Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán hòa bình đến năm 2020

ĐINH THANH HÀ

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

ĐINH THANH HÀ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY CỔ
PHẦN CHỨNG KHỐN HỊA BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA: 2014B
HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

ĐINH THANH HÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY
CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN HỊA BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. NGUYỄN MINH DUỆ

Hà Nội – Năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập tại trường và trong thời gian thực hiện đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần HBS đến năm 2020”, tác
giả đã tích lũy được một số bài học, những kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến
thức đã học vào thực tế. Để có được những kiến thức và để hoàn thành được đề tài
này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong Viện
Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Đặc biệt tác giả xin chân
thành cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn Minh Duệ, đã tận tâm giúp đỡ trong
suốt quá trình hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các đồng nghiệp đang
cùng công tác tại Công ty Cổ Phần HBS đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn
này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 15 tháng 05 năm 2017
Tác giả

Đinh Thanh Hà


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS. Nguyễn Minh Duệ.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 15 tháng 05 năm 2017
Tác giả

Đinh Thanh Hà


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ........................................................................................................................................... 1

1.1 Tổ ng quan về hoạch định chiế n lươ ̣c kinh doanh .................................................1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................................1
1.1.2 Các cấp độ quản lý chiến lược .......................................................................3
1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................................5
1.2 Quy trình xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh...........................................................6
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh ..........................................................................7
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................7
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong ...................................................................13
1.4 Xây dựng và lựa cho ̣n chiế n lươ ̣c kinh doanh ....................................................19
1.4.1 Các cơng cụ phân tích chiến lược ................................................................19
1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ..................................................................25
1.4.3 Các chiến lược chức năng ............................................................................27
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HBS .......................................................................... 30

2.1 Giới thiê ̣u chung về Công ty Cổ Phần HBS ........................................................30
2.1.1 Lịch sử phát triển ..........................................................................................30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................31
2.1.3 Lĩnh vực, nghành nghề kinh doanh...............................................................34
2.1.4 Kết quả kinh doanh 2013, 2014 và 2015 ......................................................35
2.1.5 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2013,2014,2015,2016 ...36
2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi ..........................................................................36
2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ..........................................................................36
2.2.2 Phân tích mơi trường ngành .........................................................................47
2.3 Phân tích mơi trường nội bộ áp dụng chuỗi giá trị (Value chain) ......................54
2.3.1 Các hoạt động hỗ trợ ....................................................................................54
2.3.2 Các hoạt động chính .....................................................................................59
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của HBS
bằng phương pháp ma trận ........................................................................................64


CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN HBS ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................................... 69

3.1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ........................................................................69
3.1.1 Mục tiêu phát triển và phương châm hoạt động...........................................69
3.1.2 Mục tiêu tổng quát ........................................................................................70
3.2 Hình thành phương án chiến lược cho HBS .......................................................71
3.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu cho hoạt động kinh doanh của HBS .........................75
3.4 Nội dung chiến lược kinh doanh của HBS đến năm 2020 .................................78
3.4.1 Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường...........................................78
3.4.2 Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối ..............................79
3.4.3 Củng cố hệ thống kiểm sốt rủi ro................................................................79

3.4.4. Hồn thiện bộ máy tổ chức ..........................................................................79
3.4.5 Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao .....80
3.4.6 Hồn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược .......................80
3.4.7 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý ............................................................80
3.4.8 Phát triển trình độ quản lý và cơng nghệ .....................................................80
3.5 Các giải pháp thực hiện các chiến lược quan trọng ............................................81
3.5.1 Giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường ..........................81
3.5.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Nâng cao năng lực Marketing mở rộng
kênh phân phối”.....................................................................................................85
3.5.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Củng cố hệ thống kiểm sốt rủi ro” ........88
3.5.4 Giải pháp “ Hồn thiện bộ máy tổ chức” ....................................................89
3.5.5 Giải pháp “Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ
thuật cao” ..............................................................................................................89
3.5.6. Giải pháp “Hồn thiện hệ thống thơng tin chỉ đạo thực hiện chiến lược” .91
3.5.7 Giải pháp “Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý”.......................................92
3.5.8 Giải pháp” Phát triển trình độ quản lý và cơng nghệ”................................92
3.5.9 Các giải pháp chiến lược hỗ trợ khác ..........................................................93
KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 99


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT KÝ HIỆU
Ý NGHĨA
1
BCG
Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh
2
BGĐ
Ban giám đốc

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

ĐHĐCĐ

5

EFE

Đại hội đồng cổ đông
External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài

6

GDCK

Giao dịch chứng khoán

7

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

8

GTGT

Giá trị gia tăng

9

HBS

Cơng ty cổ phần chứng khốn Hịa Bình

10

HDI

Human Development Index - Chỉ số phát triển con người

11
12

HNX
HOSE

13

IFE

Sở giao dịch chứng khốn Hà Nội
Sở giao dịch chứng khốn Hồ Chí Minh

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong

14

IPO

Phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu

15

NXB

Nhà xuất bản

16

PEST

17

SBU

18

SWOT

19

TTCK

P–Political, S–Social, E–Economical, T–Technical: Các yếu tố
chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố
văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ.
Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược
Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tích
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Thị trường chứng khoán

20

UBCKNN

Ủy ban chứng khoán nhà nước

21

WTO

World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh ...................................................6
Hình 1.2. Mơ hình PEST nghiên cứu mơi trường vĩ mơ ............................................8
Hình 1.3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter ..............................................10
Hình 1.4: Mơ hình ma trận BCG ...............................................................................22
Hình 1.5: Ma trận GE trong mơ hình McKinsey ......................................................24
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty Cổ Phần HBS.................................................31
Hình 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2013, 2014, 2015,2016 .......36

Hình 2.3: Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên HBS ...........................................55


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .....................................................12
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .....................................................19
Bảng 1.3: Bảng mơ hình ma trận SWOT ..................................................................20
Bảng 1.4: Bảng ma trận theo tiêu chí GREAT .........................................................26
Bảng 2.1: Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm .................................35
Bảng 2.2: Bảng so sánh một số chỉ tiêu kinh doanh ................................................35
Bảng 2.3: 10 CTCK có thị phần mơi giới cổ phiếu NY lớn nhất trên HNX năm 2016 .....48
Bảng 2.4: 10 CTCK có thị phần môi giới UPCOM lớn nhất trên HNX năm 2016 ........49
Bảng 2.5: 10 CTCK có thị phần mơi giới trái phiếu lớn nhất trên HNX năm 2016 ..........50
Bảng 2.6: 10 CTCK có thị phần mơi giới lớn nhất tại HOSE ..................................51
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của HBS giai đoạn 2013– 2016 ...............59
Bảng 2.8: Chỉ tiêu kế hoạch của HBS .......................................................................60
Bảng 2.9: Chỉ số tài chính .........................................................................................60
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp phân tích so sánh, đánh giá HBS với các đối thủ cạnh tranh 64
Bảng 2.11. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến HBS (EFE) .........................65
Bảng 2.12. Ma trận các yếu tố bên trong của HBS (IFE) .........................................67
Bảng 3.1: Mục tiêu tổng quát của HBS đến năm 2020 .............................................70
Bảng 3.2: Ma trận SWOT áp dụng cho HBS ...........................................................75
Bảng 3.3 Ma trận định lượng theo các tiêu chí GREAT ...........................................76


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do cho ̣n đề tài
Nền kinh tế Việt Nam chúng ta hiện nay, chúng ta đang gia nhập và hội nhập
sâu rộng với nền kinh tế tồn cầu, chúng ta đã và đang tham gia tích cực vào các tổ
chức kinh tế như AFTA, WTO và mới đây là TPP… Tuy nhiên, các doanh nghiệp

của chúng ta hiện nay dường như chưa quan tâm đến việc “Hoạch định chiến lược”
cho công ty một cách bài bản và nghiêm túc, việc hoạch định chiến lược mới chỉ
dừng ở mức làm cho có, vì thế các doanh nghiệp của chúng ta gặp rất nhiều khó
khăn và khi gặp khó khăn chúng ta chưa biết cách giải quyết như thế nào. Hơn lúc
nào hết, việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh” có ý nghĩa sống cịn với mỗi
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường mở hiện nay.
Công ty Cổ Phần HBS được thành lập tháng 02/2008 với ngành nghề chính
là mơi giới, tư vấn đầu tư, lưu kí ,tự doanh và bảo lãnh phát hành chứng khoán.
Trong quá trình phát triển của Cơng ty từ năm 2008 tới nay, mặc dù Công ty đã đạt
được những thành tựu nhất định như:
- Tháng 4/2009, HBS được bình chọn là một trong Top 5 Cơng ty Chứng
khốn tổ chức thị trường giao dịch cổ phiếu OTC tốt nhất trên thị trường Chứng
khoán Việt nam.
- Tháng 10/2009, HBS đã vinh dự được Hiệp hội Kinh doanh Chứng khoán
Việt Nam, và Uỷ ban Chứng khốn Nhà nước chính thức trao tặng giải thưởng
Thương hiệu Chứng khốn Uy tín - Cơng ty Đại chúng tiêu biểu của năm
Công ty Cổ phần HBS không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững
thị phần, công ty đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho riêng mình và bước
đầu đã có những thành cơng nhất định. Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh ngày
càng quyết liệt như hiện nay khi các đối thủ ngày càng trở lên lớn mạnh thì chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần HBS đã xây dựng trước đây không phải là cơ

1i


sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
thời gian tới, Do vậy việc khơng ngừng hồn thiện chiến lược kinh doanh là một đòi
hỏi hết sức cấp bách đối với Công ty Cổ phần HBS trong thời điểm hiện nay.
Xuất phát từ thực tiễn trên, mà tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho công ty cổ phần chứng khốn Hịa Bình đến năm 2020” là đề tài luận văn

tốt nghiệp cao học với hy vọng sẽ vẽ lên bức tranh tổng thể của doanh nghiệp mình
cũng như có những định hướng lâu dài trong tương lai nhằm xây dựng Công ty
ngày càng phát triển.
2. Mu ̣c tiêu nghiên cứu đề tài
Vận dụng phương pháp luận về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng
và cách thức lựa chọn chiến lược. Đề tài đi sâu phân tích mơi trường kinh doanh,
thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khốn Hịa Bình, rút ra những cơ
hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, để từ đó đề xuất một số giải
pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khốn Hịa
Bình đến năm 2020.
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài
-

Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Cơng ty CP chứng khốn Hịa Bình, các tác nhân bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn này nghiên cứu về Chiến lược cấp công ty
(Corporate-level strategies ) . Luận văn chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu
hoạch định chiến lược bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, phân tích để xây
dựng nội dung chiến lược và đề xuất phương pháp thực hiện nội dung chiến lược.
Giai đoạn nghiên cứu: từ số liệu và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 20112015, xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020.

1ii


4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu
- Trên cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, tác giả đã phân tích đánh giá mơi trường
vĩ mô, môi trường ngành, môi trường bên trong của công ty cổ phần chứng khốn
Hịa Bình từ đó làm nổi lên những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu.

- Các phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của Công ty, cách
thức tổ chức Công ty.
+ Phương pháp thu thập và tổng hợp dữ liệu: sơ cấp, thứ cấp, tổng hợp.
+ Phương pháp phân tích dữ liệu: so sánh, dùng biểu đồ.
+ Phương pháp định tính.
+ Phương pháp định lượng.
+ Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược cho cơng
ty cổ phần chứng khốn Hịa Bình
+ Đề xuất các chiến lược chức năng để triển khai chiến lược kinh doanh của
cơng ty cổ phần chứng khốn Hịa Bình đến năm 2020.
5. Những đóng góp của luận văn
- Phân tích tác động của mơi trường kinh doanh đến hoạt động của Cơng ty.
- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty.
- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty
để từ đó đề ra nội dung chiến lược và các giải pháp thực hiện nội dung chiến lược
đó.
6. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận,
danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3
chương:
Chương 1. Cơ sở lý thuyế t về chiế n lươ ̣c kinh doanh.
Chương 2. Phân tích những căn cứ hoạch định chiến lược của Công ty CP HBS.
Chương 3. Hoạch định chiế n lươ ̣c kinh doanh cho Công ty CP HBS đến năm 2020.

1iii


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổ ng quan về hoạch định chiế n lươ ̣c kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một đề tài rất rộng lớn, trong phạm vi luận văn này tác giả chỉ
bàn về chiến lược kinh doanh của Công ty.
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên
cứu thực sự từ thập niên 1950 và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa
thập niên 70. Trong thời gian đó, hoạch định chiến lược được nhiều người coi là câu
trả lời cho mọi vấn đề. Tiếp sau thời kỳ bùng nổ đó hoạch định chiến lược bị xao
nhãng vào những năm 80 ngun nhân là do nhiều mơ hình hoạch định không đạt
được kết quả cao. Đến thập niên 90 chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến
lược và cho đến ngày nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến
trong kinh doanh hiện đại. Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh
doanh. Theo Kenneth Andrews thì chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa. Và theo Michael E. Porter - Giáo sư của Đại học Harvard, thì
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”.
Vậy chiến lược là gì? Tổng hợp từ những định nghĩa trên tác giả hiểu chiến
lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ. Chiến lược là phải hiểu được những mục tiêu mà doanh nghiệp của mình đang
làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt,
được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định
được rõ mục tiêu, nhận biết được phương hướng hành động, góp phần vào sự thành
cơng của tổ chức, của doanh nghiệp. Và chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn
đề sau:

1


- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.
Cơng ty hoạt động mà khơng có chiến lược ví như một người đi trên đường
mà khơng xác định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối
thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.
Bản chất của quản trị chiến lược là làm tăng thế lực cho doanh nghiệp, cụ thể
hoạch định chiến lược cần phải làm những công việc sau:
- Q trình nghiên cứu các mơi trường (bao gồm mơi trường bên trong và mơi
trường bên ngồi) hiện tại cũng như tương lai.
- Hoạch định các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp
- Hoạch định, thực hiện và kiểm tra việc thực biện các quyết định để đạt được
các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

2


1.1.2 Các cấp độ quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau là:
Chiến lược cấp Công ty xác định ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ
phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào.Tuỳ theo đặc điểm các
nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản
trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với mơi trường
bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ
bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
❖ Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định
hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận cao hơn
hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình qn ngành. Sự tăng trưởng có thể đạt được

bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:
-

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại. Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm ba nhóm chiến
lược là: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến
lược phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc

công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản
phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố là

một chiến lược phát triển cơng ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của
mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác
-

Chiến lược tăng trưởng ổn định: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những

giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với
tốc độ phát triển bình quân của ngành. Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu
tăng trưởng ổn định.

3

❖ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất; Chiến lược
mua lại và các liên minh chiến lược.
❖ Chiến lược suy giảm: Bao gồm các chiến lược như chiến lược Chỉnh đốn; thu
hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; thu hoạch và giải thể.
❖ Chiến lược điều chỉnh: Chiến lược này bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác
nghiệp;điều chỉnh cơ cấu tổ chức; điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại
- Chiến lược đơn vị kinh doanh.
- Chiến lược bộ phận hay chức năng.
1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động
kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển
và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến
hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường
mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến
lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp
các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
4


- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng, bộ phận
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (thường là từ 3 đến 5
năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
đầy biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải
thường xun rà sốt, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.
Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình

xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
5


1.2 Quy trin
̀ h quản trị chiế n lươ ̣c kinh doanh
Quy trình quản trị chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm
tin vào tương lai của doanh nghiệp.
Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh
nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích mơi trường bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ
mơi trường bên ngồi của tổ chức. Bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mơ và môi
trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá mơi
trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của tồn cầu hóa đến phạm
vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp

Giai đoạn xây dựng chiến lược

Phân tích mơi trường
bên ngồi doanh
nghiệp

Phân tích mơi trường
bên trong doanh
nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến
lược

Giai đoạn thực
thi chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Giai đoạn kiểm
tra, đánh giá và
điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)
Hình 1.1. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
6


Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức Công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng
lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho Cơng ty. Từ đó u cầu Cơng ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu

quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
Bước 4: Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp
với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc chiển khai thực
hiện chiến lược cần phải rõ ràng có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ trình thực hiện
các cơng việc.
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức,
kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và
chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả
hơn.
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Mơi trường bên ngồi là gì? Mơi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý khơng kiểm sốt được nhưng lại có ảnh
hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự phát
triển của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm phân tích mơi
trường vĩ mơ và mơi trường ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh
nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù mơi trường mà mình tồn tại, định
hình các ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi tới doanh nghiệp và từ đó có những
quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược.

7


1.3.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Hình 1.2. Mơ hình PEST

nghiên cứu môi trường vĩ mô
(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê
Văn Tâm, 2009)

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các
nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của Doanh
nghiệp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô không những làm thay đổi đến từng
doanh nghiệp mà cịn có những thay đổi đến cơ cấu của cả một ngành. Môi trường
vĩ mô bao gồm 6 yếu tố như hình dưới đây:
(1)

Mơi trường nền kinh tế (Economical)

Mơi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của
nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái...tất cả
các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức
với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của
từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm
cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe
dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận
đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp
của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế
lớn...
(2)

Môi trường văn hóa xã hội (Socio-cultural)

Mơi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh
của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội
8


nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các
lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa
đi một ngành kinh doanh
(3)

Môi trường khoa học công nghệ (Technological)

Môi trường khoa học công nghệ đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất
mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần
mềm ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng
các thành tựu của cơng nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn
nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang
lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp
không đổi mới công nghệ kịp thời. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công
nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành.
1.3.1.2 Phân tích mơi trường ngành
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ơng mơ hình hóa
các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm lực lượng cạnh tranh. Theo ơng thì cường độ cạnh tranh trên thị trường
trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau. Mơ
hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter như sau:

9

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh
tranh ngành
Nhà cung cấp

Khách hàng
Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay
thế

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)
Hình 1.3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter
(1) Áp lực từ phía nhà cung cấp: Khi số lượng các nhà cung cấp ít, sản phẩm thay
thế không nhiều, khi sản phẩm sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và khi
số lượng người mua tăng. Khi đó các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực
đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản
phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
(2) Áp lực từ đối thủ niềm năng: Các ngành trong nền kinh tế khơng độc lập hồn
tồn với nhau. Việc sản xuất, kinh doanh trong các ngành có các điểm chung. Với
mục đích tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp đều có tham vọng bành chướng
sang các ngành mà họ thấy tiền ở đó. Mặt khác, khi ngành của họ đang kinh doanh
bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu ngành bạn đang kinh doanh có rào
cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn, khiến thị
phần của bạn bị giảm sút. Đối thủ tiềm ẩn có thể sẽ tham gia thị trường trong tương
lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối
thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm

10


xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá
những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
(3) Áp lực từ phía khách hàng: Khi khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào
người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên
người bán. Khách hàng ln muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Một mặt
yêu cầ u của khách ngày càng cao, đă ̣c biê ̣t là nhu cầ u về chấ t lươ ̣ng dich
̣ vu ̣, dich
̣ vu ̣
chăm sóc khách hàng cũng như các dich
̣ vu ̣ giá tri ̣gia tăng kèm theo. Do vậy khách
hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách hàng
là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp.
(4) Áp lực từ sản phẩm thay thế: Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn
của ngành càng cao thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao. Do đó doanh nghiệp phải
dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết
các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
(5) Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: Đây có lẽ là áp lực cạnh
tranh quan trọng nhất. Khi số lượng đông và quy mơ tương đương nhau thì áp lực
cạnh tranh cao; Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp; Sản
phẩm trong ngành khơng có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá;
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao;
Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao; Khi tính đa dạng chiến lược kinh
doanh trong ngành khơng cao thì áp lực cao; Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp
lực cao. Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì
sẽ khơng mua hàng của bạn. Các cơng cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua

tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân
phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
1.3.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
11


phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trị quyết định
đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với
sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các trọng số phải thỏa mãn các
điều kiện:Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan
trọng. Tổng các trọng số bằng 1.
Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối với
các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng dưới mức
trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm
về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là
1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4:Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ,
Nếu tổng số điểm là 2,5:Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và
nguy cơ.
Các yếu tố bên ngoài

Mức quan

Phân loại

Số điểm quan

trọng
Liệt kê các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp
---Tổng cộng
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

12

trọng


1.3.2 Phân tích môi trường bên trong
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá
tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi
thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có cơng nghệ hiện
đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược
điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm
lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R.

David
Theo Fred R. David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần
tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:
Quản trị.

Marketing.

Tài chính, kế tốn.

Sản xuất/ tác nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển.

Hệ thống thông tin.
Quản trị


(1)

Quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự, kiểm soát.
- Hoạch định: Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến
việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề
ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.
- Tổ chức: Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho
mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ
13