Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh phúc yên đến năm 2020

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
_____________________

LƢƠNG THỊ BÍCH LIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH PHÚC YÊN
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS PHAN THỊ THUẬN
………………………………………

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên đến năm 2020”
xin cam đoan đây là cơng trình do tơi nghiên cứu các tài liệu, thu nhập các
thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu
thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên để đưa ra các chiến lược, các giải
pháp, các biện pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên.

LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy
cô của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô Viện Kinh tế
và quản lý của trường đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền
đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập ở
trường. Và em cũng xin chân thành cảm ơn cô Phan Thị Thuận đã nhiệt tình
hướng dẫn em hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng như kinh
nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bản luận văn khơng tránh khỏi những thiếu
sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để em học thêm
được nhiều kinh nghiệm và kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ, LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ....... 4
1.1. Một số khái niệm..................................................................................... 4
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................. 8
1.2.1. Chiến lược chung: (chiến lược tổng quát) ........................................ 8
1.2.2. Các chiến lược bộ phận: ................................................................. 10
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh........................................ 12
1.4. Nội dung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược ............................ 16

1.4.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ............................................................ 16
1.4.2. Phân tích mơi trường ngành:........................................................... 17
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN
LƢỢC CHO NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM – CHI NHÁNH PHÚC YÊN .............................................................. 41
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Phúc Yên ........................................................................................... 41
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: .................................................. 41
2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ:.......................................................................... 43
2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động ............................................................... 43
2.1.4. Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh:................................................ 46
2.1.4.1. Hoạt động huy động vốn .......................................................... 46
2.1.4.2 Hoạt động tín dụng .................................................................... 48
2.1.4.3 Các hoạt động khác.................................................................... 51
2.1.4.4 Kết quả kinh doanh của Chi nhánh ............................................ 53


2.2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh của BIDV
Phúc Yên ...................................................................................................... 53
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................ 53
2.2.1.1. Môi trường kinh tế .................................................................... 54
2.2.1.1.1. Tốc độ tăng trưởng GDP .................................................... 54
2.2.1.1.2. Tỷ giá hối đối và chính sách tiền tệ .................................. 57
2.2.1.1.3. Lạm phát ............................................................................. 59
2.2.1.1.4. Tỷ lệ thất nghiệp ................................................................. 62
2.2.1.1.5. Đầu tư nước ngồi .............................................................. 63
2.2.1.2. Yếu tố chính trị và Chính phủ .................................................. 65
2.2.1.3. Luật pháp - Chính sách ............................................................. 67
2.2.1.4. Các điều kiện xã hội và tự nhiên .............................................. 67
2.2.1.5. Thay đổi cơng nghệ .................................................................. 69

2.2.2. Phân tích môi trường ngành Ngân hàng: ........................................ 70
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh .................................................................... 70
2.2.2.2 Khách hàng ................................................................................ 71
2.2.2.3 Nhà cung cấp ............................................................................. 72
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................... 73
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế...................................................................... 74
2.2.3 Phân tích nội bộ BIDV Phúc Yên .................................................... 75
2.2.3.1. Nguồn nhân lực......................................................................... 75
2.2.3.2 Năng lực quản lý ........................................................................ 76
2.2.3.3. Năng lực tài chính ..................................................................... 77
2.2.3.4 Marketing ................................................................................... 77
2.2.3.5 Nghiên cứu, phát triển ............................................................... 78
2.2.3.6 Công nghệ thông tin .................................................................. 79
2.2.4. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ............ 79
2.2.4.1. Các cơ hội và nguy cơ .............................................................. 79
2.2.4.2. Các điểm mạnh và điểm yếu..................................................... 80


CHƢƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CHO NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚC YÊN
ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................................. 81
3.1. Hình thành mục tiêu .............................................................................. 81
3.2. Lập ma trận Swot để hình thành chiến lược ......................................... 82
3.3. Các giải pháp đề xuất ............................................................................ 83
3.4. Các cách thức để thực hiện giải pháp ................................................... 84
3.4.1 Phát triển nguồn nhân lực ................................................................ 84
3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực ...................... 84
3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên ............................................... 85
3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ ............................. 85
3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực .................................. 86

3.4.2 Mở mới một số điểm giao dịch ...................................................... 86
3.4.3 Tăng cường hoạt động Marketing.................................................... 87
3.4.3.1 Nghiên cứu thị trường................................................................ 87
3.4.3.2 Thực hiện Marketing Mix .......................................................... 88
3.4.4. Xây dựng văn hoá tổ chức .............................................................. 89
3.4.5 Đổi mới quản lý công nghệ thông tin .............................................. 91
3.4.5.1 Hệ thống..................................................................................... 91
3.4.5.2. Nhân sự công nghệ thông tin (IT) ............................................ 92
3.5 Các kiến nghị ......................................................................................... 92
3.5.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ......................................... 92
3.5.2 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam ............................................ 94
3.5.3 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam.................................. 94
KẾT LUẬN .................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 97


DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1. Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược .................................... 13
Hình 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ..................................................... 15
Hình 1.3. Năm lực lượng cạnh tranh ............................................................... 19
Hình 1.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh ............................................................ 20
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của BIDV Phúc Yên ............................................. 44
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2010 - 2014 ... 46
Hình 2.3: Tình hình huy động vốn xét theo chủ thể khách hàng .................... 47
Bảng 2.4: Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2010 - 2014 ........................... 49
tại BIDV Phúc n ......................................................................................... 49
Hình 2.5: Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2010-2014 .............................. 49
Bảng 2.6: Các hoạt động khác trong giai đoạn 2012 - 2014 ........................... 51
Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2014 của BIDV Phúc Yên .... 53
Bảng 2.8: Tốc độ tăng GDP ............................................................................ 55

Hình 2.9: Tăng trưởng GDP qua các quý năm 2011 - 2014 ........................... 55
Hình 2.10: Tăng trưởng GDP các ngành năm 2012 - 2014 ............................ 56
Hình 2.11: Diễn biến CPI qua các tháng năm 2014 ........................................ 60
Bảng 2.12: Các cơ hội và nguy cơ của BIDV Phúc Yên ................................ 79
Bảng 2.13: Các điểm mạnh và điểm yếu của BIDV Phúc Yên ...................... 80
Bảng 3.1. Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược ................................... 82


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT

CHỮ VIẾT TẮT

1

BIDV

CHỮ VIẾT ĐỦ

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát
triển Việt Nam

2

BIDV Phúc Yên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Phúc Yên

3

TMCP

4

FDI

Thương mại cổ phần
Đầu tư trực tiếp nước ngoài – Foreign Direct
Investment
Ngân hàng thương mại cổ phần

5

NHTMCP

6

NHNN

7

XNK

Xuất nhập khẩu

8

WTO

Tổ chức thương mại thế giới – World Trade

Ngân hàng nhà nước

Organization
9

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội – Gross Domestic
Product

10

HSC

Hội sở chính

11

PGD

Phịng giao dich

12

DPRR

Dự phịng rủi ro


Hoạch định chiến lược kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),
Việt Nam đã có sự hội nhập sâu hơn, thực chất hơn vào nền kinh tế toàn cầu,
các ngành kinh tế trong nước, trong đó có ngành tài chính ngân hàng nhờ đó
mà có nhiều cơ hội phát triển. Hội nhập quốc tế là động lực thúc đẩy cải cách,
buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường,
khắc phục những nhược điểm còn tồn tại, đồng thời phải tăng cường năng lực
cạnh tranh trên cơ sở nâng cao trình độ quản trị điều hành và phát triển dịch
vụ ngân hàng. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần do việc nới lỏng
các qui định về việc thành lập Ngân hàng thương mại cổ phần cũng như nới
lỏng các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài. Bức tranh toàn
cảnh về sở hữu ngân hàng sẽ có những thay đổi căn bản với việc các Ngân
hàng nước ngồi, các Tổ chức tín dụng dưới nhiều hình thức khác nhau sẽ có
nhiều cơ hội hơn trong việc thâm nhập thị trường Việt Nam, thực tế trong
khoảng 10 năm qua, số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính,
cơng nghệ và trình độ quản lý ngày càng tăng lên. Cùng với việc ra đời nhiều
Ngân hàng thương mại là sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, khách hàng….
giữa các Ngân hàng. Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường,
các Ngân hàng phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, tìm hiểu về đối thủ
cạnh tranh, nắm rõ được các nhân tố chủ quan, khách quan ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của mình, từ đó có những chiến lược kinh doanh hợp
lý, đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc
Yên có địa bàn hoạt động chủ yếu là thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc. Địa
bàn Phúc Yên tương đối nhỏ hẹp nhưng hiện tại đang có 25 Chi nhánh/Phịng
giao dịch của các Ngân hàng thương mại, việc cạnh tranh giữa các Ngân hàng
Lương Thị Bích Liên

1

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

là rất gay gắt. Vì vậy, để giữ vững được thị phần và ngày càng phát triển, việc
phân tích mơi trường kinh doanh, đặc biệt là môi trường vĩ mô, môi trường
ngành, môi trường ma trận là rất cần thiết đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên.
Ðể nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có
những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh
nói riêng. Trước đây, chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây
dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các
doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước.
Chính vì vậy để kinh doanh thành đạt thì đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh đến năm 2020” có tính cần thiết đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên trong những năm tới.
2. Mục tiêu của đề tài
Dựa trên cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức
mà chọn lọc những vấn đề cốt yếu phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực tiền tệ, để phân tích các điểm yếu, điểm mạnh của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên về công nghệ, vốn kinh
doanh, uy tín và khả năng cạnh tranh, kết hợp với phân tích mơi trường để hình
thành bản chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng cho đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phúc Yên.
Phạm vi nghiên cứu: là hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phúc Yên, có so sánh, đối chiếu
với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về căn cứ hoạch định, quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh.
Lương Thị Bích Liên

2

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích mơi trường kinh doanh và phân tích nội bộ để tìm ra những
cơ hội, những thách thức, những điểm mạnh, những điểm yếu của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên. Từ đó căn cứ
hoạch định chiến lược kinh doanh kết hợp những điểm mạnh và cơ hội, điểm
yếu – cơ hội, điểm mạnh – nguy cơ và điểm yếu – nguy cơ và những giải
pháp và biện pháp cụ thể.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện Luận văn, các phương pháp nghiên cứu được
sử dụng là: Phương pháp thống kê toán học, phương pháp mô phỏng, phương
pháp so sánh tổng hợp, phân tích hệ thống.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên đến năm 2020 ngoài phần mở
đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở, lý luận về hoạch định chiến lược.
Chương 2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.

Chương 3. Hình thành chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên.

Lương Thị Bích Liên

3

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ, LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1. Một số khái niệm
“Hoạch định” là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu
đồng thời phải chỉ ra được cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên. “Chiến
lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp được sử dụng trong quân sự,
ngày nay thuật ngữ này được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả
phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Bất kể một ngành, một lĩnh vực kinh doanh nào để đạt được sự thành
công trong việc phát triển cũng đã và đang vận dụng một hình thực chiến lược
nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ sở các kỹ thuật
phân tích mơi trường và hoạch định chiến lược căn cứ vào các mơ hình tốn
học như ma trận kinh doanh BCG, ma trận Mc Kinsey, ma trận kịch bản
ngành kinh doanh của Caler Hofer, phương pháp xác định vị trí cạnh tranh
chiến lược của Michael E.Porter…
Trong thực tiễn phát triển của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những
u cầu cấp bách địi hỏi phải có những nghiên cứu tồn diện, bao qt đó là:
- Q trình cơng nghiệp hóa ở các quốc gia khơng phải là q trình tự

phát, mà là một q trình có sự định hướng của Nhà nước, với tầm bao quát
lâu dài để hướng tới mục tiêu đã lựa chọn.
- Trong quá trình phát triển kinh tế nói chung, đặc biệt là trong thời đại
cơng nghiệp, các nguồn lực khan hiếm địi hỏi phải có sự huy động phối hợp
một cách tốt nhất để tạo ra hiệu quả cao nhất.
- Cơ chế thị trường có những hạn chế, nhất là về mặt định hướng mục
tiêu và bảo đảm sự cân đối trong hệ thống kinh tế và đảm bảo mục tiêu xã hội.
Để khắc phục những hạn chế đó các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu,
Lương Thị Bích Liên

4

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

con đường phát triển mong muốn, tạo ra môi trường và điều kiện tương ứng
để thực hiện, tức là hoạch định chiến lược.
- Chiến lược cung cấp tầm nhìn và khn khổ tổng qt cho việc thiết lập các
quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động và có hiệu quả.
*Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường ln biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại, phát
triển địi hỏi phải ln thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh
hiện đại cho rằng khơng thể thích ứng được với những thay đổi của thị trường
nếu như doanh nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu
thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp khơng thể sản xuất
kinh doanh có hiệu quả, đóng cửa doanh nghiệp. Có nhiếu quan niệm khác
nhau về chiến lược kinh doanh:
- Quan điểm cổ điển: Chiến lược kinh doanh có thể kế hoạch hóa được

các lợi thế cạnh tranh dài hạn.
- Quan điểm tiến hóa: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều
chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong mơi trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích lũy kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp
để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo. Tuy nhiên để tồn tại lâu dài
doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết.
Từ các cách tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được
các nhà kinh tế mô tả khác nhau như sau:
* Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm
coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Michael E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ”.

Lương Thị Bích Liên

5

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thỏa hiệp, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo
giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược
kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các
hoạt động kinh doanh.

- Theo James. B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế
đảm bỏa rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện.
- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch
chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động ngành hay tổ chức nào đó đạt
được mục tiêu đã xác định.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công
của Doanh nghiệp. Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế
cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh
tranh. Nếu khơng có người cạnh tranh thì khơng cần chiến lược. Để đạt
được mục tiêu duy nhất này cần kế hoạch hóa chiến lược. Doanh nghiệp
cần phải đạt được một sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Vậy, chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt
động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách
và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của mơi
Lương Thị Bích Liên

6

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và

đạt được các mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều kiện
hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh,
các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy
nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước
đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh
hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với
từng bước đi.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một Doanh
nghiệp có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi
phí có thể chấp nhận được.
Tóm lại: Chiến lược là phương thức để các tổ chức đạt những thành
cơng trong dài hạn, cịn chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thắng
thế đối thủ cạnh tranh thì ngày nay các tổ chức vẫn phải hoạch định chiến
lược và gọi đó là chiến lược phát triển doanh nghiệp (hay phát triển tổ
chức) trong dài hạn, bao gồm mục tiêu và các giải pháp, biện pháp phải
thực hiện mục tiêu đó.
Tìm kiếm một cách thức hành động – đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà
chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong
tương lai? Phương pháp thông thường mà các Doanh nghiệp chuẩn bị chiến
lược được gọi là kế hoạch hóa chiến lược hay hoạch định chiến lược.
Kế hoạch hóa chiến lược là q trình hình thành chiến lược. Có hai
phương pháp kế hoạch hóa chiến lược:

Lương Thị Bích Liên

7

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

- Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (khơng chính thức) là xây dựng
chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo
nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh.
- Kế hoạch hóa hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thơng tin và
sử dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định.
Hai phương pháp kế hoạch hóa trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau.
Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hóa này trong một Doanh nghiệp phụ
thuộc vào mức độ phát triển của Doanh nghiệp, vào quy mô, vào tính đa dạng
của hoạt động kinh doanh và mơi trường của Doanh nghiệp hoạt động, phong
cách của lãnh đạo cao cấp của Doanh nghiệp.
Một chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển doanh nghiệp có
thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả
lời câu hỏi sau đây: Hiện nay doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào? Doanh
nghiệp đang hướng đến mục tiêu nào? Doanh nghiệp đi đến mục tiêu đó bằng
cách nào?
1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Để thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả, các nhà chiến lược
thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau.
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức.
Phân loại theo phạm vi chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh
thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:
1.2.1. Chiến lược chung: (chiến lược tổng quát)
Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài,
thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp.

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục
tiêu chiến lược):
Lương Thị Bích Liên

8

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Tăng khả năng sinh lời.
+ Tạo thế lực trên thị trường.
+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
- Tăng khả năng sinh lời và lợi nhuận: Trong trường hợp khơng có đối
thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối
đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỉ lệ
sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường:
Vào những thời kì nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều
vốn và tỷ lệ sinh lời sẽ thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt
được mục tiêu thứ hai là tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm
cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì
có thể bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận
tăng thêm cùng ti lệ. Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ,
nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới. Nhưng khi
tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người
tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng. Thời kì nghiên
cứu sản phẩm hay đổi mới cơng nghệ và thời kì xâm nhập thị trường mục tiêu

tối đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi không đạt được mà lại đạt được mục
tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng
thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ
của doanh nghiệp so với tổng lượng cung của hàng hóa, dịch vụ đó trên thị
trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước;
mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp như: uy tín,
tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tồn trong kinh doanh:
Lương Thị Bích Liên

9

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo
bạo, cạnh tranh khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
+ Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;
+ Thiếu thích nghi với cạnh tranh;
+ Thiếu thơng tin kinh tế;
+ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm
phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu
tăng mạnh; do tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai; do luật pháp thay đổi và
chính sách khơng ổn định.
Rủi ro là bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây
dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế.
Nếu có chính sách phịng ngừa tốt thì thiệt hại ở mức thấp nhất.

Hệ thống phịng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản
phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến
lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong
ba mục tiêu đó.
1.2.2. Các chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát, có thể vạch ra và tổ chức
thực hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều
loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, dựa vào khách hàng để
đạt được mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketting, chiến lược tài
chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Đây thực chất là tìm kiếm cách
thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục
tiêu đã định.
Có nhiều cách phân loại chiến lược bộ phận như sau:
Lương Thị Bích Liên

10

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

a. Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược người ta chia ra:
(1). Chiến lược dựa vào khách hàng;
(2). Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
(3). Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;
b. Dựa vào nội dung của chiến lược chia ra 4 loại chiến lược sau:
(1). Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập

trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
(2). Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối: Với tư tưởng chỉ đạo bắt
đầu từ việc phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh
tranh, để tìm ra lợi thế về giá thành hay giá bán cho sản phẩm của mình. Từ
đó doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh.
(3). Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì
doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến
để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi cho những sự nghi ngờ về
những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên kết các câu hỏi và sự
nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược
kinh doanh sắp tới.
(4). Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược
này dựa trên sự phân tích có hệ thống thơng tin nhằm khai thác khả năng có
thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách
sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.

Lương Thị Bích Liên

11

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

c. Dựa vào các hoạt động tiếp thị chia ra 4 loại chiến lược bộ phận:
(1). Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý hồn thiện

và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phảm như: Độ bền, tuổi thọ, màu sắc,
kiểu dáng, chất liệu, độ an tồn, bao bì, tính thích dụng của hàng hóa, sự đa
dạng về lựa chọn, trình độ gia công, sự phục vụ kèm theo…
(2). Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp ln ln theo đuổi
vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất để thu hút
khách hàng.
(3). Chiến lược phân phối.
(4). Chiến lược giao tiếp khuếch trương.
Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận
theo cách phân loại Marketing-Mix. Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong
cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai chú trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng
những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay
trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá
cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp
với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp, hay chiến lược kinh
doanh đi theo trình tự các bước sau:
Bƣớc 1: Phân tích mơi trường.
Phân tích mơi trường bao gồm ba nội dung chính như sau:
+ Phân tích mơi trường vĩ mơ: Các nội dung mơi trường vĩ mơ cần
phần tích gồm có môi trường kinh tế, ảnh hưởng của luật pháp – chính sách,
ảnh hưởng của yếu tố chính trị, ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên và xã
hội, ảnh hưởng của thay đổi cơng nghệ…có thể tác động đến doanh nghiệp.
Lương Thị Bích Liên

12

Luận văn thạc sĩ

Hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Phân tích mơi trường ngành: Gồm có phân tích đối thủ cạnh tranh, áp
lực của các sản phẩm thay thế, áp lực của khách hàng, ảnh hưởng của nhà
cung cấp.
+ Phân tích nội bộ doanh nghiệp: là phân tích các yếu tố liên quan đến
nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, Kỹ thuật - Cơng nghệ, tài chính - kế
tốn, Marketing, và tổ chức quản lý.
Bƣớc 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W),
cơ hội (O), và nguy cơ (T) (xem hình 1.1).

Những điểm mạnh (S)
1.
2.
3.
……
Những điểm yếu (W)
1.
2.
3.
……

Những cơ hội (O)
1.
2.
3.
……
Các chiến lược (SO)

1.
2.
3.
……
Các chiến lược (WO)
1.
2.
3.
……

Những nguy cơ (T)
1.
2.
3.
……
Các chiến lược (ST)
1.
2.
3.
……
Các chiến lược (WT)
1.
2.
3.
……

Hình 1.1. Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lƣợc
Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO);
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO);

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST);
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Lương Thị Bích Liên

13

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

Bƣớc 3. Hình thành chiến lược: Bước này gồm các công việc sau:
a. Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát;
b. Đưa ra chiến lược bộ phận dựa vào ma trận SWOT;
c. Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;
đ. Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);
e. Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;
f. Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là
đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học – công nghệ để chuẩn bị áp dụng).

Lương Thị Bích Liên

14

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị trường

Đảm bảo an toàn trong KD

Tối đa hóa lợi nhuận

Chiến lược bộ phận

Phân loại
Theo căn cứ
xây dựng
chiến lược

Chiến
lược
dựa
vào
khách
hàng

Theo hoạt động
marketing

Theo nội dung chiến
lược

Chiến
lược
dựa

vào
đối thủ
cạnh
tranh

Chiến
lược
tập
trung
vào
yếu tố
then
chốt

Chiến
lược
dựa
vào
bản
thân
công

ty

Chiến

Chiến

lược
tạo ra

ưu
thế
tương
đối

lược
sáng
tạo
tấn
công

Chiến
lược
sản
phẩm

Chiến
lược
giá

Chiến
lược
phân
phối

Chiến
lược
giao
tiếp
khuếch

trương

tàng

Giải
pháp
2
Xâm nhập
thị trường

Giải
pháp
1
Đa dạng
hóa ngành
kinh
doanh

Chiến
lược
khai
thác
khả
năng
tiềm

Giải
pháp
3

Phát triển
thị trường

Giải
pháp
Giải
Phátpháp
triển
sản phẩm
Giải
pháp
4

Kế hoạch

Biện
pháp 1

Biện
pháp 2

Biện
pháp 3

Hành động

Biện
pháp 2

Mở thêm

cửa hàng,
điểm bán

Thay phương
pháp quảng cáo
hữu hiệu hơn

Giảm giá
hay bán
trả chậm

Kế hoạch áp dụng
khoa học và công
nghệ tiên tiến

Hình 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
và mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với kế hoạch.

Lương Thị Bích Liên

15

Luận văn thạc sĩ


Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4. Nội dung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lƣợc
Trước khi hoạch định chiến lược phát triển, nhà quản trị phải tiến hành
một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học.

Phương pháp trình bày ở trên là phương pháp phân tích hình thể được sử dụng
để phân tích tổng hợp hoặc phân tích từng vấn đề.
Trong phần này giới thiệu các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ
hoạch định chiến lược gồm:
- Phân tích mơi trường vĩ mơ.
- Phân tích mơi trường ngành.
- Phân tích nội bộ.
1.4.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường. Các
yếu tố của môi trường vĩ mơ gồm có:
a. Mơi trường kinh tế:
Mơi trường kinh tế lại đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu
cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế và sẽ là cơ hội. Những mối đe dọa
mới lại là sự xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh.
+ Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu
quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp? (Ví dụ: cơ hội tạo thêm nhu
cầu, tăng mối đe dọa cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ).
+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm)
có mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với doanh nghiệp? (Ví dụ: gia
tăng nhu cầu là cơ hội, hoặc trong trường hợp ngược lại, lại là đe dọa giảm
nhu cầu tiêu dùng, giảm sức mua, là nguy cơ phá sản của doanh nghiệp).
b. Điều kiện chính trị- luật pháp
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và
chính sách quản lý vĩ mơ có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho
Lương Thị Bích Liên

16

Luận văn thạc sĩ

Hoạch định chiến lược kinh doanh

doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Phải nhận thức được những cơ hội
hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi đó.
c. Mơi trường kỹ thuật và công nghệ
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn dến chiến lược kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh
vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn.
Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học, doanh nghiệp phải
quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định
cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng
của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ
của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là
cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay
công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh.
d. Mơi trường văn hóa – xã hội
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí
nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ
hội nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược
phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thơng tin mới đầy
đủ và có hệ thống, giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ tồn diện hơn..
1.4.2. Phân tích mơi trường ngành:
Phân tích môi trường ngành là bước cơ bản để doanh nghiệp có thể
hiểu chúng một cách sâu sắc và đề ra được chiến lược thành cơng.
Theo Michael Porter, tình trạng cạnh tranh trong một ngành là do sự
cấu thành của năm lực lượng cạnh tranh:
1- Cạnh tranh giữa những người bán trong ngành.
2- Các doanh nghiệp ở ngành khác nhau với những nỗ lực thị trường lôi

kéo khách hàng bằng các sản phẩm thay thế của họ.
3- Tiềm năng ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới.
4- Quyền lực thương thuyết của người cung cấp đầu vào.
Lương Thị Bích Liên

17

Luận văn thạc sĩ