Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí minh

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
==============

luận văn thạc sĩ khoa học
Ngành: Quản trị kinh doanh

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
của công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí
minh

Lê Quỳnh chi

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Trần văn bình

Hà nội - 2008


Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu, sơ đồ
Mở đầu............................................................................................................... 1
Chương 1- bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp............................................. 4
1.1. Quản lý và Lao động quản lý ....................................................................... 4

1.1.1. Khái niệm quản lý ................................................................................... 4
1.1.2. Các chức năng quản lý ........................................................................... 5
1.1.3. Khái niệm về lao động quản lý ............................................................... 6
1.1.3.1. Lao động ....................................................................................... 6

1.1.3.2. Lao động quản lý .......................................................................... 7
1.1.3.3. Đặc điểm của lao động quản lý .................................................... 8
1.1.3.4. Phân loại lao động quản lý .......................................................... 9
1.1.4. Phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý ................................ 10
1.2. bộ máy quản lý .................................................................................................... 12

1.2.1. Khái niệm về bộ máy quản lý ............................................................... 12
1.2.1.1. Bộ máy quản lý ............................................................................ 12
1.2.1.2. Tổ chức bộ máy quản lý ............................................................... 12
1.2.2. Nội dung tổ chức bộ máy quản lý ......................................................... 13
1.2.2.1. Các bộ phận phòng ban chức năng ............................................ 13
1.2.2.2. Mối quan hệ của bộ máy quản lý ............................................... 14
1.2.2.3. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý................................... 15
1.2.2.4. Yếu tố con người trong bộ máy quản lý ...................................... 16
1.2.2.5. Trình độ trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật ................................. 16
1.2.3. Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý .................................................... 17
1.2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyÕn .................................. 17


1.2.3.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng .......................... 18
1.2.3.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến tham mưu ................. 19
1.2.3.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến chức năng ................. 20
1.2.3.5. Cơ cấu ma trận ........................................................................... 22
1.2.4. Yêu cầu đối với bộ máy quản lý............................................................ 23
1.2.5. Nguyên tắc và phương pháp xây dựng bộ máy quản lý ........................ 25
1.2.5.1. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý ........................................... 25
1.2.5.2. Các phương pháp xây dựng bộ máy quản lý .............................. 26
1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành và hoạt động của bộ máy
quản lý ............................................................................................................. 27
1.2.6.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành cơ cấu bộ máy quản lý ....27

1.2.6.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của bộ máy quản lý ... 29
1.3. Đặc điểm ngành xây dựng và một số mô hình tổ chức bộ máy
quản lý điển hình ...................................................................................................... 31

1.3.1. Đặc điểm ngành Xây dựng .................................................................... 31
1.3.2. Một số mô hình tổ chức bộ máy điển hình............................................ 31
Chương 2- Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý Tại
Công ty cổ phần Xây dựng bảo tàng hồ chí minh ............................... 34
2.1. Những đặc điểm của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí
Minh có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý....................................................... 34

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty................................................ 34
2.1.2. Những đặc điểm của Công ty có ảnh hưởng tới bộ máy quản lý .......... 35
2.1.2.1. Đặc điểm về sản phẩm................................................................ 35
2.1.2.2. Đặc điểm về thị trường ............................................................... 36
2.1.2.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và công nghệ .............................. 37
2.1.2.4. Đặc điểm về nguyên liệu, vật tư ................................................. 38
2.1.2.5. Đặc điểm về lao động của C«ng ty ............................................. 39


2.2. Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ
phần Xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh ............................................................. 40

2.2.1. Thực trạng tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại của Công ty .......... 40
2.2.1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng
Bảo tàng Hồ Chí Minh ................................................................................... 41
2.2.1.2. Tổ chức các bộ phận chức năng trong Công ty .......................... 43
2.2.2. Phân tích công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...................... 45
2.2.2.1. Phân tích cơ cấu lao động quản lý ............................................ 45
2.2.2.2. Phân tích chất lượng của lao động quản lý ................................ 48

2.2.2.3. Phân công lao động .................................................................... 58
2.2.2.4. Hiệp tác lao động ....................................................................... 63
2.2.3. Đánh giá công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ....................... 66
2.2.3.1. Một số ưu điểm (những thành tích đà đạt được) ........................ 66
2.2.3.2. Những tồn tại (Nhược điểm) ...................................................... 67
2.2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại ............................................................ 68
Chương 3- Những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản lý ở Công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí minh ....... 71
3.1. Chiến lược phát triển của Công ty .......................................................... 71
3.2. Những quan điểm về hoàn thiện bộ máy quản lý ............................. 71

3.2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý phải phù hợp với công cuộc đổi mới, phát
triển theo hướng CNH, HĐH và xu thÕ héi nhËp kinh tÕ ................................ 72
3.2.2. Qu¸n triƯt nguyên tắc tập trung dân chủ trong việc hoàn thiện bộ máy
quản lý ............................................................................................................. 72
3.2.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý cần gọn nhẹ, linh hoạt, đảm bảo tăng cường
vai trò quản lý và phát huy hiệu quả trong công tác quản lý .......................... 73
3.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty cổ phần Xây dựng Bảo
tàng hồ chí minh ........................................................................................................ 73

3.3.1. Đề xuất 1: Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý.......... 74


3.3.2. Đề xuất 2: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý, kiện toàn các phòng ban
chức năng tham mưu giúp việc ........................................................................ 77
3.3.3. Đề xuất 3: Hoàn thiện vấn đề xác định quy chế phối hợp giữa các bộ
phận ................................................................................................................. 82
3.3.4. Đề xuất 4: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh chuyên môn
nghiệp vụ phù hợp để định biên và sử dụng đúng lao động cần thiết ............. 85
3.3.5. Đề xuất 5: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn

hoá cán bộ...............................................................................................................88
3.3.6. Đề xuất 6: Tăng cường cơ sở vật chất, đầu tư ứng dụng khoa học kỹ thuật,
máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý.............. 89
3.3.7. Đề xuất 7: Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng ........... 91
3.3.8. Đề xuất 8: Xư lý tèt c¸c mèi quan hƯ ............................................... 93
3.3.9. Đề xuất 9: Xây dựng và phát triển văn hoá Công ty ......................... 94
Kết luận ........................................................................................................... 99
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
Tóm tắt luận văn


Summary
MASTER OF SCIENCE THESIS
BUSINESS MANAGEMENT
Le Quynh Chi
SUPERVISOR: ASSOCIATE PR.DR. TRAN VAN BINH
Subject:
“IMPROVING THE ORGANIZATION OF MANAGEMENT SYSTEM IN
HOCHIMINH MUSEUM CONSTRUCTION JOINT – STOCK COMPANY”
The thesis consists of three chapters:
Chapter 1: Management system and the needs for improving the management
systems in businesses
This chapter is concerned in the logical theory of management and organization
of management systems in businesses. The thesis focuses on analyzing the needs
for improving the management systems in businesses in general and in
Hochiminh Museum Construction joint – stock Company as well.
Chapter 2: Analyses to the present situation of management system in
Hochiminh Museum Construction joint – stock Company
The chapter is the mobilization of the theory into practice, which is shown in the

general, objective and scientific analyses to the present situation in Hochiminh
Museum Construction joint – stock Company. The chapter also shows the
remainings and limitations which lead to the necessity for procedures and
solutions to improve the management system in Hochiminh Museum
Construction joint – stock Company in the future.
Chapter 3: Proposals for improving the organization of management system in
Hochiminh Museum Construction joint – stock Company.
This chapter, the author bases on the scientific theories to maintain and develop
the strengths and overcome the weaknesses of the management system in
Hochiminh Museum Construction joint – stock Company. The chapter also gives
out main procedures to improve the organization of management system in
accordance with the criteria of small in size, flexibility and effectiveness which
help to complete the stated strategies of the company.


Tóm tắt luận văn thạc sỹ khoa học
chuyên ngành quản trị kinh doanh

Lê Quỳnh Chi
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS. Trần Văn Bình
Đề tài:
"Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của
công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí minh"
Kết cấu luận văn gồm 3 phần:
Chương 1: Bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản lý tại các doanh nghiệp
Nội dung chương 1 của bài luận văn đà hệ thống hoá một cách logic cơ
sở lý luận về quản lý và tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp. Luận
văn cũng đà phân tích tính cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý của các
doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

nói riêng.
Chương 2: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Cổ
phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh
Nội dung chương 2 đà vận dụng lý thuyết chung vào việc phân tích một
cách toàn diện, khách quan và khoa học thực trạng bộ máy quản lý của Công
ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh, chỉ ra được những tồn tại, hạn
chế làm cơ sở đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý
của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh trong thời gian tới.
Chương 3: Những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở
Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh
Nội dung chương 3 căn cứ vào các lý luận khoa học phát huy những ưu
điểm, khắc phục những hạn chế của bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Xây
dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn
thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt, nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm
hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị.


1

Mở đầu

1- Tính cấp thiết của đề tài

Cơ chế thị trường đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải năng
động, bắt kịp với sự thay đổi, đứng vững và ngày càng phát triển. Mỗi một
doanh nghiệp là một tỉ chøc trong mét hƯ thèng kinh tÕ, nã chøa đựng nhiều
bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau. Để đảm bảo thực hiện được mục tiêu
chung của doanh nghiệp thì mỗi bộ phận phải được tổ chức một cách linh
hoạt, năng động và hiệu quả nhất. Sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận
nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và các hoạt động này được

đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy quản lí trong doanh nghiệp. Vì vậy việc
nghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lí là một công việc cấp thiết nhằm tạo cho cơ
cấu bộ máy của doanh nghiệp kịp thời thay ®ỉi thÝch øng nhanh víi sù thay
®ỉi cđa nỊn kinh tế thị trường.
Bộ máy quản lí có vai trò quan trọng, nó có ảnh hưởng lớn đến hoạt động
sản xuất kinh doanh hay các hoạt động khác của doanh nghiệp. Bộ máy quản
lí có tính ổn định cao nên không thể thay đổi dễ dàng thường xuyên được.
Nhưng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì doanh
nghiệp phải có sự thay đổi trong cách quản lí để phù hợp với điều kiện kinh
doanh. Muốn đáp ứng được sự thay đổi thì ta phải tạo ra sự thay đổi. Công ty
Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh là một doanh nghiệp nhà nước được
thành lập từ thời kỳ bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là xây lắp các công trình do
Nhà nước và Tổng Công ty giao. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty
là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập do đó Công ty cần tự đổi
mới, tự nâng cao chất lượng, tính hiệu quả, năng động của bộ máy quản lí để
thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trường.


2

Hoàn thiện bộ máy quản lí trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá
trình sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả
các yếu tố cấu thành sản xuất. Đồng thời tạo ra một bộ máy tinh gọn, linh
hoạt, năng động, luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo
định hướng phát triển của Công ty.
Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo
tàng Hồ Chí Minh còn nhiều điểm chưa hợp lí cần phải khắc phục và hoàn
thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lÃnh đạo
nói riêng và bộ máy quản lí của Công ty nói chung. Với những yêu cầu cấp
thiết trên tôi đà chọn đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công

ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh làm luận văn Thạc sĩ của
mình.
2- Mục đích nghiên cứu

Nhằm hệ thống hoá một số vấn đề về lý luận bộ máy quản lý nói chung,
xác lập những căn cứ khoa học cho việc xây dựng hệ thống bộ máy quản lý
Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh, đồng thời qua phân tích
thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí
Minh trong điều kiện hiện nay để đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn
thiện bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu thực trạng bộ máy quản lý
của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh. Bộ máy quản lý của
Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh hiện tại bao gồm bộ máy
quản lý của cơ quan Công ty và bộ máy quản lý của các đơn vị trực thuộc
Công ty. Vì thời gian thực hiện đề tài có hạn, nên trong phạm vi của Luận văn
chỉ đi sâu nghiên cứu và phân tích bộ máy quản lý cơ quan Công ty Cổ phần
Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh.


3

4- Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn sử dụng một số phương pháp như tổng hợp phân tích
thống kê, phỏng vấn, phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ, phương pháp
quản lý bằng mục tiêu và phương pháp ngoại suy.
5- Kết cấu luận văn

Ngoài lời nói đầu, kết cấu của luận văn, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản lý tại các doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty
Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh
Chương 3: Những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở
Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh


4

Chương 1
bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện
tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp

1.1. Quản lý và Lao động quản lý

1.1.1. Khái niệm quản lý
Trong quá trình lao động quản lý xuất hiện và được hiểu là một hoạt
động tất yếu khi có nhiều người làm việc với nhau để thực hiện một công việc
chung, quản lý rất cần thiết trong các hoạt động lao động. Ngày nay, có rất
nhiều cách hiểu về quản lý, mỗi một góc độ khoa học hiểu về quản lý một
cách khác nhau, nhưng về cơ bản thì khái niệm quản lý đà được nhận thức một
cách tương đối hoàn chỉnh thống nhất, cho rằng quản lý chính là các hoạt
động do một hoặc nhiều người điều phối hành động của những người khác
nhằm thu được hiệu quả mà một người hoạt động đơn độc thì không thể đạt
được. Nói một cách cụ thể quản lý chính l sự tác động có hướng đích của
ch th qun lý lên i tng qun lý nhm duy trì hot ng của hệ thống, sử
dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn cã, c¸c cơ hội để đưa hệ thống đến mục tiêu

đà ra trong iu kin bin ng ca môi trng ( 1). Quản lý mang sắc thái
0F

của sự lÃnh đạo, ch huy, điều khiển và giám sát. Ngoài cách hiểu trên, quản
lý còn được biết đến như là những hoạt động vận dụng, các chức năng cơ bản
của kế hoạch, tổ chức, chỉ huy điều hoà, phối hợp, kiểm tra sử dụng hữu hiệu
các yếu tố cơ bản như nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực để thực hiện được
các mục tiêu tổng thể trong một thời gian nhất định ( 2). Quản lý là sự kết hợp
1F

(1) Đại học Kinh tế quốc dân, Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà
Nội -2007.
(2) Häc viƯn hµnh chÝnh qc gia Hồ Chí Minh, Giáo trình Khoa học quản lý, Nhà xuất bản Chính trị quốc
gia, Hà Nội 2007.


5

giữa tri thức với sức lao động, là các biện pháp tác động đến người lao động để
người bị quản lý phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ tạo ra lợi ích cho tập
thể và cho xà hội.
1.1.2. Các chức năng quản lý:
Chức năng quản lý là một thể thống nhất những hoạt động tất yếu của
chủ thể quản lý nảy sinh từ sự phân công, chuyên môn hoá trong hoạt động
quản lý nhằm thực hiện mục tiêu bao gồm các chức năng chủ yếu sau:
- Chức năng kế hoạch: là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các
phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch là cái gốc cho quản lý và
là cơ sở cho các hoạt động khác. Khi xây dựng kế hoạch người quản lý phải
xác định chính xác nhu cầu của thị trường, tính toán cân đối các nguồn lực để
khai thác tối ưu khả năng hoạt động của chúng vào thực hiện mục tiêu của tổ

chức.
- Tổ chức và tổ chức nhân sự, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và
nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Tổ chức nhân sự là hoạt động quản trị
nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các
cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện
các mục tiêu của tổ chức. Công tác tổ chức nhân sự được bắt đầu bằng việc
phân tích mục tiêu của tổ chức, sau đó xác định và phân loại các hoạt động
thiết yếu, phân chia tổ chức thành các bộ phận và cá nhân đảm bảo nguồn lực
cho hoạt động của tổ chức. Tổ chức nhân sự là chức năng cơ bản ban đầu cho
quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch.
- Chức năng điều hành: là quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của
một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống cụ thể,
đồng thời, tạo ra sự vận động thống nhất cao trong tổ chức. Nó bao gồm các
hoạt động lÃnh đạo, động viên và đào tạo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Chức năng điều hành cũng bao gồm chức năng điều chỉnh và chức năng phối


6

hợp, đây là hai chức năng quan trọng nhằm điều hoà những khác biệt về quan
điểm cá nhân, làm hài hoà lợi ích và những mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
- Chức năng kiểm tra, giám sát: là quá trình đối chiếu, so sánh giữa hoạt
động của thực tế và các quy định đà được xác lập nhằm phát hiện những sai
sót, bất hợp lý trong hoạt động của tổ chức để điều chỉnh cho có hiệu quả hơn.
Đây là công cụ quan trọng để nhà quản lý phát hiện những sai sót trong quá
trình thực hiện mục tiêu của tổ chức và có biện pháp điều chỉnh kịp thời, giúp
các hoạt động được thực hiện một cách tốt hơn. Kiểm tra, giám sát được tiến
hành trong suốt quá trình quản lý và trong các hoạt động của tổ chức diễn ra
theo phạm vi không gian và thời gian nhất định.
* ý nghĩa của phân loại các chức năng quản lý: Phân công lao động gắn

liền với hiệp tác lao động. Phân công chuyên môn hoá càng sâu, đòi hỏi sự
hợp tác càng cao, mối liên hệ càng chặt chẽ giữa các chức năng quản lý. Việc
phân loại chức năng quản lý giúp cho nhà quản lý hiểu rõ những chức năng cơ
bản mà một người quản lý phải thực hiện, là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn
những người thực sự có tố chất cho các vị trí lÃnh đạo, quản lý trong các tổ
chức. Ngoài ra, sự phân loại này cũng là căn cứ để người quản lý phân công,
thực hiện chuyên môn hoá những nhiệm vụ cho các cá nhân, bộ phận nhằm
thực hiện tốt mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.3. Khái niệm về lao động quản lý
1.1.3.1. Lao động:
Lao động là hoạt động có mục đích của con người, nhằm thoả mÃn
những nhu cầu về đời sống của mình, là điều kiện tất yếu để tồn tại, và phát
triển của xà hội loài người ( 3). Lao động luôn được diễn ra theo một qui trình.
2F

Qui trình lao động là tổng thể những hành động của con người để hoàn thành
(3) Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà
Nội 2002.


7

một nhiệm vụ sản xuất nhất định. Xét về mặt vật chất, quá trình lao động gồm
3 yếu tố cơ bản, đó là: người lao động, đối tượng lao động và công cụ lao
động. Quá trình lao động chính là sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản đó mà trong
đó con người sử dụng công cụ lao động tác động lên đối tượng lao động nhằm
mục đích thích ứng với những nhu cầu của mình. Về mặt xà hội, quá trình lao
động được thể hiện ở các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với
nhau trong lao động. Quá trình lao động được diễn ra dưới những điều kiện
kinh tế xà hội khác nhau nhưng đều là quá trình kết hợp các yếu tố cơ bản

của quá trình lao động. Để quá trình kết hợp các yếu tố đó mang lại hiệu quả
cao thì hoạt động của người lao động làm việc trong lĩnh vực quản lý có vai
trò đặc biệt quan trọng.
1.1.3.2. Lao động quản lý:
Có nhiều cách hiểu khác nhau về lao động quản lý nhưng theo cách hiểu
chung nhất hiện nay thì lao động quản lý là hoạt động của con người trong
lĩnh vực quản lý hay nói cách khác là lao động của những người thực hiện
chức năng quản lý trong một tổ chức nhất định

( 4)
3F

. Lao động quản lý về cơ

bản là hoạt động điều hành, phối hợp, chỉ đạo một tập hợp đông người nhằm
đạt mục tiêu. Công việc quản lý trong một tổ chức không chỉ do một người
đảm nhận mà là cả một bộ máy có sự phân công chuyên môn hoá sâu sắc,
trong đó có những người làm nhiệm vụ quản lý trực tiếp, có những người làm
các công việc phụ trợ tham mưu, giúp việc cho người quản lý. Do vậy, có thể
phân biệt lao động quản lý theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp. Theo nghĩa
rộng, lao động quản lý là lao động của tất cả những người tham gia vào bộ
máy quản lý bao gồm cả nhân viên lÃnh đạo, các chuyên gia và nhân viên
nghiệp vụ, còn theo nghĩa hẹp, lao động quản lý là lao động của những người

(4) Bộ Khoa học và Công nghệ, Trường nghiệp vụ quản lý, Giáo trình quản lý khoa học và công nghệ, Nhà
xuất bản Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 2007.


8

trực tiếp làm chức năng quản lý trong bộ máy quản lý, bao gồm lao động của
nhân viên lÃnh đạo và một bộ phận nhân viên thừa hành tác nghiệp.
1.1.3.3. Đặc điểm của lao động quản lý
- Lao động quản lý là một dạng lao động sản xuất xà hội tuy không trực
tiếp tạo ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, nhưng lao động quản lý vẫn trong quá
trình sản xuất xà hội. Không có lao động quản lý thì các dạng lao động sản
xuất trực tiếp do chuyên môn hoá quá sâu sẽ không thể tự phối hợp với nhau
trong quá trình sản xuất. Như vậy, lao động quản lý là yếu tố đầu vào của sản
xuất, là lao động tạo ra giá trị hàng hoá, dịch vụ với hàm lượng tri thức cao.
- Lao động quản lý là một dạng lao động phức tạp do tính chất phức tạp
của đối tượng quản lý quy định, gồm hệ thống với cấu trúc nhiều mặt chứa
đựng các khuynh hướng phát triển khác nhau. Do vậy, đòi hỏi lao động quản
lý phải có tri thức toàn diện về nhiều lĩnh vực như kỹ thuật, kinh tế, chính trị,
tâm lý và các tri thức đó phải được vận dụng nhuần nhuyễn thành các kỹ năng.
- Lao động quản lý là lao động sáng tạo: lao động quản lý thể hiện về mặt
công nghệ là quá trình xử lý thông tin, đó là quá trình ra quyết định và tổ chức
thực hiện quyết định. Thông tin là đối tượng, là chất liệu, là đầu vào và đầu ra
của hoạt động quản lý. Đối tượng quản lý và môi trường luôn luôn biến đổi,
do đó đòi hỏi người quản lý phải luôn thích nghi, sáng tạo tìm ra các phương
pháp thích hợp cho từng tình huống cụ thể.
- Lao động quản lý gây ảnh hưởng đến con người: con người là yếu tố
của quá trình sản xuất nhưng cũng có tính độc lập về đời sống tinh thần và hệ
thống nhu cầu riêng. Do vậy không chỉ dừng lại ở việc tuyển chọn và sắp xếp
người lao động vào một vị trí lao động nào đó mà quan trọng là động viên,
kích thích họ làm việc sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho thực hiện
mục tiêu của tổ chức. Lao động quản lý không chỉ dựa vào kiến thức khoa học


9

mà còn bao hàm cả nghệ thuật ứng xử, khả năng gây ảnh hưởng đến tâm lý và
tình cảm con người để đạt được mục tiêu cao nhất.
- Lao động quản lý có tính chất cộng đồng và không trực tiếp tạo ra sản
phẩm nên phải gắn với các lao động cụ thể khác. Lao động quản lý chỉ xuất
hiện khi có lao động hiệp tác của nhiều người thực hiện mục đích chung của
cả hệ thống. Như vậy, tính cộng đồng của lao động quản lý không chỉ thể hiện
ở sự gắn bó về năng suất của từng cá nhân với cả bộ máy quản lý, mà quan
trọng hơn là ở sự gắn bó giữa hiệu quả bộ máy quản lý với hiệu quả thực hiện
mục tiêu chung của hệ thống.
1.1.3.4. Phân loại lao động quản lý:
Theo tính chất của các chức năng thực hiện thì lao động quản lý được
phân chia ra thành lao động quản lý kỹ thuật là những người được đào tạo ở
các trường kỹ thuật hoặc đà được rèn luyện trong thực tế có trình độ kỹ thuật
tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận và trực tiếp làm công tác
kỹ thuật hoặc chỉ đạo hướng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp. Lao
động quản lý kinh tế là những người làm công tác lÃnh đạo, tổ chức, quản lý
các hoạt ®éng s¶n xt, kinh doanh cđa doanh nghiƯp. Lao ®éng quản lý hành
chính là những người làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua, khen thưởng,
quản trị hành chính, văn thư đánh máy, tổng đài điện thoại, phiên dịch, phát
thanh, lái xe, liên lạc, bảo vệ thường trực, tạp vụ.
Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý thì lao động quản lý
được phân chia ra thành lao động của nhân viên lÃnh đạo trực tiếp thực hiện
chức năng lÃnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn, đào tạo và bố trí nhân viên, điều
phối lao động, kiểm tra và điều chỉnh quá trình sản xuất, thực hiện các chức
năng quản lý hành chính động viên tập thể lao động thực hiện kế hoạch của tổ
chức đà đề ra và hoạt động chủ yếu là quyết định quản lý và tổ chức thực hiện
các quyết định đó. Lao động của các chuyên gia là những người lao ®éng qu¶n


10

lý không thực hiện các chức năng lÃnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công
việc chuyên môn, nhiệm vụ là nghiên cứu, hoàn thiện và đưa vào áp dụng
những phương pháp, công nghệ mới, những định mức kinh tế - kỹ thuật. Các
chuyên gia chính là những người làm công việc cố vấn, hỗ trợ trực tiếp cho
quá trình ra quyết định của lÃnh đạo, giúp tổ chức thực hiện và kiểm tra các
quyết định quản lý. Lao động thừa hành là lao động quản lý thực hiện các
công việc đơn giản, lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin - kỹ thuật và phục
vụ. Nhiệm vụ của họ là thực hiện, xử lý các thông tin ban đầu truyền tin đến
nơi nhận cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các
loại văn bản khác nhau.
Sự phân loại trên có ý nghĩa quan trọng đối với việc nghiên cứu và đánh
giá số lượng và chất lượng lao động quản lý, phù hợp với đặc điểm của doanh
nghiệp, lao động quản lý khác nhau sẽ có nội dung lao động khác nhau, do
vậy phải có những yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau.
1.1.4. Phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý:
Phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý có ý nghĩa quan trọng
và là cơ sở để phân tích và đánh giá những kết quả khảo sát thực tiễn. Sự phân
loại thời gian làm việc của lao động quản lý được phân tích theo cÊu tróc thêi
gian lµm viƯc trong mét ngµy lµm viƯc (hay ca làm việc). Thời gian làm việc
được hiểu là thời gian trong đó lao động quản lý thực hiện một công việc
thuộc một chức năng quản lý đó ( 5). Còn thời gian ngừng việc là thời gian mà
4F

người lao động không thực hiện các công việc thuộc về nhiệm vụ của mình
gọi là thời gian ngừng việc. Thời gian ngừng việc là thời gian trong đó lao
động quản lý không làm việc

( 6)
5F

. Có thể phân chia thời gian làm việc thành

thời gian làm công việc thuộc nhiệm vụ của người lao động và thời gian làm
(5,6) Giáo trình Tổ chức lao động khoa học Trường Đại häc Kinh tÕ quèc d©n


11

công việc không thuộc nhiệm vụ của người lao động. Thời gian làm công việc
thuộc nhiệm vụ lao động là thời gian để thực hiện những công việc phù hợp
với nhiệm vụ của người lao động được giao, còn thời gian làm công việc
không thuộc nhiệm vụ lao động là thời gian để thực hiện những công việc
không phải nhiệm vụ của lao động tức là làm những công việc thc nhiƯm vơ
cđa ng­êi kh¸c. NÕu xÐt vỊ néi dung lao động thì thời gian làm việc được tính
trong định mức lao động của lao động quản lý được chia thành thời gian
chuẩn bị và kết thúc công việc (thời gian chuẩn kết), thời gian công tác chính
(thời gian tác nghiệp) và thời gian phục vụ nơi làm việc (thời gian phơc vơ).
Nh­ vËy cã thĨ hiĨu thêi gian t¸c nghiệp là thời gian cần thiết trực tiếp để giải
quyết nhiệm vụ lao động, thời gian chuẩn kết là thời gian dành cho việc chuẩn
bị và kết thúc một nhiệm vụ lao động, thời gian phục vụ là thời gian dành cho
việc chuẩn bị và chăm sóc thường xuyên nơi làm việc, đảm bảo các điều kiện
tổ chức, vật chất, kỹ thuật cần thiết để công việc có thể tiến hành được bình
thường, còn thời gian nghỉ ngơi dành cho nhu cầu cần thiết là thời gian nghỉ
tránh mệt mỏi, đảm bảo khả năng làm việc bình thường, thời gian vệ sinh cơ
thể và giải quyết các nhu cầu tự nhiên.
Việc phân tích theo nội dung của lao động là vấn đề hết sức quan trọng
nhằm đưa ra những biện pháp nâng cao thời gian lao động trong ngày làm việc
đối với mỗi cán bộ nhân viên để tạo ra năng suất và hiệu suất lao động cao.
Phát hiện những nguyên nhân do tổ chức kỹ thuật hay cá nhân người lao động

ảnh hưởng đến việc làm gián đoạn quá trình lao động để từ đó có biện pháp
phòng tránh, rút ngắn thời gian ngừng việc của người lao động, làm cơ sở cho
việc xác định cơ cấu các loại thời gian đối với mỗi người lao động trong
những điều kiện cụ thể. Điều này có ý nghĩa quan trọng vì có những công việc
cần phải khuyến khích tăng tỉ trọng thời gian tác nghiệp trong ngày làm việc,
nhưng có những công việc lại cần tăng tính sáng tạo. Việc phân tích này cũng


12

đảm bảo cho quá trình tuyển chọn lao động có được những phẩm chất phù
hợp, là cơ sở để phân công và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc.
1.2. bộ máy quản lý

1.2.1. Khái niệm về bộ máy quản lý
1.2.1.1. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý cđa mét doanh nghiƯp lµ hƯ thèng con ng­êi cùng với
các phương tiện của doanh nghiệp được liên kết theo một nguyên tắc nhất
định được thừa nhận để lÃnh đạo, quản lý toàn bộ các hoạt động của toàn
doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đà định. Như vậy, bộ máy quản lý
có vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của doanh
nghiệp. Không một doanh nghiệp nào có thể thiếu được bộ máy quản lý, bởi lẽ
nó vừa là trung tâm chỉ huy toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, vừa là đại
diện cho doanh nghiệp giải quyết các tình huống phát sinh trong tỉ chøc cịng
nh­ trong quan hƯ víi c¸c tổ chức bên ngoài. Bộ máy quản lý là hình thức
phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, một mặt nó phản ánh cơ cấu trách
nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi người trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác
động tích cực trở lại đến việc phát triển của toàn bộ hệ thống quản lý.

1.2.1.2. Tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu bộ máy quản lý là yếu tố quan trọng của một bộ máy quản lý, cơ
cấu quản lý phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ thống. Vì vậy,
một trong những nội dung quan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp là xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Vậy Cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao nhiệm vụ nhất định và ®­ỵc


13

bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống ( 7). Cơ cấu tổ
6F

chức bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản
lý, có thể hiểu Tổ chức bộ máy quản lý hay cơ cấu tổ chức quản lý là một
chỉnh thể gồm các bộ phận chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có
mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực
hiện các chức năng quản lý nhất định nhằm đạt mục tiêu định trước

( 8)
7F

. Bộ

máy quản lý bao gồm nhiều bộ phận hợp thành, mỗi bộ phận này có tính độc
lập tương đối, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định, có
mục tiêu riêng, nhưng đồng thời nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối
cùng của hệ thống quản lý. Tổ chức bộ máy quản lý là hình thức thể hiện sự
phân công lao động trong lĩnh vực quản lý, vì bản thân hoạt động quản lý đÃ
trở thành một chức năng xà hội, mỗi bộ phận trong bộ máy quản lý được

chuyên môn hoá trong các hoạt động quản lý. Bộ máy quản lý càng được hoàn
thiện càng có tác động tích cực tới các hoạt động kinh tế, xà hội. Tiền đề
khách quan của sự hình thành và hoàn thiện bộ máy quản lý là sự phân công
lao động xà hội, đó là sự thể hiện mối quan hệ qua lại và phục thuộc lẫn nhau
giữa cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu các đối tượng quản lý. Chính đối tượng
quản lý quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Vì vậy, việc hoàn thiện cơ
cấu bộ máy quản lý là phương tiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
1.2.2. Nội dung tổ chức bộ máy quản lý:
1.2.2.1. Các bộ phận phòng ban chức năng:
Có thể nói trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, bộ máy quản lý nói
chung có thể có một hoặc nhiều cấp quản lý và trong mỗi cấp quản lý có các
(7) Trường Đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình phân tích lao động xà hội, Nhà xuất bản Lao động – X·
héi, Hµ Néi – 2002.
(8) Bé Khoa häc vµ Công nghệ, Trường nghiệp vụ quản lý, Giáo trình quản lý khoa học và công nghệ, Nhà
xuất bản Khoa học – Kü thuËt, Hµ Néi – 2007.


14

bộ phận phòng ban có chức năng nhiệm vụ khác nhau để trực tiếp tham gia
vào quá trình quản lý. Cơ cấu, số lượng các phòng ban cũng như định biên lao
động được tổ chức phù hợp với chức năng nhiƯm vơ chung cđa doanh nghiƯp.
Do vËy viƯc cđng cè nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận phòng ban
là hết sức cần thiết có tác động đến hiệu quả chung của cả doanh nghiệp.
Trong quá trình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, yêu cầu phải xác định
đúng và đủ số lượng các bộ phận, phòng ban phù hợp với chức năng nhiệm vụ
chung, tức là phải đảm bảo thiết lập được một cơ cấu hợp lý các bộ phận
phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý để cho bộ máy quản lý hoạt động
hiệu quả nhất. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng và

chứa đựng các yếu tố về con người, điều kiện nơi làm việc và các mối quan hệ
công tác khác nhau. Do vậy khi phân tích các bộ phận phòng ban phải phân
tích một cách tổng hợp các vấn đề liên quan để từ đó có những nhận xét đánh
giá một cách khách quan và chính xác nhất.
1.2.2.2. Mối quan hệ của bộ máy quản lý:
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, không những các bộ phận
phòng ban chức năng phải có những mối quan hệ với nhau mà các cán bộ
nhân viên cũng phải cã c¸c mèi quan hƯ víi nhau. C¸c mèi quan hệ đó rất đa
dạng và phong phú, đan xen nhau theo từng cấp quản lý, các mối quan hệ đó
có thể phân chia thành các mối quan hệ dọc và mèi quan hÖ ngang.
- Mèi quan hÖ däc: trong doanh nghiệp đó là mối quan hệ giữa các phòng
ban chức năng với các bộ phận cấp trên như Ban Giám đốc và với các bộ phận
phòng ban chức năng cấp dưới tại các đơn vị trực thuộc, hoặc rộng hơn đó là
mối quan hệ của cả doanh nghiệp với các cơ quan quản lý nhà nước cấp trên,
với các đơn vị cấp dưới. Trong các bộ phận phòng ban là mối quan hệ giữa
nhân viên cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình phụ trách.
- Mối quan hệ ngang: trong doanh nghiệp đó là các mối quan hệ cùng cÊp


15

giữa các phòng ban chức năng với nhau, giữa các nhân viên trong phòng với
nhau trong quá trình làm việc. Ngoài doanh nghiệp đó là các mối quan hệ giữa
doanh nghiƯp víi c¸c doanh nghiƯp kh¸c.
Thùc tÕ cho thÊy, doanh nghiệp nào quy định các mối quan hệ công tác
càng cụ thể thì việc phối hợp thực hiện công tác càng đem lại hiệu quả cao,
ngược lại nếu doanh nghiệp không xây dựng và quy định cụ thể các mối quan
hệ công tác này sẽ dẫn đến tình trạng thiếu thông tin gây khó khăn trong quá
trình thực hiện công việc.
1.2.2.3. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý của mỗi doanh nghiệp nói chung đều có chức năng
nhiệm vụ cụ thể đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ chung của doanh nghiệp.
Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý là rất quan trọng và nó là yếu tố
quyết định đến quá trình tổ chức bộ máy quản lý. Cơ sở để thiết lập các điều
kiện vật chất, kỹ thuật và con người cho mỗi bộ phận phòng ban trong mỗi
doanh nghiệp chính là khối lượng công việc tương ứng với các yêu cầu của
chức năng nhiệm vụ. Do vậy việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ
phận phòng ban không những là điều kiện để thiết lập các mối quan hệ trong
công tác mà còn là cơ sở để định biên lao động phù hợp và trang bị các yếu tố
vật chất, kỹ thuật cần thiết, để tổ chức và phục vụ nơi làm việc được tốt. Trên
cơ sở chức năng nhiệm vụ người lÃnh đạo mới có thể quy định phân cấp quyền
hạn và trách nhiệm cho cán bộ cấp dưới trong hoạt động quản lý doanh
nghiệp. Như vậy có thể thấy việc xác lập và quy định chức năng nhiệm vụ đối
với mỗi bộ phận phòng ban là hết sức quan trọng không những đối với từng
lĩnh vực phòng ban mà còn đối với cả công tác quản lý doanh nghiệp nói
chung. Nếu chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận phòng ban được xác định
càng đầy đủ, rõ ràng, không chồng chéo sẽ làm cho các phòng ban hoạt động
nhịp nhàng thống nhất, bộ máy quản lý của công ty sẽ gọn nhẹ phát huy hiệu


16

quả góp phần quan trọng vào việc hoàn thành mục tiªu chung cđa doanh
nghiƯp.
1.2.2.4. Ỹu tè con ng­êi trong bé máy quản lý
Yếu tố con người luôn được xác định là một trong những yếu tố quan
trọng nhất có tính chất quyết định đến kết quả hoạt động của tổ chức nhất là
trong lĩnh vực lao động quản lý càng thể hiện rõ nét. Bởi vì người lao động
chính là chủ thể quản lý quyết định các phương pháp, tác động lên đối tượng
quản lý để đạt được hiệu quả cao nhất. Vì vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, việc

tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng được một đội ngũ lao động quản lý có trình độ,
năng lực đáp ứng được các yêu cầu công việc là mục tiêu mà mỗi doanh
nghiƯp ®Ịu h­íng tíi. Trong ®iỊu kiƯn cđa nỊn kinh tế thị trường cạnh tranh
và hội nhập hiện nay đòi hỏi không những người cán bộ quản lý phải có đầy
đủ những phẩm chất cần thiết, những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ mà
còn phải có kiến thức về kinh tế thị trường, kiến thức trong quản lý kinh tế,
ngoại ngữ, vi tính để thực hiện công việc tốt hơn. Người quản lý phải năng
động sáng tạo, có tầm nhìn chiến lược sâu rộng và đặc biệt phải có tính quyết
đoán, tận dụng được tối đa thời cơ, lợi thế của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.2.5. Trình độ trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ trang bị thiết bị cho bộ phận quản lý có
ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác quản lý trong doanh nghiệp. Công tác tổ
chức phục vụ nơi làm việc nếu được thực hiện tốt, các bộ phận phòng ban
được trang bị hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ quản lý hiện đại sẽ hỗ
trợ và có tác dụng trực tiếp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý. Ngày nay,
việc bố trí phục vụ nơi làm việc được nghiên cứu một cách khoa học và có hệ
thống hợp lý hơn nhằm tạo điều kiện cho người lao động có những điều kiện
làm việc tốt nhất theo khả năng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, quá trình HĐH
đưa khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào trong công tác quản lý không


17

những đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm năng về vốn, yêu cầu trình độ
của người lao động mà còn phải có các điều kiện cơ sở vật chất nhất định. Do
đó mà mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện của mình để có những biện pháp
đầu tư trang bị cho bộ máy quản lý phù hợp nhằm đem lại hiệu quả tổng thể
cao nhất cho doanh nghiệp.
1.2.3. Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý
1.2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến

Mô hình quản lý trực tuyến là hình thức tổ chức quản lý theo các mối
quan hệ dọc, trong đó mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách
nhiệm trước một người lÃnh đạo trực tiếp cấp trên, các mối quan hệ giữa các
nhân viên trong bộ máy quản lý được thực hiện theo trực tuyến từ trên xuống
dưới, tức là quy định quan hệ trực tiếp từ người lÃnh đạo cao nhất đến người
thấp nhất theo các cấp quản lý mà trong đó người thừa hành chỉ nhận mệnh
lệnh từ một người phụ trách trực tiếp. Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thực hiện chế độ thđ tr­ëng do cã tÝnh tËp trung vµ thèng nhÊt cao. Người
lÃnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới
quyền quản lý của mình. Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi người lÃnh đạo phải
có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn,
đồng thời, mô hình này cũng hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý. Do đó, cơ cấu này thường chỉ áp dụng ở
các đơn vị có quy mô nhỏ. Với quy mô và sản xuất càng phát triển thì mô hình
này đà bộc lộ nhiều điểm hạn chế, đó là quá trình chuyên môn hoá trong các
bộ phận quản lý của các doanh nghiệp càng chuyên sâu đòi hỏi người lÃnh đạo
phải có những kiến thức chuyên ngành sâu rộng theo các lĩnh vực. Tuy nhiên,
với mô hình tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến thì yêu cầu người lÃnh đạo có
một sự hiểu biết sâu rộng ở nhiều lĩnh vực chuyên ngành trong quy mô lớn là
điều hết sức khó khăn.


18

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
Người lÃnh đạo

Người lÃnh đạo
tuyến 1

Người lÃnh đạo
tuyến 2

Người lÃnh đạo
tuyến 3

Các đối tượng
quản lý

Các đối tượng
quản lý

Các đối tượng
quản lý

1.2.3.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng:
Trong mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng thì mỗi chức năng
quản lý được tách riêng do một bộ phận phòng ban đảm nhiệm, những nhân
viên chức năng phải là người có kiến thức hiểu biết sâu về chuyên môn, thành
thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình. Ưu điểm của mô hình này là
thực hiện chuyên môn hoá các chức năng quản lý, thu hút các chuyên gia có
kiến thức sâu vào công tác quản lý. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là
sẽ làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng
một cơ quan quản lý cấp trên. Đặc biệt là khi số đầu mối chức năng cấp trên
quá nhiều và khi các mệnh lệnh có tính trái ngược nhau sẽ gây khó khăn cho
viƯc chÊp hµnh.