân

i


LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thành luận văn này cho phép tôi được gửi
lời cảm ơn trân trọng đến TS. Nguyễn Đại Thắng, giảng viên Viện Kinh tế & Quản
lý-Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn giúp tơi hình thành ý
tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn một cách khoa học để hồn thành đề
tài này.
Quý thầy, cơ Viện sau Đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã đóng góp
ý kiến quan trọng từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang, phịng Tổ chức
- Hành chính, Phịng Kế tốn - Tài vụ, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch – Phát
hành đã giúp tôi tiếp cận với các báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính và các tài liệu
phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm qua làm cơ sở cho việc
phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp, khuyến nghị.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô, quý vị lãnh đạo đã
dành cho tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này.

Tác giả

ii


MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................5
1.1 Tổng quan về nhân lực ..........................................................................................5
1.1.1 Khái niệm nhân lực ...........................................................................................5
1.1.2 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp ..........................................................6
1.2 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...................................................................7
1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực .............................................................................7
1.2.2 Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nhân lực ..................................................8
1.2.3 Vai trò của quản trị nhân lực ............................................................................9
1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...................................10
1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực...............................................................................10
1.3.2 Tuyển dụng nhân lực ........................................................................................13
1.3.3 Phân cơng bố trí công việc...............................................................................19
1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực .......................................................................20
1.3.5 Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên............................................28
1.3.6 Chế độ thù lao đãi ngộ người lao động ..........................................................30
1.4 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả và nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị
nhân lực ở doanh nghiệp ...........................................................................................35
1.4.1 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả của công tác quản trị nhân lực .....................35
1.4.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp .............35
1.5 Kinh nghiệm về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành Xổ số kiến

thiết Miền Bắc ...........................................................................................................38
1.5.1 Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Yên Bái .............38
1.5.2 Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Vĩnh Phúc .........39
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang
...................................................................................................................................40
Kết luận chương 1 .....................................................................................................41
iii


CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT TUYÊN QUANG .........................42
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang .42
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..............................................42
2.1.2 Các đặc điểm chủ yếu của Công ty trong hoạt động kinh doanh ....................43
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty .............................................................................44
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2016 ..................48
2.2 Thực trạng đội ngũ nhân lực tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên
Quang ........................................................................................................................50
2.2.1 Tình hình nhân lực của Cơng ty ......................................................................50
2.2.2 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả của việc sử dụng nhân lực ...........................53
2.3 Phân tích cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Tuyên Quang .............................................................................................................55
2.3.1 Nội dung và phương pháp phân tích ...............................................................55
2.3.2 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực (kế hoạch hóa nhân lực) .......59
2.3.3 Phân tích cơng tác tuyển dụng nhân lực .........................................................61
2.3.4 Phân tích cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực ...............................................65
2.3.5 Phân tích cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực .........................................69

2.3.6 Phân tích cơng tác đánh giá, thù lao và đãi ngộ đối với người lao động.......73
2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Tuyên Quang ........................................................................................79
2.4.1 Những kết quả đạt được ..................................................................................79
2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại ..............................................................................80
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế ....................................................................80
Kết luận chương 2 .....................................................................................................81
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT TUYÊN
QUANG ....................................................................................................................82
3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển nhân lực của Công ty TNHH MTV Xổ số
kiến thiết Tuyên Quang giai đoạn 2018 -2022 ..........................................................82

iv


3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang ............................................................82
3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ....................82
3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện chế độ thù lao đãi ngộ đối với người lao động .....91
Kết luận chương 3 ...................................................................................................101
KẾT LUẬN .............................................................................................................102

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ
CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNL

: Quản trị nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Cơng ty ........................................................48
Bảng 2.2: Số lượng lao động bình quân của Công ty ...............................................51
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty .................................................52
Bảng 2.4 : So sánh các chỉ tiêu 3 Công ty Xổ số khu vực phía bắc..........................54
Bảng 2.5 Mơ tả mẫu theo tuổi ...................................................................................56
Bảng 2.6 Mơ tả mẫu theo giới tính ..........................................................................57
Bảng 2.7 Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn ...............................................................57

Bảng 2.8 Mơ tả mẫu theo thâm niên .........................................................................58
Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo vị trí trong tổ chức ..........................................................59
Bảng 2.10: Nhu cầu nhân lực của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên
Quang ........................................................................................................................60
Bảng 2.11: Số lượng CBCNV tuyển dụng mới, thay đổi qua các năm ....................63
Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng năm 2016 ................................................................64
Bảng 2.13: Bản mô tả công việc Kế tốn viên Cơng ty ............................................66
Bảng 2.14: Kế hoạch và kết quả đào tạo nhân lực năm 2016 theo nghiệp vụ .................71
Bảng 2.15: Kế hoạch và kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2016 theo trình độ .......72
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang ............................................................73
Bảng 2.17 : Hệ thống thang lương bảng lương của Công ty TNHH MTV Xổ số
kiến thiết Tuyên Quang .............................................................................................74
Bảng 2.18: Mức trả thưởng theo danh hiệu thi đua của Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Tuyên Quang ........................................................................................75
Bảng 3.1: Tổng hợp chấm điểm 4 yếu tố các nhóm cơng việc .................................95
Bảng 3.2: Tổng hợp chấm điểm của các nhóm .........................................................97
Bảng 3.3: Hệ số phức tạp, hệ số lương bậc 1 của các nhóm .....................................98
Bảng 3.4: Hệ số lương...............................................................................................99

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sơ đồ các nội dung quản trị nguồn nhân lực [2] .......................................10
Hình 1.2: Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực [1] .........................11
Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực [8] ............................................................14
Hình 1.4: Quy trình đào tạo và phát triển [2] ............................................................25
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang

năm 2017 ...................................................................................................................45
Hình 2.2: Doanh thu của Cơng ty qua các năm ........................................................48
Hình 2.3: Tiền lương bình quân tháng của người lao động qua các năm .................49
Hình 2.4: Lợi nhuận của Cơng ty qua các năm .........................................................50
Hình 2.5: Lực lượng lao động của cơng ty những năm gần đây ...............................51
Hình 2.6: Trình độ của lực lượng lao động ...............................................................52
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................................................53
Hình 2.8 Mơ tả mẫu theo tuổi ...................................................................................56
Hình 2.9 Mơ tả mẫu theo giới tính ............................................................................57
Hình 2.10 Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn .............................................................58
Hình 2.11 Mơ tả mẫu theo thâm niên........................................................................58
Hình 2.12: Mơ tả mẫu theo vị trí trong tổ chức ........................................................59
Hình 2.13: Quy trình tuyển dụng Cơng ty TNHH MTV XSKT Tun Quang ........61
Hình 2.14: Biểu đồ đánh giá các tiêu chí thực hiện cơng việc ..................................68
Hình 2.15: Quy trình đào tạo nhân lực của Cơng ty .................................................69
Hình 2.16: Đánh giá mức độ thỏa mãn về công tác đãi ngộ nhân sự, cơ chế chính
sách của Cơng ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tun Quang ................................78
Hình 2.17: Đánh giá mức độ hài lịng về công tác Quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang ............................................................79

viii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế tồn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh
diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công

nghệ, nhà xưởng, máy móc, thiết bị và nguồn nhân lực...
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanh
nghiệp. Nhân lực mạnh không những tạo ra cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhất là trong
giai đoạn hội nhập hiện nay. Chính vì vai trị quan trọng của nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang là một công ty với 100%
vốn của nhà nước. Với chức năng, nhiệm vụ chính được giao là phát hành các loại
vé xổ số, nhằm huy động các nguồn lực tiết kiệm trong dân cư để tạo nguồn vốn
đầu tư xây dựng các cơng trình phúc lợi xã hội, sự nghiệp y tế, giáo dục trên địa bàn
tỉnh Tuyên Quang, góp phần thực hiện tốt phát triển kinh tế xã hội và đấu tranh
phòng, chống, hạn chế tệ nạn cờ bạc, số đề bất hợp pháp tại địa phương.
Hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết là một hoạt động mang lại nguồn thu
lớn cho ngân sách nhà nước (NSNN) ở hầu hết các nước, trong đó có Việt Nam.
Tuỳ theo mỗi nước có cách thức tổ chức khác nhau, song xu thế chung là ngày càng
đa dạng hoá, hiện đại hoá và phát triển mạnh mẽ, trở thành ngành “cơng nghiệp
khơng khói”. Để đáp ứng được mục tiêu tăng thu cho NSNN phát triển ổn định và
bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế
Việt nam nói riêng đang gặp nhiều khó khăn, thì vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH
MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang là phải làm tốt công tác quản trị nhân lực, sử
dụng nhân lực có hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh, lành mạnh hố mơi trường kinh doanh, doanh số tăng trưởng cao.
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang rất chú trọng tới công
1


tác quản trị nhân lực, điều đó đã giúp cho Công ty phát huy được năng lực của mỗi
thành viên. Tuy nhiên, vẫn cịn một số bất cập trong cơng tác này: từ công tác đào
tạo và phát triển nhân lực tới các chính sách thù lao đãi ngộ. Trên ý nghĩa ấy, cần
phân tích đánh giá hiện trạng cơng tác quản trị nhân lực để tìm ra các giải pháp cần

thiết hướng tới quản lý hiệu quả nhân lực của Công ty.
Xuất phát từ ý nghĩa lý luận và thực tiễn của vấn đề, tác giả chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Tuyên Quang” làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số
kiến thiết Tuyên Quang, phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của
những hạn chế; từ đó đề xuất các giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm
hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Tuyên Quang.
Với mục đích trên, luận văn có những nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực ở
doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Tuyên Quang;
- Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Tuyên Quang; Tài liệu, số liệu có liên quan đến cơng tác quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang giai đoạn 2013 – 2016
và định hướng phát triển giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng hai phương pháp chính, bao gồm:
- Phương pháp tổng hợp, thống kê số liệu và hệ thống hóa số liệu để chỉ ra
những quan điểm, mơ hình về quản trị nhân lực.

2

- Phương pháp so sánh chỉ số để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản
trị nhân lực của Cơng ty.
Ngồi ra, luận văn cịn sử dụng phương pháp chuyên gia, điều tra, khảo sát.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Tuyên Quang 2013 - 2016
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang
6. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay có rất nhiều các cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp, dưới đây là một số cơng trình nghiên cứu điển hình mà tác giả đã
tham khảo.
- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty
công nghiệp tàu thủy”, tác giả: Vũ Văn Hân, trường đại học Mỏ - Địa chất năm
2015. Luận văn này nhằm nâng cao chất lượng công tác QTNL tại Tổng Công ty
công nghiệp tàu thủy, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của doanh nghiệp.
- Luận văn thạc sĩ: “Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty truyền tải
điên quốc gia”, tác giả Đỗ Thị Ngọc Thúy, trường Đại học kinh tế - Đại học quốc
gia năm 2015. Luận văn này nhằm hoàn thiện và đề ra các giải pháp nhằm phát triển
nguồn nhân lực cho Tổng Công ty truyền tải điện quốc gia, qua đó góp phần nâng
cao hiệu quả SXKD của Tổng công ty.
- Sách “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước
ta” do tác giả Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm biên soạn (năm 1996). Cuốn sách nói về
kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, đồng thời đưa ra chính
sách phát triển nguồn nhân lực của một số quốc gia trên thế giới.
- Bài báo “Giải bài toán phát triển nguồn nhân lực Việt Nam”, tác giả Đỗ
Huyền - đăng trên báo kinh tế thời đại (2011). Bài báo này đưa ra những hạn chế

của nguồn nhân lực Việt Nam đó là thiếu cơng nhân lành nghề để phát triển các
ngành kinh tế chủ lực và đưa ra các giải pháp cụ thể để khắc phục những hạn chế về

3


nguồn nhân lực hiện nay của Việt Nam để các Bộ, ngành địa phương, các doanh
nghiệp phải có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của riêng mình.
Tóm lại, có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các doanh
nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Các nghiên cứu trên nêu ra thực trạng về
nhân lực và những hạn chế cần khắc phục, từ đó, đưa ra các giải pháp hữu ích phù
hợp với điều kiện doanh nghiệp được nghiên cứu. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào
được thực hiện cho công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến
thiết Tuyên Quang. Điểm khác biệt của đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang” của tác giả đó là tác giả
hồn thiện thêm cơng tác quản trị ở nhiều khía cạnh khác nhau, đặc biệt là cơng tác
bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp hơn trong thời kỳ kinh tế hiện nay, tác giả
tìm ra những hạn chế và bất cập chưa phù hợp với hiện tại, từ đó đưa ra các giải
pháp hữu hiệu nhằm củng cố và hồn thiện hơn cơng tác quản trị nhân lực trong
điều kiện cụ thể của công ty.

4


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của
thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con

người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên
với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối
đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những nãm 80 đến nay với
phương thức mới, quản trị nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo
điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng
tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua tích lũy tự nhiên trong q trình lao động phát
triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" (NNL) là một trong
những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với
phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.
"Nguồn lực con người" hay " nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong
quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực
của sự phát triển: Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề
cập đến khái niệm nhân lực với các góc độ khác nhau.
Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ, loại hình,
chức nãng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố
vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung
của các tổ chức;
Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.”
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực
và trí lực. Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết,
5


khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản
ứng của con người trước các kích thích từ mơi trường xung quanh. Cịn thể lực là
sức khỏe, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình

sản xuất.
Nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Do vậy, tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đều quan tâm đến việc khai
thác và sử dụng nhân lực sao cho có hiệu quả. Đây là cơ sở hình thành khái niệm
quản trị nhân lực, một trong những hoạt động quản trị quan trọng nhất của doanh
nghiệp.
1.1.2 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp
- Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nhân lực
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang
thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần
phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.
Khơng có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt tới
mục tiêu.
- Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn, nguyên vật liệu
đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiến vị trí quan trọng: nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí
óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
- Nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực
này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của con người.
Các nguồn lực khác (vốn, tài nguyên thiên nhiên...) tự nó tồn tại dưới dạng
tiềm năng, chúng chỉ trở thành động lực của sự phát triển khi kết hợp với nguồn lực
con người, trở thành khách thể chịu sự cải tạo, khai thác và sử dụng của con người.
Các nguồn lực khác là hữu hạn, có thể bị khai thác cạn kiệt, chỉ có NNL với cốt lõi
là trí tuệ mới là nguồn lực có tiềm năng vơ hạn, biểu hiện ở chỗ trí tuệ con người

6

không chỉ tự sản sinh về mặt sinh học, mà cịn tự đổi mới khơng ngừng, phát triển
về chất trong con người nếu biết chăm lo, bồi dưỡng và khai thác hợp lý.
1.2 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nhân lực (Human Resource
Managament). Ở góc độ tổ chức lao động: Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức. Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ
huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và
phát triển người lao động trong các tổ chức.
Theo TS. Hà Văn Hội khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu
là: “Quản lý nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản lý nhân lực là quản lý con người trong một tổ
chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu
biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích
cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã
hội và các doanh nghiệp mới có thể thành cơng và phát triển nhanh chóng được.

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thơng qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản

7


lý nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nhân
lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý
ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra mơi
trường bên ngồi, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó khơng bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng. Do đó, ngồi việc biết phân cơng lao động một cách cân đối, hợp lý
cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập
điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải
biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong q trình
tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngồi việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nhân lực
cịn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh
hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề
phịng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nhân lực. Bộ phận này chủ
yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên
quan đến quản lý nhân lực.
1.2.2 Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nhân lực
a) Mục tiêu của quản trị nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Hữu Huân, “Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể
thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra; tìm
kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có
thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội
phát triển không ngừng cho chính bản thân con người.”
Theo tác giả Bùi Xuân Phong, “Quản trị nhân lực là hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi

8


đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.”
Cho dù được hiểu theo góc độ nào, quản trị nhân lực đều nhằm củng cố và duy
trì đầy đủ số lượng và chất lượng cần thiết nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời đạt được mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp khơng đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Việc đặt đúng người đúng việc là mục tiêu quan trọng
nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
b) Nguyên tắc của quản trị nhân lực
Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản
quí báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”
Từ quan điểm này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên
tắc chủ yếu sau đây:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực

hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, khi dùng khái niệm
quản trị nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn
quý báu của doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nhân lực vừa là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc
tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu
quả nhất nhằm đạt tới kết quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.3 Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô. Với việc coi nhân lực là một tài sản q báu của doanh nghiệp thì

9


quản trị nhân lực có vai trị là:
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng
suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy, vấn đề mấu chốt để phát triển của các doanh nghiệp là
nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ
bắp của nhân viên mà cái chính yếu là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là
một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng
lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân

lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ. Vì vậy, quản trị nhân lực
chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội
dung cơ bản sau đây: Xác định nhu cầu về nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo phát triển, đánh giá chế độ đãi ngộ đối với người lao động.
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Chức năng

Xác định nhu
cầu nhân lực

Tuyển dụng
nhân lực

Tổ chức

Bố trí và sử

Đào tạo và phát

dụng nhân lực

triển nhân lực

Đánh giá và chế độ
đãi ngộ đối với nhân
lực

Hình 1.1: Sơ đồ các nội dung quản trị nguồn nhân lực [2]
1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực
Xác định nhu cầu nhân lực là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống

các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến

10


lược dài hạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ
chức cần phải có để thực hiện từng chức năng cụ thể. Xác định nhu cầu nhân lực
cịn nhằm mục đích kiểm sốt việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối
với đội ngũ nhân sự. Trong thị trường lao động ngày càng biến động, các kế hoạch
nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn và các kế
hoạch này có thể được điều chỉnh linh hoạt tùy theo tình hình hoạt động thực tế của
đơn vị.
Mỗi doanh nghiệp đều ln có chiến lược phát triển thơng qua đó để xác
định nhu cầu nhân lực hợp lý, có thể khái quát bằng sơ đồ sau:
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
Trình độ trang bị
máy móc, thiết bị lao
Định

Dự báo nhu cầu nhân lực

động

mức

Trình độ của nhân

lao động

lực

(hệ thống cơ cấu

Số người sẽ về hưu, sẽ chuyển đi nơi

nhân lực cần có)

khác, sẽ đi đào tạo
Số người hiện có phù hợp với yêu cầu của các

Nhu cầu tuyển thêm

vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại

Hình 1.2: Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực [1]
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực
Để tiến hành bước này, các nhà quản trị cần nắm rõ mục tiêu và những hoạt
động sắp tới của đơn vị, quy mô sản xuất và sản phẩm nịng cốt, chi phí…từ đó xác
định số lượng nhân viên cho từng vị trí cơng việc, những kỹ năng cần thiết của từng
vị trí và thời điểm tuyển dụng của những vị trí này.
Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

11


- Phương pháp bình quân: các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động
trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình qn. Phương pháp này đơn giản và dễ thực
hiện nhưng mức độ chính xác khơng cao.
- Phương pháp thảo luận nhóm: các nhà quản trị thảo luận trực tiếp với nhau

để đưa ra quyết định về nhu cầu lao động trong tương lai. Phương pháp này giúp
thu hút được những lãnh đạo then chốt của đơn vị tham gia vào việc hoạch định
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là mang tính chủ
quan của các nhà quản trị, và việc quyết định dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của những
người lãnh đạo có uy tín và quyền lực.
- Phương pháp tính theo lao động hao phí:

Trong đó:
D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch
Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ- mức)
SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch
(giờ/người)
Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch
N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực
Bước này nhằm phân tích những ưu, nhược điểm của NNL hiện có của đơn
vị như: số lượng lao động, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực và phẩm chất
cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách quản lý nhân sự của đơn vị, mức độ
hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của đơn vị cho công việc…
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực
Trong bước này, các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai
với thực trạng NNL của đơn vị là đang dư thừa hay đang thiếu để đưa ra biện pháp
khắc phục.
12


Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
- Nếu dư thừa: Lập kế hoạch tinh giảm bớt lao động
- Nếu thiếu: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế
hoạch
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch
- Đề ra giải pháp cho các sai lệch
1.3.2 Tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng có một ý nghĩa lớn trong doanh nghiệp, đây là yếu tố
chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi nó quyết định đến tình trạng
nhân lực của Doanh nghiệp để thực hiện các chiến lược kinh doanh lâu dài. Qua
tuyển dụng nhân viên mới có trình độ, mặt khác lực lượng lao động được trẻ hóa,
trình độ trung bình được nâng lên. Rõ ràng tuyển được những nhân viên tài giỏi là
tài sản vô giá của doanh nghiệp và người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân viên
là một sự đầu tư phi vật chất - đầu tư về con người”. Mặt khác, một chính sách
tuyển dụng đứng đắn, được chuẩn bị chu đáo theo đúng quy trình, tiến hành nghiêm
túc theo đúng tiêu chuẩn sẽ đảm bảo chọn được những người tài giỏi, góp phần
mang lại thành cơng cho Doanh nghiệp.
1.3.2.1 Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng nhân viên kiểu Âu - Mỹ hiện nay là một trong các quy
trình hay, logic và khoa học. Quy trình này được mơ tả theo sơ đồ sau:

13


Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực [8]
a) Xác định nhu cầu nhân lực
Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên của mình khi họ có nhu cầu
thực sự. Trong bối cảnh của một môi trường đầy biến động và cạnh tranh gay gắt,
các doanh nghiệp chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau đây, để có cách chuẩn bị
và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: Chuẩn bị cho một

chiến lược kinh doanh mới; có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ
chốt; có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước...;
14


+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được như: Ốm đau và bệnh tật đột
xuất; tai nạn hay chết bất ngờ; vắng mặt khơng rõ lý do; có đơn xin thơi việc vì một
lý do nào đó mà khơng thể từ chối được...
b) Phân tích vị trí cần tuyển
Việc mơ tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và
đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và
người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt công việc của vị
trí cần tuyển.
c) Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng với các cơng việc cụ thể của vị trí
là việc đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu xác đáng của người sẽ đảm nhận vị
trí cần tuyển. Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại cơng việc như: trình độ học
vấn, trình độ chun mơn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc và các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thơng
minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính nết cẩn thận...
d) Thăm dò nguồn tuyển
Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính sau đây:
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
+ Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ
cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen
thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao.
Ngược lại, nếu khơng được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi...
Tuyển bên ngồi là chính sách rất cần thiết khi một doanh nghiệp cần trẻ hóa

cán bộ, và đặc biệt muốn bổ sung kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại... Ngồi
các u điểm đó ra, tuyển bên ngồi cịn cho phép chọn được các “nhân sự cao cấp” mà
Doanh nghiệp khơng thể có. Các nguồn tuyển bên ngồi khá phong phú, ví dụ như: các
trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển
ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng...
15