Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học và công nghệ viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông nghiệp giai đoạn 2010 2020

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường Đại học bách khoa hµ néi
------------------------------

NGUYỄN ĐỨC KHÁNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ VIỆN
NGHIÊN CỨU THIẾT KẾ CHẾ TẠO MÁY NÔNG NGHIỆP
GIAI ĐOẠN 2010 - 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM CẢNH HUY

Hµ néi - 2009


Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU

Trang
6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

9

1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

9
9

1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
1.1.2.2. Sự cần thiết của quản lý chiến lược

9
9
10

1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm
1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược

11
11
12

1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược
1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
1.3. Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược
1.3.1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược
1.3.2. Các căn cứ để xây dựng chiến lược
1.3.3. Quy trình hoạch định chiến lược
1.4. Phân tích các yếu tố mơi trường hoạt động

1.4.1. Mơi trường bên ngồi
1.4.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.4.1.2. Các đối thủ cạnh tranh
1.4.2. Phân tích mơi trường bên trong
1.4.2.1. Các yếu tố về nguồn nhân lực
1.4.2.2. Hoạt động nghiên cứu phát triển
1.4.2.3. Hoạt động sản xuất
1.4.2.4. Hoạt động maketing
1.4..2.5. Quản lý tài chính
1.4.2.6. Hoạt động quản trị
1.5. Phân tích Ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược
1.5.1. Giai đoạn thâm nhập vào
1.5.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
1.5.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (Ma trận IE)
1.5.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Ma
trận IFE)

12
12
13
14
14
14
15
17
17
18
20
21
21

22
22
22
23
23
23
24
24
25
26


1.5.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.5.2. Giai đoạn kết hợp
1.5..2.1. Ma trận SWOT
1.5..2.2. Ma trận chiến lược chính

26
27
27
28

1.5.3. Giai đoạn quyết định
1.6. Một số vấn đề chiến lược và những giải pháp trong hoạt động

29

nghiên cứu khoa học và công nghệ đối với các tổ chức nghiên cứu

29

Kết luận chương 1
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆN NGHIÊN CỨU THIẾT KẾ CHẾ TẠO
MÁY NÔNG NGHIỆP

2.1. Khái quát về Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nơng
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển Viện nghiên cứu thiết kế chế
tạo máy nông
2.1..2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức của Viện
nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
2.1. 2.1. Chức năng và nhiệm vụ
2.1. 2. 2. Cơ cấu tổ chức của viện
2.1.3. Các nguồn lực hiện có của Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo
máy nơng
2.1.3.1. Nguồn nhân lực
2.1.3..2. Tài chính
2.1.3.3. Cơ sở vật chất
2.2. Phân tích chính sách hiện tại của Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo
máy nông

30
32
32
32
33
33
34
36
37
38

39
41

2.2.1. Chiến lược về tuyển cán bộ công nhân viên

42

2.2.2. Chiến lược về hoạt động phuvj vụ đào tạo và nghiên cứu

42

2.2.2.1. Nội dung chương trình đào tạo của viện

42

2.2.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo của viện

42

2.2.2.3. Tổ chức hoạt động nghiên cứu khoa học

43

2.3. Phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến chiến lược phát
triển của Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
2.3.1. Môi trường vĩ mô
2.3.1.1. Môi trường kinh tế
2.3.1.2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
2.3.1.3. Các yếu tố về văn hoá xã hội

44
44
44
47
49


2.3.1.4. Môi trường dân số

50

2.3.1.5. Môi trường công nghệ
2.3.2. Môi trường vi mô
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh

51
52
52

2.3.2.2. Yếu tố đầu vào (Các đề tài nghiên cứu)
2.3.2.3. Đội ngũ cán bộ
2.3.2.4. Yếu tố đầu ra (Các tổ chức, doanh nghiệp)
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế
2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh
hưởng đến chiến lược phát triển Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
2.3.3.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
2.3.3.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VIỆN NGHIÊN CỨU THIẾT
KẾ CHẾ TẠO MÁY NƠNG GIAI ĐOẠN 2010 – 2025

3.1. Vai trị mục đích của việc xây dựng chiến lược phát triển cho Viện
nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông giai đoạn 2010 – 2025

3.2. Sứ mệnh – tầm nhìn và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 - 2025
3.1.1. Sứ mệnh
3.1.2. Mục tiêu chiến lược giai đợn 2010 - 2025
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
3.1.2.3. Ngành NCKH và chuyển giao công nghệ
3.1.2.4. Hoạt động chuyển giao công nghệ và sản xuất
3.3. Xây dựng chiến lược phát triển Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo
máy nông giai đoạn 2010 – 2025
3.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược
3.3.1.1. Liệt kê cơ hội – nguy cơ, điểm mạnh - điểm yếu của
Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
3.3.1.2. Những điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu
3.3.1.2. Ma trận SWOT
3.3.1.3. Ma trận các yếu tố bên trong bên ngồi
3.3.2. Ma trận chiến lược chính
3.4. Lựa chọn các chiến lược phát triển cho Viện nghiên cứu thiết kế chế

53
53
53
54
54
55
56
57
58

58
58
58
58
60
61
62
62
62
62
62
63
64
65
66

tạo máy nông

67

3.5. Đánh giá sơ bộ chiến lược

68


3.6. Chiến lược phát trỉên Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
3.6.1. Chiến lược phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học và công
nghệ
3.6.1.1. Mục tiêu chung

69
69
69

3.6.1.2. Giải pháp
3.6.2. Chiến lược phát triển khoa học công nghệ

70

3.6.1.1. Mục tiêu
3.6.1.2. Giải pháp
3.6.3. Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực

70
70
71

3.6.1.1. Mục tiêu
3.6.1.2. Giải pháp
3.6.4. Chiến lược phát triển nguồn tài chính và tiền lương

71
71
73

3.6.1.1. Mục tiêu
3.6.1.2. Giải pháp
3.6.5. Chiến lược phát triển cơ sở vật chất và xây dựng cơ bản
3.6.5.1. Mục tiêu
3.6.5.2. Giải pháp

3.6.6. Chiến lược hợp tác, đối ngoại
3.6.6.1. Mục tiêu
3.6.6.2. Giải pháp
Kết luận chương 3

73
73
74
74
74
77
77
77
78
80
81
83
84

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

3.3.2. Ma trn chin lược chính

73

tạo máy nơng nghiệp

3.4. Lựa chọn các chiến lược phát triển cho Viện nghiên cứu thiết kế chế

75

3.5. Đánh giá sơ bộ chiến lược

75

3.6. Chiến lược phát triển Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
nghiệp

77

3.6.1. Chiến lược khoa học công nghệ

77

3.6.1.1. Mục tiêu

77

3.6.1.2. Giải pháp

77

3.6.2. Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực

78

3.6.2.1. Mục tiêu

78

3.6.2.2. Giải pháp

78

3.6.3. Chiến lược phát triển nguồn tài chính và tiền lương

80

3.6.3.1. Mục tiêu

80

3.6.3.2. Giải pháp

80

3.6.4. Chiến lược phát triển cơ sở vật chất và xây dựng cơ bản

81

3.6.4.1. Mục tiêu

81

3.6.4.2. Giải pháp

81

3.6.5. Chiến lược hợp tác, đối ngoại

84

3.6.5.1. Mục tiêu

84

3.6.5.2. Giải pháp

84

Kết luận chương 3

85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

87

PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PH LC 3

Nguyễn Đức Khánh

4

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

LI CM N

Tỏc gi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo thuộc Khoa Kinh tế và
Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tác
giả trong khố học và trong q trình hồn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt tác giả bày tỏ lòng cảm ơn đến TS. Phạm Cảnh Huy đã tận tâm
hướng dẫn tác giả trong quá trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo
máy nông nghiệp đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Mặc dù hết sức cố gắng và nỗ lực hoàn thiện đề tài luận văn, tuy nhiên
trong quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu vì vậy
luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong được sự giúp đỡ,
đóng góp ý kiến chân thành của quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp để tác giả có
thể hồn thiện trong q trình nghiên cứu tiếp vấn đề.
Xin chân thành cảm ơn !

Học viên thực hin

Nguyn c Khỏnh

Nguyễn Đức Khánh

5

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

PHN M U

1. Tớnh cấp thiết của đề tài
Đảng và Nhà nước ta đẫ khẳng định phát triển khoa học và công nghệ
(KH&CN) cùng với phát triển giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là nền tảng
và động lực đẩy mạnh cơng nghiệp hóa (CNH), hiện đại hóa (HĐH) đất nước. Mặc dù
nước ta còn nghèo, nhưng trong thời gian qua, với sự quan tâm của Đảng và Nhà nước,
đặc biệt là sự nỗ lực, cố gắng của đội ngũ cán bộ KH&CN trong cả nước, tiềm lực
KH&CN đã được tăng cường, KH&CN đã có những đóng góp đáng kể vào sự phát
triển kinh tế – xã hội, bảo đảm quốc phịng, an ninh.
Tuy nhiên, trình độ KH&CN của nước ta hiện nay nhìn chung cịn thấp so với
các nước trên thế giới và trong khu vực. Tuy nhiên, trình độ KH&CN của nước ta hiện
nay nhìn chung cịn thấp so với các nước trên thế giới và trong khu vực, năng lực sáng
tạo cơng nghệ mới cịn hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH đất
nước. KH&CN nước ta đang đứng trước nguy cơ tụt hậu ngày càng xa, trước xu thế
phát triển mạnh mẽ của KH&CN và kinh tế tri thức trên thế giới.
Thách thức lớn nhất trong phát triển kinh tế – xã hội của nước ta hiện nay là sự
yếu kém về chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh thấp của nền kinh tế,

dẫn đến nguy cơ kéo dài tình trạng tụt hậu của nước ta so với các nước trong khu vực
và khã cã thể thực hiện được mục tiêu CNH, HĐH. Điều này địi hỏi KH&CN phải
góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nước.
Trong thời đại ngày nay khoa học công nghệ đang tiến bộ vượt bậc, kinh tế tri
thức, xã hội thơng tin đang hình thành và phát triển, không phải là tài nguyên thiên
nhiên mà phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học là yếu tố quyết định đến tốc độ
phát triển của mỗi Quốc gia.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước phù hợp với môi
trường quốc tế đang biến đổi sâu sắc, những năm qua việc nghiên cu khoa hc v

Nguyễn Đức Khánh

6

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

cụng ngh nc ta đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mơ tăng, trình độ
dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng lên rõ rệt, đa dạng hoá các hình thức
nghiên cứu khoa học và cơng nghệ. Mặc dù vậy, sự nghiên cứu khoa học và công nghệ
của các viện vẫn còn nhiều hạn chế:
* Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng, cơ cấu vẫn chưa hợp lý.
* Kinh nghiệm nghiên cứu khoa học và công nghệ của đội ngũ cán bộ còn yếu kém
chưa theo kịp cơng nghệ mới, lực lượng có trình độ cao rất mỏng.
* Hệ thống nghiên cứu khoa học và công nghệ chưa hoàn chỉnh và lạc hậu với thực
tế hoạt động của ngành.

* Cơ sở vật chất, các phịng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn
đến tình trạng chất lượng và hiệu quả cịn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản
xuất.
Muốn khắc phục những yếu kém trên càn phải có chiến lược, kế hoạch và bước đi
cụ thể. Tuy nhiên, để có các giải pháp chiến lược phù hợp và khả thi trong điều kiện
thực tiễn của viện cần có các cơng trình nghiên cứu cả về mặt lý luận và thực tiễn. Một
số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học và công nghệ viện
giai đoạn 2010 – 2020 là để góp phần làm được điều đó. Nhưng để kế hoạch 10 năm
trong giai đoạn phát triển của thời kỳ cạnh tranh gay gắt và khốc liệt thành công thì
việc lựa chọn các giải pháp là rất quan trọng. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung
nghiên cứu “Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học và
công nghệ Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông nghiệp giai đoạn 2010 – 2020”.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài được nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng về sự phát triển của Viện,
đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đề xuất một số biện
pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học và công
nghệ Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông nghiệp
3. Đối tượng, phạm vi nghiờn cu ti

Nguyễn Đức Khánh

7

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Phõn tớch, ỏnh giỏ và đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển hoạt
động nghiên cứu khoa học và công nghệ Viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông
nghiệp giai đoạn 2010 - 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương pháp so
sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống.
* Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ sở
lý luận của đề tài.
* Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra khảo sát bằng Phiếu hỏi theo
mẫu lựa chọn đối với đối tượng
* Phương pháp thống kê toán học: để xử lý các kết quả khảo sát.
5. Những đóng góp của đề tài
-

Hệ thống hố một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược.

-

Đánh giá thực trạng hoạt động của Viện.

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược phát triển Viện nghiên
cứu thiết kế chế tạo máy nơng nghiệp giai đoạn đến năm 2020.

Ngun Đức Khánh

8

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

CHNG 1: C S LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" từ gốc Hy Lạp: Strategos, có nghĩa là nghệ thuật của
giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều,
lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và
khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc
chiến tranh, do vậy nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học.
Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
Kinh tế – Xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to lớn
với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động, khả năng
của các tổ chức .
Các định nghĩa về chiến lược:
- Theo Alfred Chanlder đại học Havard “ Chiến lược là xác định mục tiêu cơ
bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo Jame B. Quinn “ Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể”.
- Theo Wiliam Glueck: “ Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng
hợp được soạn thảo để đạt được các mục tiêu đề ra”.
Trong thực tiễn ở Việt nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như bản kế
hoạch chiến lược. Khi nói "xây dựng chiến lược" cho một ngành nào đó, chúng ta
ngụ ý là xây dựng kế hoạch chiến lược cho ngành đó.
1.1. 2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như sau:
Theo Garry D. Smith: “ Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
mơi trng hin ti cng nh tng lai.
Nguyễn Đức Khánh

9

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Theo Field R. David: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế tốn sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống
thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”.
1.1.2.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình, giúp cho lãnh đạo xem xét và xác định được tổ chức đi theo hướng nào và
khi nào đạt được mục tiêu đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình quản trị thường xuyên, liên tục và
đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Hình 1.1. Quá trình quản trị chiến lược
Sứ mạng và mục tiêu

Mơi trường bên
trong (Mạnh, yếu)

Phương án
chiến lược
(SWOT)

Mơi trường bên ngồi
(Thời cơ và nguy cơ)

Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh
doanh
Chiến lược cấp chức
năng

Thực hiện, đánh giá và kiểm tra việc
thực hiện chin lc

Nguyễn Đức Khánh

10

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

iu kin mụi trng mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến
đổi nhanh thường tạo ra các thuận lợi và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản lý chiến lược
buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai.
Qua đó giúp cho các nhà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi trường và có thể
làm chủ được diễn biến tình hình.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng của tổ chức, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài
của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế.
Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến các hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược cho
tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt theo hình 1.2:
Hình 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng của mơi trường đối với doanh nghiệp
Đánh giá môi trường: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu?
(1) Môi trường vĩ mơ:

Chính trị

Quốc tế

(2) Mơi trường vi mơ:

Yếu tố kinh tế

Nhà
cung
cấp

Doanh
nghiệp
(3)

Nhà
Phân
phối

Sản phẩm
thay thế

Khách hàng

Yếu tố công nghệ

Đối thủ cạnh Tranh

Cạnh Tranh tiềm ẩn

Pháp luật

Văn hóa – xã hội

Yếu tố tự nhiên

Qua đây ta thấy các yếu tố căn bản ảnh hưởng n hot ng ca t chc:
Nguyễn Đức Khánh

11

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

- Phõn tớch mụi trường để đánh giá tổ chức đang trực diện môi trường hoạt động
nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ.
- Phân tích yếu tố vĩ mơ gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn hố xã
hội, cơng nghệ, tự nhiên. Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố tương tác với nhau như
thế nào ảnh hưởng đến tổ chức.
- Phân tích yếu tố vi mơ gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để tổ chức nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của
mình liên quan đến cơ hội, nguy cơ mà ngành đó gặp phải.
1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược của tổ chức mình,
nếu khơng sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu thiếu chiến lược hay
áp dụng một chiến lược sai lầm. Vì vậy giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng
giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về con người, các bộ phận bên trong
tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.
- Hoạch định chiến lược đem lại mục tiêu lâu dài cho tổ chức
- Để thực hiện chiến lược thành cơng phải có các chính sách hỗ trợ.
1.2. Phân loại chiến lược
1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược thành hai cấp:
+ Chiến lược tổng quát:
Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được tập
trung vào các mục tiêu như : tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp

nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng hoá dịch
vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với khách
hàng; đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, né tránh hạn chế rủi ro),
+ Chiến lược bộ phận:
Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với tổ chức NCKH thường là;
chiến lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng NCKH theo ngành, chiến
lược phát triển, nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất...
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quỏt v chin lc b phn
Nguyễn Đức Khánh

12

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Chin lc tng quỏt

To uy tín trên
thị trường

Đảm bảo phát triển
ổn định bền vững

Tối đa hoá hiệu quả

Chiến lược bộ phận

1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các
nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát
triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm hay
dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh , qua đó tìm ra ưu thế tương
đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
+ Chiến lược sáng tạo tấn cơng:
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được
coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ
về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi
ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi
cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển.
+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:

NguyÔn Đức Khánh

13

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Xõy dng chin lc này dựa trên sự phân tích có hệ thống thơng tin nhằm khai

thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt, từ đó
tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả hoạt
động cao nhất .
1.3. Quy trình xây dựng hoạch định chiến lược
1.3.1. Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược
- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh
- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro
- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt
được mục tiêu.
- Phải dự đốn trước được mơi trường hoạt động trong tương lai
- Phải có chiến lược dự phịng
- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi và thời cơ
1.3.2. Các căn cứ để xây dựng chiến lược
Để xây dựng thành công chiến lược cho một tổ chức thì cần phải làm tốt nhiệm
vụ phân tích các chiến lược.
Bảng 1.1. Phân tích chiến lược
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Phân tích bên ngồi

Phân tích bên trong

- Khách hàng

Thành tích

Phân khúc, tác động, nhu cầu chưa đáp ứng

Lý luận, quy mô, loại hình , sự thoả mãn

- Đối thủ cạnh tranh

khách hàng, chất lượng sản phẩm, nhãn

Nhận diện, nhóm chiến lược, thành tích

hiệu,

Hình ảnh, mục tiêu, chiến lược

phí tương đối, sản phẩm mới, năng lực và

Nền văn hố, cơ cấu phí

thành tích của nhân viên

điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích danh mục đầu tư

- Thị trường

- Yếu tố quyết định

Kích thước, dự kiến phát triển, hiệu quả

cho sự chọn lựa chiến lược

Cổng vào, cơ cấu phí, hệ thống phân phối

Chiến lược đã qua và hiện nay

Chiều hướng, yếu tố then chốt thnh

cỏc vn ca chin lc,nng lc

Nguyễn Đức Khánh

14

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

cụng
- Mụi trng hot động cơng nghệ, chính

và hạn chế của tổ chức, nguồn và hạn chế

quyền,

về khả năng

nền kinh tế, văn hoá, dân số, bối cảnh

điểm mạnh và điểm yếu

khu vực cần thông tin
Điểm mạnh chiến lược, điểm yếu chiến
lược, các vấn đề hạn chế bất ngờ
Cơ hội, đe doạ, chiều hướng,bất ngờ chiến
lược
NHẬN ĐỊNH VÀ CHỌN CHIẾN LƯỢC
Nhận định các chiến lược khác nhau
Chiến lược đầu tư sản phẩm - thị trường
Chiến lược chức năng

Năng lực và hiệp đồng
CHỌN CHIẾN LƯỢC

Thực thi kế hoạch tác nghiệp
Xem xét lại chiến lược

1.3.3. Quy trình hoạch định chiến lược
Theo quan điểm của Garry D. Smith quy trình hoạch định chiến lược theo các
bước sau:
Hình 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith
Phân tích mơi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược
Theo Fred R. David quy trình hoạch định chiến lc theo cỏc bc:
Nguyễn Đức Khánh

15

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Hỡnh 1.5. Quy trỡnh hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Phân tích mơi trường kinh doanh
(phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi, mơi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu
Lựa chọn các chiến lược
Theo mơ hình của Fred R. David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và
chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu cho vic hoch nh chin lc.

Nguyễn Đức Khánh

16

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Hỡnh 1.6. Mụ hỡnh quản lý chiến lược của Fred R. David

Thông tin phản hồi
Thực hiện
việc kiểm
sốt bên
ngồi để xác
định các cơ
hội và đe dọa
tiềm ẩn
Xem xét
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hằng năm

Phân phối
các nguồn
tài nguyên.

Xét lại mục tiêu
kinh doanh.

Thực hiện việc

kiểm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh
yếu.

Thùc hiện
việc kiểm
soát nội bộ
nhận định
những điểm
mạnh yếu.

Thực hiện
điều chỉnh
chiến lược

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính sách

Thơng tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá

chiến lược

Theo mơ hình của Garry D. Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu
và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, điều này khơng phù
hợp vì phải ơm đồm phân tích các yếu tố khơng cần thiết cho tiến trình hoạch định
chiến lược.
Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu theo mơ hình của Fred R. David
là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các
mơi trường hoạt động có tính chất trọng điểm khụng lan man. Sau khi phõn tớch mụi
Nguyễn Đức Khánh

17

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

trng hot ng xong ta xác định lại các mục tiêu hoạt động của tổ chức từ đó lựa
chọn ra các chiến lược hợp lý hơn.
Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược
phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến trình hoạch
định chiến lược mà ta phải cân nhắc.
Qua việc phân tích trên, trong q trình thực hiện đề tài, tơi đã lựa chọn mơ
hình hoạch định chiến lược của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình Xây dựng
chiến lược phát triển của viện nghiên cứu thiết kế chế tạo máy nông nghiệp giai đoạn
2010 – 2020.
1.4. Phân tích các yếu tố của mơi trường hoạt động

1.4.1. Mơi trường bên ngồi bao gồm:
định.

- Mơi trường vĩ mơ: ảnh hưởng đến mọi ngành ở những khía cạnh mức độ nhất
- Môi trường cạnh tranh hay môi trường tác nghiệp: loại môi trường gắn trực

tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp
xẩy ra trực tiếp tại đây.
Các mức độ của điều kiện mơi trường và mối tương quan giữa chúng có thể
được minh hoạ trên Hình 1.7.
Hình 1.7. Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện mơi trường
MƠI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị
3. Các yếu tố xã hơi
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Cơ sở cung ứng đầu vào
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Các hoạt động đào tạo
4. Ngun lc ti chớnh
5. Marketing

Nguyễn Đức Khánh

18chc
6. N np t

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

1.4.1.1. Phõn tớch mụi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức. Sự biến động
của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau. Việc phân
tích mơi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vẫn đề quan trọng gì.
Các yếu tố chính của mơi trường vĩ mơ bao gồm: Chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hố
xã hội, cơng nghệ và mơi trường tự nhiên.
Bảng 1.2. Bảng tổng hợp môi trường mĩ mô
Yếu tố

Mức độ quan

Mức độ tác động

Tính chất

Điểm cộng

trọng đối với

đối với công ty

tác động

dồn

ngành (a)

(b)

(c)

Các yếu tố kinh tế

3 = cao

3 = nhiều

+ tốt

+ (a.b)

----------

2 = TB

2 = TB

- xấu

- (a.b)

----------

1 = thấp

1 = ít
0 = khơng tác động

Các yếu tố xã hội
---------Các yếu tố môi
trường tự nhiên
---------Các yếu tố công
nghệ
---------Các yếu tố chính trị
và pháp luật
---------a. Yếu tố kinh tế
Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến tổ chức gồm các yếu tố như lãi xuất ngân hàng,
tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cỏn cõn thanh toỏn, chớnh sỏch
Nguyễn Đức Khánh

19

Khoa Kinh tế & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

ti chớnh v tin tệ, mỗi yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Đối với các yếu
tố kinh tế, mặc dù có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế khơng phải là một
khoa học chính xác, mặt khác các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận
biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với tổ chức,
b. Mơi trường chính trị, luật pháp
Mơi trường này bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành. Chính phủ
có vai trị điều tiết nền kinh tế vĩ mơ và có mối quan hệ tốt đối với các tổ chức. Trong
mối quan hệ này thì chính phủ đóng vai trị là người kiểm sốt, khuyến khích, tài trợ,
quy định, ngăn cấm…, lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các khoản chi
tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng là người cung cấp các dịch vụ công cộng, thông
tin....cho các tổ chức. Bên cạnh đó các tổ chức cũng cần hiểu rõ và tuân thủ những quy
định của pháp luật. Do vậy các tổ chức cần nhạy cảm với những biến động phức tạp
trong mơi trường chính trị, luật pháp từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận
dụng được các cơ hội và tránh những nguy cơ xảy ra cho doanh nghiệp.
c. Yếu tố văn hố, xã hội
Mơi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích, vui chơi giải trí, phong cách
sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỉ lệ tăng dân số,…những thay đổi về nhân khẩu,
văn hố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản
phẩm, dịch vụ và thị trường người tiêu dùng.
d. Yếu tố công nghệ
Hiện nay với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì những cơng nghệ cũ
bị đào thải là điều tất yếu, theo sự phát triển của khoa học thì cơng nghệ ngày một thay
đổi nhanh hơn có nghĩa là vịng đời của cơng nghệ cũng như vịng đời của sản phẩm
ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn. Cơng nghệ mới
có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
e. Yếu tố mơi trường tự nhiên
Phân tích mơi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề ô nhiễm
môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài nguyên thiên

nhiên bị khai thác bừa bãi, khí hậu.... ngồi ra cần lưu ý các thiên tai trong t nhiờn

Nguyễn Đức Khánh

20

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

nh bóo l, dch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong q trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của cơng ty.
1.4.1.2. Các đối thủ cạnh tranh
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tao ra cấu trúc
bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ đến các tổ chức. Cạnh tranh giữa
các tổ chức trong cùng ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh
tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh ngành
dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của tổ chức.
+ Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các tổ chức hiện tại
chưa cạnh tranh trong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn
và ra nhập ngành. Đây là đe doạ cho các tổ chức hiện tại, họ ngăn cản các đối thủ tiềm
ẩn muốn ra nhập ngành, bởi lẽ càng nhiều các tổ chức hoạt động trong cùng một
ngành, thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn , thị trường bị chia sẻ, vị chí của tổ chức bị
thay đổi.
Mức độ thuận lợi, khó khăn cho việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn phụ thuộc vào hàng rào lối vào ngành.
Trong lĩnh vực NCKH các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù riêng;

ngồi những cơ sở NCKH cùng ngành, cịn có các viện, trường, và cịn có cạnh tranh
của các cơ sở sản xuất tự đào tạo, nghiên cứu và công nghệ để tự cung cấp vật lực và
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp... Đó là những sức ép không nhỏ đối với các viện
trong cơ chế thị trường.
Bảng 1.3. Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh
Yếu tố

Mức độ quan

Mức độ tác động

Tính chất

trọng đối với

đối với công ty

tác động

ngành (a)

(b)

(c)

Điểm
cộng dồn

Các đối thủ cạnh

3 = cao

3 = nhiều

+ tốt

+ (a.b)

tranh

2 = TB

2 = TB

- xấu

- (a.b)

----------

1 = thấp

1 = ít
0 = khơng tác động

---------Người mua
---------Ngun §øc Khánh

21

Khoa Kinh tế & Quản lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

Ngi cung ng
---------Cỏc úi thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
---------Sản phẩm thay thế
---------a. Nhà cung cấp
Trong hoạt động NCKH và chuyển giao công nghệ, yếu tố đầu vào tăng hay
giảm là có sự tác động và hội tụ của nhiều mặt trong xã hội : Tỷ lệ gia tăng dân số, tốc
độ phát triển các khu cơng nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng
GDP, các chính sách của nhà nước đối với phát triển nghiên cứu khoa học ...
b. Áp lực từ phía Khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các tổ chức quan tâm phục vụ và khai thác, là
yếu tố quyết định sự sống cịn của tổ chức, khơng có khách hàng thì khơng có hoạt
động của tổ chức. Đối với hoạt động nghiên cứu khoa học, áp lực từ phía khách hàng
địi hỏi cần phải tăng chất lượng nghiên cứu khoa học.
c. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú
ý đến sản phẩm thay thế, một tổ chức có thể phải đối diện với nguy cơ đánh mất thị
trường.
1.4.2. Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được điểm
mạnh, điểm yếu của mình, là cơ sở để đưa ra các quyết định về chiến lược đúng đắn
nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để có thể tận dụng các cơ hội
tốt và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn.

Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm các hoạt động: nguồn nhân lực, cơ
sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính kế tốn, Marketing, hoạt động nghiên cứu và
phát trin.
1.4.2.1. Cỏc yu t v ngun nhõn lc

Nguyễn Đức Khánh

22

Khoa Kinh tÕ & Qu¶n lý


Luận văn thạc sỹ

Quản trị kinh doanh

õy l yu t vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức. Các
chức năng của quản trị nhân sự bao gồm: tuyển dụng nhân viên, đào tạo, đánh giá,
trình độ của nhân viên, hiệu quả việc tuyển dụng, hệ thống thi đua, khen thưởng…
Để có thể phân tích đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức có thể dựa trên
các yếu tố cơ bản sau:
- Bộ máy lãnh đạo.
- Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.
- Các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Các chính sách cán bộ.
- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn
thành tốt nhiệm vụ.
- Khả năng cân đối sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu.
- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
- Trình độ chun mơn, kinh nghiệm.

1.4.2.2. Hoạt động nghiên cứu phát triển
Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát
triển có thể giúp cho tổ chức giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho tổ chức bị tụt hậu so
với các đối thủ. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo
dõi các mơi trường bên ngồi, các thơng tin về đổi mới cơng nghệ liên quan đến quy
trình cơng nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
1.4.2.3. Hoạt động sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.
Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sản xuất
và yếu tố đầu ra.
Trong lĩnh vực dịch vụ, nghiên cứu khoa học, sản suất chính là q trình tổ
chức thực hiện tiến độ nghiên cứu khoa học theo mục tiêu, nội dung chương trình, chất
lượng nghiên cứu khoa học, dịch vụ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.4.2.4. Hoạt động Marketing
Marketing được mơ tả như một q trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn các mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Chin lc
Nguyễn Đức Khánh

23

Khoa Kinh tế & Quản lý