Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học bà rịa vũng tàu đến năm 2020

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------

MAI THỊ BẠCH TUYẾT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
ĐẾN NĂM 2020
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học:
TS NGUYỄN TIÊN PHONG

HÀ NỘI - 2009


LỜI CAM ĐOAN
Q trình hội nhập quốc tế và cơng cuộc cơng nghiệp hố đất nước đã tạo cả
cơ hội và thánh thức cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. Sự cạnh tranh trong lĩnh
vực đào tạo ngày càng gay gắt đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có một chiến lược phát
triển phù hợp trên cơ sở phân tích các nguồn lực cũng như các cơ hội thánh thức.
Là một giảng viên giảng dạy tại Trường đại học Bà Rịa - Vũng Tàu từ khi
thành lập cho đến nay, tuy thời gian giảng dạy chưa nhiều, nhưng với lịng u
ngành, u nghề tơi ln trăn trở tìm kiếm các giải pháp để nâng cao chất lượng
giáo dục đại học và phát triển trường. Chính vì vậy, tơi đã chọn và thực hiện đề tài
“Hoạch định chiến lược phát triển Trường đại học BRVT đến năm 2020” với

mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào việc phát triển trường, nâng cao chất
lượng đào tạo để đáp ứng được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng ngày
càng cao.
Để thực hiện được ý tưởng này trước hết cho phép tôi chân thành cảm ơn
tập thể cán bộ, giảng viên Khoa Kinh tế - Quản lý, các thầy cơ giáo trong và
ngồi Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, Trung tâm đào tạo sau đại học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội . Đặc biệt, là thầy TS. Nguyễn Tiên Phong
đã dành nhiều thời gian quý báu hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Xin chân
thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã động viên giúp đỡ tơi trong
q trình thực hiện luận văn.
Tôi xin cam đoan luận văn được thực hiện bằng sự tìm tịi, nghiên cứu, khơng
sao chép hồn tồn bất cứ cơng trình nào đã cơng bố. Các số liệu được sử dụng trong
luận văn này là trung thực. Tơi xin chịu trách nhiệm về luận văn của mình.
Tác giả


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC...............4
1.1. Khái niệm chiến lược. ....................................................................................4
1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................4
1.3. Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức......................................................6
1.4. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh. ..........................................8
1.4.1 Yêu cầu cuả chiến lược kinh doanh ...........................................................8
1.4.2 Ý nghĩa cuả chiến lược kinh doanh...........................................................8
1.5. Các loại chiến lược kinh doanh. ....................................................................9
1.5.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh . .....................................9

1.5.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh . ................................11
1.6. Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh. ....................................12
1.6.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô. ............................................................12
1.6.2 Các yếu tố của môi trường vi mô. ............................................................14
1.6.2. Môi trường nội bộ cuả doanh nghiệp. .....................................................16
1.6.3.1 Vị trí của doanh nghiệp thị trường mục tiêu ....................................16
1.6.3.2 Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất. .......................17
1.6.3.3 Các yếu tố khác bao gồm. .................................................................18
1.7. Xác định mục tiêu chiến lược. .....................................................................18
1.8. Hình thành chiến lược. ................................................................................18
1.8.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp. .................................................................18
1.8.2 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng. ..............................................19
1.9 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (Phương pháp ma trận
SWOT) .........................................................................................................19
1.10. Thực hiện chiến lược kinh doanh. ............................................................20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................21


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI
HỌC BRVT..............................................................................................................22
2.1 Thông tin chung của nhà trường .................................................................22
2.2 Giới thiệu khái quát về Trường Đại Học Bà Rịa Vũng Tàu. ...................22
2.2.1. Quá trình hình thành phát triển của Nhà trường .....................................22
2.2.2 Quy mô và ngành nghề đào tạo. ...............................................................25
2.2.2.1 Quy mô đào tạo .................................................................................25
2.2.2.2 Ngành nghề đào tạo. .........................................................................26
2.2.3 Công tác nghiên cứu khoa học . ...............................................................27
2.2.4 Hoạt động của các tổ chức chính trị .........................................................27
2.2.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Nhà trường. .....................................28
2.2.6 Cơ sở vật chất và tài chính .......................................................................29

2.2.7 Về đội ngũ cán bộ, giảng viên.................................................................30
2.3 Chức năng nhiệm vụ của Nhà trường. ........................................................31
2.3.1 Chức năng. ...............................................................................................31
2.3.2 Nhiệm vụ: .................................................................................................31
2.4 Các yếu tố cuả môi trường vĩ mô. ...............................................................32
2.4.1 Các yếu tố về kinh tế. ...............................................................................32
2.4.2 Các yếu tố về xã hội. ...............................................................................34
2.4.3 Các yếu tố về chính trị, luật pháp............................................................36
2.4.4 Các yếu tố tự nhiên. .................................................................................38
2.4.5 Các yếu tố công nghệ . .............................................................................39
2.5 Các yếu tố cuả môi trường vi mô . .............................................................43
2.5.1 Sự cạnh tranh cuả các Trường trong ngành. ............................................43
2.5.2 Đối thủ tiềm năng . ..................................................................................49
2.5.3 Người Học: ..............................................................................................50
2.6 Phân tích nội bộ. ...........................................................................................54
2.6.1 Ngành nghề đào tạo:.................................................................................54
2.6.2 Chương trình đào tạo................................................................................58
2.6.3 Đánh gía chất lượng đào tạo: ...................................................................59
2.6.4 Đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý của nhà trường: ..................................70
2.6.5 Cơ sở vật chất, phương tiện, trang thiết bị phục vụ cơng tác dạy và học. ....77
2.6.6 Tình hình tài chính và quản lý tài chính: .................................................81


2.7 Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường và hình thành ma trận SWOT
Trường đại học BRVT. ................................................................................89
KẾT LUẬN CHƯƠNG II : ..................................................................................92
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
ĐẠI HỌC BRVT ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................93
3.1 Sứ mạng, mục tiêu chiến lược của Trường đại học BRVT : ....................93
3.1.1 Sứ mạng, nhiệm vụ, giá trị cốt lõi: ...........................................................93

3.1.2 Các mục tiêu chiến lược: ..........................................................................93
3.2 Các giải pháp chiến lược..............................................................................97
3.2.1 Tăng cường và thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý ......................................97
3.2.2 Hoàn thiện hoạt động đào tạo: ...............................................................101
3.2.3 Hướng tới tổ chức quản lý và có chứng nhận về hệ thống quản lý chất
lượng hành chính đào tạo đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, được Hội
đồng kiểm định chất lượng quốc gia đánh giá là trừơng đại học đạt
chuẩn chất lượng đào tạo đại học. .........................................................108
3.2.4 Kế hoạch xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, giáo viên và cán bộ
quản lý của nhà trường ..........................................................................112
3.2.5 Đầu tư tăng cường cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ giảng dạy và học
tập. .........................................................................................................116
3.2.6 Giải pháp tăng cường nguồn tài chính cuả Trường : .............................120
3.2.7. Chương trình truyền thơng, phát triển, quảng bá thương hiệu trường ..126
3.2.8 Một số giải pháp khác ............................................................................126
KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT ........................................................................................129
* Kiến nghị về phía nhà trường:..........................................................................129
* Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước. .......................................................130
KẾT LUẬN ............................................................................................................132


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB

Cán bộ

BRVT

Bà Rịa Vũng tàu

GV

Giảng viên

NV

Nhân viên

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CSVC

Cơ sở vật chất

SVHS

Sinh viên, học sinh

NCKH

Nghiên cứu khoa học

GD&ĐT

Giáo dục & đào tạo

KHCB

Khoa học cơ bản

KTTĐ

Kinh tế trọng điểm

ĐT&QLSV

Đào tạo và quản lý sinh viên

ĐH- CĐ

Đại học, cao đẳng

CTGD

Chương trình giáo dục

CNH,HĐH

Cơng nghiệp hố, hiện đại hóa

KHCN

Khoa học cơng nghệ

KTX

Ký túc xá

HĐQT

Hội đồng quản trị

CNTT

Công nghệ thông tin

TCCN

Trung cấp chuyên nghiệp

VKTTĐPN

Vùng kinh tế trọng điểm Phía Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................20
Bảng 2.1: GDP bình quân đầu người của BR-VT cao so với cả nước .....................33
Bảng 2.2: Cơ sở vật chất của một số trường Đại học Tư thục ..................................39
Bảng 2.3: Chỉ tiêu tuyển sinh của một số trường tại tỉnh BRVT năm 2009 .............44
Bảng 2.4: Các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực tỉnh BR-VT........................................45
Bảng 2.5: Lao động trong các khu công nghiệp có đến 01/07/2007 tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu ..................................................................................................46
Bảng 2.6: Chỉ tiêu tuyển sinh một số trường đại học tư thục khu vực kinh tế trọng
điểm phía Nam năm 2009 .........................................................................47
Bảng 2.7: Các cơ sở liên kết đào tạo nguồn nhân lực tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. ....48
Bảng 2.8 : Số trường học và sinh viên, học sinh của tỉnh BR-VT ............................51
Bảng 2.9: Chỉ tiêu tuyển sinh từ năm 2006 – 2009 : ................................................54

Bảng 2.10: Số lượng sinh viên, học sinh nhập học từ năm 2006 đến 2008 ..............55
Bảng 2.11: Phiếu điều tra dự báo nhu cầu nguồn nhân lực các ngành nghề.............57
Bảng 2.12: Kết quả học tập của HSSV qua năm 2006-2007 và năm học 2007 - 2008 ...60
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp kết quả rèn luyện của sinh viên, học sinh các năm .......63
Bảng 2.14: Kết quả thi đua CB,CNV,GV năm học 2006 và 2007 : ........................64
Bảng 2.15: Mô tả kết quả trả lời phiếu khảo sát đào tạo...........................................67
Bảng 2.16: Thống kê tình trạng số lượng sinh viên, học sinh sau khi tốt nghiệp khoá 1hệ trung cấp chuyên nghiệp ......................................................................69
Bảng 2.17: Thống kê số lượng CB, GV và NV (gọi chung là CB) của nhà trường ......70
Bảng 2.18 : Thống kê, phân loại giảng viên .............................................................71
Bảng 2.19: Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ giới tính và độ tuổi
(số người): ..............................................................................................72
Bảng 2.20: Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo mức độ thường xuyên sử
dụng ngoại ngữ và tin học cho công tác giảng dạy và nghiên cứ. .........73
Bảng 2.21: Thống kê số đầu sách trong thư viên trường tính đến ngày 10/02/09: ...80


Bảng 2.22: Phân tích tình hình thu chi từ năm 2006 đến năm 2008 .........................82
Bảng 2.23: Ma trận SWOT Trường Đại hoc BRVT .................................................89
Bảng 3.1: Phân công công việc xây dựng dự thảo các qui định, các tài liệu đáp ứng
cho việc đào tạo theo hệ thống tín chỉ. ..................................................107
Bảng 3.2: Dự kiến nhu cầu giảng viên, giáo viên của Trường ( 2015 – 2020 ):....114
Bảng 3.3: Dự toán tổng hợp thu – chi từ năm 2010 đến 2020. ...............................125


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................12
Biểu đồ số 01: Thống kê số lượng cán bộ Nhà Trường ............................................70
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý Trường đại học BRVT ............................29
Sơ đồ 3.1: Bộ máy tổ chức nhà trường thay đổi .....................................................100

-1-

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết cuả đề tài
Hệ thống giáo dục ở nước ta đang từng bước đổi mới trong q trình hội
nhập, nhằm phù hợp và thích ứng với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa. Chủ trương xã hội hoá hoạt động giáo dục và đào tạo nói chung và hoạt động
giáo dục và đào tạo đại học, cao đẳng tư thục nói riêng của Đảng và Nhà nước nhằm
huy động mọi nguồn lực xã hội cho giáo dục là định hướng quan trọng trong quá
trình đổi mới hệ thống giáo dục hiện nay.
Hoạt động giáo dục và đào tạo đại học, cao đẳng tuy đã thực hiện trong vài
năm gần đây song nhận thức về chủ trương lớn này chưa được quán triệt thấu suốt
trong xã hội và trong quá trình thực hiện, ngoài những thành tựu đã được khẳng
định, tạo cơ hội học tập cho hàng chục nghìn người ở các bậc học, giảm gánh nặng
ngân sách cho Nhà nước, huy động mọi nguồn lực trong xã hội tham gia… Cùng
với những thành tựu đó, trong q trình hoạt động giáo dục và đào tạo của các
trường Đại học, Cao đẳng tư thục cũng bộc lộ nhiều bất cập về phương diện pháp
luật và thiếu sót về phương diện quản lý, tổ chức thực hiện.Vì vậy đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có chất lượng cao đang là một địi hỏi bức thiết trong tình hình
hiện tại cũng như trong tương lai.
Bà Rịa-Vũng Tàu là một tỉnh có điều kiện địa lý, khí hậu, tài ngun thuận
lợi để phát triển cơng nghiệp dầu khí, cảng biển, điện đạm, hải sản, du lịch, …. Mặc
dù BR-VT chỉ chiếm khoảng 0.6% diện tích và khoảng 1,1% dân số của cả nước
nhưng đã tạo ra 11% GDP và gần 27% tổng thu ngân sách quốc gia. Quá trình phát
triển kinh tế xã hội của tỉnh địi hỏi một nguồn nhân lực KHCN lớn. Chính vì thế,
để phát huy được thế mạnh của tỉnh, đồng thời để hội nhập được với các nước phát
triển trong khu vực và trên thế giới thì vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của Tỉnh
không những đáp ứng được số lượng mà cịn đảm bảo có chất lượng là yếu tố sống
còn. Ngày 27/01/2006 Trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu được thành lập theo

Quyết định số 27/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Là một trong số 64
trường đại học, cao đẳng ngồi cơng lập được hình thành song song với hệ thống
trường đại học, cao đẳng công lập chịu sự quản lý nhà nước của Bộ Giáo dục và
Đào tạo.
Sứ mạng của Trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu là: Đào tạo nguồn nhân lực có
phẩm chất, tư cách đạo đức tốt; có trình độ chun mơn cao tương xứng trình độ


-2-

đào tạo về các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, công nghệ hiện đại chú trọng đến kinh
tế-kỹ thuật biển; tổ chức nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ; thực
hiện hợp tác quốc tế, từng bước tiếp cận với tiêu chuẩn chất lượng giáo dục đại
học khu vực và quốc tế, góp phần đáp ứng nguồn nhân lực đa dạng phục vụ sự
nghiệp CNH, HĐH của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, vùng kinh tế trọng điểm phía
Nam và của cả nước trong quá trình hội nhập quốc tế. Sau 3 năm hoạt động
Trường đã đạt được kết quả đáng khích lệ ban đầu nhưng Trường cịn nhiều khó
khăn trong thời gian tới phải vượt qua như chỗ học hiện nay đủ nhưng nếu
không xây dựng kịp sẽ thiếu trong những năm tới, đội ngũ cán bộ, giảng viên
vẫn còn mỏng và chưa đạt qui định, việc phấn đấu đạt chuẩn của một trường đại
học là phấn đấu lâu dài.
Tất cả những điều đó đã thơi thúc tác giả chọn đề tài : “Hoạch định chiến
lược phát triển Trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm 2020”, với mong
muốn sẽ tìm ra một số giải pháp chiến lược phát triển Trường và góp phần vào cơng
tác đào tạo nguồn nhân lực của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, nhằm đáp ứng được yêu
cầu cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước đồng thời giúp cho tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu phát triển bền vững và trở thành khu công nghiệp trọng điểm nhất của
khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng và cả nước nói chung.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đặt ra các mục đích nghiên cứu sau đây:

- Làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược
- Căn cứ vào các yếu tố của mơi trường, tình hình thực tế cuả nhà trường,
đánh giá nhu cầu của thị trường sức lao động hiện tại và tương lai của các ngành
nghề trường đang đào tạo để xác định mục tiêu chiến lược cuả nhà trường.
- Từ đó đưa ra những định hướng phát triển và một số giải pháp mang tính
chiến lược nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh thuận lợi cho trường Đại học BRVT
trong phát triển quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo, đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực khoa học công nghệ đa dạng của Tỉnh, khu vực kinh tế trọng điểm phía
Nam và của cả nước, từng bước xây dựng thương hiệu Trường.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu trong lĩnh vực phân tích mơi trường bên ngoài và
dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình hoạt động của Trường Đại học BRVT. Từ
đó nhận biết được những cơ hội và mối đe dọa, ta thấy được điểm mạnh cần phát


-3-

huy và những yếu kém cần khắc phục để nhà trường có thể định hướng phát triển
trong tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình viết đề tài tác giả vận dụng đồng thời các phương pháp sau:
- Phương pháp nghiên cứu lý luận, thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh,
đối chiếu, suy luận logic để đánh giá, nghiên cứu, phân tích vấn đề liên quan chiến
lược phát triển Trường.
- Phương pháp điều tra khảo sát; Phương pháp phỏng vấn trực tiếp để đánh
giá đồng bộ các điểm mạnh và điểm yếu cuả Trường Đại học BRVT.
- Phương pháp luận để nghiên cứu được rút ra từ các quan điểm cụ thể, lịch
sử, toàn diện và phát triển.
5. Ý nghĩa thực tiễn cuả đề tài.
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với nhà trường bởi vì từ những phân tích, đánh

giá các mặt trong lĩnh vực đào tạo cuả nhà trường sẽ rút ra được những bài học kinh
nghiệp quý báu, đảm bảo nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục – đào tạo trong
nhà trường. Để từ đó có chiến lược lâu dài phát triển nhà trường.
6. Tên bố cục của luận văn
Tên đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Bà Rịa –
Vũng Tàu đến năm 2020”.
Bố cục của luận văn nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,
nội dung chính của luận văn nghiên cứu được chia như sau:
Kết cấu luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
Chương 2 : Phân tích các nhân tố chiến lược của Trường Đại Học BRVT
Chương 3 : Hình thành một số giải pháp chiến lược phát triển Trường Đại
học BRVT.


-4-

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Khái niệm chiến lược.
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực
lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện… là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ

đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân
so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan
niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.

1.1.

1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay
vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:


-5-

* Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:

- Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ”.
- Theo K. Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh
giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng
cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền
vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:
- Theo James B. Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.
- Theo William J. Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn tồn giống nhau,
khơng đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc,
trong suy nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng
tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong
tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục
tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, khơng ngừng của
doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời

gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo


-6-

sự phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp
để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của
doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hố như
sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
c. Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt được những mục tiêu đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đốn trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo…) với sự bí mật về thơng tin và mang
tính cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược ln có tư tưởng tấn cơng để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội
kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ
mới có thể thu được thành cơng lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.

1.3. Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức
Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt
động. Khơng chỉ các doanh nghiệp kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh
viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình
ngày một vững mạnh và tăng trưởng. Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật
cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành
bưu chính viễn thơng, điện lực, dệt may v.v. Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều
hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó
khơng nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp.


-7-

Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nôi dung căn bản như
mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện
pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt
được mục tiêu đó. Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược
kinh doanh chính là ở mục tiêu.
Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể khơng là lợi nhuận hoặc không hẳn
là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và
chất lượng như mục tiêu phát triển trường đại học là một ví dụ điển hình nhằm vào
sự tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục
tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ khơng phải là
lợi nhuận. Cịn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì
hầu như khơng có sự khác biệt khi hoạch định chiến lược phát triển tổ chức và chiến
lược kinh doanh. Vì đều phải vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên
cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi phân tích
tồn diện mơi trường kinh doanh. Tuy nhiên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh,
sau khi vạch ra mục tiêu nhất thiết phải hình thành các chiến lược bộ phận để thực
hiện mục tiêu, còn với các tổ chức chỉ cần vạch ra giải pháp, biện pháp để thực hiện

mục tiêu. Ngoài ra, với doanh nghiệp, người ta hay dùng thuật ngữ hoạch định
chiến lược kinh doanh, còn với tổ chức, lại là hoạch định chiến lược phát triển
tổ chức.
Việc sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, khơng có sự rạch rịi giữa
hai thuật ngữ này. Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ
chức và cả khi hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, vì doanh nghiệp cũng là
một tổ chức kinh tế.
Vậy chien lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các
mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập kế hoạch


-8-

cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ,
hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng,
điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người
thích ứng.
1.4 . Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
1.4.1 Yêu cầu cuả chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách để tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh,
song dù tiếp cận gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản
sau: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm
phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của danh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.4.2 Ý nghĩa cuả chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp:
Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở
cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó
của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận
dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra
các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay
đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ
động.


-9-

Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.

Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát
huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách
nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro
về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong mơi trường cạnh tranh.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ
hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.5. Các loại chiến lược kinh doanh.
1.5.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh .
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình
chiến lược sau:
Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là
các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và
dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Chiến lược
chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu
dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trường và vai trị của doanh nghiệp trong
việc kiểm sốt mơi trường. Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến
lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng trong đó

chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trị trung tâm, là cơ sở để xây dựng các
chiến lược chức năng khác:


- 10 -

Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trường vốn.
Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng :
Chiến lược thương mại
Chiến lược xã hội

Chiến lược đổi mới
Công nghệ

Chiến lược tài chính

Chiến lược sản xuất
Chiến lược mua sắm hậu cần

+ Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn
sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mơi trường kinh tế xã
hội và văn hóa.
+ Chiến lược đổi mới cơng nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, cơng nghệ mới và hồn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì
chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng cần như bán tốt”.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây
dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện
các chiến lược còn lại.


- 11 -

1.5.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh .
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân biệt một
số loại hình chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung
cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm nay hay
dịch vụ của doanh nghiệp của mình so với các đối thủ cạnh tranh, thơng qua sự
phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến
lược kinh doanh.
Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất
lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ..
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được
xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm
khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được

kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tốt then chốt mà nhằm vào khai thác khả
năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư
thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Tóm lại, khi xậy dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của
Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích
tính tốn, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược kinh
doanh ln được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương
và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
* Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Các tài liệu viết về chiến lược có quan điểm khác nhau về quy trình hoạch
định chiến lược. Quy trình hoạch định chiến lược chỉ bao gồm 2 bước:
Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.


- 12 -

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.
Phần tiếp theo sẽ trình bày nội dung phân tích các căn cứ để hình thành chiến
lược
1.6. Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận dựa
trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh, thị trường tiêu thụ sản phẩm và khả
năng của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô
Yếu tố
xã hội và

tự nhiên

Đối thủ cạnh tranh
Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố
Chính phủ
và chính
tri

Sản phẩm
thay thế

Yếu tố
kinh tế

Môi trường vi mô

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và
phát triển
Tài chính - kế tốn
Marketing

Nhà cung
cấp

Yếu tố
cơng nghệ
Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn
Yếu tố Luật pháp, chính sách

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết đầy
đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động của
doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi
trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô).
1.6.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô.
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay
doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về
môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh
tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ.


- 13 -

a. Yếu tố kinh tế .
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên môi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính sau: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ
lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sánh tiền tệ, mức độ thất nghiệp,
thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
b. Yếu tố chính trị và pháp lý .
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế
độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định

về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những mơi trường có thể tạo ra cơ
hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp
muốn vươn ra thị trường thế giới.
c. Yếu tố xã hội .
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu cư dân, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân…
đều có tác động đến kinh doanh của doanh nghiệp. Là nhân tố chính trong việc hình
thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ
lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa doanh
nghiệp đến những thảm họa.
d. Yếu tố tự nhiên .
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài ngun thiên nhiên, nguồn năng lượng,
mơi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô
nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường khơng khí đang đặt ra nhiều
vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối
với các danh nghiệp.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ
ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh
nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế. Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt


- 14 -

cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định huớng như thay thế nguồn nguyên
liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền
kinh tế.
e. Yếu tố công nghệ .

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó
vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của
các doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vịng đời cơng nghệ ngắn dần, sự
tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang
được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của
nhiều doanh nghiệp.
Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ cơng nghệ
sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc tế.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,
các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung
ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D).
1.6.2 Các yếu tố của môi trường vi mô.
Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công
nghiệp, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và
phân tích các yếu tố của mơi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ
tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của một doanh nghiệp cơng nghiệp bao gồm các yếu tố chính là
những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách
hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại.
a. Phân tích đối thủ tiềm năng .
Bao gồm các cơng ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng
có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Nguy cơ đe dọa của thành phần
này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi
nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải
phán đốn và ứng phó. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành
tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập
ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh

- 15 -

trong một ngành cơng nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của
nó thấp, và ngược lại.
b. Phân tích các nhà cung cấp .
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…
trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương
thức cung cấp và phương thức thanh tốn có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh
nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo
thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là
những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố mơi trường này.
c. Phân tích khách hàng .
Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách
hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất cho nhu cầu của khách hàng. Tuy
nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để
đưa ra những địi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện giao hàng, về
lượng sản phẩm, về điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp; khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng
cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
d. Phân tích mối đe dọa cuả sản phẩm thay thế .
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành cơng nghiệp
khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những sản phẩm
mà doanh nghiệp đang cung cấp. Nước quả có ga là sản phẩm thay thế cho sản
phẩm rượu bia, gas thay thế dầu, cà phê thay thế cho trà… Sự xuất hiện các sản
phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh

đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh
nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và cơng
nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp
cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D.
e. Phân tích sự cạnh tranh cuả các doanh nghiệp trong ngành .
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung


- 16 -

lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng
các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến
nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm
và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mơ, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển (pha thứ 2) của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ
khơng gay gắt, những nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng
sản lượng tiêu thụ của nhà sản xuất này kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản
xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào

chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
1.6.2. Môi trường nội bộ cuả doanh nghiệp.
Được đặc trưng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông
qua các chức năng sản xuất, marketing, nhận sự, tài chính kế tốn, quản lý vật tư, hệ
thống kho tàng, mạng phân phối… Khả năng của doanh nghiệp được xem xét và
đánh giá tương ứng với chiến lược sản phẩm của cơng ty về các mặt.
1.6.3.1 Vị trí của doanh nghiệp thị trường mục tiêu
Khả năng của doanh nghiệp phải được đánh giá riêng biệt trên từng cặp sản
phẩm thị trường mà cơng ty đang có mặt cũng như những khúc thị trường mà công
ty sẽ hướng tới được thể hiện thông qua các chỉ tiêu:
- Thị phần tương đối trên từng đoạn thị trường so với phần thị trường của
nhà cạnh tranh lớn nhất.
- Mức độ thâm nhập thị trường theo từng vùng lãnh thổ.
- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ từng loại, số lượng khách hàng và tỷ trọng
của khách hàng lớn nhất.