Giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------HÀ NAM HÙNG

Hà Nam Hùng

QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

KHOÁ
2015A
Hà Nội – 2017


MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................... i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................... vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. viii
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ............................................... 1
LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ..................................... 1
1.1. Động lực lao động...................................................................................................... 1
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................ 1
1.1.2. Đặc điểm của động lực lao động......................................................................... 1

1.2. Tạo động lực lao động ............................................................................................... 2
1.2.1. Khái niệm ............................................................................................................ 2
1.2.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực lao động ....................................................... 3
1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động .......................................... 4
1.2.3.1. Cá nhân người lao động ................................................................................... 4
1.2.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp ................................................................ 6
1.2.3.3. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ................................................................ 8
1.2.4. Nội dung tạo động lực lao động .......................................................................... 9
1.2.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động.............................................................. 9
1.2.4.2. Những biện pháp kích thích động lực vật chất .............................................. 10
1.2.4.3. Những biện pháp kích thích động lực phi vật chất ........................................ 13
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động .......................................... 18
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow) ...................................... 18
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg .................................................. 21
i


1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................. 21
1.3.4. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams .................................................. 22
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số công ty trong nước....................... 23
1.4.1. Công ty ABB Việt Nam .................................................................................... 23
1.4.2. Công ty Cổ phần Bán lẻ kỹ thuật số FPT ......................................................... 24
1.4.3. Bài học rút kinh nghiệm .................................................................................... 25
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY LƢỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC ...................................... 28
2.1. Tổng quan về Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc ................................................ 28
2.1.1. Giới thiệt khái quát về Công ty ......................................................................... 28
2.1.1.1. Lịch sử hình thành.......................................................................................... 29
2.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ ...................................................................................... 29

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 30
2.1.2. Khái quát về cán bộ cơng nhân viên khối phịng ban chức năng của Công ty . 33
2.1.2.1. Đặc thù công việc của cán bộ cơng nhân viên khối phịng ban chức năng ... 33
2.1.2.2. Đặc điểm nhân viên ....................................................................................... 34
2.1.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2017 ................ 35
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho nhân viên của Công ty Lưới
điện cao thế miền Bắc .................................................................................................... 38
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động............................................................... 41
2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho nhân viên qua các yếu tố
động lực vật chất................................................................................................................ 43
2.2.2.1. Tiền lương ...................................................................................................... 43
2.2.2.2. Khuyến khích tài chính .................................................................................. 49
2.2.2.3. Các chế độ phúc lợi ........................................................................................ 51
2.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho nhân viên qua các yếu tộ
động lực phi vật chất ......................................................................................................... 54
ii


2.2.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động .. 54
2.2.3.2. Quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực cá nhân ...................................... 58
2.2.3.3. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi .................................................................... 60
2.2.3.4. Mối quan hệ trong công việc ......................................................................... 62
2.2.3.5. Cơ hội phát triển, thăng tiến trong cơng việc................................................. 64
2.2.3.6. Chính sách đào tạo cho người lao động ......................................................... 65
2.2.4. Kết luận chung về công tác tạo động lực cho nhân viên cuả công ty Lưới
điện cao thế miền Bắc ........................................................................................................ 67
2.2.4.1. Những mặt tích cực đã đạt được .................................................................... 67
2.2.4.2. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ........................................................... 68
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................................. 70
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG

LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY LƢỚI ĐIỆN CAO THẾ
MIỀN BẮC ....................................................................................................................... 71
3.1. Định hướng phát triển của Công ty ......................................................................... 71
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Cơng ty........................................................................ 71
3.1.2. Khó khăn ........................................................................................................... 76
3.1.3. Ngun nhân ..................................................................................................... 79
3.2. Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho nhân viên ............... 80
3.2.1. Tiến hành xác định nhu cầu của từng nhóm cán bộ nhân viên ......................... 80
3.2.2 Xây dựng bản đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................ 80
3.2.3. Nâng cao sự gắn kết các mối quan hệ đồng nghiệp .......................................... 84
3.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên ............................................................ 85
3.2.5. Định hướng cho nhân viên thấy được cơ hội phát triển, thăng tiến.................. 87
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................................. 89
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 92
PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 93
iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CNTT: Cơng nghệ thơng tin
EVN: Tập đồn Điện lực Việt Nam
ĐTXD: Đầu tư xây dựng
KKKD: Khuyến khích kinh doanh
NLĐ: Người lao động
NSDLĐ: Người sử dụng lao động
QLVH: Quản lý vận hành
QTL: Quỹ tiền lương
SCL: Sửa chữa lớn

SCTX: Sửa chữa thường xuyên
TBA: Trạm biến áp
TC&NS: Tổ chức và nhân sự
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

iv


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow .......................................................................... 19
Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom.................................................... 22
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc ........... 32

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại NGC năm 2016 ..................................................... 34
Bảng 2.2: Thống kê chi phí phục vụ công tác QLVH lưới điện .......................... 35
Bảng 2.3:Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh chính của NGC ............... 36
Bảng 2.4: Bảng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc ..................... 41
Bảng 2.5: Tiền lương và thu nhập bình quân của nhân viên qua các năm .......... 46
Bảng 2.6: Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác xác định nhiệm vụ.......... 55
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo............................... 66
Bảng 3.1: Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc........................................80

vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu độ tuổi của những nhân viên được khảo sát ................................ 40
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu về giới tính của những nhân viên được khảo sát ......................... 40
Biểu đồ 2.3: Số năm công tác của những nhân viên được khảo sát ............................. 40
Biểu đồ 2.4: Sự hài lòng về vấn đề tiền lương của nhân viên tại Công ty Lưới điện cao
thế miền Bắc ................................................................................................................. 47
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên về khuyến khích tài chính .......... 50
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên về các chế độ phúc lợi ............... 54
Biểu đồ 2.7: Đánh giá của cán bộ nhân viên về tiêu chuẩn thực hiện công việc ......... 58
Biểu đồ 2.8: Mức độ hài lòng về sự quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực nhân
viên tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc ............................................................... 59
Biểu đồ 2.9: Đánh giá môi trường và điều kiện làm việc ............................................. 61
Biểu đồ 2.10: Mức độ hài lòng về mối quan hệ trong công việc tại Công ty Lưới điện
cao thế miền Bắc........................................................................................................... 63
Biểu đồ 2.11: Đánh giá về cơ hội phát triển, thăng tiến tại Công ty Lưới điện cao thế
miền Bắc ....................................................................................................................... 65

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Q trình tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế
thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới,
Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc
tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là một nội dung quan
trọng trong công cuộc Đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy mô và mức
độ ngày càng cao. Gia nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách
thức.Trong bối cảnh đó, việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt nên

hàng đầu. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trị vơ cùng quan
trọng trong sự phát triển ấy. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan
trọng trong tổ chức. Để phát triển kinh tế , nâng cao năng suất lao động thì tạo động
lực lao động trong cơng ty đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Động lực làm việc ví như
là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Trong sự phát triển của nền kinh tế nước ta hiện nay thì khơng thể khơng kể đến
Tập đồn Điện lực Việt Nam (EVN) – Là một trong 6 tập đoàn mạnh của đất nước,
cũng là đơn vị sở hữu đội ngũ nhân lực hùng hậu với số lượng lao động đến hơn
100.000 người. Là một cán bộ đang công tác trong Công ty lưới điện cao thế miền Bắc
(NGC), trực thuộc Tập đồn Điện lực Việt Nam, tơi nhận thấy khối phịng ban chức
năng của công ty chưa thực sự được tạo động lực lao động để phát huy hết tiềm năng,
năng suất của cán bộ nhân viên. Vì vậy, việc động lực làm việc tại Cơng ty giống như
là một địn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy cán bộ nhân viên tích cực làm việc, từ đó góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Xuất phát từ yêu cầu của thực tiễn
trên cho nên Tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên
tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Với mục đích thơng qua việc thực hiện đề tài củng cố thêm về lý luận, vận dụng
lý luận vào thực tiễn và qua đó có thể có những đóng góp nhất định vào cơng tác tạo

viii


động lực lao động cho nhân viên của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc (NGC)
trong thời gian tới.
Nghiên cứu, hệ thống các vấn đề phương pháp luận liên quan đến cơng tác tạo
động lực lao động. Từ đó phân tích thực trạng nội dung các hoạt động tạo động lao
động tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tác
tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên tại
Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc.
- Phạm vi về khơng gian: Khối phịng ban chức năng Cơng ty Lưới điện cao thế
miền Bắc
- Phạm vi về thời gian:
+Số liệu thứ cấp phục vụ cho đánh giá thực trạng được thu thập trong 3 năm từ
2014 – 2016.
+Số liệu sơ cấp thu thập qua điều tra, khảo sát được thực hiện từ tháng 12/2016
đến tháng 1/2017
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
- Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Tác giả sử dụng các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa, khái quát
hóa cơ sở lý luận về động lực lao động và các giáo trình, các cơng trình khoa học, bài
báo liên quan đã được cơng bố.
- Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Phương pháp thảo luận: Phương pháp được thực hiện với một số cán bộ nhân
viên nhằm thu thập thơng tin và kiểm tra tính xác thực của bảng hỏi.
Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Bảng hỏi được xây dựng trên cơ sở lý luận
nghiên cứu của đề tài nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích và rút ra những kết
luận có giá trị khoa học phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

ix


Phương pháp chọn mẫu: Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất, kích
thước mẫu là 90 cán bộ nhân viên làm việc trong Công ty. Sử dụng phương pháp
thống kê để tiến hành phân tích.
Trên cơ sở phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu đề xuất một số giải pháp
tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc.

5. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận được cấu trúc thành 3 chương
Chương I. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh
nghiệp.
Chương II. Thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Lưới
điện cao thế miền Bắc
Chương III: Giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động cho
nhân viên tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc.

x


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Động lực lao động
1.1.1. Khái niệm
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp đóng vai trị hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp đó. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao
động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao
ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.
1.1.2. Đặc điểm của động lực lao động
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động
lực lao động có những đặc điểm sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với doanh nghiệp. Điều này có
nghĩa là khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
1


đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và
một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng
vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã cịn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ hình
từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao
động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng
năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao
động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.

1.2. Tạo động lực lao động
1.2.1. Khái niệm
Tạo động lực lao động là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản lý muốn xây dựng doanh nghiệp mình phát triển một cách vững
mạnh thì cần tìm các biện pháp kích thích nhân viên của mình hăng say, nhiệt tình làm
việc hay nói cách khác là tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những
nhà quản lý sử dụng để có thể khám phá nhu cầu của người lao động, từ đó tìm ra các
phương pháp tạo động lực cho nhân viên. Như vậy có thể hiểu tạo động lực lao động
là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào người lao
động, tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ theo hướng mà doanh nghiệp mong
muốn. Hay có thể hiểu một cách đơn giản, tạo động lực là các biện pháp doanh nghiệp
sử dụng để tạo ra sự khao khát và tự nguyện làm việc của nhân viên.
2


Theo tác giả PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương: “Tạo động
lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật tác động đến người lao động
nhằm tạo cho họ động lực trong công việc”.
Như vậy, để có thể đưa ra các biện pháp, chính sách tạo động lực cho nhân viên,
các nhà quản lý cần tìm hiểu và nghiên cứu kỹ động lực của nhân viên. Động lực là
những cái cần có và liên quan trực tiếp đến lợi ích của nhân viên, và cũng rất quan
trọng với doanh nghiệp, vì nó liên quan trực tiếp tới kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các nhà quản lý doanh nghiệp muốn nhân viên làm việc nỗ lực hết
mình thì cần sử dụng tối đa các biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, tạo mọi
điều kiện thuận lợi để họ hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Sự thành bại của
doanh nghiệp chính là phụ thuộc vào việc doanh nghiệp sử dụng, khai thác nhân viên
như thế nào.
1.2.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực lao động

Như chúng ta đã biết, năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào năng lực làm
việc, mà còn phụ thuộc vào động lực làm việc. Năng lực làm việc của mỗi nhân viên
là tổng hợp các yếu tố như trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, sự giáo dục,
đào tạo. Đây là những yếu tố theo một q trình, khơng thể thay đổi một cách nhanh
chóng được. Muốn tăng năng suất lao động một cách nhanh chóng, chúng ta cần tăng
động lực làm việc cho nhân viên thơng qua các chế độ, chính sách đãi ngộ.
Tạo động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi của
nhân viên trong doanh nghiệp. Họ sẽ có hành vi tích cực trong cơng việc nếu có động
lực làm việc, ngược lại họ dẽ có thái độ khơng tích cực, chán nản cơng việc, khơng nỗ
lực, thậm chí có thể rời bỏ doanh nghiệp nếu khơng có động lực làm việc. Tạo động
lực là một yếu tố quan trọng không chỉ đối với bản thân người lao động, mà còn đối
với doanh nghiệp và cả xã hội:
- Đối với người lao động: Bất kì một nhân viên nào, khi có động lực làm việc, họ
sẽ làm việc hết mình, với tinh thần hăng say, nhiệt tình, nỗ lực, góp phần tăng năng
suất lao động cho doanh nghiệp, tăng thu nhập cho chính bản thân mình. Họ sẽ làm
việc với một tâm lý thoải mái, cảm thấy hứng thú, yêu công việc hơn, đây là cơ sở
giúp cho bầu khơng khí giữa họ với đồng nghiệp, với cấp trên chan hòa và thân thiện
hơn, giúp họ ngày càng gắn bó với doanh nghiệp hơn.

3


- Đối với doanh nghiệp: Mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất của mỗi doanh
nghiệp đó là hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó con người đóng vai trị quyết
định. Vì vậy, để đạt được mục tiêu của mình, các doanh nghiệp cần tìm biện pháp
động viên, khích lệ nhân viên để họ phát huy hết khả năng cống hiến cho doanh
nghiệp. Khi họ tích cực làm việc, hiệu quả lao động sẽ tăng, góp phần tăng hiệu quả
sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Mặt khác tăng động lực làm việc sẽ giúp
doanh nghiệp giữ chân cũng như thu hút thêm các nhân viên giỏi, góp phần giảm chi
phí cho việc tuyển dụng, đào tạo.

- Đối với xã hội: Mỗi cá nhân cũng như mỗi doanh nghiệp là một phần tử của xã
hội. Tạo động lực làm việc sẽ giúp tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp, góp
phần tăng thu nhập quốc dân, tăng trưởng kinh tế chung, xã hội sẽ phát triển hơn,
phồn vinh hơn.
1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.2.3.1. Cá nhân người lao động
Đặc điểm cá nhân của người lao động là một trong những nhân tố tác động đến
động lực làm việc của chính những nhân viên đó trong doanh nghiệp. Nó thể hiện ở
các khía cạnh sau:
- Khả năng, năng lực chuyên môn
Mỗi một cá nhân đều có một số năng khiếu nhất định, được đào tạo một ngành
nghề và có một trình độ chun mơn nhất định, vì vậy nếu họ được làm việc ở lĩnh
vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, thu được kết quả làm việc cao.
Doanh nghiệp biết khai thác đúng khả năng, năng lực chuyên mơn của nhân viên
bằng việc sắp xếp, bố trí cơng việc phù hợp sẽ giúp nhân viên đó hăng say làm việc,
phát huy tối đa năng lực của mình, đem lại hiệu quả cao trong công việc. Ngược lại
nếu doanh nghiệp sắp xếp cơng việc khơng hợp lý, người có trình độ chun mơn
trong lĩnh vực này thì lại xếp vào lĩnh vực khác, hoặc người có năng lực chuyên môn
không đáp ứng được yêu cầu của công việc mà lại cứ bố trí họ vào làm ở vị trí cơng
việc đó, điều đó sẽ khiến họ căng thẳng, cảm thấy áp lực, chán nản. Kết quả thu được
là công việc khơng được hồn thành, nhân viên lại khơng có động lực làm việc.

4


Chính vì vậy, việc nhận thức, đánh giá đúng khả năng, năng lực của từng nhân
viên và sắp xếp họ vào vị trí làm việc phù hợp chính là một nhân tố quan trọng trong
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên của các nhà quản lý trong doanh nghiệp.
- Đặc điểm tâm lý, tính cách
Đặc điểm tâm lý, tính cách của mỗi cá nhân khác nhau, khơng ai giống ai, đó là

cơ sở của mọi hành động của con người.
Đặc điểm tâm lý, tính cách của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của họ. Một nhân viên có tâm lý khơng vững vàng, bất ổn sẽ khơng thể chịu được
cơng việc có áp lực cao và ngược lại, một người có tâm lý vững vàng sẽ có thể gánh
vác những vị trí địi hỏi tính cạnh tranh, chịu áp lực tốt. Bên cạnh đặc điểm tâm lý,
tính cách cá nhân cũng là một nhân tố quan trọng. Tính cách con người được biểu hiện
quan hành vi, thái độ đối với cơng việc. Có những người cần cù, chăm chỉ làm việc,
có tính tỉ mỉ, kiên trì, rất thích hợp với những cơng việc địi hỏi sự tỉ mỉ, có tính chất
lặp lại, khơng yêu cầu sáng tạo cao. Còn những người năng động, nhanh nhẹn nếu
phải làm những việc lặp đi lặp lại họ sẽ thấy nhàm chán, khơng có động lực, chính vì
thế nên sắp xếp cho họ những cơng việc địi hỏi sự sáng tạo, có sự vận động cao.
Để phát huy được hết khả năng của nhân viên, các nhà quản lý doanh nghiệp cần
bố trí cơng việc phù hợp với tính cách của từng nhân viên, có như vậy mới góp phần
tạo động lực cho nhân viên làm việc.
- Mục tiêu và động cơ làm việc
Mỗi một nhân viên đều có mục tiêu và động cơ làm việc riêng. Có những người
chỉ đi làm vì sở thích, vì được đến cơng ty gặp gỡ mọi người, có những người đi làm
vì bị bố mẹ hay gia đình ép buộc, nhưng cũng có những người muốn đi làm để có cơ
hội phát triển, để có thu nhập cho cuộc sống. Họ làm việc vì những mục tiêu cá nhân,
để thỏa mãn nhu cầu riêng của mình. Khi họ nhận thức được những mục tiêu của mình
có thể thực hiện được nếu làm việc thật sự, hiệu quả, họ sẽ cống hiến hết mình cho
doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản lý cần thấu hiểu được động cơ, mục tiêu làm việc
của nhân viên, tạo điều kiện giúp họ phấn đấu hồn thành những mục tiêu của mình,
đáp ứng những nhu cầu riêng đó, sẽ góp phần tạo động lực lao động cho những nhân
viên đó.

5


1.2.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Các công ty để tự đặt ra cho mình những mục tiêu bà chiến lược phát triển trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải
phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn.Có
nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiền lược phát triển ở mức cao nhất thì
địi hỏi cơng ty phải có những chính sách nhân lực và các chính sách tạo động lực hiệu
quả.
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của họ về
bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó. Do vậy mà
các chính sách tạo động lực của công ty phải dựa trên quan điểm của người sử dụng
lao động. Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu
tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn.
- Tình hình sản xuất kinh doanh
Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh
hưởng tới công tác tạo động lực. Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng năng suất
lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng cơng nhân viên khơng đổi, tổ chức
cần phải có những cơng tác tạo động lực để có thể tạo điều kiện kích thích người lao
động làm việc hiệu quả hơn Ngồi ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng
đồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều
kiện làm việc,…Từ đó tạo động lực cho người lao động.
- Hệ thống lương thưởng
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những cơng việc, nhiệm vụ của mình
được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản
trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể
hồn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý. Lương bổng
và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng
ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn
đó là sự rời bỏ cơng ty mà đi của người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc
vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.

6


- Tính chất cơng việc
Tính chất cơng việc cũng quyết định một phần không nhỏ đến việc thực hiện
công việc. Đối với những công việc đơn giản, cụ thể, không cần địi hỏi những người
có trình độ chun mơn, tay nghề cao, ngược lại, với những cơng việc mang tính phức
tạp, địi hỏi tư duy, thì cần những người giỏi, có trình độ, khả năng sáng tạo mới có
thể hồn thành được. Vì vậy các nhà lãnh đạo cần biết rõ về tính chất cơng việc để có
thể phân cơng, giao việc một cách hợp lý, đảm bảo việc hoàn thành công việc đồng
thời tạo cho nhân viên làm việc với tâm lý thoải mái, không bị căng thẳng, áp lực.
Bên cạnh đó, với những cơng việc đơn giản, quen tay, liên tục thì một mặt cần
bố trí sắp xếp kế hoạch và lịch trình càng chi tiết và rõ ràng càng tốt, như vậy họ sẽ là
việc tập trung và đem lại hiệu quả cao, tính lương, thưởng dựa trên số lượng cơng việc
hay sản phẩm hồn thành sẽ kích thích tốt hơn động lực làm việc của họ. Nhưng với
những cơng việc địi hỏi tư duy sáng tạo lịch trình và quản lý khắt khe có thể tạo nên
sự gị bó và ức chế đối với họ. Bởi khi có ý tưởng, họ có thể làm việc liên tục trong
thời gian ngắn nhất để hoàn thành, với cơ chế quản lý 8 tiếng cứng nhắc sẽ làm đứt
mạch sáng tạo, giảm hiệu quả công việc. Tạo môi trường làm việc thoải mái sẽ đem
đến cho họ khả năng sáng tạo tốt, khốn cơng việc sẽ là lựa chọn hợp lý đối với họ.
- Điều kiện làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú, đa
dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều
đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau:
+ Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng
thú của người lao động.
+ Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí khơng gian làm việc làm ảnh

hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
+ Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu khơng khí của nhóm
hay cả doanh nghiệp, khơng những thế nó cịn tác động đến việc phát huy sáng kiên,

7


các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị
trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
+ Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
- Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người
lao động theo hướng nào đó. Bất kỳ một tổ chức nào cũng 25 đều muốn tạo ra cho
mình một nét riêng, một phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu
khơng khí vui vẻ, tinh thần đồn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho
người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.
1.2.3.3. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Tiền lương trên thị trường:
Trong cùng một ngành nghề, doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương thịnh hành
trên thị trường, để từ đó có chính sách tiền lương ở doanh nghiệp mình hợp lý. Đó là
chế độ để đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động đầy đủ
về số lượng và đảm bảo về chất lượng.
- Hệ thống luật pháp
Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền và nghĩa vụ của các bên trong
quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Luật pháp bắt buộc mọi người, mọi tổ chức
phải tuân theo đảm bảo cho sự bình bẳng của các cá nhân trên thị trường lao động đã
tạo động lực cho người lao động khi làm việc như sự yên tâm về quyền lợi được đảm

bảo, sự tự do trong lựa chọn việc làm và nâng cao thu nhập…Vấn đề ở đây là tổ chức
phải thực hiện đúng luật và vận dụng hiệu quả vào thực tế tổ chức để đảm bảo sự phát
triển của tổ chức.
- Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trị đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho
người lao động. Đó là những khoản trợ cấp khi người lao động không may bị ốm đau,
tai nạn, khi họ nghỉ việc để sinh con hoặc nghỉ hưu, khi bị mất việc làm. Hệ thống
8


phúc lợi đầy đủ đảm bảo quyền lợi cho người lao động và phần nào hỗ trợ cho cuộc
sống của họ được nâng cao hơn. Chính vì vậy, hệ thống phúc lợi tạo ra động lực cho
người lao động, giúp họ yên tâm khi làm việc và đạt hiệu quả cao. Như vậy, có thể
thấy các nhân tố trên có tác động lớn đến công tác tạo động lực lao động trong tổ
chức. Tùy theo tình hình và đặc điểm riêng của từng tổ chức, các nhân tố trên sẽ tác
động theo những cách thức và mức độ khác nhau. Do vậy, các tổ chức cần hiểu rõ và
nắm bắt những nhân tố này khi thực hiện công tác tạo động lực lao động để tổ chức
đạt được mục tiêu như mong muốn
1.2.4. Nội dung tạo động lực lao động
1.2.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động
tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao. Các chính sách tạo động lực
sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng
say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất
lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với
nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người
lao động làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học
tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả cơng việc tốt. Vì vậy,
việc xác định nhu cầu của lao động là nội dung đầu tiên trong hoạt động tạo động lực
cho người lao động.

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu của con
người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao
gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tơn trọng
và nhu cầu tự hồn thiện mình. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Khi mỗi
nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên
quan trọng. Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con
người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó khơng cịn tạo ra động lực nữa, khi đó
một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động
hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn
nhu cầu của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác
tôn trọng… Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ
chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Vì vậy, để tạo động lực
9


cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong
muốn của người lao động đối với cơng việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhu
cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp
thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một
cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì
nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong
doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu
của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động
nữ…để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu
cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp
phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến
hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết
kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.2.4.2. Những biện pháp kích thích động lực vật chất
Động lực vật chất là động lực gắn với những lợi ích vật chất, bao gồm tiền và tất
cả những gì có thể mua được bằng tiền như nhà cửa, xe máy, ô tô, tất cả những đồ
dùng phục vụ nhu cầu hàng ngày của con người.
Để kích thích, thỏa mãn động lực vật chất cho nhân viên, các nhà quản lý cần sử
dụng công cụ tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi cho nhân viên.
a) Tiền lương
Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho nhân viên một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Theo điều 90, Bộ luật Lao
động số 10/2012/QH13, “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động để thực hiện công việc theo thoả thuận. Tiền lương bao gồm mức
lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác. Mức
lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do chính phủ quy
định. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng
công việc. Người sử dụng lao động phải đảm bảo trả lương bình đẳng, khơng phân
biệt giới tính đối với người lao động làm cơng việc có giá trị như nhau”.

10


Mỗi doanh nghiệp đều có hệ thống thang bảng lương với những quy định, chính
sách tiền lương đối với mỗi nhân viên, vì vậy lượng tiền lương mà nhân viên thu được
phụ thuộc hồn tồn vào chính sách trả lương của doanh nghiệp. Có thể nói, tiền
lương là phần thu nhập cơ bản của nhân viên, giúp họ và gia đình trang trải các chi
tiêu trong cuộc sống hàng ngày, ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình, trong
tương quan với đồng nghiệp, cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã
hội. Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy họ ra sức học tập
để nâng cao giá trị của mình với doanh nghiệp thơng qua sự nâng cao trình độ và sự
đóng góp cho doanh nghiệp. Chính vì thế chính sách trả lương của doanh nghiệp là
một động lực quan trọng của nhân viên trong công việc. Nếu doanh nghiệp trả lương

cao, tương xứng với khả năng làm việc sẽ góp phần đảm bảo cuộc sống của họ, giúp
họ yên tâm làm việc, đồng thời thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say của họ, góp phần
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương không xứng đáng với
sức lao động của nhân viên, sẽ làm cho cuộc sống của họ không đảm bảo, họ sẽ không
chú tâm làm việc, hiệu quả công việc giảm sút, hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng.
Như vậy để tạo đông lực cho người lao động , doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một chính sách trả lương hợp lý, trả lương đúng với các quy định của nhà nước,
đúng với sức lao động mà người lao động bỏ ra, đảm bảo sự cơng bằng bình đẳng với
người lao động.
b) Các khuyến khích tài chính
Theo tác giả Ths. Nguyễn Văn Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Các
khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngồi tiền cơng và tiền lương để thù
lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”.
Các khuyến khích tài chính đối với nhân viên bao gồm tăng lương tương xứng
cho nhân viên, tiền thưởng, phần thưởng, và các chế độ trả cơng khuyến khích.
Tăng lương tương xứng là phương pháp dựa vào đánh giá thực hiện công việc
thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng, thường
được đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ
hoặc tăng lương theo thâm niên.

11


Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho những nhân viên có những
thành tích xuất sắc, vượt trên mức quy định. Tiền thưởng thường được chi trả định kỳ
vào giữa năm, cuối quý, cuối năm, hoặc chi trả đột xuất vào một thời điểm nào đó để
biểu dương những thành tích xuất sắc. Để đảm bảo tính cơng bằng và không tạo ra
mâu thuẫn, cạnh tranh trong doanh nghiệp, các nhà quản lý cần xây dựng một chính
sách thưởng rõ ràng, cơng bằng cho nhân viên của mình.

Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho những thành
tích tốt của nhân viên nhưng được trả dưới dạng vật chất, hiện vật.
Ngồi ra cịn có các chế độ trả cơng khuyến khích như trả cơng theo sản phẩm có
thưởng, trả cơng theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân,
trả cơng theo giờ tiêu chuẩn,…
Các khuyến khích tài chính trên đang trở thành những động lực quan trọng tác
động tới hành vi lao động, nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Vì vậy thiết kế
và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược của
các nhà quản lý trong công tác tạo động lực lao động cho nhân viên.
c) Các chế độ phúc lợi khác
Các phúc lợi khác là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiền
trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở,
phương tiện đi lại,….
Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự
nguyện.
Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật, bao gồm các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất
nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ BHXH
cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản,
hưu trí, và tử tuất.
Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các doanh nghiệp đưa ra tuỳ thuộc vào khả
năng kinh tế của họ, và sự quan tâm của người lãnh đạo của doanh nghiệp đó, bao
gồm:

12


- Các phúc lợi bảo hiểm như bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
mất khả năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm như bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí
- Các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
- Tiền trả cho những thời gian không làm việc
- Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính (như bán giảm giá, mua
cổ phần công ty, các cửa hàng, căng tin tự giúp người lao động,…) và dịch vụ xã hội
(như trợ cấp giáo dục, đào tạo, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ giải trí: các chương trình
thể thao, văn hố, dã ngoại, dịch vụ nhà ở và phương tiện đi lại,…)
Chương trình phúc lợi cho người lao động nhằm thực hiện các mục tiêu: duy trì
và nâng cao năng suất lao động, thực hiện các chức năng xã hội của chugns đối với
người lao động, duy trì mức sống vật chất và tinh thần cho nguời lao động, đó là một
nhân tố thúc đẩy họ hay kích thích họ, duy trì và nâng cao năng suất lao động.
Như vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống các chương trình phúc
lợi một cách đúng, hợp lý, đảm bảo được quy định của pháp luật, tương xứng với khả
năng kinh tế của doanh nghiệp, đồng thời phù hợp nhân viên. Đây là một công cụ hữu
hiệu trong việc tạo động lực làm việc trong nhân viên, góp phần cho sự phát triển của
doanh nghiệp mình.
1.2.4.3. Những biện pháp kích thích động lực phi vật chất
Bên cạnh động lực vật chất, cịn có động lực tinh thần. Động lực tinh thần là
động lực gắn với những lợi ích phi vật chất như khen thưởng, cơ hội thăng tiến, cơ hội
được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chun mơn, mối quan hệ
trong cơng việc, trong xã hội,.. Bất kì một nhân viên nào đi làm đều mong muốn mình
được ghi nhận kết quả làm việc, được khen thưởng khi hồn thành tốt cơng việc, có cơ
hội thăng tiến trong sự nghiệp, tạo được mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, với cấp
trên. Đây chính là những động lực tinh thần giúp cho nhân viên có thể làm việc tích
cực hơn, hết mình hơn với cơng việc.
a) Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Người lao động trong một tổ chức chỉ làm việc có hiệu quả khi họ biết nhiệm vụ
của mình. Do vậy, cần xác định nhiệm vụ đối với từng vị trí cơng việc giúp người lao
13

động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình. Việc xác định nhiệm vụ được cụ
thể hóa tại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trị quan
trọng giúp người lao động có những định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các
nhiệm vụ được giao. Bởi khi người lao động hiểu được cơng việc của mình, hiểu được
các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc giúp họ nhận biết sự đóng góp của bản thân so với
mức tiêu chuẩn của tổ chức, họ mới có động lực để hồn thành tốt cơng việc, đạt năng
suất, hiệu quả.
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc.
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại
sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, cơng cụ nào
được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể
cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và cá khả năng mà người lao động cần
phải có để thực hiện cơng việc. Kết quả của phân tích cơng việc là Bản mơ tả cơng
việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Như vậy, phân tích cơng việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân
tích cơng việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá
thực hiện cơng việc chính xác, có cơ sở đánh giá khen thưởng và kỷ luật…Đối với
người lao động, phân tích công việc rõ ràng sẽ giúp người lao động hiểu được công
việc của họ, họ biết được các hoạt động khi nào họ được khen thưởng… sự đánh giá
càng chính xác sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động. mà mình phải làm. Dựa
vào phân tích cơng việc, họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen
thưởng… sự đánh giá càng chính xác sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động
b) Quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực cá nhân
Việc được quan tâm, khen thưởng một cách xứng đáng là một động lực tinh
thần vô cùng to lớn đối với mỗi nhân viên. Nhận được lời khen ngợi của cấp trên,
được cấp trên nhìn nhận, đánh giá đúng năng lực và nỗ lực làm việc của mình là một

niềm động viên, khích lệ giúp cho họ nhớ mãi, giúp cho họ hưng phấn hơn, có khí thế
làm việc hơn.

14