Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu vật tư thiết bị ngành điện của công ty cổ phần tập đoàn hanaka

.....

NGUYỄN THỊ THU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ THU

*
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DAONH *

Đề tài:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN SỮA HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2012

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2008-2010

Hà Nội – Năm 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Đức Quân

Đề tài:
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG ĐẤU THẦU VẬT TƯ
THIẾT BỊ NGÀNH ĐIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
HANAKA

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TRẦN TRỌNG PHÚC

Hà Nội – Năm 2010


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 So sánh khách hàng của doanh nghiệp.

19

Bảng 2.1 Bảng các sản phẩm được người tiêu dùng sử dụng hiện nay

34

Bảng 2.2 Bảng tổng tài sản của Hanoimilk qua các năm

38

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực tại các phòng ban chức năng năm 2009

39

Bảng 2.4. Các dịng sản phẩm của Hanoimilk

40

Bảng 2.5. Tóm tắt bảng cân đối kế tốn của Hanoimilk

41

Bảng 2.6. Tóm tắt báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

42

Bảng 2.7 Thị phần của các công ty sữa Việt Nam

43

Bảng 2.8 Bảng giá các sản phẩm sữa tiệt trùng

48

Bảng 2.9 Bảng giá các sản phẩm sữa chua uống

48

Bảng 2.10 Chính sách giá trong hệ thống kênh phân phối của Hanoimilk

50

Bảng 2.11 Tổng hợp số liệu chi phí cho hoạt động xúc tiến bán

53

Bảng 3.1. GDP của Việt Nam qua các năm

61

Bảng 3.2 Lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam của Ngân Hàng Nhà Nước

61

Bảng 3.3 Tổng hợp môi trường vĩ mô của Hanoimilk

64

Bảng 3.4 Bảng tóm tắt phân tích đối thủ cạnh tranh của Hanoimilk

65

Bảng 3.5 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Hanoimilk

69

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp môi trường bên trong Hanoimilk

70

Bảng 3.7 Ma trận SWOT rút gọn của Hanoimilk

75

Bảng 3.8 Các mục tiêu kinh doanh chủ yếu của Hanoimilk

77

Bảng 3.9 Chính sách sản phẩm của Hanoimilk năm 2011

83

Bảng 3.10 Giá các sản phẩm năm 2011

86

Bảng 3.11 Tổ chức kênh phân phối năm 2011 của Hanoimilk

88

Bảng 3.12 Kế hoạch hoạt động quảng cáo năm 2011

91


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1. Sơ đồ q trình xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing

12

Hình 1.2

29

Sơ đồ kênh phân phối hỗn hợp.

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Hanoimilk

37

Hình 2.2 Thị phần của các cơng ty sữa Việt Nam năm 2009

44

Hình 2.3 Biểu đồ % thị phần sữa của Hanoimilk

45

Hình 2.4 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của Hanoimilk

49


BẢN CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ với đề tài: "Hoạch định chiến lược
marketing cho Công ty cổ phần sữa Hà Nội trong giai đoạn 2011-2012" là do
tơi tự mình thu thập các số liệu và tiến hành phân tích. Tơi hồn tồn khơng sao
chép ở bất cứ luận văn hay tài liệu nào sẵn có. Nếu sai, tơi xin hồn tồn chịu trách
nhiệm.

Người cam đoan

Nguyễn Thị Thu


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ............................................................................................2
3.Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................2
4.Giới hạn của đề tài ...............................................................................................2
5.Các đóng góp của luận văn..................................................................................3
6.Nội dung của luận văn .........................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ ĐẤU THẦU.............4
1.1. Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh ...............................................................4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ...............................................................................4
1.1.2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp ...........5
1.1.3 Đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .........................................5
1.1.3.1. Đánh giá khả năng cạnh tranh theo quan điểm quản trị chiến lược..........6
1.1.3.2. Đánh giá khả năng cạnh tranh theo quan điểm tân cổ điển. .....................7
1.1.3.3. Đánh giá khả năng cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp..........................8
1.1.3.4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm ...........................................................10
1.1.3.5. Các biện pháp liên quan đến giá ...................................................................12
.
1.1.3.6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ ............................................................13

1.2 Các khái niệm chung về đấu thầu ..................................................................15
1.2.1 Khái niệm đấu thầu ....................................................................................15
1.2.2 Một số khái niệm liên quan.........................................................................17
1.2.3 Nguyên tắc, lĩnh vực và các hình thức đấu thầu. ........................................18
1.2.3.1 Các nguyên tắc đấu thầu. .........................................................................18

1.2.3.2 Các lĩnh vực đấu thầu...............................................................................19


1.2.4 Các hình thức lựa chọn nhà thầu.................................................................20
1.2.5 Các phương thức đấu thầu. .........................................................................25
Tóm tắt Chương 1 ................................................................................................29
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẤU THẦU VẬT
TƯ THIẾT BỊ TRONG NGÀNH ĐIỆN CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐỒN HANAKA................................................................................................30
2.1Tổng quan về đấu thầu vật tư thiết bị điện ở Việt Nam..................................30
2.1.1Tình hình cung ứng vật tư thiết bị ngành điện của Việt Nam hiện nay.......30
2.1.2Thực trạng hoạt động đấu thầu vật tư thiết bị điện hiện nay .......................31
2.2 Giới thiệu về Cơng ty cổ phần tập đồn HANAKA ......................................32
2.2.1Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty cổ phần tập đoàn HANAKA
..............................................................................................................................32
2.2.2 Định hướng phát triển của Cơng ty cổ phần tập đồn HANAKA trong nền
kinh tế thị trường..................................................................................................36
2.2.2.1 Phương châm phát triển ...........................................................................36
2.2.2.2 Chiến lược phát triển tập đoàn .................................................................36
2.3 Thực trạng hoạt động đấu thầu cung cấp vật tư thiết bị điện của Công ty cổ
phần tập đồn HANAKA ....................................................................................37
2.3.1 Tình hình thực hiện đấu thầu và kết quả đạt được trong 3 năm gần đây....37
2.3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong đấu thầu
VTTB ngành điện của Công ty cổ phần tập đoàn HANAKA .............................39
2.3.2.1 Giá dự thầu ...............................................................................................39
2.3.2.2 Năng lực tài chính ...................................................................................40
2.3.2.3. Năng lực kĩ thuật ....................................................................................43
2.3.2.4 Các đối thủ cạnh tranh ...........................................................................43
2.3.2.5 Phân tích SWOT ......................................................................................48

2.4 Đánh giá chung về tình hình đấu thầu và sức cạnh tranh trong đấu thầu của
Công ty cổ phần tập đoàn HANAKA trong thời gian qua ..................................52
2.4.1. Kết quả đạt được ........................................................................................52
2.4.2. Những tồn tại trong công tác đấu thầu.......................................................53
2.4.3. Đánh giá sức cạnh tranh của công ty so với các doanh nghiệp khác.........54
Tóm tắt Chương 2 ................................................................................................56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG ĐẤU THẦU VẬT TƯ THIẾT BỊ ĐIỆN CỦA CÔNG TY CP TẬP
ĐOÀN HANAKA................................................................................................57
3.1 Cơ sở khoa học đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp ....................................................................................................... 57
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu vật tư thiết bị
điện .......................................................................................................................57
3.2.1 Giải pháp 1: Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực, trình độ
nhân lực trong cơng ty..........................................................................................57
3.2.2 Giải pháp 2: Đưa ra giá dự thầu hợp lý, linh hoạt .....................................61
3.2.3 Giải pháp 3: Tăng cường công tác huy động vốn và thu hồi vốn nhằm nâng
cao năng lực tài chính của doanh nghiệp .............................................................63
3.2.4 Giải pháp 4: Tăng cường đầu tư cơng nghệ mới, mua sắm máy móc thiết bị
phù hợp.................................................................................................................66
3.2.5 Giải pháp 5: Mở rộng liên doanh, liên kết trong đấu thầu..........................68
3.2.6 Giải pháp 6: Tổ chức bộ phận Marketing trong công ty............................69
3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan Quản lý Nhà Nước về đấu thầu ...............74
Tóm tắt Chương 3 ................................................................................................75
KẾT LUẬN .........................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................77


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHDCND : Cộng hòa dân chủ nhân dân
DNNN

: Doanh nghiệp nhà nước

NSNN

: Nộp ngân sách nhà nước

NVCSH

: Nguồn vốn chủ sở hữu

LNTT

: Lợi nhuận trước thuế

LNST

: Lợi nhuận sau thuế

TSCĐ

: Tài sản cố định

TW

: Trung ương

VP

: Văn phòng

VN

: Việt Nam

UBND

: Uỷ Ban nhân dân


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

------------------ĐƠN XIN BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Kính gửi: - Viện Đào tạo Sau đại học Trường ĐHBK Hà Nội
- Khoa Kinh tế và Quản lý
Tên tôi là:

NGUYỄN ĐỨC QUÂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Sinh ngày: 08 tháng 01 năm 1980

SHHV: 005024C810
Lớp: K810QTKT1

tại: Yên Phong – Bắc Ninh

Cơ quan cơng tác: Cơng ty Điện lực Hồng Mai
Sau một thời gian học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu, đến nay tơi đã hồn
thành chương trình học tập theo quy định cho học viên Cao học cùng đề tài luận văn
“Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu vật tư thiết bị ngành điện của
Công ty cổ phần tập đồn HANAKA”.
Vì vậy, tơi làm đơn này đề nghị Viện Đào tạo Sau đại học Trường ĐHBK Hà
Nội cho phép tôi được bảo vệ luận văn trước Hội đồng chấm luận văn Thạc sĩ.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 25 tháng 10 năm 2010
Ý kiến của giáo viên hướng dẫn

Người làm đơn

Nguyễn Đức Quân
Ý kiến của lãnh đạo khoa


Mẫu 2

LÝ LỊCH KHOA HỌC
I. Sơ lược lý lịch:

ảnh 4x6

Họ và tên: Nguyễn Đức Quân

Giới tính: Nam

Sinh ngày 08 tháng 01 năm 1980
Nơi sinh: Thị Trấn Chờ - Huyện Yên Phong – Tỉnh Bắc Ninh

Quê quán: Thị Trấn Chờ - Huyện Yên Phong – Tỉnh Bắc Ninh
Đơn vị công tác: Cơng ty Điện lực Hồng Mai
Chỗ ở riêng hoặc địa chỉ liên lạc: P115 C3 Kim Liên – Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại nhà riêng 0438520838
E-mail :

Điện thoại di động: 0983401368



II. Quá trình đào tạo:
1. Đại học:
- Hệ đào tạo: Chính quy

Thời gian đào tạo: từ 09/1999 đến 09/2004

- Trường đào tạo: Đại Học Bách Khoa Hà Nội
- Ngành học: Kinh tế Năng lượng
2. Trình độ ngoại ngữ:

Bằng tốt nghiệp đạt loại: TBK

Tiếng Anh, trình độ C

III. Quá trình công tác chuyên môn kể từ khi tốt nghiệp đại học:
Thời gian

Nơi cơng tác

2004-nay

Cơng ty Điện lực Hồng Mai

Cơng việc đảm nhận
Nhân viên

Tôi cam đoan những nội dung viết trên đây là đúng sự thật.
Ngày 25 tháng 10 năm 2010
NGƯỜI KHAI KÝ TÊN


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đấu thầu là một công việc không thể thiếu cần được chú trọng trong đầu tư xây
dựng nói chung và trong ngành điện nói riêng. Nó có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến
hiệu quả đầu tư của dự án. Với tỷ trọng vốn rất lớn dành cho mua sắm vật tư thiết bị
trong tổng mức đầu tư của dự án phát triển nguồn, lưới điện, thì việc nâng cao hiệu quả
cơng tác đấu thầu mua sắm vật tư thiết bị chính là nhằm tăng tính cạnh tranh từ đó nâng
cao chất lượng của dự án và nâng cao hiệu quả đầu tư của ngành điện.
Việc nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu là việc tốn không quá nhiều công
sức và tiền của nhưng hiệu quả mang lại thì rõ rệt. Hiện nay công việc này chưa được
quan tâm đúng mức và chưa phát huy hết được vai trò của nó. Tuy nhiên theo xu hướng
phát triển chung của kinh tế thị trường nước ta hiện nay thì trong tương lai gần đấu thầu
sẽ dần khẳng định được vai trò quan trọng của mình và dần được quan tâm phát triển
một cách đúng mức.
Trong nền kinh tế thị trường, các cuộc đấu thầu được tổ chức ngày càng nhiều
với quy mơ rộng khắp. Trong nền kinh tế nói chung và trong ngành điện nói riêng, đấu
thầu đang tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các chủ thể tham gia đấu thầu, đó là các
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước, đồng thời các cuộc đấu thầu đã
mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Đó là đấu thầu quốc

tế. Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội tham gia đấu thầu các dự án quốc tế, với
những yêu cầu vô cùng khắt khe về năng lực: Kinh nghiệm, tài chính, con người, công
nghệ….
Cạnh tranh không chỉ giới hạn trong các buổi mở thầu, mà cạnh tranh là thuộc
tính bẩm sinh cần phải có của mỗi doanh nghiệp ngay từ khi thành lập. Nó giống như
bản năng sinh tồn trong mỗi cơ thể vậy. Nó là sức khỏe của doanh nghiệp, là khả năng
tồn tại của doanh nghiệp. Trong bất kỳ cuộc đấu thầu nào cũng vậy, các doanh nghiệp
nào khỏe thì thắng, tồn tại và phát trỉển, ngược lại yếu thì thua và suy tàn.
Trong xu hướng đó việc tìm ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu là rất
quan trọng. Và thực tế hiện nay các tổ chức, các nhà nghiên cứu, các chuyên gia đang
rất tích cực quan tâm tìm tịi và cũng đã đề xuất những giải pháp mới để cải thiện năng
1


lực cạnh tranh trong đấu thầu hiện tại của các doanh nghiệp. Hiện nay, dưới áp lực của
kinh tế thị trường sau khi nước ta gia nhập WTO và các tổ chức kinh tế thế giới, Chính
Phủ và các Bộ ngành cũng đang tích cực tham khảo các ý kiến đóng góp và xây dựng
một hệ thống hành lang pháp lý tương đối đầy đủ về đấu thầu.
Thị trường vật tư thiết bị điện được ví như như một con gà quay rất ngon trên
bàn tiệc của ngành điện. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để các vị khách ăn được nhiều
nhất, chọn được những miếng ngon nhất, đồng thời ngành điện bỏ ra ít tiền nhất là vấn
đề cần giải quyết không phải dễ dàng.
Luận văn được viết trên cơ sở phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong đấu thầu, các tồn tại của doanh nghiệp trong q
trình đấu thầu và sau đó đưa ra các giải pháp khắc phục, nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
2.

Mục tiêu của đề tài

Làm nổi bật các vấn đề tồn tại của thực trạng đấu thầu mua sắm vật tư thiết bị

thuộc ngành điện.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến đấu thầu từ đó đưa ra
các biện pháp tác động tích cực vào các yếu tố đó.
Hệ thống các phương pháp và tìm ra được một số đề xuất mới nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và hiệu quả đấu thầu nói chung, cho cơng tác đấu
thầu vật tư thiết bị điện nói riêng.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết kết hợp với phân tích và tổng kết thực tế trên
cơ sở các tài liệu chủ yếu sau: Luật đấu thầu và các văn bản hướng dẫn thi hành Luật,
hệ thống quản lý dự án, các báo cáo tổng kết của các hội thảo chuyên ngành, báo cáo tài
chính của doanh nghiệp…
4. Giới hạn của đề tài
Nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trong đấu thầu và hiệu quả cho công tác đấu thầu áp dụng riêng cho một loại đối tượng
cụ thể là đấu thầu mua sắm vật tư thiết bị cho các cơng trình phát triển nguồn và lưới
điện.

2


5. Các đóng góp của luận văn
Đánh giá một cách tổng quan các mặt mạnh và mặt yếu còn tồn tại của doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh vật tư thiết bị điện tham gia đấu thầu các dự án điện, có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong đấu
thầu.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
trong đấu thầu nói chung và áp dụng trong đấu thầu vật tư thiết bị điện cho các cơng
trình phát triển nguồn và lưới điện nói riêng.

6. Nội dung của luận văn
Đầu tiên là phần mở đầu của luận văn, sau đó phần nội dung chính gồm 3
chương và cuối cùng là phần kết luận, kiến nghị. Phần nội dung chính như sau:
o Chương 1: Cơ sở lý luận về canh tranh và đấu thầu
o Chương 2: Phân tích thực trạng cạnh tranh và hoạt động đấu thầu vật tư thiết bị
trong ngành điện.
o Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu vật
tư thiết bị điện.
KẾT LUẬN

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẤU THẦU
1.1 Các khái niệm cơ bản về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu là sự
đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị
nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị
trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm người bán), cũng như chủ
thể cầu (nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên
kết với nhau bằng giá cả thị trường.
Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau để giành khách hàng.
Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu
được lợi nhuận siêu ngạch.
Theo kinh tế Amơ thì một thị trường cạnh tranh hồn hảo có rất nhiều người
mua, người bán để cho khơng có một người mua hoặc một người bán duy nhất nào có

ảnh hưởng, có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm sốt
độc quyền kinh doanh thì cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế
thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự sống còn của
mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một
nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình trên thị trường để đạt
được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực
của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hố, dịch vụ cịn thiếu. Qua đó nâng cao năng
lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp yếu kém bị đào thải,
doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và
phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành
công trong việc tăng trưởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia.

4


1.1.2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị
trường và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. Một doanh
nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả mãn được tối đa nhu cầu
thị trường và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn cho phép của nguồn lực hiện
có và thu được lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất.
Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh,
ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành được những ưu thế tương
đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành
các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải cố
gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất nhằm thu lợi nhuận tối đa đồng thời gia
tăng thế lực và độ an toàn trong kinh doanh.
Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vươn lên đứng vị trí dẫn đầu thị

trường, có lợi nhuận cao. Nhưng cũng có những doanh nghiệp tồn tại một cách khó khăn, bị
phá sản hoặc bị thơn tính. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự phân hoá như vậy trong khi mọi
doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm mọi cách để phát triển. Nguyên nhân là sự khác
biệt về khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3 Đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Như đã nói trên, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc phải chấp
nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những tác động tích
cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực. Chính vì lẽ đó việc đánh giá khả năng cạnh
tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên cứu đã
đề ra nhiều phương pháp. Mỗi phương pháp được xây dựng trên một nền tảng tư duy
khác nhau, sử dụng các công cụ phân tích khác nhau và do đó đưa ra những kết quả
cũng khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ điểm qua các phương pháp cơ bản, nổi tiếng và đi
đến lựa chọn một phương pháp thích hợp để ứng dụng vào phân tích thực tế khả năng
cạnh tranh của Cơng ty cổ phần tập đoàn HANAKA ở phần sau. Các phương pháp đánh
giá bao gồm:
- Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược.
- Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển.
5


- Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
1.1.3.1. Đánh giá khả năng cạnh tranh theo quan điểm quản trị chiến lược
1.1.3.1.1. Phân tích theo cấu trúc
Về thực chất phương pháp này được ứng dụng hiệu quả trong phân tích khả năng
cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta vẫn có thể
ứng dụng phương pháp này trong phân tích đối với một doanh nghiệp.
Quan điểm quản trị chiến lược được thể hiện khá hồn chỉnh trong những năm 1980
qua các cơng trình của Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này cũng dễ hiểu là việc
phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho "khối kim cương" các yếu tố

xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích theo cấu trúc cũng được đánh giá là rất có ưu
thế trong nghiên cứu tình huống (case-study) và trong nhận thức động thái ngành.
Theo phương pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay người
nước, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh.
- Sự thâm nhập ngành của các công ty mới.
- Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế.
- Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng.
- Vị thế giao kèo của người mua.
- Sự tranh đua của các cơng ty hiện đang cạnh tranh.
Sơ đồ 1: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
Những người gia nhập tiềm
năng

Mối đe doạ gia nhập
Người
cung
ứng

Sức

mạnh

của

người cung ứng

Các đối thủ cạnh
tranh
Sự cạnh tranh giữa

Sức

người mua

các doanh nghiệp
Mối đe doạ thay
thế
Các sản phẩm
thay thế

6

mạnh

của

Người
mua


Mỗi một lực lượng trong năm lực lượng này lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố
khác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy
đủ về sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực lượng quyết
định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó.
Mơ hình năm lực lượng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mơ
hình giáo khoa, nhưng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó được sử dụng cho hàng
chục loại thị trường khác nhau nhưng nó lại khơng cung cấp những dự đốn rõ ràng về
kết quả của các cấu trúc thị trường đó. Thực tế, giá trị của nó khơng nằm ở chỗ cung
cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngành, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà quản lý một
danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan trọng nhất của sự

cạnh tranh trong một ngành. Các đặc điểm này tạo ra xuất phát điểm để các doanh
nghiệp có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
1.1.3.1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt
Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai thác
vị thế của công ty trên thị trường.
Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh khơng thể có được một cách
rộng rãi.
Nguồn lực phải có tính khó bắt trước hay mô phỏng
Nguồn lực không dễ bị thay thế bởi nguồn lực khác.
Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lược - đòi hỏi các
nguồn lực của cơng ty phải khác biệt, rất khó lưu chuyển và bắt trước. Và như vậy,
ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh cũng
phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi là một
chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty.
1.1.3.2 Đánh giá khả năng cạnh tranh theo quan điểm tân cổ điển.
Quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống xem xét lợi
thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi thế so sánh
về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm tân cổ điển có phần
phiến diện; nó thường cịn bị phê phán là yếu về phân tích động thái và hơn thế nữa,
việc đo lường chi phí và nhất là năng suất (như năng suất tổng hợ các nhân tố TFP) phải
dựa trên những giả thiết không thật phù hợp với thực tế.
7


Tuy nhiên, các phân tích định lượng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công ty
theo quan điểm này vẫn được sử dụng rất rộng rãi. Trước hết, chi phí các nhân tố sản
xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nước
đang phát triển và lại trong quá trình hội nhập thương mại quốc tế. Hơn nữa, các chỉ số
chi phí cịn cho phép xác định được những ngành cơng ty có đóng góp tích cực cho nền
kinh tế xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là

phù hợp hay khơng. Dưới góc độ cơng ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu cơng ty có khả
năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong môi trường giá cả thị trường đã định và cả
trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (như chính sách thương mại chẳng hạn).
1.1.3.3. Đánh giá khả năng cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp.
Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/cơng ty là "năng lực
duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước" (Van Duren,
Matin, và Westgren 1991). Định nghĩa này được xem là nhất quán với mục tiêu kinh
doanh, nhưng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kinh tế và thương mại
của chính phủ.
Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lược, tân cổ điển và
kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lường tính cạnh tranh, đồng thời chỉ ra
những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là tập hợp các chỉ số
và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp.
BẢNG 1: KHUNG KHỔ ĐÁNH GIÁ TÍNH CẠNH TRANH
Các chỉ số do tính cạnh tranh
Lợi nhuận

Thị phần

Các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh:
Năng suất Cơng nghệ
- Lao động
- Chi phí
- Tổng hợp cho nghiên
của các nhân cứu và phát
tố
triển
- Cấp độ
- Thay đổi

- Sản
phẩm
- Chất
lượng
- Sự khác
biệt

Đầu vào
& chi phí
- Giá cả
đầu vào
chủ yếu
- Hệ số
chi phí
các nguồn
lực

8

Các điều
kiện về
cầu

Độ liên
kết
- Vị thế
người
cung ứng
- Vị thế
người

mua


Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố
Kiểm sốt bởi cơng Kiểm

sốt

bởi Kiểm

sốt

phần nào

ty

chính phủ

- Chiến lược

- Mơi trường kinh - Giá đầu vào

- Sản phẩm

doanh

- Công nghệ

suất, tỷ giá)

- Đào tạo

- Chính sách N. cứu -

(thuế,

được Khơng

thể

kiểm

sốt được
- Môi trường tự

lãi - Các điều kiện về nhiên
cầu

- Nghiên cứu và & phát triển

Môi

trường

thương mại quốc tế

phát triển (nội bộ)

- Đào tạo & giáo

- Chi phí

dục

- Liên kết

- Liên kết
(Nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren)

Xét tổng thể, cách phân tích theo quan Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số
(lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh
giá thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những này chỉ
số. Do đó, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các chỉ số này:
điểm tổng hợp cho phép trả lời ba câu hỏi cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh
của một ngành/cơng ty:
¾

Ngành/cơng ty đó có tính cạnh tranh như thế nào?

¾

Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, cịn những nhân tố

nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/cơng ty?
¾

Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh

của ngành/cơng ty? Những chính sách, chương trình và cơng cụ nào của chính phủ đáp
ứng được các tiêu chí đó?

Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/cơng ty theo quan điểm
tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lượng và cả những quan
sát lĩnh và động.
Bằng việc phân tích nội dung và ưu, nhược điểm của các phương pháp đánh giá
khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp ở
phần sau. Nền tảng cơ bản của phương pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là tư tưởng
"kinh doanh là một quá trình liên tục".
9


Sơ đồ 2: Quá trình kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

Mua đầu

Đầu vào

Sản xuất

Đầu ra

Tiêu thụ

vào
Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn mua đầu
vào đến tiêu thụ đều tham gia tạo nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ ràng những yếu
tố nào là thế mạnh cạnh tranh của công ty, đồng thời những yếu tố nào là hạn chế.
Để phù hợp với phương pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cường
khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dưới đây phải tác động đến toàn bộ các yếu
tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ được tiếp tục khai thác phát
huy, còn những yếu tố hạn chế phải được khắc phục.

Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lượng cơng việc rất
lớn, địi hỏi nhiều thời gian và cơng sức, có thể vượt q khn khổ hạn chế của một
Luận văn tốt nghiệp. Tác giả xin chỉ tập trung vào các biện pháp tăng cường khả năng
cạnh tranh trong đấu thầu của doanh nghiệp.
Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:
¾ Các biện pháp liên quan đến sản phẩm .
¾ Các biện pháp liên quan đến giá cả.
¾ Các biện pháp liên quan đến dịch vụ.
Các biện pháp sau đây sẽ được xé riêng lẻ. Nhưng trong thực tế, các công ty
thường áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhưng vẫn phải sử
dụng các cơng cụ khác mang tính hỗ trợ.
1.1.3.4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm đầu tiên là
phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra bán trên tị trường. Nếu chỉ hiểu
sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất thơng qua hình thức biểu hiện
bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng được các biện pháp một cách sáng tạo, linh
hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất phát từ góc gộ người tiêu dùng. Theo cách
thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng.
1.1.3.4.1. Đa dạng hoá sản phẩm
Thực chất đa dạng hố sản phẩm là q trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo
10


nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm là cần
thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:
¾

Sự tiến bộ nhanh chóng, khơng ngừng của khoa học cơng nghệ cùng với sự

phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm hco vòng đời sản phẩm bị rút ngắn,

doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế
nhau. Đa dạng hố sản phẩm sử dụng tối đa cơng suất của máy móc thiết bị, thực hiện
khấu hao nhanh để đẩy nhanh q trình đổi mới cơng nghệ.
¾ Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản
phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy doanh nghiệp sẽ thu được
nhiều lợi nhuận hơn.
¾ Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hố sản
phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.
¾ Đa dạng hố sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản
xuất dư thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3.4.2. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trường càng địi hỏi phải có loại
sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho người tiêu dùng. Nâng
cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:
¾ Chất lượng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối lượng
hàng hoá bán ra, tăng được uy tín của sản phẩm, mở rộng được thị trường.
¾ Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất.
Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản
xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất lượng sản phẩm:
thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, khả năng máy
móc thiết bị và tình trạng cơng nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lượng lao động. Việc nâng
cao chất lượng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân mà là
trách nhiệm của tồn bộ bộ phận, thành viên của cơng ty. Vì vậy để nâng cao chất
lượng sản phẩm cơng ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ:
¾ Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm
¾ Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ cơng nghệ
11

¾ Nâng cao tay nghề và ý thức của người lao động
¾ Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hiện đại như hệ thống quản lý chất
lượng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO
Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản phẩm
ln được coi là vũ khí ưu tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
1.1.3.5. Các biện pháp liên quan đến giá.
Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm sốt mà doanh nghiệp có thể sử
dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Nhưng giá cũng là
một cơng cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một điều thường dễ nhầm lẫn là
muốn sử dụng giá là cơng cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác định giá thấp. Tất
nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng được một mức giá thấp hơn đối thủ thì rất
tốt. Nhưng đây là điều khơng thể. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng giá là
cơng cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá thành công. Sau đây chúng ta sẽ
xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở
để thực hiện các biện pháp này.
1.1.3.5.1. Xây dựng mức giá thấp.
Mục tiêu của việc xác định mức giá là đưa ra một giá "tốt nhất" dưới con mắt
của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong trường hợp sản
phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạ hơn so
với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp để hấp dẫn họ.
Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản
phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng trưởng "cầu hướng vào
doanh nghiệp" để duy trì và tăng trưởng doanh số bán.
Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản xuất
sản phẩm với giá thành thấp và giảm được các phí tổn thương mại.
Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí ngun nhiên vật liệu, động lực,
chi phí nhân cơng trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí TSCĐ và
một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất.
Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ bản như:
¾ Giảm chi phí ngun vật liệu.

Tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu.
12


Tối thiểu hố chi phí bảo quản dự trữ ngun vật liệu.
Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu.
¾ Áp dụng máy móc và cơng nghệ mới để nâng cao năng suất lao động.
¾ Giảm chi phí nhân cơng trong chi phí sản xuất sản phẩm.
¾ Giảm chi phí cố định, chi phí điện nước.
1.1.3.5.2. Áp dụng chính sách giá hiệu quả
Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng một số
chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các cính sách giá đúng cho phép
doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh doanh. Chính sách định
giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho
việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng được dễ dàng hơn. Nếu thực
hiện được điều này, cơng ty đã có thể nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.1.3.6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh tranh
trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ được thực hiện rất đa dạng. Đây là công cụ
cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các doanh nghiệp rất ưa dùng biện pháp này. Thực hiện
dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục tiêu
lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. doanh
nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:
1.1.3.6.1. Dịch vụ trước bán hàng:
Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động dịch
vụ ngay cả trước kih có sự tiếp xúc giữa người bán hàng và người mua . Những hoạt
động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng, về các
loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về chuẩn bị hàng hố, đóng gói sẵn
theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm và
bày mẫu hàng… Những dịch vụ này có tác dụng làm khách hàng biết về sản phẩm của

công ty, tin tưởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng.
1.1.3.6.2. Dịch vụ trong bán hàng.
Tại thời điểm bán hàng, người bán có cơ hội giao tiếp với người mua. Vì thế đây
là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với người mua. Hoạt động dịch vụ có thể
được thực hiện rất đa dạng như bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý người mua, hướng
13


dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ được thể hiện tốt ln đem lại
sự hài lịng cho khách hàng.
1.1.3.6.3. Dịch vụ sau bán hàng.
Bán được hàng xong khơng có nghĩa là khơng phải thực hiện tiếp tục các hoạt
động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng khơng kém gì hoạt
động trong khi bán. Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách hàng khi bán hàng,
khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những hoạt động như vậy
giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.
Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trường hợp thành công khi sử dụng cơng cụ
cạnh tranh. Ví dụ như: Cơng ty cổ phần điện thiết bị điện Đông Anh đang chiếm một thị
phần rất lớn trên thị trường thiết bị điện của Việt Nam. Sản phẩm của cơng ty ngồi
chất lượng tốt, giá hợp lý mà còn dễ dàng được sửa chữa nhờ một đội ngũ nhân viên
bảo hành bảo trì lành nghề trên khắp cả nước.
Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động nguồn
lực lớn như các biện pháp khác. Nhưng nó lại địi hỏi các cơng ty phải có một chính
sách dịch vụ rõ ràng nhất quán được ủng hộ bởi tồn thể các thành viên trong cơng ty
và các hệ thống có liên quan. Chính sách đó phải được thực hiện một cách nghiêm túc
do những người được huấn luyện kỹ càng. Tất cả điều này đều dựa trên hệ thống quản
trị hiện đại, chính quy. Nhưng rõ ràng đây là một điểm yếu của các cơng ty Việt Nam.
Chính vì vậy mặc dù các cơng ty đều nhận thức rõ điều này nhưng khơng phải mọi cơng
ty đều có khả năng sử dụng nó.
1.2 Các khái niệm chung về đấu thầu

1.2.1 Khái niệm đấu thầu
“Đấu thầu là quá trình chủ đầu tư lựa chọn nhà thầu đáp ứng được các yêu cầu
của hồ sơ mời thầu trên cơ sở cạnh tranh giữa các nhà thầu.”
Trong nền kinh tế thị trường, người mua tổ chức đấu thầu để người bán (các nhà
thầu) cạnh tranh nhau. Mục tiêu của người mua là có được hàng hóa và dịch vụ thỏa
mãn các yêu cầu của mình về kỹ thuật, chất lượng và chi phí thấp nhất. Mục đích của
nhà thầu là giành được quyền cung cấp hàng hóa dịch vụ đó với giá đủ bù đắp các chi
phí đầu vào và đảm bảo mức lợi nhuận cao nhất có thể. Tham gia đấu thầu có nhiều chủ

14