Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH panasonic việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.3 MB, 106 trang )
TRẦN MỸ LINH
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------
TRẦN MỸ LINH
QUẢN TRỊ KNH DOANH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH PANASONIC VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA 2011B
HÀ NỘI - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN MỸ LINH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH PANASONIC VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐẶNG VŨ TÙNG
HÀ NỘI - 2014
MỤC LỤC
Trang phụ bìa.......................................................................................................................1
Lời cam đoan.......................................................................................................................2
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt...............................................................................6
Danh mục các bảng..............................................................................................................7
Danh mục các hình vẽ, đồ thị...............................................................................................8
Phần mở đầu
1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................9
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................9
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.......................................................................10
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................10
5. Ý nghĩa thực tiễn.................................................................................................11
6. Đóng góp của luận văn.......................................................................................11
7. Kết cấu của luận văn...........................................................................................11
Chương 1: Cơ sở khoa học về chất lượng nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực.....................................................................................12
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm......................................................................................................14
1.2.2. Vai trò chất lượng nguồn nhân lực………………………...........................14
1.2.3. Vai trò của chất lượng nguồn nhân lực là cán bộ quản lý ...........................16
1.2.4. Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực....................................20
1.3. Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
1.3.1. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ qua mơ hình ASK..........................29
1.3.2. Bộ tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ quản lý ..............................................35
1.3.3. Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về năng lực cán bộ quản lý ...........39
1.6. Tóm tắt chương 1........................................................................................................41
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực là cán bộ quản lý tại PV
2.1. Giới thiệu chung về PV
2.1.1. Tổng quan về PV..........................................................................................42
2.1.2. Sản phẩm của PV..........................................................................................45
2.1.3. Kết quả kinh doanh.......................................................................................47
2.1.4. Kế hoạch kinh doanh trung hạn....................................................................47
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của PV..................................................................................49
2.2. Hoạt động nhân sự của PV
2.2.1. Chính sách nhân sự.......................................................................................51
2.2.2. Công tác nghiên cứu lập kế hoạch nguồn nhân lực......................................54
2.2.3. Công tác tuyển dụng.....................................................................................55
2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................58
2.3. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực đội ngũ cán bộ quản lý của PV
2.3.1. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực đội ngũ cán bộ quản lý của PV
qua mơ hình ASK...............................................................................................................61
2.3.2. Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về năng lực cán bộ quản lý............68
2.3.3. Đánh giá theo bộ chỉ tiêu kỹ thuật................................................................76
2.4. Đánh giá chung về kết quả nghiên cứu.......................................................................82
2.5. Tóm tắt chương 2........................................................................................................82
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại PV
3.1. Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại PV.............................83
3.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại PV
3.2.1. Xây dựng từ điển nhân lực, qua đó hồn thiện cơ cấu nguồn nhân lực..84
3.2.2. Đào tạo và phát triển trình độ chun mơn nghiệp vụ............................89
3.2.3. Các giải pháp về chính sách lương bổng và đãi ngộ.............................. 95
Kết luận
1. Những nội dung đã thực hiện..............................................................................97
2. Các kết quả đạt được của nghiên cứu.................................................................97
3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.............................................................98
4. Kiến nghị.............................................................................................................99
Tài liệu tham khảo.........................................................................................................100
Phụ lục 1: đánh giá năng lực cán bộ quản lý..................................................................101
Phụ lục 2: Phiếu khảo sát nhân viên……………...........................................................103
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CĐ:
Cao đẳng
CNKT:
Công nhân kỹ thuật
DN:
Doanh nghiệp
ĐH:
Đại học
ISO:
International Organization for Standardization
KNCT:
Khả năng cạnh tranh
LĐ:
Lao động
NXB:
Nhà xuất bản
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
PV:
Công ty TNHH Panasonic Việt Nam
VNĐ:
đồng Việt Nam
6
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Mối quan hệ Đào tạo và Phát triển
Bảng 1.2. Kết quả đánh giá năng lực Phẩm chất/ Thái độ
Bảng 1.3. Bảng kết quả đánh giá năng lực Kỹ năng
Bảng 1.4. Bảng kết quả khảo sát Kiến thức
Bảng 1.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Bảng 1.6. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Bảng 2.1. Thị phần sản phẩm điện máy tại thị trƣờng Việt Nam tháng 8 năm 2013
Bảng 2.2. Thống kê đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý tại PV
Bảng 2.3. Kết quả đánh giá Phẩm chất đội ngũ cán bộ quản lý tại PV
Bảng 2.4. Kết quả đánh giá Kỹ năng đội ngũ quản lý tại PV
Bảng 2.5. Kết quả đánh giá Kiến thức đội ngũ cán bộ quản lý tại PV
Bảng 2.6. Tổng hợp kết quả khảo sát
Bảng 2.7. Thống kê độ tuổi và giới tính của cán bộ quản lý PV
Bảng 2.8. Cơ cấu nhân lực theo trình độ tại PV
Bảng 2.9. Hai chỉ tiêu về năng suất lao động tại PV
Bảng 2.10. Thống kê doanh số/ 1 nhân viên năm 2008- 2012
Bảng 2.11. Chi phí hành chính/ 1 nhân viên năm 2008- 2012
7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Thang đo năng lực Phẩm chất của cán bộ quản lý
Hình 1.2. Thang đo năng lực Kỹ năng của cán bộ quản lý
Hình 1.3. Thang đo năng lực Kiến thức của cán bộ quản lý
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức nhóm các cơng ty Panasonic Việt Nam
Hình 2.2. Doanh số bán hàng của PV năm 2008- 2012
Hình 2.3. Doanh số bán hàng của PV năm 2011- 2015
Hình 2.4. Cơ cấu tổ chức PV
Hình 2.5. Quảng cáo tuyển mộ trên Vietnamworks.com
Hình 2.6. Kết quả đánh giá Phẩm chất đội ngũ cán bộ quản lý tại PV
Hình 2.7. Kết quả đánh giá Kỹ năng đội ngũ quản lý tại PV
Hình 2.8. Kết quả đánh giá Kiến thức đội ngũ cán bộ quản lý tại PV
Hình 2.9. Đồ thị doanh số/ 1 nhân viên năm 2008- 2012
Hình 2.10. Đồ thị chi phí hành chính/ 1 nhân viên năm 2008- 2012
Hình 3.1. Trình tự xây dựng chƣơng trình đào tạo, phát triển.
8
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong cơ chế thị trƣờng cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển
nhanh và bền vững, doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao và
có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng
nguồn nhân lực sau khi đã đƣợc đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngƣời cho
các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.
Tập đoàn Panasonic xác định Việt Nam là một trong những thị trƣờng chiến
lƣợc và liên tục mở rộng đầu tƣ vào Việt Nam trong những năm gần đây. Công ty
TNHH Panasonic Việt Nam (PV) đƣợc thành lập và bắt đầu hoạt động vào năm
2005 có nhiệm vụ điều phối và hỗ trợ hoạt động của các công ty và nhà máy trực
thuộc, đồng thời thực hiện chức năng Marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Với kế hoạch mở rộng và chiếm lĩnh thị phần tại Việt Nam với những sản
phẩm điện máy nhƣ ti vi, điều hòa khơng khí, tủ lạnh, máy giặt… từ năm 2014 đến
năm 2016, ban giám đốc PV xác định bên cạnh những hoạt động xúc tiến bán, nâng
cao chất lƣợng và kiểu dáng sản phẩm... thì việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực của PV là một trong những công việc tối quan trọng.
Chính vì vậy đề tài: “Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Panasonic Việt nam” đƣợc hình thành.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Phân tích thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại PV.
Đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho PV.
9
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn tập trung vào nghiên cứu chất lƣợng
nguồn nhân lực là các cán bộ quản lý là các trƣởng bộ phận và trƣởng phòng (sau
đây gọi chung là “Cán bộ quản lý”).
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung vào nghiên cứu chất lƣợng nguồn
nhân lực tổng hòa ba yếu tố: Phẩm chất/Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức của đội ngũ
cán bộ quản lý tại PV
Thời gian nghiên cứu đánh giá của luận văn vào năm 2013.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực là cán bộ quản lý qua mơ
hình ASK (hay có thể nói là đánh giá năng lực của cán bộ quản lý). Dùng các tiêu
chí đánh giá của mơ hình ASK để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý trên cơ sở
sử dụng dữ liệu đánh giá năng lực của cán bộ quản lý năm 2013 của Doanh nghiệp.
Khảo sát ý kiến nhân viên đang làm việc tại PV, sử dụng thang đo nội bộ
của tập đoàn Panasonic bao gồm 26 biến. Khảo sát đƣợc thực hiện từ ngày
02/08/2013 đến ngày 05/09/2013, kết quả đƣợc xử lý và phân tích bằng phần mềm
Microsoft Excel.
Sử dụng các chỉ tiêu kỹ thuật của Doanh nghiệp để đánh giá năng lực của
cán bộ quản lý trong quá trình lãnh đạo thể hiện qua năng suất lao động, hiệu quả
công việc chung của Doanh nghiệp.
10
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Làm cơ sở khoa học vững chắc để Ban lãnh đạo PV triển khai những biện
pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần to lớn
cho sự thành cơng của các dự án đã, đang và sẽ đầu tƣ tại Việt Nam.
6. ĐĨNG GĨP CỦA LUẬN VĂN
Luận văn phân tích và làm rõ thực trạng nguồn nhân lực và chất lƣợng nguồn
nhân lực là cán bộ quản lý tại PV. Đồng thời, làm rõ sự cần thiết phải nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực là cán bộ quản lý và đề xuất giải pháp định hƣớng nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực. Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo, làm cơ sở cho
các công ty đang kinh doanh ở Việt Nam định hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của mình.
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn gồm có ba chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng I: Cơ sở khoa học về chất lƣợng nguồn nhân lực.
Chƣơng II: Phân tích thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực là cán bộ quản lý
tại PV.
Chƣơng III: Một số giải pháp cơ bản để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
là cán bộ quản lý tại PV.
11
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong kinh tế
lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây, phƣơng thức quản trị nhân viên với các đặc trƣng coi
nhân viên là lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của
họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 tới nay với phƣơng thức mới, quản lý
nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để
ngƣời lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thơng qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cho sự
thắng thế của phƣơng thức quản lý mới trong việc sử dụng nguồn lực con ngƣời.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” chẳng hạn
nhƣ:
+ Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mơ,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia, khu vực,
thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân
lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục
vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.
+ Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của tồn cầu
hố đối với nguồn nhân lực đã đƣa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới
12
dạng tiềm năng của con ngƣời. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hƣớng tiếp cận
này có phần thiên về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm
đƣợc đánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngƣời cũng là năng lực khả năng để
từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng
+ Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành cơng, đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo góc độ tiếp cận nghiên cứu.
Nhƣng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về
nguồn nhân lực là:
- Số lƣợng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một
địa phƣơng hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu ngƣời và sẽ
có thêm bao nhiêu nữa trong tƣơng lai. Ðấy là những câu hỏi cho việc xác định số
lƣợng nguồn nhân lực
- Chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận nhƣ trí
tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ.v.v… của ngƣời lao
động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc
xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực.
- Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn
nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng diện khác nhau nhƣ: cơ cấu
trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lƣợng,
chất lƣợng và cơ cấu phát triển ngƣời lao động nói chung cả ở hiện tại cũng nhƣ
trong tƣơng lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phƣơng, mỗi quốc gia, khu vực
và thế giới.
13
1.2. CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. KHÁI NIỆM
Chất lƣợng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của
ngƣời lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện
thắng lợi mực tiêu cũng nhƣ thỏa mãn cao nhất nhu cầu của ngƣời lao động.
Hay chất lƣợng nguồn nhân lực có thể đƣợc hiểu là trạng thái nhất định của
nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn
nhân lực đó là thể lực (Sức khoẻ cơ thể và sức khoẻ tinh thần) , trí lực (Trình độ văn
hố, chun mơn kỹ thuật, và kỹ năng lao động) và phẩm chất tâm lý xã hội (kỷ luật,
tự giác, tinh thành trách nhiệm, tác phong công nghiệp …) của nguồn nhân lực.
1.2.2. VAI TRÒ CỦA CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.2.1. Chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng tới năng suất lao động và
kết quả kinh doanh
Cho dù doanh nghiệp là một doanh nghiệp sản xuất hay một doanh nghiệp
thƣơng mại thì kết quả mong muốn của quá trình lao động cũng vẫn là lợi nhuận mà
nó mang lại.
Đối với doanh nghiệp thƣơng mại, dù họ kinh doanh hàng hố hay dịch vụ
thì mục tiêu cuối cùng là bán đƣợc nhiều sản phẩm và phải có lãi. Độ ngũ nhân
viên có trình độ, kỹ năng, phẩm chất sẽ mang lại nhiều kết quả tốt đẹp trong kinh
doanh.
Đối với một doanh nghiệp sản xuất, chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng
trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ năng suất lao động. Xét về chất lƣợng
sản phẩm, ngoài sự ảnh hƣởng của máy móc thiết bị ra nó cịn phụ thuộc rất nhiều
14
vào tay nghề của ngƣời lao động cũng nhƣ thái độ của họ đối với công việc. Cùng
với sự phát triển của sản xuất, nhu cầu của con ngƣời ngày càng phong phú và đa
dạng, sản phẩm sản xuất ra ngày càng nhiều hơn, và đặc biệt chất lƣợng ngày càng
cao hơn. Khi một doanh nghiệp áp dụng một dây truyền cơng nghệ hiện đại, với
máy móc thiết bị mới, nó địi hỏi sự chun mơn hố cao và khả năng làm việc tận
tâm của ngƣời lao động. Xét về năng suất lao động, ta có thể thấy rằng, cùng một
điều kiện làm việc nhƣ nhau năng suất lao động ở nơi có nguồn nhân lực chất
lƣợng cao sẽ hơn hẳn ở nơi có chất lƣợng nguồn nhân lực thấp hơn.
1.2.2.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣớng tới cơ cấu tổ chức sản xuất
kinh doanh
Tổ chức sản xuất kinh doanh là việc lập ra một hệ thống chính thức gồm
các vai trị nhiệm vụ mà con ngƣời có thể thực hiện, sao cho họ có thể cộng tác
một cách tốt nhát với nhau để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Để việc tổ
chức sản xuất tồn tại có ý nghĩa với mỗi cá nhân, nó phải có những điều kiện nhƣ:
phải liên kết những mục tiêu xác đáng của doanh nghiệp mà nó đƣợc chỉ ra khi
lập kế hoạch; phải có một ý đồ rõ ràng về những cơng việc hay hoạt động chủ yếu
có liên quan; phải có một phạm vi có thể hiều đƣợc về sự tự quyết hay quyền hạn
sao cho ngƣời thực hiện nhiệm vụ này hiểu đƣợc rằng họ có thể đƣợc làm những
gì để hồn thành cơng việc.
1.2.2.3. Chất lƣợng nguồn nhân lực giúp cho công tác quản lý dễ dàng và gọn
nhẹ
Quản lý con ngƣời trong doanh nghiệp đƣợc gọi là quản trị nhân lực, đây
là hoạt động trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý lao động
thƣờng là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng
thúc đẩy, phát triển và duy trì một lƣợc lƣợng lao động làm việc có hiệu quả.
15
Thơng thƣờng, nói tới quản lý lao động (quản trị nhân lực) là ta nới tới sự tác
động liên tục có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản lý (chủ doanh nghiệp ) lên
đối tƣợng quản lý (là tồn bộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp )có tính tới sự tác
động qua lại của các hệ thống khác, nhằm đạt mục tiêu chung của hệ thống (doanh
nghiệp) đặt ra một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất trong một mơi trƣờng đầy biến
động.
Sự thành cơng của cơng tác đó bị ảnh hƣởng nhiều bởi chất lƣợng nguồn nhân
lực mà họ quản lý. Hơn nữa, bản thân chủ thể quản lý muốn nhìn thấy trƣớc sự thành
cơng, ít nhất họ cũng phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ phù hợp ngay từ đầu, sau
đó là phải tính đến việc nâng cao nó lên cho theo kịp sự phát triển của thời đại. Nhƣ vậy
có thể thấy rằng chất lƣợng nguồn nhân lực có vai trị lớn đối với việc quản lý nguồn
nhân lực. Nhƣng phải nhận thấy rằng, ở đây rõ ràng có mối quan hệ tác động hai chiều
giữa hai yếu tố đó.
1.2.3. VAI TRỊ CỦA CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC LÀ CÁN BỘ QUẢN
LÝ
Perter Drucker, ngƣời đƣợc xem là “cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại
từng nói rằng “quản lý là làm những cơng việc thật tốt, là xác định đúng công việc cần
làm”. Theo đó, nhà cán bộ quản lý Doanh nghiệp xuất sắc khơng chỉ cần năng lực quản
lý tốt, mà họ cịn là ngƣời có khả năng phán đốn, dự báo và đánh giá chuẩn xác về
những biến động của môi trƣờng kinh doanh, qua đó, chủ động đề xuất những thay đổi
thích hợp để dẫn dắt Doanh nghiệp sinh tồn và phát triển.
Những ảnh hƣởng tiêu cực từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều
thách thức mà Doanh nghiệp phải gồng mình đối phó, nhƣng đồng thời, đây cũng đƣợc
xem là cơ hội quý báu để các nhà Cán bộ quản lý Doanh nghiệp tự đánh giá và làm mới
chính mình. Chính trong thời điểm khó khăn chung của kinh tế thế giới, ngƣời cán bộ
16
quản lý đƣợc kỳ vọng trở thành ngƣời nhạc trƣởng chỉ huy và có vai trị tiên quyết tạo
nên thành cơng hay thất bại trong lộ trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp.
1.2.3.1. Ngƣời cán bộ quản lý và sự phát triển văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa Doanh nghiệp đƣợc hiểu là tồn bộ các giá trị văn hóa đƣợc gây
dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một Doanh nghiệp; trở thành các giá
trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của Doanh nghiệp đó.
Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trƣờng và xu hƣớng tồn cầu hóa diễn ra
ngày một sâu sắc, việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp trở thành một nhiệm vụ thiết
yếu và đƣợc duy trì trong suốt quá trình hoạt động của Doanh nghiệp. Văn hóa của
Doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua phong cách Cán bộ quản lý của ngƣời Cán bộ quản lý
và qua tác phong làm việc của nhân viên Doanh nghiệp.
Điểm khác biệt cơ bản giữa nhà Cán bộ quản lý và ngƣời quản lý là ngƣời
quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi
nhà Cán bộ quản lý phải là ngƣời đề ra chiến lƣợc, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát
triển văn hóa cho Doanh nghiệp. Muốn vậy, trƣớc hết, ngƣời Cán bộ quản lý phái xác
định tầm nhìn chiến lƣợc và giá trị cốt lõi cho Doanh nghiệp thông qua việc đƣa ra
đƣờng lối, mục tiêu và triển vọng phát triển của Doanh nghiệp đó.
1.2.3.2. Ngƣời Cán bộ quản lý và sự phát triển nguồn lực con ngƣời tại Doanh
nghiệp
Con ngƣời là trung tâm của phát triển bền vững. Phát huy tối đa yếu tố con
ngƣời với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực chủ yếu và đồng thời là mục tiêu của
phát triển bền vững chính là chìa khóa thành cơng của các Doanh nghiệp trong thời đại
kinh tế tri thức. Một trong những chiến lƣợc quan trọng nhất đối với một ngƣời Cán bộ
quản lý là nghệ thuật sử dụng con ngƣời.
Đại đa phần Doanh nghiệp Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh
doanh là tập trung đầu tƣ và Quản lý con ngƣời, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
17
- Chia sẻ, đồng cảm triết lý với nhân viên( Tại sao chúng ta làm việc? Tại sao
chúng ta sống?)
- Chia sẻ tình hình hiện hành của cơng ty với nhân viên, làm rõ mục tiêu, phân
cơng vai trị.
- Khuyến khích những nhân viên có ý thức tự lập cao
- Đánh giá đúng và khen thƣởng những nhân viên có ý thức cao.
Cùng chia sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan tâm ngƣời lao động đã trở
thành cội rễ của phát triển bền vững tại nhiều Doanh nghiệp và đƣợc Cán bộ quản lý
Doanh nghiệp ngày một chú trọng. Lắng nghe để thấu hiểu và tin tƣởng để trọng dụng
chính là chiến lƣợc mà nhiều Cán bộ quản lý Doanh nghiệp hiện nay lựa chọn để sử
dụng, bồi dƣỡng và phát huy nguồn lực con ngƣời tại đơn vị.
1.2.3.3. Chất lƣợng Ngƣời Cán bộ quản lý với Quản lý chất lƣợng.
Hoạt động quản lý chất lƣợng là thiết yếu cho công việc sản xuất kinh tế. Do
vậy chất lƣợng đóng vai trị cốt lõi trong phát triển bền vững của Doanh nghiệp.
Quản lý chất lƣợng là một quá trình nghiêm ngặt, liên tục và địi hỏi ngƣời
Lãnh đạo Doanh nghiệp một tầm nhìn chiến lƣợc một quyết tâm cao độ và một tinh
thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan trọng của nhà Cán bộ quản lý là phải
lựa chọn một hệ thống quản lý chất lƣợng phù hợp cho Doanh nghiệp, để từ đó, giúp
Doanh nghiệp tăng cƣờng khả năng cạnh tranh cũng nhƣ quảng cáo tiếp thị cho Doanh
nghiệp.
Nhiều Doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới hiện nay áp dụng cách thức
Quản lý chất lƣợng dựa trên mơ hình vịng trịn Deming. Theo mơ hình này, mọi
nhiệm vụ đều là một q trình của 4 bƣớc nối tiếp nhau liên tục: Hoạch định- Thực
hiện- Kiểm tra- Hành động cải tiến.
Vòng tròn Deming là mơ hình quản lý hữu hiệu giúp cho các Doanh nghiệp
liên tục giảm giá thành và cải thiện chất lƣợng, trong khi vẫn đảm bảo lợi ích khách
18
hàng và lợi ích cho cộng đồng. Giữ vai trị trung tâm trong mơ hình quản lý chất lƣợng
Deming chính là ngƣời Cán bộ quản lý Doanh nghiệp.
1.2.3.4. Ngƣời Cán bộ quản lý và vấn đề xây dựng thƣơng hiệu
Thƣơng hiệu là một trong các nhân tố quan trọng góp phần duy trì, mở rộng,
phát triển thị trƣờng, nâng cao văn minh thƣơng mại và góp phần chống cạnh tranh
khơng lành mạnh. Có thể kể tới một số lợi ích kinh tế do thƣơng hiệu mang lại nhƣ :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho Doanh nghiệp
- Mở rộng và duy trì thị trƣờng
- Tăng sản lƣợng và doanh số hàng hóa
- Tăng cƣờng thu hút lao động và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do ngƣời tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- Nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trƣởng cho kinh tế
nói chung.
Cán bộ quản lý các Doanh nghiệp lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh
tranh bằng cách chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, Doanh nghiệp có thể gia tăng thu
nhập bằng các đầu tƣ vào thƣơng hiệu. Tuy vậy, một trở ngại lớn trong xây dựng
thƣơng hiệu cho Doanh nghiệp lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh
doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của Doanh nghiệp một
cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Do vậy, ngƣời Cán bộ quản lý cần xác định và lựa
chọn cho Doanh nghiệp của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị
cốt lõi mà Doanh nghiệp đó hƣớng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thƣơng
hiệu đậm đà bản sắc riêng cho Doanh nghiệp Việt Nam.
Trên thực tế, bốn vai trò của ngƣời Cán bộ quản lý Doanh nghiệp đƣợc phân
tích ở trên khơng tồn tạo một cách độc lập, mà kết hợp thành một thể thống nhất và
duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hiện vai trò kia và ngƣợc
19
lại. Nhờ đó, ngƣời Cán bộ quản lý Doanh nghiệp trong thời kỳ mới cần chú trọng tới
phát triển toàn diện nguồn lực con ngƣời, làm giàu văn hóa Doanh nghiệp, kết hợp xây
dựng hệ thống bảo đảm chất lƣợng và tiến tới xây dựng thƣơng hiệu cho Doanh
nghiệp, trên cơ sở kết hợp hài hịa lợi ích kinh tế xã hội và môi trƣờng.
1.2.4. CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.4.1. Phân tích cơng việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nguồn nhân lực. Bởi vì, phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân
viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển
chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết phân tích cơng
việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là thu thập thong tin lien quan đến
công việc một cách có hệ thống. Đồng thời, nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc
phạm vi cơng việc đó, các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần
phải có để thực hiện cơng việc đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tích cơng việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
-
Nhân viên thực hiện những cơng tác gì?
-
Khi nào cơng việc đƣợc hồn tất?
-
Cơng việc đƣợc thực hiện ở đâu?
-
Nhiên viên làm cơng việc đó nhƣ thế nào?
-
Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
-
Để thực hiện cơng việc đó nhân viên cần hội tụ đủ những tiêu chuẩn trình độ
nào?
Thực hiện phân tích cơng việc tạo cơ sở cho các công việc tiếp theo, thể hiện
trong sơ đồ sau đây:
20
1.2.4.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những ngƣời có đủ năng lực
đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chƣơng trình tự
nguyện hay nhóm cộng đồng. Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc
phòng nhân sự thƣờng tham gia trực tiếp vào q trình tuyển dụng. Trong khi đó,
các cơng ty cỡ lớn có thể th ngồi một phần hoặc tồn bộ quy trình tuyển dụng
cho các đơn vị làm dịch vụ nhân sự.
Quá trình tuyển dụng gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi là một rào chắn
nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, chọn ra những ứng viên thích
hợp với vị trí tuyển dụng vào vịng tuyển chọn tiếp theo. Mỗi cơng ty có quy trình
tuyển dụng khác nhau nhƣng nhìn chung thƣờng có các bƣớc sau:
-
Chuẩn bị tuyển dụng
-
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
-
Phỏng vấn sơ bộ
-
Trắc nghiệm
-
Phỏng vấn sâu
-
Khám sức khoẻ
-
Quyết định và hoà nhập
1.2.4.3. Sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực
Sử dụng nguồn nhân lực là quá trình tạo điều kiện cho con ngƣời tham gia
vào hoạt động sản xuất để tạo ra của cải vật chất, tinh thần phục vụ cho các nhu cầu
sản xuất, nhu cầu tiêu dùng trong xã hội. Đồng thời, khơi dậy và phát huy tất cả các
khả năng của con ngƣời thành hiện thực, sắp đặt nhân lực vào các vị trí cơng việc
của doanh nghiệp.
21
Các nguyên tắc sử dụng nguồn nhân lực:
Sử dụng nguồn nhân lực phải có kế hoạch trước:
-
Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nguồn nhân lực để đảm bảo bố trí
đúng ngƣời đúng việc.
-
Q trình sử dụng nhân lực đảm bảo có mục đích rõ ràng.
-
Mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, phả bỏ các khuôn thƣớc
cũ.
-
Coi trọng phẩm chất, đạo đức song song với năng lực chuyên môn.
Sử dụng nguồn nhân lực theo logic hiệu suất:
-
Đảm bảo tính chun mơn hố, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên tồn hệ
thống của tổ chức.
-
Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm.
-
Mỗi cá nhân trong tổ chức phải có vị trí riêng, có chức danh và nghĩa vụ kèm
theo.
Sử dụng nguồn nhân lực theo logic tâm lý xã hội:
-
Giao cho ngƣời lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức.
-
Khích lệ nhu cầu thành đạt.
-
Ln chuyển cơng việc.
-
Tạo niềm vui trong cơng việc.
Sử dụng nguồn nhân lực cịn cần đến vấn đề sắp xếp, bố trí nhân lực cho phù
hợp. Điều này có vai trị quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý.
Việc bố trí ngƣời lao động có hợp lý mới có thể phát huy hiệu quả và chất lƣợng
trong suốt quá trình sử dụng nguồn nhân lực.
Mục đích của việc sắp xếp, bố trí người lao động:
22
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất yêu cầu của công việc với năng lực của ngƣời
lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện cơng việc, từ
đó đảm bảo mọi cơng việc đƣợc thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:
-
Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo: Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động
phù hợp với trình độ chun mơn. Xuất phát từ yêu cầu công việc để sử dụng bố trí,
sắp xếp cho phù hợp.
-
Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi ngƣời cần phải hiểu roc mình cần làm gì?
Trong thời gian bao lâu? Nếu hồn thành sẽ đƣợc gì? Trách nhiệm cá nhân?
-
Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
1.2.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm:
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể.
Hay hiểu theo cách khác: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm
thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu của cơng
việc.
Phát triển là q trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tƣơng lai. Hay hiểu cách khác: Phát triển là bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nhân viên bắt kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển.
23
* Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:
Đào tạo
Phát triển
Trọng tâm
Công việc hiện tại
Công việc tƣơng lai
Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục tiêu
Khắc phục các vấn đề Chuẩn bị cho sự thay đổi
hiện tại
Sự tham gia
Bắt buộc
Tự nguyện
Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển
Đào tạo là q trình có hệ thống nhằm ni dƣỡng việc tích luỹ các kỹ năng,
những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa những đặc
điểm của nhân viên và yêu cầu cơng việc.
Phát triển là q trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân
viên để họ thành những hạt giống của tổ chức.
* Mục đích của đào tạo:
-
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (Nâng cao năng suất và chất
lƣợng). Đáp ứng các nhu cầu của tổ chức bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân
viên.
-
Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân
viện các phƣơng thức làm việc mới, công nghệ mới.
-
Tạo thái độ đúng đắn, trung thành với tổ chức.
-
Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
-
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo cịn có thể giúp tổ chức thấy trƣớc
những thay đổi.
24
-
Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
-
Xây dựng và củng cố văn hoá doanh nghiệp.
-
Định hƣớng công việc mới cho nhân viên.
-
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có
cơ hội thăng tiến).
-
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
-
Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi môi trƣờng.
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trị của nó
trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nhân lực. Chính sách này phải
hội nhập một cách hài hồ nhất để có thể có đƣợc các yếu tố kế hoạch hoá tổng số
nhân viên, tiền lƣơng, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
* Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển:
Đào tạo trong công việc: Các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó nhân viên sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng dƣới sự hƣớng dẫn của những
ngƣời lao động lành nghề hơn bao gồm:
-
Chỉ dẫn công việc
-
Học nghề
-
Kèm cặp và chỉ bảo
-
Luân chuyển và thun chuyển
Đào tạo ngồi cơng việc: Các phƣơng pháp đào tạo trong đó, ngƣời họ đƣợc
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế bao gồm:
-
Tổ chức các lớp học tại doanh nghiệp
-
Cử đi học ở các trƣờng chính quy
-
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
25
