Hoạch định chiến lược kinh doanh cho nhà máy thuốc lá thăng long giai đoạn 2005 2015

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẶNG XUÂN PHƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG
GIAI ĐOẠN 2005 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SĨ NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội - 2004


Hoạch định chiến lược kinh doanh
MC LC
mc

Trang

M u

3

Phn I. Các căn cứ hoạch định chiến lược và qui trình hoạch định chiến
lược

5

I. Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển doanh nghiệp

6

II. Phân loại chiến lược kinh doanh

10

III. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

13

IV. Nội dung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

15

V. Phân tích các lực lượng cạnh tranh

21

Phần II. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của nhà
máy thuốc lá Thăng Long

39

I. Phân tích thực trạng ngành cơng nghiệp thuốc lá Việt Nam.

40

II. Phân tích nội bộ nhà máy thuốc lá Thăng Long

56

III. Phân tích mơi trường kinh doanh của nhà máy Thuốc lá Thăng Long.

64

III.1. Phân tích mơi trường kinh tế.

64

III.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện chính trị.

68

III.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chính sách.

69

III.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên và xã hội.

73

III.5. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi cơng nghệ.

75

III.6. Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh.

79

III.7. Phân tích các nhà cung ứng.

92

III.8. Phân tích các khách hàng của Nhà máy.

92

III.9. Phân tích mối đe dọa của các sản phẩm thay thế.

93

IV. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh và lập
ma trận SWOT.
1

93


Hoạch định chiến lược kinh doanh
mc

Trang

Phn III. Chin lc kinh doanh Nhà máy Thuốc lá Thăng Long giai đoạn
2005 - 2015

98

I. Những căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh của Nhà máy
Thăng Long.

99

II. Mục tiêu của nhà máy thuốc lá Thăng long giai đoạn 2005 - 2015.

101

III. Các giải pháp nhằm thực hiện hệ thống mục tiêu đặt ra cho giai đoạn
2005 - 2015 và thực thi các chiến lược kết hợp.

104

IV. Các biện pháp cần thực hiện để triển khai các giải pháp nêu trên.

112

Kết luận

117

Tài liệu tham khảo

118

Phụ lục 1

119

2


Hoạch định chiến lược kinh doanh
M U
Ngnh thuc lỏ trờn toàn cầu hiện nay đang phải đương đầu với sức ép
ngày càng tăng từ môi trường xã hội, dư luận về các tác hại của thuốc lá đối
với sức khoẻ con người. Ngồi một số các biện pháp mà chính phủ các nước
thường áp dụng để làm giảm tiêu dùng thuốc lá như: cấm quảng cáo thuốc lá
trên các phương tiện thông tin đại chúng, ghi khuyến cáo về tác hại của hút
thuốc đối với sức khoẻ trên vỏ bao, các hạn chế về nồng độ nicotine và tar
trong khói thuốc, tăng thuế thuốc lá, hạn chế hút thuốc tại những nơi công
cộng, không cho phép tham gia các chương trình tài trợ, các hoạt động văn
hố, thể thao..., ngành thuốc lá còn phải chịu sức ép từ các phong trào xã hội
của từng nước và các chương trình chống thuốc lá của Tổ chức Y tế Thế giới.
Thuốc lá không phải là mặt hàng thiết yếu nhưng hút thuốc lá là một thói
quen tiêu dùng lâu đời. Do đóng góp ngân sách cao, ngành sản xuất thuốc lá
vẫn được xếp là một trong các ngành sản xuất quan trọng ở nhiều nước.
Trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay, thuốc lá đang cịn là mặt hàng có
nhu cầu tiêu dùng lớn đối với nhiều tầng lớp dân cư, có giá trị sản phẩm xã
hội cao với doanh thu hơn 11000 tỷ đồng/năm. So với nhiều ngành sản xuất
kinh doanh khác, ngành thuốc lá có nhiều điều thuận lợi: vốn cố định thấp
nhưng hiệu quả cao, thu hồi vốn nhanh. Mặt khác buôn lậu thuốc lá đang là
một vấn nạn không những của Việt Nam mà của nhiều nước trên Thế giới.
Nếu khơng sản xuất thuốc lá trong nước thì thuốc lá nhập lậu sẽ tràn vào ngày
càng tăng, Nhà nước thất thu, mất ngoại tệ. Ngành thuốc lá còn tạo công ăn
việc làm và thu nhập ổn định cho gần 16000 lao động sản xuất công nghiệp,

khoảng 200.000 lao động sản xuất nông nghiệp và hàng trăm ngàn lao động
dịch vụ khác có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm.
Trên thế giới hiện nay xu hướng bài trừ thuốc lá trong xã hội văn minh là
một tất yếu. Nhưng ở các nước kém phát triển tỷ lệ người hút thuốc lá còn cao
và mức tiêu thụ thuốc lá hàng năm vẫn gia tăng.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm thuốc lá điếu trong nước
và phát triển thị trường ngoài nước, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thuốc lá điếu
chất lượng cao, ít độc hại cho người tiêu dùng thì đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh giai đoạn 2005 - 2015” có tính bức thiết cả về lý luận và thực
tiễn đối với Nhà máy Thuốc lá Thăng Long trong những năm tới.
3


Hoạch định chiến lược kinh doanh
I. Mc tiờu ca tài:

Dựa trên cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức
mà chọn lọc những vấn đề cốt yếu phù hợp với doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh sản phẩm cơng nghiệp, để phân tích các điẻm yếu, mạnh của Nhà máy
về công nghệ sản xuất, vốn kinh doanh và khả năng cạnh tranh, kết hợp với
phân tích mơi trường để hoạch định chiến lược phát triển Nhà máy cho 10
năm tới.
II. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là Nhà máy thuốc lá Thăng Long.
Phạm vi nghiên cứu: là phân tích thực trạng công nghệ, thiết bị, lao
động, vốn kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Thăng Long và một số vấn đề
tương tự của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam và các thành viên của nó.
IV. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về căn cứ hoạch định, qui trình
hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích mơi trường kinh doanh sản phẩm thuốc lá điếu và phân tích
nội bộ để tìm ra những cơ hội, những thách thức, những điểm mạnh, những
điểm yếu của Nhà máy Thăng Long. Từ đó có căn cứ hoạch định chiến lược
kinh doanh kết hợp những điểm mạnh và cơ hội, điểm yếu - cơ hội, điểm
mạnh - nguy cơ và điểm yếu với nguy cơ với những giải pháp và biện pháp cụ
thể.
IV. Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình thực hiện Luận văn, các phương pháp nghiên cứu được
sử dụng là: Phương pháp thống kê tốn học, phương pháp mơ phỏng, phương
pháp so sánh tổng hợp, phân tích hệ thống.
V. Kết cấu của Luận văn

Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Thăng
Long giai đoạn 2005 - 2015 ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Phần I

: Cơ sở lý luận về căn cứ hoạch định chiến lược và Qui trình hoạch
định chiến lược kinh doanh.

Phần II : Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược.

4


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Phn III: Hoch nh chin lược kinh doanh cho Nhà máy thuốc lá thăng long

giai đoạn 2005 - 2015.

5


Hoạch định chiến lược kinh doanh

Phn I

CC CN C HOCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP VÀ QUI TRÌNH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

6


Hoạch định chiến lược kinh doanh
I. Khỏi nim chin lc kinh doanh và chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu
hết các lĩnh vực khác như kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, ngoại giao, khoa
học môi trường... Bất kể một ngành, một lĩnh vực kinh doanh nào để đạt được
sự thành công trong việc phát triển cũng đã đang vận dụng một hình thức
chiến lược nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ sở
các kỹ thuật phân tích mơi trường và hoạch định chiến lược căn cứ vào các
mô hình tóan học như ma trận kinh doanh BCG, ma trận Mc Kinsey, ma trận
kịch bản ngành kinh doanh của Caler Hofer, phương pháp xác định vị trí cạnh
tranh chiến lược của Michael. E.Porter...
Trong thực tiễn phát triển của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những yêu

cầu cấp bách địi hỏi phải có những nghiên cứu tồn diện, bao qt, đó là:
- Q trình cơng nghiệp hóa ở các quốc gia khơng phải là q trình tự
phát, mà là một q trình có sự định hướng của Nhà nước, với tầm bao quát
lâu dài để hướng tới mục tiêu đã lựa chọn.
- Trong quá trình phát triển kinh tế nói chung, đặc biệt là trong thời đại
cơng nghiệp, các nguồn lực khan hiếm địi hỏi phải có sự huy động phối hợp
một cách tốt nhất để tạo ra hiệu quả cao nhất.
- Cơ chế thị trường có những hạn chế, nhất là mặt định hướng mục tiêu
và bảo đảm sự cân đối trong hệ thống kinh tế và bảo đảm mục tiêu xã hội. Để
khắc phục những hạn chế đó các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu, con
đường phát triển mong muốn, tạo ra môi trường và điều kiện tương ứng để
thực hiện, tức là hoạch định chiến lược.
- Chiến lược cung cấp tầm nhìn và khn khổ tổng quát cho việc thiết lập
các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động và có hiệu quả.
Hoạch định chiến lược có ưu điểm sau đây:
- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích hướng đi của mình, giúp cho
nhà lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và làm thế
nào để đạt được mục tiêu.
- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh đó
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, vì vậy quản lý chiến lược
giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân
tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm
bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường.
7


Hoạch định chiến lược kinh doanh
- Nh qun lý chin lược mà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình
với điều kiện mơi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của mơi
trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm lĩnh được thế

chủ động trong kinh doanh.
- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các
cơ hội đã phát hiện.
Hoạch định chiến lược có nhược điểm là:
- Xây dựng chiến lược mất nhiều thời gian, công sức.
- Các kế hoạch chiến lược được lập ra đơi khi mang tính cứng nhắc trong
khi đó mơi trường thường xuyên biến động, nếu không bổ sung điều chỉnh kịp
thời thì sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện.
- Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai thì sẽ
dẫn đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng, thời hạn không
đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong quá trình thực hiện.
* Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát
triển địi hỏi phải ln thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh
hiện đại cho rằng khơng thể thích ứng được với những thay đổi của thị trường
nếu như doanh nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu
thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất
kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp cịn
dẫn đến sự phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có nhiều quan niệm
khác nhau về chiến lược kinh doanh:
- Quan niệm cổ điển: cho rằng có thể kế hoạch hóa được các lợi thế cạnh
tranh dài hạn.
- Quan điểm tiến hóa: doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều
chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong mơi trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: nhấn mạnh sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích lũy kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp
để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo. Tuy nhiên để tồn tại lâu dài
doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết.

Từ các cách tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được
các nhà kinh tế mô tả khác nhau như sau:
8


Hoạch định chiến lược kinh doanh
* Tip cn v khớa cạnh “cạnh tranh”. Một nhóm tác giả có quan điểm
coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ”.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh “Khơng có đối thủ cạnh
tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo
giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược
kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các
hoạt động kinh doanh.
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành
một tổng thể kết dính với nhau”.
- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính tịan diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến
lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt
được mục tiêu đã xác định.

Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của
công ty.
Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng
cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh. Nếu khơng có
người cạnh tranh thì khơng cần chiến lược. Để đạt được mục tiêu duy nhất
này cần kế hoạch hóa chiến lược. Cơng ty cần phải đạt được một sự sắc nét
xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong
chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động
9


Hoạch định chiến lược kinh doanh
ca n v kinh doanh bao gồm q trình đặt ra các mục tiêu, chính sách và
các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi
trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan
trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự
kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý
có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên q trình đó
phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược
vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh họat, sử dụng các
nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước đi.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một cơng ty có thể
chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp
nhận được.
Tóm lại: Chiến lược là phương thức để các tổ chức đạt những thành cơng

trong dài hạn, cịn chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thắng thế đối thủ
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Nhưng nếu khơng có đối thủ cạnh tranh thì
ngày nay các tổ chức vẫn phải hoạch định chiến lược và gọi đó là chiến lược
phát triển doanh nghiệp (hay phát triển tổ chức) trong dài hạn, bao gồm mục
tiêu và các giải pháp, biện pháp phải thực hiện mục tiêu đó.
Tìm kiếm một cách thức hành động - đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà
chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong
tương lai? Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược
được gọi là kế hoạch hóa chiến lược hay hoạch định chiến lược.
Kế hoạch hóa chiến lược là q trình hình thành chiến lược. Có hai
phương pháp kế hoạch hóa chiến lược:
- Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (khơng chính thức) là xây dựng
chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo
nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh.
- Kế hoạch hóa hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thơng tin và
sử dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định.
Hai phương pháp kế hoạch hóa trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau.
Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hóa này trong một cơng ty phụ thuộc
vào mức độ phát triển của công ty, vào qui mơ, vào tính đa dạng của hoạt
10


Hoạch định chiến lược kinh doanh
ng kinh doanh v mụi trường của công ty hoạt động, phong cách của lãnh
đạo cao cấp của công ty.
Một chiến lược kinh doanh, hay chiến lược phát triển doanh nghiệp có
thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả
lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty đang ở đâu, Công ty muốn đi đâu,
Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?
II. Phân loại chiến lược kinh doanh

Để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả các nhà chiến
lược thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác
nhau. Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức.
Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh
doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:
1. Chiến lược chung: (chiến lược tổng quát)
Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài,
thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu
chiến lược):
+ Tăng khả năng sinh lợi.
+ Tạo thế lực trên thị trường.
+ Bảo đảm an tòan trong kinh doanh.
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận.
Trong trường hợp khơng có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh
tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm
cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận
càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường
Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm
nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi sẽ thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên
để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn
tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm
thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi
nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới. Nhưng
11

Hoạch định chiến lược kinh doanh
khi tung sn phm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người
tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng. Thời kỳ nghiên
cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể khơng đạt được mà lại
đạt mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được
đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm sốt được; tỷ trọng hàng hóa hay
dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó
trên thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngòai
nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp như:
uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tịan trong kinh doanh
Kinh doanh ln gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo
bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng
thường gặp.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;
- Thiếu thích nghi với cạnh tranh;
- Thiếu thơng tin kinh tế;
- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm
phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu
tăng mạnh; do tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai; do luật pháp thay đổi và
chính sách khơng ổn định.
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây
dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế.
Nếu có chính sách phịng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm
và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xun.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến

lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong
ba mục tiêu đó.
2. Các chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại
như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, dựa vào khách hàng để đạt
mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến
12


Hoạch định chiến lược kinh doanh
lc phỏt trin ngun nhõn lực. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành
động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định.
Có nhiều cách phân loại chiến lược bộ phận như sau:
a. Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược người ta chia ra:
(1). Chiến lược dựa vào khách hàng;
(2). Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
(3). Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;
b. Dựa vào nội dung của chiến lược chia ra 4 loại chiến lược sau:
(1). Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập
trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
(2). Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối: với tư tưởng chủ đạo bắt đầu
từ việc phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh
tranh, để tìm ra lợi thế về giá thành hay giá bán cho sản phẩm của mình. Từ
đó doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh.
(3). Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh
nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem
xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi cho những sự nghi ngờ về những vấn đề

tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến
của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho
doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh sắp tới.
(4). Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược
này dựa trên sự phân tích có hệ thống thơng tin nhằm khai thác khả năng có
thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách
sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
c. Dựa vào các hoạt động tiếp thị chia ra 4 loại chiến lược bộ phận:
(1). Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý hoàn thiện và
nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm như: độ bền, tuổi thọ, màu sắc, kiểu
dáng, chất liệu, độ an toàn, bao bì, tính thích dụng của hàng hố, sự đa dạng
về lựa chọn, trình độ gia cơng, sự phục vụ kèm theo...
(2). Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp ln ln theo đuổi
vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất để thu hút
khách hàng.
(3). Chiến lược phân phối.
(4). Chiến lược giao tiếp khuếch trương.
13


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Nh vy, bn chớnh sỏch Marketing cũng là những chiến lược bộ phận
theo cách phân loại Marketing - Mix. Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong
cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai chú trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng
những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay
trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá
cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp
với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.

III. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh (hay chiến lược phát triển doanh
nghiệp):

Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp, hay chiến lược kinh
doanh đi theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích chiến lược.
Bước 2. Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W),
cơ hội (O), và rủi ro (T) (xem hình 1.1)

Những điểm mạnh (S)
1.
2.
3.
...
Những điểm yếu (W)
1.
2.
3.
...

Những cơ hội (O)
1.
2.
3.
...
Các chiến lược (SO)
1.
2.
3.
...

Các chiến lược (WO)
1.
2.
3.
...

Những nguy cơ (T)
1.
2.
3.
...
Các chiến lược (ST)
1.
2.
3.
...
Các chiến lược (WT)
1.
2.
3.
...

Hình 1.1 . Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược
Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO);
- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO);
- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST);
14

Hoạch định chiến lược kinh doanh
- Chin lc im yu - nguy cơ (WT).
Bước 3. Hình thành chiến lược
Bước này được thực hiện tuần tự các công việc sau:
a. Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chin lc tng quỏt;
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trờn thị trường

Tối đa húa lợi nhuận

Bảo đảm an tũan trong KD

Chiến lược bộ phận
Phõn loại
Theo nội
dung chiến
lược

Theo căn cứ
xõy dựng
chiến lược

Chiến
lược
dựa
vo
khỏch
hng

Chiến Chiến
lược lược
dựa
dựa
vo
vo
đối
bản
thủ
thõn
cạnh cụng
tranh
ty

Chiến Chiến Chiến
lược lược lược Chiến
tập
khai tạo ra lược
sỏng
trung thỏc
ưu
tạo
tấn
khả
thế
vo
tương
cụng
năng
yếu tố

đối
then tiềm
chốt tng
Giải
phỏp
1

Đa dạng
húa ngnh
kinh doanh

Kế hoạch
Mở thờm
cửa hng,
điểm bỏn

Theo hoạt
động
marketing

Giải
phỏp
2

Xõm nhập
thị trường
Biện
phỏp
1

Biện
phỏp
2
Thay phương
phỏp quảng
cỏo hữu hiệu
hơn

Giải
phỏp
4

Giải
phỏp
3
Phỏt triển
thị trường
Biện
phỏp
3

Chiến
Chiến Chiến Chiến lược
lược lược lược
giao
sản
phõn
tiếp
giỏ
phẩm

phối khuếch
trương

Phỏt triển
sản phẩm

Hnh động
Giảm giỏ
hay bỏn trả
chậm

Kế hoạch ỏp dụng
khoa học v cụng
nghệ tiên tiÕn

15


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Hỡnh 1.2. Phõn loi chin lược kinh doanh
và mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với kế hoạch.
b. Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay một vài chiến lược bộ phận) dựa
vào ma trận SWOT;
c. Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;
đ. Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp, tức là đưa ra kế
hoạch hành động;
e. Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;
f. Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất
là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học - công nghệ để chuẩn bị áp dụng).
IV. Nội dung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược phát triển, nhà quản trị phải tiến hành
một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học.
Phương pháp trình bày ở trên là phương pháp phân tích hình thể được sử dụng
để phân tích tổng hợp hoặc phân tích từng vấn đề.
Trong phần này giới thiệu các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ
kế hoạch hóa chiến lược, gồm:
1- Phân tích mơi trường kinh doanh.
2- Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh.
3- Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế.
4- Phân tích quyền lực của khách hàng.
5- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp.
6- Phân tích nội bộ.
1. Phân tích mơi trường kinh doanh.
Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường. Các
yếu tố của mơi trường gồm có:
a. Mơi trường kinh tế.
Môi trường kinh tế lại đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu
cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế và sẽ là cơ hội. Nhưng mối đe
dọa mới lại là sự xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh.
+ Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả
của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ và
cũng là mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện.
16


Hoạch định chiến lược kinh doanh
+ S n nh ca đồng tiền, tỷ giá có nguy cơ nào cho doanh nghiệp hay là cơ

hội sẽ đến.
+ Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngòai tăng lên (hoặc ngược lại) tạo
cơ hội gì hay đe dọa gì đối với doanh nghiệp? (Ví dụ: cơ hội tạo thêm nhu
cầu, tăng mối đe dọa cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ).
+ Thu thập quốc dân, thu thập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có
mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với cơng ty? Ví dụ: gia tăng nhu
cầu là cơ hội, hoặc trong trường hợp ngược lại, lại là đe dọa giảm nhu cầu tiêu
dùng, giảm sức mua, là nguy cơ phá sản của doanh nghiệp.
b. Điều kiện chính trị - luật pháp.
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và
chính sách quản lý vĩ mơ có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội do doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Phải nhận thức được những cơ hội hay
nguy cơ đối với từng sự thay đổi đó.
c. Mơi trường kỹ thuật và cơng nghệ.
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh
vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hòan thiện hơn.
Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải
quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định
cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng
của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ
của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là
cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay
công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh.
d. Mơi trường văn hóa - xã hội.
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng
cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội
nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược
phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thơng tin mới đầy
đủ và có hệ thống, giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ tịan diện hơn.

2. Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của
các doanh nghiệp hiện có.
17


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Doanh nghip phi bit c đối thủ nào mới xuất hiện. Nó có bị cản trở
xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác khơng? Có thể làm gì để cản trở
đối thủ này?
Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ
trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức
có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ
thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí
trội hơn? Một loạt các câu hỏi trên cần phải được trả lời.
3. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế.
Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng
bỏ thói quen mua hàng của mình khơng? Vì sao người tiêu dùng thích sản
phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng
của công ty? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản
trở cung ứng hàng ra thị trường của công ty?
Những câu hỏi như thế cũng không nên bỏ qua. Không những thế, cần
có câu trả lời sau khi phân tích.
4. Phân tích quyền lực của khách hàng.
Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu
hỏi sau:
Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do những
khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số. Nếu khách
hàng này từ bỏ cơng ty thì sẽ gây thiệt hại cho cơng ty như thế nào? Liệu có
đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng thủ đoạn
nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

Những câu hỏi trên được trả lời góp phần làm cho căn cứ hoạch định
chiến lược đầy đủ hơn.
5. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp.
Doanh nghiệp phải phân tích xem nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều
nhất đối với công ty để doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh
hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Việc phân tích này bắt đầu bằng
những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh
nhất đối với công ty. Nếu nhà cung cấp (chẳng hạn: Ngân hàng) không hữu
hảo đối với công ty? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản
phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty như thế
18


Hoạch định chiến lược kinh doanh
no? H s lm gỡ đối với mình và tại sao? Cơng ty phải làm gì để khơng bị lệ
thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện
cung cấp tốt nhất cho cơng ty?
6. Phân tích nội bộ.
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch
định chiến lược hòan chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào.
Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn
lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ cơng nghệ hiện có
của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược
kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất.
Phân tích nội bộ cơng ty nhằm mục đích xác định những điểm mạnh,
điểm yếu của cơng ty, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt
nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ
chủ yếu bao gồm: Nguồn nhân lực; Nghiên cứu và phát triển, Sản xuất - Kỹ
thuật - Công nghệ, Tài chính - kế tóan, Marketing, và tổ chức quản lý.
Việc xem xét hịan cảnh nội bộ cơng ty cũng cho thấy, sự sống cịn của

cơng ty suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng cơng ty có nhận được các
nguồn lực từ mơi trường bên ngịai hay khơng. Đó là các nguồn lực về tiền
vốn, con người và nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của công ty chịu
trách nhiệm tìm kiếm và bảo tồn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên. Vì các
nguồn lực mà cơng ty cần nằm trong tay các tập đòan bên ngòai khác, cho nên
thường mỗi bộ phận chun mơn là móc xích giao dịch liên kết giữa cơng ty
với các bên ngồi. Ví dụ, bộ phận marketing có nhiệm vụ tạo ra mối quan hệ
tốt với khách hàng và nhờ vậy giúp công ty thu được nguồn tiền vốn. Cũng
như vậy, bộ phận tài chính chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn vốn nhưng từ cổ
đơng và các tập đồn cho vay.
* Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
công ty. Con người thu thập dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh mơi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của
công ty. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng
đắn đến mức độ nào cũng không thể mang lại hiệu quả nếu khơng có những
con người biết làm việc có hiệu quả.
Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực của công ty bao gồm:
19


Hoạch định chiến lược kinh doanh
- B mỏy lónh o.
- Trình độ và tư cách đạo đức của cán bộ cơng nhân viên.
- Các chính sách cán bộ có hiệu quả.
* Yếu tố nghiên cứu phát triển.
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của cơng ty có thể giúp
cơng ty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho công ty bị
tụt hậu so với các công ty đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản
phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm sốt giá thành và cơng nghệ sản xuất.

Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác
nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận chức năng nghiên cứu phát triển phải
thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về
đổi mới cơng nghệ liên quan đến qui trình cơng nghệ, sản phẩm và nguyên vật
liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát
triển và các lĩnh vực họat động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa hết sức
quan trọng đảm bảo sự thành công của công ty.
* Các yếu tố Sản xuất - Kỹ thuật - Công nghệ.
Đây là lĩnh vực hoạt động của công ty gắn liền với việc tạo ra sản phẩm
và là một trong những lĩnh vực họat động chính yếu, ảnh hưởng mạnh mẽ tới
hoạt động của các bộ phận khác và khả năng thành công của công ty.
Nếu công ty sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao và giá
thành tương đối thấp, thì bộ phận Marketing sẽ thuận lợi trong bán hàng. Bộ
phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo
điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính.
Các yếu tố cần phân tích có liên quan đến lĩnh vực này bao gồm:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp.
- Chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho.
- Bố trí các phương tiện sản xuất. Quy hoạch và tận dụng các phương tiện.
- Lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn.
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất.
- Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả.
- Các phương pháp kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng,
kiểm tra chất lượng.
- Chi phí và khả năng cơng nghệ so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
20


Hoạch định chiến lược kinh doanh
- Nghiờn cu phỏt trin công nghệ, sáng kiến cải tiến.

- Bằng phát minh, nhãn hiệu hàng hóa và các biện pháp bảo hộ bằng luật
pháp khác.
* Các yếu tố tài chính kế tóan.
Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với mọi họat động của cơng ty,
và bộ phận chức năng tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong tịan cơng ty.
Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng qt của cơng ty
gắn bó mật thiết với nhau bởi vì các kế hoạch và quyết định có liên quan đến
nguồn tài chính đều cần phải được phân tích dưới góc độ tài chính. Điều này
dẫn đến mối quan hệ tương tác giữa bộ phận tài chính và các bộ phận khác.
Hơn nữa, bộ phận tài chính cịn cung cấp thông tin cho các bộ phận khác
thông qua hệ thống kế tóan, sổ sách thơng thường.
Các yếu tố cần phân tích về tài chính bao gồm:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn.
- Khả năng huy động vốn dài hạn. Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.
- Chi phí vốn so với tồn ngành và đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề về thuế.
- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đơng.
- Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính
thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại.
- Phí liên kết và các rào cản liên kết.
- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lưu động, cơ cấu vốn đầu tư.
* Yếu tố marketing.
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình, trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Nhiệm vụ cụ thể của bộ phận marketing là phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở
thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định
giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà công ty đang hướng tới.
Các yếu tố cần phân tích về marketing bao gồm:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của công ty. Mức đa dạng về sản phẩm.
- Thị phần.
- Kênh phân phối. Số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
21


Hoạch định chiến lược kinh doanh
- Cỏc t chc bỏn hàng hữu hiệu. Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.
- Mức độ nổi tiếng. Chất lượng và ấn tượng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ.
- Quảng cáo và khuyến mãi, hiệu quả và sự sáng tạo.
- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
* Tổ chức quản lý.
Đây là khâu cơ bản với vai trò tổ chức, phối hợp, điều hành và quản lý
các bộ phận hoạt động theo các lĩnh vực chức năng và đi theo một định hướng
chung thống nhất của cơng ty.
Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý bao gồm:
- Cơ cấu tổ chức.
- Hệ thống thơng tin.
- Hệ thống kiểm sốt.
- Bầu khơng khí và nề nếp tổ chức.
- Các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết định.
- Năng lực, trình độ và mức độ quan tâm của ban lãnh đạo cao nhất.
- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược.
V. Phân tích các lực lượng cạnh tranh

Phân tích các lực lượng cạnh tranh là bước cơ bản để doanh nghiệp có
thể hiểu chúng một cách sâu sắc và đề ra được chiến lược thành cơng.
Theo Michael Porter, tình trạng cạnh tranh trong một ngành là do sự cấu
thành của năm lực lượng cạnh tranh:
1- Cạnh tranh giữa những người bán trong ngành.

2- Các doanh nghiệp ở ngành khác với những nỗ lực thị trường lôi kéo
khách hàng bằng các sản phẩm thay thế của họ.
3- Tiềm năng ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới.
4- Quyền lực thương thuyết của người cung cấp đầu vào.
5- Quyền lực thương thuyết của người mua sản phẩm.
“Mơ hình năm lực lượng” của Micheal Porter là một công cụ mạnh và được
sử dụng rộng rãi để phân tích một cách có hệ thống những sức ép cạnh tranh chủ
yếu trên thị trường và đánh giá mức độ và tầm quan trọng của chúng.
V.1. Phân tích cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong nội bộ ngành là lực lượng cạnh tranh
mạnh nhất trong 5 lực lượng nói trên. Cạnh tranh này xảy ra do các đối thủ
nhìn nhận thấy cơ hội đáp ứng yêu cầu khách hàng tốt hơn hoặc bị sức ép
phải cải thiện tình hình họat động. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
22


Hoạch định chiến lược kinh doanh
c phn ỏnh thụng qua việc các đối thủ sử dụng các công cụ cạnh tranh
như: hạ giá, mốt mới, tăng cường dịch vụ khách hàng, tăng thời gian bảo
hành, khuyến mãi đặc biệt, giới thiệu sản phẩm mới... Các cơng ty có thể từ
chỗ thân thiện trở nên thù ghét và tiêu diệt lẫn nhau, điều đó phụ thuộc vào
tần suất và cường độ thực hiện những hành động đe doạ tới lợi ích của đối
thủ. Thơng thường thì các cơng ty cạnh tranh nhau bằng cách gia tăng tính
hấp dẫn của sản phẩm đối với người mua, và kiên trì khai thác các điểm yếu
của nhau trong việc tiếp cận thị trường (xem hình 1.3).

Hàng
thay thế
Sức ép cạnh tranh từ các
đối thủ bên ngòai ngành

tranh giành khách hàng

Sức ép cạnh
tranh tăng
Người lên do khả
cung cấp năng sử
dụng quyền
thương
thuyết

Cạnh tranh
giữa những
đối thủ trong
ngành
Yếu tố cạnh
tranh được tạo ra
bởi sự giành giật
thị trường và lợi
thế cạnh tranh

Sức ép cạnh
tranh tăng
lên do khả
năng sử
dụng quyền
thương
thuyết

Người
mua

Sức ép cạnh tranh từ sự
đe dọa của đối thủ cạnh
tranh mới gia nhập
Đối thủ gia
nhập mới
tiềm năng

Hình 1.3. Năm lực lượng cạnh tranh
Tuy nhiên, sự thành công trong cạnh tranh của một cơng ty cịn phụ
thuộc vào khả năng và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ. Khi một công ty
nào đó có động thái thay đổi, lập tức các đối thủ có hành động phản ứng tức
thì. Vịng quay của các hành động và phản ứng này tạo cho sự cạnh tranh
23


Hoạch định chiến lược kinh doanh
trong ni b ngnh ging như một “trị chơi chiến tranh”, chỉ có điều nó diễn
ra trên thực tế thị trường theo các nguyên tắc cạnh tranh sịng phẳng. Có thể
nói rằng: thị trường cạnh tranh là chiến trường kinh tế.
Hai khía cạnh nổi bật của cạnh tranh nội bộ ngành: (1) Khi một công ty
tung ra một chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ làm tăng áp lực cạnh tranh lên
các công ty khác, và (2) cách thức mà các công ty sử dụng vũ khí cạnh tranh
để cố gắng vượt lên trên đối thủ, đã tạo ra “nguyên tắc cạnh tranh” trong
ngành và quyết định sự thành công trong cạnh tranh. Một khi đã hiểu các
nguyên tắc cạnh tranh phổ biến của một ngành thì các nhà quản lý có thể
quyết định tiến hành cạnh tranh ở mức độ quyết liệt hay bình thường.
Để phân tích rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, chúng ta xem hình 1.4:
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

(Mục đích tương lai)

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm
được (Chiến lược hiện tại)

Vấn đề cần trả lời
về đối thủ cạnh

- Đối thủ có bằng lịng với vị trí hiện tại khơng?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa
một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định

Các tiềm năng

Hình 1.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Mục đích tương lai:
24