Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh nhật linh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---o0o---

Nguyễn Mạnh Tùng

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---o0o---

Nguyễn Mạnh Tùng

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số đề tài: 2016AQTKD1-BK34

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Bùi Xuân Hồi

Hà Nội – 2018


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Mạnh Tùng
Đề tài luận văn: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
tại Cơng ty TNHH Nhật Linh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số SV: CA160338
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn
xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội
đồng ngày 17/04/2018 với các nội dung sau:
1. Phần mở đầu thay cho Lời mở đầu.
2. Trình bày lại Danh mục tên viết tắt, Danh mục bảng, Danh mục hình
vẽ, biểu đồ và Danh mục tài liệu tham khảo.
3. Chi tiết hơn nội dung về phương pháp nghiên cứu trong Phần mở đầu.
4. Bổ sung Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài trong
Phần mở đầu.
Ngày 25 tháng 04 năm 2018
Giáo viên hướng dẫn

Tác giả luận văn

PGS.TS BÙI XUÂN HỒI
NGUYỄN MẠNH TÙNG
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TS. ĐÀO THANH BÌNH


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp với đề tài “Một số giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Nhật Linh” là cơng trình do chính tơi nghiên
cứu và thực hiện. Trong q trình thực hiện luận văn này, tơi có sử dụng một số tài liệu tham
khảo trong và ngoài nước. Các số liệu và kết quả được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn
trung thực và chưa từng được sử dụng trong bất cứ luận văn, luận án nào. Các thơng tin trích
dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 23 tháng 03 năm 2018

Nguyễn Mạnh Tùng

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – PGS.TS Bùi Xuân Hồi, Viện Kinh tế &
Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tơi hồn
thành cuốn luận văn này. Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Các
Thầy Cô giáo Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, Ban Giám
Đốc và tập thể cán bộ Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhật Linh - LiOA đã giúp đỡ,
truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết và tạo điều kiện giúp tơi hồn thành luận
văn này.
Do thời gian và trình độ nên luận văn chắc chắn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, tơi
rất mong nhận được sự đóng góp xây dựng của Q Thầy, Cơ và các bạn.
Trân trọng

Nguyễn Mạnh Tùng
Lớp 2016AQTKD- Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................................ 5
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................5
1.1.1 Nhân lực ....................................................................................................................5
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực ...............................................................5
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ..........................................................7
1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực ......................................................................................7
1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển ....................................................................................8
1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực.......................................................................................9
1.3 Nội dung chi tiết của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...............10
1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nhân lực ....................................................10
1.3.2 Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nhân lực ...............................15
1.3.3. Các nội dung thuộc chức năng duy trì nhân lực ....................................................19
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp ........25
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi .............................................................25
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên trong .............................................................26

1.5. Phương pháp thu thập và phân tích số liệu trong luận văn ...............................26
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................................26
1.5.2. Phương pháp phân tích số liệu ...............................................................................26
1.6. Bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp .............27
1.6.1. Công ty TNHH Panasonic Việt Nam ....................................................................27
1.6.2. Tập đoàn KIDO .....................................................................................................28
1.6.3. Kinh nghiệm rút ra và bài học cho Công ty TNHH Nhật Linh về quản trị nhân lực
.........................................................................................................................................29

iii


KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2 ........................................... 29
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH .......................................................................... 30
2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Nhật Linh ....................................................30
2.1.1. Thông tin chung của Cơng ty.................................................................................30
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển của Công ty .....................................................30
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của Cơng ty..........................................................................31
2.1.4. Mơ hình tổ chức và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty .........................32
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 – 2017 ......36
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh.....37
2.2.1. Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh...............................................37
2.2.1.1. Số lượng nhân sự trong giai đoạn 2013 đến 2017 .............................................37
2.2.1.2. Cơ cấu nhân lực của công ty TNHH Nhật Linh .................................................38
2.2.2. Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh
.........................................................................................................................................41
2.2.2.1. Xác định nhu cầu về nhân lực.............................................................................41
2.2.2.2. Tuyển dụng nhân lực ..........................................................................................43
2.2.2.3. Hội nhập nhân viên mới......................................................................................50

2.2.3. Phân tích các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH Nhật Linh .............................................................................................................51
2.2.3.1. Phân tích xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo và phát triển ........................51
2.2.3.2. Phân tích quy trình đào tạo nhân lực .................................................................53
2.2.3.3. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển ............................................60
2.2.3.4. Cơng tác phát triển nhân lực ..............................................................................62
2.2.4. Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì nhân lực tại Cơng ty TNHH Nhật
Linh ..................................................................................................................................65
2.2.4.1. Phân tích đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.......................65
2.2.4.2. Phân tích cơng tác lương thưởng, đề bạt ...........................................................69
2.2.4.3. Phân tích kế hoạch hóa cán bộ kế cận ...............................................................73
2.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh
.........................................................................................................................................75
2.2.5.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong ..................................................................75

iv


2.2.5.2. Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi ..................................................................75
2.2.6. Tổng hợp kết quả đã phân tích...............................................................................75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 80
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH ................................................................ 81
3.1 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty TNHH Nhật Linh ........................81
3.1.1. Chiến lược phát triển của Công ty .........................................................................81
3.1.2. Mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty..............................................................81
3.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Nhật Linh ........................................................................................................................82
3.2.1. Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngồi cho
Cơng ty TNHH Nhật Linh ...............................................................................................82

3.2.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên Công ty TNHH Nhật Linh .......................................................................................87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 90
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 91
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 92

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Công ty

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhật Linh

ISO

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

UBND

Ủy ban nhân dân

TP

Thành phố

DN

Doanh nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

BHXH, BHYT

Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NL

Nhân lực

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển ..............................17
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Nhật Linh ............................................32

Hình 2.2. Số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạn 2013 – 2017
.....................................................................................................................................37
Hình 2.3. Cơ cấu giới tính lao động của Cơng ty ........................................................39
Hình 2.4. Cơ cấu độ tuổi lao động của Cơng ty ..........................................................39
Hình 2.5. Trình độ học vấn của lao động tại Cơng ty TNHH Nhật Linh....................40
Hình 2.6. Các bước tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngồi....................................48
Hình 2.7. Quy trình đào tạo nhân lực của Cơng ty TNHH Nhật Linh ........................53
Hình 2.8. Quy trình kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cơng nhân mới ...............................56
Hình 2.9. Phiếu đánh giá thực hiện cơng việc của Công ty TNHH Nhật Linh đối với
lao động trực tiếp tại bộ phận xưởng sản xuất Ổn áp..................................................67
Hình 3.1. Quy trình dự kiến của cơng tác tuyển dụng từ nguồn bên ngồi của Cơng ty
TNHH Nhật Linh.........................................................................................................83

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạn 2015 –
2017....................................................................................................................................36
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực của công ty TNHH Nhật Linh .................................................38
Bảng 2.3 Thâm niên công tác của lao động tại Công ty TNHH Nhật Linh.......................41
Bảng 2.4 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạn 20152017....................................................................................................................................42
Bảng 2.5 Thuyên chuyển CBCNV giai đoạn 2015-2017 ..................................................45
Bảng 2.6 Số lượng con em của CNCNV đã được tuyển vào Công ty làm việc trong giai
đoạn 2015 - 2017 ...............................................................................................................46
Bảng 2.7 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực ở nguồn bên ngồi tại Cơng ty TNHH Nhật Linh
giai đoạn 2015-2017 ..........................................................................................................47
Bảng 2.8 Kết quả của quá trình tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngồi của cơng ty từ
năm 2015 đến 2017 ............................................................................................................50
Bảng 2.9 Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của công ty từ năm 2015 đến 2017 .............52

Bảng 2.10 Số lượng nhân viên được đào tạo trong năm từ năm 2015 đến 2017...............55
Bảng 2.11 Các khóa học mà Công ty đã xây dựng trong khoảng thời gian từ năm 2015
đến 2017 .............................................................................................................................58
Bảng 2.12 Kinh phí tổ chức các khóa học đào tạo và phát triển của công ty TNHH Nhật
Linh từ 2015 đến 2017 .......................................................................................................60
Bảng 2.13 Đánh giá về kết quả công tác đào tạo phát triển nhân lực của công ty TNHH
Nhật Linh từ 2015 đến 2017 ..............................................................................................61
Bảng 2.14 Kết quả đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội sau khi hồn thành khóa đào tạo và
phát triển của công ty TNHH Nhật Linh ...........................................................................62
Bảng 2.15 Tiêu chí đánh giá tình hình thực hiện cơng việc tại Công ty TNHH Nhật Linh
............................................................................................................................................65
Bảng 2.16 Kết quả thực hiện đánh giá công việc tại công ty TNHH Nhật Linh từ năm
2015 đến 2017 ....................................................................................................................68
Bảng 2.17 Giới hạn mức lương cơ bản ở từng vị trí của cơng ty TNHH Nhật Linh ................70
Bảng 2.18 Hệ số hoàn thành công việc ..............................................................................70
Bảng 2.19 Thực trạng các chức năng của công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Nhật Linh ...........................................................................................................................76
Bảng 3.1 Biểu mẫu đánh giá dự kiến của cơng tác đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
của nhân viên Công ty TNHH Nhật Linh ..........................................................................88

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực (NL) bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp (DN). Khi tiến hành hoạt động kinh
doanh, doanh nghiệp phải hội tụ đủ hai yếu tố là nhân lực và vật lực. Trong đó nhân lực

là nhân tố có tính quyết định. Nhân lực với các kỹ năng, trình độ của mình, thơng qua lao
động sẽ tạo ra sản phẩm hàng hóa, điều khiển, vận hành hoạt động kinh doanh. Những
con người làm việc có hiệu quả sẽ dẫn dắt mọi tổ chức đạt tới các mục tiêu của mình.
Hơn nữa, trong bối cảnh hiện nay, Việt Nam đang là quốc gia có tiềm năng phát triển
cao, thu hút được nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước. Các doanh nghiệp đang đứng
trước thách thức cần phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp chất lượng các sản phẩm
dịch vụ của mình. Để làm được điều đó địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân lực đủ
về số lượng và tốt về chất lượng.
Quản lý tối ưu nhân lực và tổ chức lao động hợp lý đang được nhiều doanh
nghiệp quan tâm. Một doanh nghiệp, tổ chức có nguồn tài chính dồi dào, máy móc hiện
đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Các phương thức
quản trị sẽ quyết định bầu khơng khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải
mái. Đồng thời thực hiện tốt, hiệu quả cơng tác này sẽ góp phần nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người
lao động hăng hái nâng cao năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Xây dựng nhân lực có trình độ chun mơn cao, hợp lý về cơ cấu, có thái độ,
động cơ làm việc tích cực, có khả năng tiếp cận với các phương pháp, kỹ năng quản lý
hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp. Đặc biệt, tập trung
xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong một số lĩnh vực then chốt, tạo môi
trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện là mục tiêu mà các doanh nghiệp
hướng tới trong công tác quản trị nhân lực.
Hiện nay Công ty TNHH Nhật Linh đã và đang sở hữu một hệ thống máy móc,
thiết bị tiên tiến với quy mơ hoạt động rộng lớn nhưng để tồn tại và phát triển bền vững,
Cơng ty cần phải duy trì và phát triển đội ngũ lao động lành nghề có trình độ kỹ thuật
cao. Bên cạnh đó, với việc Cơng ty khơng ngừng mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu
ngày càng lớn của người tiêu dùng, công ty đã quan tâm đến cơng tác tuyển dụng nhân
lực nhưng vẫn cịn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm

1

tương đối lớn nhưng quy trình tuyển dụng nhân lực và cách thức tuyển dụng nhân lực còn
một số nội dung chưa hợp lý và khoa học dẫn đến hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt
được như sự mong đợi.
Nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực, đề tài: “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Nhật Linh” đã
được tác giả lựa chọn nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp. Đề tài hồn tồn có ý nghĩa về
mặt lý luận cũng như thực tiễn.
2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tuyển dụng NL là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong chuỗi hoạt động quản trị
NL, đây là điều kiện tiên quyết giúp cho DN tuyển dụng được NL có chất lượng cao,
giúp cho bộ máy của DN được vận hành có hiệu quả. Chính vì vậy, ở trong nước cũng
như ngồi nước hiện nay có rất nhiều cơng trình nghiên cứu của các học giả, các nhà
quản lý, các nhà quản trị DN nghiên cứu về vấn đề này.
- Bài viết “Vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” của tác giả
Nguyễn Chơn Trung được đăng trên tạp chí khoa học trường Đại học Đà Nẵng số 7,
tháng 8 năm 2011. Tác giả đã khẳng định tuyển dụng nhân lực là một việc quan trọng
hàng đầu trong quản trị nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt
động. Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyển dụng của tổ chức nói chung, khơng
phân loại từng loại hình doanh nghiệp khác nhau có những cách thức tuyển dụng khác
nhau nên việc ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chưa thực sự hiệu quả.

- Bài viết “Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại thành phố Hồ
Chí Minh” của Đồn Gia Dũng được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế Trường Đại học
Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011 đã đưa ra được số liệu cụ thể về nhu
cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp, chế xuất 3 năm gần đây. Điểm nổi bật
của bài viết là tác giả đi sâu phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các
khu công nghiệp và số nhân viên được tuyển mới tương ứng với nhu cầu tuyển dụng là
bao nhiêu? Qua đó thấy rõ được thực trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động để đưa ra
những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó. Theo tác giả, khâu xác định nhu cầu tuyển

dụng là vô cùng quan trọng để định hướng tiếp theo cho cơng tác tuyển dụng nhân lực tại
các doanh nghiệp nói chung.

- Cuốn sách “Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên” của Svetlana Ivanova
được dịch từ nhiều tác giả (11/2008). Trong cuốn sách này tác giả đã khẳng định vai trị
quan trọng của phỏng vấn trong q trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra 5 được những
phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng giá nhất
.Chính vì vậy tác giả đã tập trung nghiên cứu các tình huống phỏng vấn của các công ty

2


hàng đầu thế giới để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong các tình huống phỏng vấn và
đánh giá được các ứng viên có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng của tổ chức, doanh
nghiệp hay khơng.
- Cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của Brian Tracy, dịch bởi
Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền. Qua nghiên cứu này tác giả Brian Tracy đã chỉ
ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà
quản lý hàng đầu trong các tập đồn trên thế giới. Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều
chỉ ra vai trị vơ cùng quan trọng của hoạt động tuyển dụng đối với sự phát triển của các
tổ chức, đặc biệt là các DN. Tuy nhiên các nghiên cứu này cũng chỉ nêu lên một phần
hoặc một số vấn đề liên quan đến tuyển dụng NL, chưa có nghiên cứu nào đề cập cụ thể
đến quy trình từ tuyển chọn đến bố trí và sử dụng NL mới tuyển một cách hợp lý và hiệu
quả.
Ngồi ra cịn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác về đề tài quản trị nhân lực, tuy
nhiên từ 05 năm trở lại đây chưa có tài liệu nào phân tích sâu về nội dung này tại Cơng ty
TNHH Nhật Linh. Vì vậy, luận văn vẫn đảm bảo được tính khơng trùng lặp với các
nghiên cứu trước đây.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính

Xây dựng các giải pháp hồn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty TNHH
Nhật Linh trên cơ sở các phân tích đánh giá hiện trạng, nhận dạng các tồn tại, nguyên
nhân của các tồn tại cho từng nội dung công tác này tại cơng ty.
Các mục tiêu khác
+ Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
+ Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu
+ Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Nhật Linh
+ Thời gian nghiên cứu: Trong giai đoạn 2015 – 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này bao gồm: Phương pháp
thống kê mô tả, phương pháp đánh giá, phương pháp thống kê so sánh, phương pháp
phân tích theo các phân tổ.

3


Q trình phân tích đánh giá cơng tác quản trị nhân sự của Công ty dựa vào các báo
cáo và số liệu về nhân sự và kết quả kinh doanh để đánh giá các tác động của nhân sự
tới hoạt động kinh doanh như thế nào. Số liệu sử dụng đế phân tích trong đề tài là số
liệu thứ cấp. Cụ thể là thông qua bảng thông tin nhân sự và bảng báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh và các báo cáo có liên quan khác qua 3 năm 2015, 2016, 2017. Số liệu
được thu thập từ phòng Hành chính nhân sự và phịng Kế tốn của cơng ty TNHH Nhật
Linh. Ngồi ra, các số liệu thứ cấp cịn được thu thập từ sách, báo và internet.
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Hê ̣thống hố và bổ sung cơ sở lý luận về công tác quản tri ̣nhân lực cho Công ty
TNHH Nhật Linh.

- Chỉ ra những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Nhật Linh và
nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp phù hợp với điều kiện của Cơng ty, nhằm hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lực.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mục lục, danh mục bảng, biểu đồ, sở đồ, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh
Chương 3. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Nhật Linh

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm
“Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội
(kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”. (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân,
2010)
1.1.1.2 Vai trò của nhân lực
- Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nhân lực đảm bảo
mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch
vụ và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản,
nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong
đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Khơng có những con người

làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt tới mục tiêu.
- Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần
vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan
trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng
trở nên quan trọng.
- Nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày
càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng
cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con
người.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu
quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt
động của công ty.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân lực liên quan đến cơ cấu,
điều hành và phát triển.

5


– Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân lực, tạo cho nhân lực các hệ thống (phù
hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình.
– Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của
nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự.
– Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục
việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trị cực kỳ
quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào
đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ
chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác
định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm
việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung
hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề
quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó
vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần

6

dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của
con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trị
quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong
mọi doanh nghiệp.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Các
hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên,
có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ
yếu sau đây:
1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Các nhiệm vụ
chính thuộc chức năng thu hút nhân lực gồm:
- Xác định nhu cầu về nhân lực:
Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người
đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường. Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cơ bản như sau:
+ Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc xác định nhu cầu nhân
lực. Ở góc độ quản trị nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi
thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.
+ Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nhân lực, các phương

pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo
các chuyên gia.
+ Phân tích tác động của mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong đến cung
cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.

7


- Phân tích cơng việc, thiết lập bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ phân tích cơng
việc, tiến hành xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc. Bản tiêu chuẩn
công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công
việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chun mơn, kinh
nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà cơng việc địi hỏi ở người
đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt
động nhân sự. Để quá trình phân tích cơng việc được chuẩn xác, ngồi khả năng của
chun viên phân tích địi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chun viên phân
tích cơng việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm cơng việc đó.
- Tuyển dụng nhân lực:
Đây là q trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là
tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu cơng việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên
ngoài doanh nghiệp.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một doanh nghiệp đều có một
quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm

mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo u cầu của cơng việc cần bố trí.
- Sắp xếp, bố trí nhân lực vào từng vị trí:
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay khơng ngồi việc tuyển dụng đủ số
lượng người lao động với mức trình độ, kỹ năng phù hợp cịn cần phải bố trí lực lượng
lao động của doanh nghiệp vào đúng công việc và đúng thời điểm. Cơng tác bố trí và sử
dụng nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân
sự đang đảm nhiệm cơng việc
1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành
tốt các cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân.

8


Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần lập các chương trình
phát triển nhân viên nhằm giúp nhân viên có thể thực hiện được những cơng việc trong
tương lai hoặc phát triển hơn trình độ, kĩ năng nghề nghiệp cho họ.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo phát triển thường phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích cơng
tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và lựa

chọn các hình thức, phương cách đào tạo phát triển hợp lý. Mối quan tâm hàng đầu của nhà
quản trị đối với công tác đào tạo phát triển là đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo có
thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động
hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình
đào tạo phát triển hay khơng?
1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ
lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hồn thành cơng việc của cá nhân đối với
hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có
sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín
của doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích cơng tác:
Đánh giá thành tích cơng tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân.
Những người có thành tích khơng cao hoặc khơng tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ
thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt

9


công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích cơng tác là cơ hội giúp họ khẳng định
được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
Các thơng tin đánh giá thành tích cơng tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt
động quản trị nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động…
- Công tác lương, thưởng, đề bạt:

Công tác lương, thưởng, đề bạt là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các
nhà quản trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính
cơng bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trong những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp
cơng ty có bầu khơng khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.
- Kế hoạch nhân lực kế thừa:
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả
công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình. Việc này được
đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận
của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định
và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.
1.3 Nội dung chi tiết của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nhân lực
1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và
lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự? Ở
vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chun mơn của nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào nhu
cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu
cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất.
Bước này được thực hiện bằng q trình phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc là
q trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có
liên quan tới các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

10

Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng
phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội
dung chính như : tên cơng việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách nhiệm trong
công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có
thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất định nào
đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực
hiện công việc như : trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi
tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng…
1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực
a. Lập kế hoạch tuyển dụng
Để tiến hành tuyển dụng có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và cần
thiết. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được định hướng, các bước
thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm sốt. Cần phải lập kế
hoạch cụ thể: nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng
Nguồn bên trong: Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm việc
bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc
thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin việc từ
ngồi cơng ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa
dạng.
- Phương pháp tuyển dụng
Đối với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau có thể sử dụng phương pháp tuyển dụng
khác nhau. Ví dụ đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức thì nhà quản trị nên sử

dụng phương pháp gì ? Và đối với nguồn tuyển dụng bên ngồi tổ chức thì nhà quản trị
nên sử dụng phương pháp gì ? Khi đã xác định phương pháp tuyển dụng cụ thể thì cơng
tác tuyển dụng sẽ được thực hiện hiệu quả hơn.
- Hình thức tuyển dụng
Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau, vì vậy mà nhà
quản trị cần lập một bản kế hoạch cụ thể cho từng vị trí dự tuyển.

11


Các hình thức tuyển dụng có thể là: thực hiện các bài trắc nghiệm như trắc nghiệm
năng khiếu, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực…, hoặc
phỏng vấn trực tiếp như: phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội
đồng…, hay thực hiện các bài thi viết bao gồm các môn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn
kiến thức chung…
- Thời gian tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển dụng:
thời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào, tuyển dụng trong bao lâu? Đăng thông báo
tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển ra sao? Sắp xếp được
thời gian cụ thể cho từng công việc giúp cho công tác tuyển dụng thực hiện theo đúng
tiến độ, tránh những sự việc phát sinh không mong muốn.
b. Quá trình tuyển dụng nhân lực
Quá trình tuyển chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo các bước sau :
Bước1. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên,
quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ
ứng viên có hồ sơ khơng phù hợp.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ
cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm
tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm khơng rõ ràng hay không nhất quán

để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng
ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ.
Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên
để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay khơng
cần được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào
sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.
Bước 2. Phỏng vấn sơ bộ
Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng
lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với cơng việc
của tổ chức hay khơng.
Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay không,
tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn
đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên không đủ tố chất
hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết

12


định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh
giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
Bước 3. Kiểm tra các thơng tin thu được trong q trình tuyển dụng
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển dụng tổ chức cần
phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thơng tin. Có
nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao
động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng
chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra
quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận.
Bước 4. Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi
viết hoặc kiểm tra tay nghề.

Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí cơng nhân kỹ thuật, giúp tổ
chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay khơng.
Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết,
khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.
Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về
nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm
nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con
người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn
phương pháp thích hợp thì mới dự đốn được thành tích thực hiện cơng việc. Muốn như
vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về cơng việc
hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc đối với người thực hiện.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây :
- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều
lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…để đánh giá xem các cá nhân nắm vững
nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện
qua thời gian hồn thành cơng việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào
đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến
thức mới.

13


- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như : khí chất sơi nổi, khí
chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có

các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng
bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách
cần thiết cho mỗi cơng việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể
nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào
công việc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công
việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính
trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía
cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi khơng có sự giám sát của nhà quản trị, thái
độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc…
Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đốn được các hành vi khơng trung thực trong
tương lai của người dự tuyển.
Bước 5. Tham quan công việc
Những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc do đó nếu tổ chức
tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì sẽ gây rất
nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Do đó để tạo điều kiện cho người xin
việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng
viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các cơng việc mà sau khi họ được tuyển
dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về
công việc như : mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với
cơng việc,và các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được
những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ
chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ.
Bước 6. Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển dụng trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển dụng đề ra thì lúc này hội đồng tuyển dụng
sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng
tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ
quan theo thủ thục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc

nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động
cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của

14