Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ y tế và du lịch nghỉ dưỡng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (809.84 KB, 111 trang )
.....
Nguyễn phúc bình
Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội
quản trị kinh doanh
Luận văn thạc sĩ khoa học
ngành: quản trị kinh doanh
2004 - 2006
Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải
pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển
kinh doanh dịch vụ y tế và du lịch nghỉ
dưỡng của công ty trách nhiệm hữu hạn
Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu
nguyễn phúc bình
Hà nội
2006
Hà nội 2006
Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội
-------------------------
Luận văn thạc sĩ khoa học
ngành: quản trị kinh doanh
Phân tích thực trạng và đề xuất
một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển kinh doanh dịch vụ y tế và du lịch
nghỉ dưỡng của công ty trách nhiệm hữu hạn
Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu
nguyễn phúc bình
Hà néi 2006
-1-
Mục lục
Danh sách các ký hiệu, các chữ viết tắt ..................................................................... 4
Danh mục các bảng .................................................................................................... 5
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ..................................................................................... 6
Mở đầu ................................................................................................................................7
Chương 1. Những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển doanh nghiệp ............ 10
1.1. ChiÕn lỵc cđa doanh nghiƯp ................................................................................. 10
1.1.1. Mét số khái niệm về chiến lược ......................................................................... 10
1.1.2. Phân biệt chiến lược với một số phạm trù khác .................................................. 12
1.1.3. Vai trò của chiến lược
.................................................................................... 13
1.2.Phân tích các căn cứ xây dụng chiến lược .............................................................. 14
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ....................................................................... 15
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................................. 15
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô .............................................................................. 17
1.2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................... 20
1.2.2. Các loại chiến lược ............................................................................................. 27
1.2.3. Quá trình hoạch định chiến lược ........................................................................ 31
1.2.4. Thùc hiƯn chiÕn lỵc .......................................................................................... 34
1.2.5. KiĨm tra, đánh giá chiến lược ............................................................................ 35
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH
Điều dưỡng Du lịch Vũng Tàu .................................................................................. 36
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Điều dưỡng Du lịch Vũng Tàu .................. 36
2.1.1.1. Quá trình hình thành công ty Điều dưỡng Du lịch Vũng Tàu ......................... 36
2.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH Điều dưỡng Du lịch Vũng Tàu ....... 37
2.1.1.3. Đối tượng khách hàng của công ty .................................................................. 37
2.1.1.4. Mô hình tổ chức quản lý của công ty Điều dưỡng Du lịch Vũng Tàu ............ 38
2.2. Phân tích các căn cứ chiến lược phát triển dịch vụ Y tế và du lịch nghỉ dưỡng
của công ty Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu đến năm 2010 ........................................... 40
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................ 40
2.2.1.1. Môi trường kinh tế ........................................................................................... 40
2.2.1.2. Chính sách của nhà nước ................................................................................ 48
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên - văn hoá- xà hội ............................................................. 50
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
-2-
2.2.1.4. Môi trường công nghệ .................................................................................... 51
2.2.2. Phân tích yếư tố vi mô ........................................................................................ 53
2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ........................................................................ 53
2.2.2.2. Khách hàng/ người sử dụng sản phẩm dịch vụ ................................................ 53
2.2.2.3. Các nhà cung ứng ............................................................................................ 59
2.2.2.4. Các dịch vụ thay thế, bổ sung ......................................................................... 62
2.2.2.5. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ....................................................................... 62
2.2.3. Phân tích nội bộ .................................................................................................. 63
2.2.3.1. Về cơ sở hạ tầng và công nghệ ........................................................................ 63
2.2.3.2. Về sản phẩm/dịch vụ ....................................................................................... 64
2.2.3.3. Về thực trạng nguồn nhân lực hiện tại ............................................................ 65
2.2.3.4. Về công tác marketing .................................................................................... 68
2.2.3.5. Văn hoá doanh nghiệp ..................................................................................... 68
2.3. Ma trận SWOT của công ty Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu .................................. 69
Chương 3: Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện cho công ty ..................... 72
3.1. Mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ y tế và du lịch nghỉ dưỡng của công ty ... 72
3.1.1. Các mục tiêu tổng quát ....................................................................................... 72
3.1.2. Các mơc tiªu cơ thĨ . .......................................................................................... 72
3.2. Néi dung chiÕn lược xây dựng cho công ty TNHH Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu ......... 73
3.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dịch vụ y tế và du lịch nghỉ
dưỡng ............................................................................................................................. 73
3.2.2. Định hướng phát triển dịch vụ y tế và du lịch nghỉ dưỡng của công ty TNHH
DDDL-VT ..................................................................................................................... 73
3.2.2.1. Định hướng vị trí .............................................................................................. 74
3.2.2.2. Định hướng thị trường ...................................................................................... 74
3.2.2.3. Định hướng khách hàng ................................................................................... 76
3.2.2.4. Định hướng dịch vụ .......................................................................................... 77
3.2.2.5. Định hướng phát triển mạng lưới ..................................................................... 77
3.2.2.6. Quy trình cung cấp dịch vụ .............................................................................. 77
3.2.2.7. Quản lý giá và công tác tuyên truyền quảng cáo ............................................. 77
3.2.3. Nhu cầu về điều dưỡng phục hồi sức khoẻ và chữa bệnh ở khu vực Đông Nam
Bộ .................................................................................................................................. 78
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
-3-
3.3. Xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Điều
dưỡng du lịch Vũng Tàu giai đoạn 2006-2010.............................................................. 83
3.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ y tế và du lịch nghỉ
dưỡng của công ty Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu đến năm 2010 ................................ 90
3.4.1.Giải pháp về tuyên truyền, quảng bá, marketing để tạo dựng tiếng tăm ............. 90
3.4.1.1. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ (P1) ................................................................ 90
3.4.1.2. Giải pháp về giá phí (P2) ................................................................................. 92
3.4.1.3. Giải pháp về kênh phân phối (P3).................................................................... 94
3.4.1.4. Giải pháp về xúc tiến, yểm trợ (P4) ................................................................. 95
3.4.1.5. Giải pháp về con người (P5) ............................................................................ 96
3.4.1.6. Giải pháp về các yếu tố hữu hình (P6) ............................................................. 97
3.4.1.7. Giải pháp về quá trình (P7) ............................................................................. 97
3.4.2. Hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ kinh doanh của công ty ............................. 98
3.4.3. Giải pháp về đầu tư mạng lưới kinh doanh .......................................................... 98
3.4.4. Giải pháp về cơ chế chính sách ........................................................................... 100
3.4.5. Giải pháp nghiên cứu và phát triển thị trường ..................................................... 101
3.4.6. Giải pháp về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lùc ................................... 102
3.4.6.1. VỊ tun dơng nh©n sù .................................................................................... 103
3.4.6.2. Về đào tạo......................................................................................................... 103
3.4.6.3. Về tạo động lực lao động ................................................................................ 103
3.4.6.4. Văn hoá doanh nghiệp ...................................................................................... 104
3.4.7. Giải pháp quản lý chất lượng............................................................................... 104
3.4.8. Giải pháp về tổ chức kinh doanh dịch vụ khám chữa bệnh và nghĩ dưỡng ......... 105
kiến nghị .................................................................................................................. 106
Kết luận ................................................................................................................... 107
Danh mục tài liệu tham khảo ..................................................................... 108
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
-4-
Danh mục từ viết tắt
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CP
: Chính phủ
ĐDDLVT
: Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu
GMP
: Thực hành tèt s¶n xt thc
HIV- AIDs
: Suy gi¶m hƯ thèng miƠn dịch
NĐ
: Nghị định
ODA
:Vốn hỗ trợ phát triển chính thức
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
WB
: Ngân hàng thế giới
WHO
: Tổ chức y tế thế giới
WTO
: Tổ chức thương mại thế giới
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hµ Néi
-5-
Danh mục các bảng
Bảng 1.1: Ma trận SWOT giúp hình thành các chiến lược phát triển dịch vụ
KCB&ND cho Cty ĐDDL VT....................................................................................... 37
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của ngành du lịch trong giai đoạn (2002 - 2005) ........... 49
Bảng 2.2: phân bố chi tiêu của hộ dân ở thành phố Hồ Chí Minh ................................ 53
Bảng 2.3: Một số đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh ................................................. 59
Bảng 2.4: Đặc điểm của khách hàng của công ty.......................................................... 64
Bảng 2.5: Số bệnh nhân khám chữa bệnh, điều dưỡng và khách du lịch tại Vũng Tàu
từ năm 2002 -2005 ........................................................................................................ 65
Bảng 2.6: tình hình Bác sĩ, Dược sĩ hiện nay và theo yêu đặt ra ................................... 67
Bảng 2.7: trình độ chuyên môn của bác sĩ, dược sĩ ....................................................... 67
Bảng 2.8: Danh mục một số thiết bị và tỷ lệ tăng giá ................................................... 68
Bảng 2.9: Danh mục một số thiết bị các công ty trên đang sử dụng ............................. 71
Bảng 2.10: Nhu cầu nhân sự của công ty TNHH ĐDDLVT ......................................... 73
Bảng 2.11: Cơ cấu nhân sự hiện nay của công ty TNHH ĐDDLVT............................. 73
Bảng 2.12: Cơ số Bác sĩ, Dược sĩ ở các chuyên khoa .................................................... 74
Bảng 2.13: Thâm niên công tác của cán bộ y tế ............................................................ 75
Bảng 2.14: Ma trận SWOT của công ty TNHH ĐDDLVT ........................................... 77
Bảng 3.1 :Giá một số dịch vụ do Bộ y tế qui định ........................................................ 87
Bảng 3.2 : Giá phòng nghỉ dưỡng của một số công ty trong Vũng tàu ......................... 87
Bảng 3.3: Dự báo mức tăng trưởng GDP toàn tỉnh Vũng Tàu ....................................... 88
Bảng 3.4: Dự báo nguồn khách du lịch tiềm năng đến điều dưỡng tại công ty TNHH
ĐDDLVT ....................................................................................................................... 89
Bảng 3.5: Dự báo số lượt khách du lịch đến điều dưỡng tại công ty TNHH ĐDDLVT
năm 2010 ....................................................................................................................... 90
Bảng 3.6 : Dự báo doanh thu từ năm 2007 - 2015......................................................... 92
Bảng 3.7: Phân tích SWOT và đề xuất các chiến lược phát triển dịch vụ y tế và du
lịch nghỉ dưỡng cho Cty ĐDDL VT .............................................................................. 94
Bảng 3.8: Tỷ lệ tăng giảm giá cho cho từng giai đoạn thâm nhập và phát triển thị
trường ............................................................................................................................ 104
Bảng 3.9 : Tỷ lệ tăng giảm giá cho người già, trẻ em và tàn tật ................................... 104
Bảng 3.10: Tỷ lệ tăng giảm giá cho khách nghỉ dưỡng vào ngày thường ..................... 105
Bảng 3.11: Tỷ lệ tăng giảm giá thuốc cho các đối tượng khách hàng ......................... 105
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
-6-
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ........................................ 21
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận ..................... 35
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu ................. 45
Hình 2.2: Tỷ lệ khách hàng của công ty theo khu vực .................................................. 62
Hình 2.3: Tỷ lệ khách hàng của công ty theo đối tượng khách hàng ............................ 64
Hình 3.1: Tỷ lệ khách đến nghỉ dưỡng 7 ngày và 30 ngày............................................ 90
Hình 3.2: Tổng hợp dự báo số lượng bệnh nhân và khách đến nghỉ dưỡng từ năm
2007 - 2015 ................................................................................................................... 92
Hình 3.3 : Dự báo doanh thu từ năm 2007 - 2015 ....................................................... 93
Hình 3.4: Biểu tượng của công ty ĐDDLVT ............................................................... 101
Hình 3.5: Mô hình quan hệ giữa dịch vụ cốt lõi và bao quanh ................................... 102
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
-7-
Mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài
Từ ngàn xưa, søc kháe lµ vèn q cđa con ngêi vµ cđa toàn xà hội, là nhân tố
quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Trong bối cảnh hiện nay
khi mà nền kinh tế thị trường đang có những chuyển biến mạnh thì sức khỏe của con
người lại càng quí giá hơn. Trong những năm qua, ngành y tế và ngành du lịch Việt
Nam đà có nhiều tiến bộ đáng kể trong việc làm tăng mức hưởng thụ của người dân
về chăm sóc sức khỏe và nghỉ dưỡng.
Trong những năm qua ngành y tế và du lịch đà có những có những chuyển biến
mới trong việc đề ra phương hướng phát triển ngành y tế và du lịch nghØ dìng.
ë ViƯt Nam lÜnh vùc y tÕ vµ du lịch đà phát triển từ lâu nhưng sự kết hợp
giữa hai lĩnh vực dịch vụ này tạo nên một mô hình dịch vụ mới chỉ mới chớm nở.
Công ty TNHH ĐDDLVT được thành lập với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số 4902000396 do Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp ngày 25 tháng
09 năm 2002 và hoạt động theo luật doanh nghiệp, là công ty đầu tiên trên thị
trường Việt Nam hoạt động với mô hình liên kết giữa dịch vụ y tế và du lịch nghỉ
dưỡng. Và nằm trong thời kỳ chuyển biến mạnh của đất nước khi mà Việt Nam vừa
gia nhập sân chơi WTO. Đây là một thách thức rất lớn đối với công ty khi mà công
ty hoạt động với mô hình mới chưa có nhiều kinh nghiệm để học hỏi.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và thiết thực của công ty, đề tài Phân tích thực
trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh
doanh dịch vụ y tế và du lịch nghỉ dưỡng công ty trách nhiệm hữu hạn Điều
dưỡng du lịch Vũng Tàu được thực hiện nhằm đưa ra định hướng phát triển, giải
pháp thực hiện mang tính khả thi, giúp công ty đạt được những mục tiêu sắp đến khi
công ty đi vào hoạt động chính thức.
2. Mục tiêu và phạm vi của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở khảo sát, phân tích các tiềm năng và
lợi thế phát triển, đi sâu vào phân tích thực trạng của công ty về mặt mạnh, yếu,
những cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của công ty trong thời gian đầu đi
vào hoạt động, từ đó đề ra các định hướng cho chiến lược phát triển công ty, đưa ra
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Néi
-8-
một số giải pháp chính nhằm thực hiện chiến lược và kiến nghị các vấn đề cần giải
quyết.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là giới hạn trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ y tế
và du lịch nghỉ dưỡng - phơc håi søc kháe cđa c«ng ty, cã xem xét đến nhu cầu sử
dụng dịch vụ y tế và du lịch nghỉ dưỡng của bệnh nhân trong tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu, các tỉnh lân cận và khách du lịch nghỉ dưỡng trong và ngoài nước. Do dịch vụ y
tế là một sản phẩm đặc biệt, hoạt động kinh doanh y tế mang tính độc quyền và chỉ
có những người có trình độ chuyên môn là Bác sĩ, Dược sĩ có đủ thâm niên, có kinh
nghiệm công tác ít nhất 5 năm và phải có chứng chỉ hành nghề y - dược do Sở y tế
sở tại cấp mới được hoạt đông trong lĩnh vực y tế. Đề tài này trải rộng kiến thức của
nhiều môn học như quản trị doanh nghiệp, quản trị marketing, quản lý chiến lược,
nên việc đi sâu vào nghiên cứu là hết sức phức tạp. Do vậy, đề tài này chỉ đi sâu
vào nghiên cứu những vấn đề liên quan phục vụ đến việc xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh loại hình dịch vụ đặc biệt này.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trên c¬ së t duy cđa
chđ nghÜa duy vËt biƯn chøng và chủ nghĩa duy vật lịch sử. Các phương pháp nghiên
cứu đà được sử dụng cụ thể là: Phương pháp thống kê toán học, phương pháp mô
phỏng (dự đoán, dự báo), phân tích, tổng hợp, khái quát hoá và nghiên cứu tình
huống v.v. Việc điều tra khảo sát thực tế được tiến hành bằng phương pháp chuyên
gia và dựa trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của công ty Điều
dưỡng du lịch Vũng Tàu
Đề tài sử dụng mô hình phân tích năm áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter
để phân tích các yếu tố cạnh tranh của môi trường ngành và sử dụng ma trận SWOT
để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ đó đề ra chiến lược và
một số giải pháp thực hiện chiến lược công ty.
Việc điều tra khảo sát thực tế được tiến hành bằng phương pháp chuyên gia và
dựa trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của công ty Điều dưỡng du
lịch Vũng Tàu,..
Nguồn thông tin thu nhập:
Thông tin, dữ liệu trong đề tài được thu thập từ:
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hµ Néi
-9-
- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: Luận chứng kinh tế kỹ thuật, các tài liệu thống
kê, lưu trữ; báo cáo tài chính của công ty.
- Nguồn tài liệu bên ngoài: các báo cáo, nghiên cứu trong ngành , trên các
phương tiện thông tin đại chúng.
- Tài liệu thu thËp tõ Bé y tÕ, Së y tÕ tØnh Bµ Rịa - Vũng Tàu, báo cáo tổng kết
năm (2002 - 2005) bệnh viện Lê Lợi, bệnh viện Bà Rịa, Tổng cục du lịch, Cục thống
kê tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Cục Thống kê thành phố Hồ Chí minh, Cục thống kê
tỉnh Đồng Nai; các tài liệu trên Website của Bộ y tế, Tổng cục du lịch,và một số
thông tin từ báo chí, tập chí chuyên ngành y tế và du lịch.
- Đề tài phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và fnội lực công ty, đánh giá
thực trạng về lĩnh vực y tế và du lịch nghỉ dưỡng trên toàn thị trường và đi sâu vào
phân tích khu vực Miền Đông Nam Bộ đặc biệt là Vũng Tàu.
4. Kết cấu của đề tài
Đề tài bao gồm 3 chương:
Chương I: Những lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược của doanh
nghiệp
Trình bày một số cơ sở lý luận chiến lược và quản lý chiến lược của doanh
nghiệp, các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Điều
dưỡng Du lịch Vũng Tàu gồm các nội dung sau:
Giới thiệu về ngành y tế, du lịch nghỉ dưỡng. Những phân tích về môi trường kinh
doanh, đối thủ cạnh tranh, về bản thân công ty trong lĩnh vực y tế và du lịch nghỉ
dưỡng, qua đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và thách
thức để đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển công ty.
Chương III: Xây dụng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty
TNHH Điều dưỡng du lịch Vũng Tàu
Từ định hướng phát triển của ngành, địa phương có liên quan và dựa vào dự
báo nhu cầu thị trường, đề xuất các mục tiêu, phương hướng, chiến lược phát trểin
công ty trong giai đoạn 2006 - 2010 và một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển công ty.
Kết luận
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 10 -
Chương I. những lý luận cơ bản về chiến lược Phát triển
doanh nghiệp
1.1.
Chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược đà có từ lâu, và theo quá trình phát triển thuật ngữ này đà được
các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:
Tiếp cận theo hướng cạnh tranh: theo hướng tiếp cận này, tác giả cho rằng chiến
lược là nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh.
-
Theo Micheal Porter Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ
Tiếp cận theo khía cạnh phạm trù khoa học quản lý: theo hướng tiếp cận này, tác
giả cho rằng chiến lược là nghệ thuật giành thắng lợi bằng khoa học quản lý.
-
Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu đó
Tiếp cận theo khía cạnh kế hoạch hoá: theo hướng này, các tác giả cho rằng
chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt
động.
-
Theo K. Ohmae Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang điều thuận lợi
nhất về một phía, đánh gía đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới
của sự thỏa hiệp
-
Theo Jame B. Quinn Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể
kết dính lại với nhau
-
Theo William J. Glueck Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ ®ỵc thùc hiƯn”
-
Theo quan niƯm phỉ biÕn hiƯn nay, chiÕn lược kinh doanh được hiểu với ý nghĩa
sau: Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 11 -
cho một thời kỳ dài hạn và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực
hiện các mục tiêu đề ra.
Tác giả Minzberg đà tổng kết những nghĩa của từ đà được các học giả sử dụng và
đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là 5P của chiến lược :
ã Plan: Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động dược xây dựng
một cách có ý thức.
ã Ploy: Chiến lược là mưu mẹo.
ã Pattern: Chiến lược là mô thức, dạng thức là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ
với nhau theo thời gian.
ã Position: Chiến lược là sự xác định vị thế của doanh nghiệp trong môi trường của
nó.
ã Perpective: Chiến lược thể hiện triển vọng, viễn cảnh của doang nghiƯp nhng
®ång thêi cịng thĨ hiƯn sù nhËn thøc và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường)
của doanh nghiệp.
Như vậy, khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
-
Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên
kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức.
-
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới các mục tiêu
đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
-
Chiến lược như là một mô hình vì chiến lược của một tổ chức phản ánh cấu trúc,
khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai của nó.
-
Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai
của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất
các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh
doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm
quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được
mục tiêu đó.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Néi
- 12 -
1.1.2. Phân biệt chiến lược với một số phạm trù khác
Chiến lược là một khái niệm được các nhà quản lý hiểu với nhiều cách khác nhau
trong nghiên cứu. Nhưng trong tất cả các khái niệm đó đều xem chiến lược là các kế
hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được xem xét trên cơ sở phân tích những số liệu, thông
tin thu thập được từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh, và nội lực của doanh
nghiệp để làm căn cứ phản ánh các lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chiến lược có những điểm khác biệt so với kế
hoạch, quy hoạch và quản lý chiến lược mà chúng ta cần phải phân biệt.
-
Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, định mức, những công việc cần đạt được trong
một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở phân tích các nguồn lực về thời gian,
bối cảnh kinh tế xà hội cụ thể đà xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế
hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
-
Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện một
cách hợp lý theo không gian lÃnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời gian
thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
-
Quản lý chiến lược cũng có nhiều khái niệm khác nhau được các nhà kinh tế mô
tả như sau:
+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một doanh nghiƯp trong mèi quan hƯ cđa doanh nghiƯp ®ã ®èi
víi môi trường bên ngoài. Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường đánh giá
thêm tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ
chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
+ Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường,
xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh.
+ Theo Alfred Chandler: Quản lý chiến lược là tiến hành xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 13 -
+ Theo John Pearce vµ Rechard B. Robinson: Quản lý chiến lược là một hệ thống
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai. Hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Một cách chung nhất, chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các
chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp (quản lý sản xuất, quản lý kỹ
thuật công nghệ, quản lý tài chính, Marketing...) cho dù có tính độc lập tương đối
nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là nhằm
tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp. Như vậy, chiến lược cũng như quản lý khác trong doanh nghiệp vừa có cái
chung, lại vừa có cái riêng, nhưng giữa chúng có mối quan hệ qua lại. Điều quan
trọng đặt ra đối với doanh nghiệp là phải biết liên kết chặt chẽ chúng lại trong quá
trình quản lý chung.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp:
-
Giúp cho doanh nghiƯp nhËn thÊy râ mơc ®Ých híng ®i của mình làm cơ sở cho
mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán
bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
-
Giúp cho doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, cùng các điểm mạnh và ®iĨm u cđa néi bé doanh nghiƯp ë hiƯn t¹i và tương
lai, qua đó tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, phát huy những
điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp, nắm bắt các cơ hội và giảm
thiểu các nguy cơ, hạn chế c¸c rđi ro cho doanh nghiƯp, gióp c¸c doanh nghiƯp đưa
ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Néi
- 14 -
-
Gióp cho doanh nghiƯp t¹o ra thÕ chđ động tác động tới môi trường kinh doanh,
làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển, tránh tình trạng thụ
động.
-
Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
-
Giúp doanh nghiệp thực hiện lộ trình hoạt động kinh doanh thống nhất, có sự
phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phù hợp với quy luật khách quan, phù hợp với
xu hướng vận động của thị trường, của khách hàng, của tiến bộ khoa học - công
nghệ mới... do đó, giảm bớt được chi phí kinh doanh, tối thiểu hoá rủi ro, gặt hái
được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh.
-
Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doang nghiệp,
nâng cao đời sống cán bộ nhân viên đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên
là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và
vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2.
Phân tích các căn cứ xây dụng chiến lược
Chiến lược luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ
trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược được hình thành thông
qua các bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm nhà nước; nhận định về
thị trường và ®Ị ra c¸c chÝnh s¸ch ph¸t triĨn trong c¸c chiÕn lược bộ phận.
Khi xây dựng các chiến lược phát triển, doanh nghiệp phải căn cứ vào:
- Định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước;
- Kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai
thác: nhân sự, tài chính
- Dự báo nhu cầu thị trường: sự phát triển nền kinh tế, nhu cầu xà hội
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Néi
- 15 -
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận dựa trên
cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, thị trường tiêu thụ sản phẩm và năng lực của
doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những điều kiện, những yêu
tố có ảnh hưởng gián tiếp và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các quyết
định của quản trị kinh doanh và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trường kinh doanh tồn tại khách quan đối với doanh nghiệp và lại luôn luôn biến
động theo những xu hướng thuận nghịch khác nhau đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Tính phức tạp và tính biến động (nhanh chóng, bất ngờ) của môi
trường kinh doanh là thử thách thường xuyên với tài năng, kinh nghiệm và nhạy cảm
của người quản trị doanh nghiệp, cũng như đối với toàn thể cán bộ nhân viên nghiệp
vụ, kỹ thuật, kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, đối với
doanh nghiệp, từ đó biết tận dụng và việc phát huy các điểm mạnh, khắc phục các
điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường.
Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được phân định thành môi trường vĩ
mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ.
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác động một
cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vĩ mô là sự
phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời
cơ để tận dụng. Các nhà quản lý thường tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:
ã Môi trường kinh tế
Các yếu tố môi trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp. Việc
phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ xem xét các tác nhân hiện
tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn cân nhắc đến các
yếu tố kinh tế có thể gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 16 -
lai. Các yếu tố đó là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai đoạn
của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lÃi suất thị trường, các
chính sách về lương bổng, giá cả, cán cân thanh toán, sự tài trợ, những tác động vào
nền kinh tế nước ta trong quá trình toàn cầu hoá.
ã Môi trường chính trị - luật pháp
Một trong yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ
thống pháp luật. Sự ổn định hay bất ổn về chính trị, sự thay đổi luật pháp cũng ảnh
hưởng đến sự phát triển cđa doanh nghiƯp. BÊt kú mét doanh nghiƯp nµo mn tồn
tại và phát triển đều phải tuân thủ và hoạt động phù hợp với những điều kiện môi
trường chính trị - pháp luật của nước sở tại. Đó là các quy định về chống độc quyền,
các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đÃi đặc biệt, các quy
định trong lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mÃi, mức
độ ổn định về Chính phủ.
Chính sách của Chính phủ cũng tạo cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Sự
ổn định chính trị được thể hiện ở các thể chế, quan điểm chính trị, sự nhất quán
trong đường lối chính sách của đảng và nhà nước.
ã Môi trường khoa học - công nghệ
Trong những năm gần đây khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng., tạo ra
nhiều cơ hội thuận lợi, nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác
những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị trường. Các
yếu tố công nghệ cần nghiên cứu phân tích là: chi phí cho công tác nghiên cứu và
phát triển từ ngân hàng nhà nước; chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành;
sự bảo vệ bản quyền; các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ; tự động hoá; sử
dụng người máy.
ã Môi trường văn hoá - xà hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rÃi các yếu tố xà hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Yếu tố văn hoá xà hội gồm: quan điểm về mức
sống; thị hiếu; phong cách sống, lao động nữ, íc ngun vỊ nghỊ nghiƯp; tÝnh tÝch
cùc tiªu dïng; tû lệ tăng dân số; dịch chuyển dân số; tỷ lệ sinh đẻ.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 17 -
ã Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lực, nguồn
năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát
triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt
cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nhiên liệu,
tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nhưng lại tác động trực
tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp,
một lĩnh vực hoạt động. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận thức được lợi
thế, vị trí tương đối của doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động của sản
xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh, tìm ra và phát huy các lợi thế cạnh tranh.
M. Porter đà đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường
cạnh tranh. Mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho
tõng trêng hỵp cơ thĨ, nã bao gåm 5 u tố cơ bản sau: khách hàng (người mua),
các nhà cung cấp (người bán), các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ mới nhập
ngành và sản phẩm thay thế. Mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh trên được
tóm lược trong sơ đồ sau:
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Các doanh nghiệp
Các nhà cung ứng
cạnh tranh trong
ngành
Khách hàng (người
mua hàng)
Sản phẩm hàng hoá
thay thế
ã Phân tích quyền lực của khách hàng
Khách hàng là nhân tố quan trọng của hoạt ®éng kinh doanh, lµ yÕu tè quan
träng cho sù tån vong của doanh nghiệp. Những đặc điểm của khách hàng bao gồm:
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 18 -
văn hoá, quan hệ xà hội, tâm lý và đặc tính cá nhân thông qua thu nhập, giới tính,
tuổi tác, hoàn cảnh sống, v.v... Hiểu rõ các đặc tính này doanh nghiệp có thể có đối
sách phù hợp để tiếp tục mở rộng và phát triển thị trường.
ã Sức ép của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách
tăng giá sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện
bán hàng.
Các doanh nghiệp cung cấp các nguồn lực (yếu tố đầu vào) cho doanh nghiệp
như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tïng thay thÕ, dÞch vơ t vÊn thiÕt kÕ, dÞch vụ vận
chuyển, nhân sự, tài chính,... đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được
tiến hành một cách bình thường, thực chất mối tương quan giữa doanh nghiệp và nhà
cung cấp cũng là mối tương quan giữa thế và lực. Các nhà cung cấp gây sức ép cho
công ty, các sức ép này mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Số lượng các nhà cung cấp;
Khả năng chuyển đổi qua các nhà cung cấp khác của công ty;
Mức độ quan trọng của công ty đối với nhà cung cấp;
Mức độ khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp;
Khả năng hội nhập dọc thuận chiều của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với
công ty;
Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của công ty để tự cung cấp các yếu tố đầu
vào.
ã Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh
với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng. Tăng lợi nhuận bằng
những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung
lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng
các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mÃi, thuyết phục khách hàng, cải tiến
nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm
và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất về giá cả, quảng cáo, giới thiệu về sản phẩm
mới, dịch vụ, bảo hành là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong môi trường cạnh tranh.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 19 -
Trong nhiều trường hợp các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất đấu tranh
không khoan nhượng với nhau, kết quả làm giảm đáng kể mức sinh lợi đáng kể của
toàn ngành.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua ba yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong
ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp cạnh
tranh có tiềm lực ngang nhau thường canh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: nhu cầu thị trường là tập hợp
những nhu cầu của khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.
Sự tăng giảm nhu cầu được xem là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành
mạnh nhất.
Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển (pha thứ hai) của chu kỳ sống thì
mức độ canh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều
hướng suy giảm tăng lượng tiêu thụ của nhà sản suất này sẽ kéo theo sự suy giảm
sản lượng của nhà sản suất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Để đánh giá nhu cầu thị trường doanh nghiệp thường dựa vào các yếu tố như:
khu vực, địa lý, lứa tuổi, giới tính, thu nhập, nhu cầu, thị hiếu đặc biệt,... tương ứng
với việc phân loại khách hành để lượng giá tiềm năng của từng khúc thị trường để
tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm làm thỏa mÃn nhu cầu tiêu dùng.
- Rào chắn ra khỏi ngành: mỗi ngành sản suất kinh doanh có các yếu tố tạo nên rào
chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh
nghiệp ra. Rào chắn ra càng cao thì mức độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào
chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xà hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Phân tích đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp thấy được những điểm mạnh,
để từ đó có cơ sở hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp phát triển hơn.
Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều, càng mạnh thì mối được đe dọa càng cao.
Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần
phải phân tích kỹ các vấn đề sau:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức;
Tốc độ tăng trưởng của ngành;
Các doanh nghiệp có chi phí cố định và dự trữ lớn;
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 20 -
Thiếu sự phân hóa;
Sự khác biệt giữa các đối thủ;
Rào chắn ra khỏi ngành;
Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp;
Đánh giá khả năng tác động của họ.
ã Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm những doanh nghiệp mới tham gia
kinh doanh hoặc những doanh nghiệp có khả năng tham gia vào ngành trong tương
lai, do họ đưa vào khai thác các năng lực kinh doanh mới và mong muốn giành được
thị phần và khách hàng trên thị trường. Việc nghiên cứu này giúp doanh nghiệp nắm
rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện đó mang lại.
ã Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của những thị trường khác nhưng có thể đáp
ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính. Sản phẩm thay thế sẽ khống chế
không gian giá của thị trường sản phẩm chính. Các sản phẩm thay thế thường là kết
quả của các cuộc bùng nổ công nghệ. Để tránh tụt hậu trên thị trường ngoài việc
phẩm tích các quan hệ cung cầu và các quan hệ của giá sản phẩm thay thế, doanh
nghiệp cần nghiên cứu áp dụng công nghệ mới nhằm tạo ra sản phẩm có tính cạnh
tranh cao hơn trên thị trường.
1.2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp bao
gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất kinh doanh, tài chính kế
toán,... chúng tác động trực tiếp đến việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.
ã Phân tích các nguồn lực nội bộ
Nguồn lực của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các yếu tố như: nhân lực,
trình độ sản xuất, kỹ thuật, công nghệ, nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính
- kế toán, mạng phân phối,...khả năng của doanh nghiệp được xem xét và đánh giá
tương ứng với chiến lược sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 21 -
Phân tích về nhân lực
Nhân lực là yếu tè quan träng nhÊt cđa s¶n xt kinh doanh, do đó phân tích và
dự báo về nhân sự ở các cấp gồm: ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân
công.
-
Ban giám đốc: ban giám đốc là những cán bộ quản lý cấp cao nhất trong doanh
nghiệp. Các thành viên trong ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của
doanh nghiệp. Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của ban giám đốc người ta
thường đặt ra câu hỏi sau;
+ Các thành viên của ban giám đốc đà làm được gì đem lại cho doanh nghiệp? Họ
có kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh gía và có mối quan hệ với bên ngoài ra
sao?
+ Các thành viên của ban giám đốc Năng lực chuyên môn, quản lý, kinh nghiệm?
-
Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp doanh nghiệp: việc đánh giá được tiếp cận theo
các vấn đề sau:
+ Là người quản lý chủ chốt thì điểm mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực
như: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng
xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết kinh doanh như thế nào? cán bộ quản lý với
trình độ khác nhau có thể tạo ra ý tưởng chiến lược sáng tạo khác nhau.
+ Nhóm cán bộ chủ chốt đà làm việc ở doanh nghiệp đà được bao lâu rồi?
Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì?
Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và nhân công. Nguồn lực của doanh nghiệp
phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của
doanh nghiệp là từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn lực của
từng doanh nghiƯp víi ngn lùc vỊ tỉ chøc vµ vËt chất. Sự đánh giá này có thể được
xem xét bằng cách đưa ra câu hỏi:
+ Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực?
+ Doanh nghiệp có quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào?
+ Các chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ này như thế nào?
+ Doanh nghiệp đà nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào?
Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật
-
Phân tÝch chi phÝ s¶n xt, so víi s¶n phÈm cïng loại chi phí cao hay thấp;
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 22 -
-
Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện;
-
Lợi thế do sản xuất trên quy mô;
-
Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;
-
Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch
tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;
-
Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;
-
Nghiên cứu và phát triển;
-
Bằng sáng chế, phát minh.
Yếu tố nghiên cứu phát triển: xem xét khả năng thực tế của vấn đề:
-
Sản phẩm mới của doanh nghiệp là gì?
-
Sản phẩm cải tiến là gì?
-
Sản phẩm thay thế là gì?
Qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển các nguồn tài chính và
vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển kết quả của bộ phận này (số lựơng sản
phẩm mớiố lượng công nghệ mới đà vào ứng dụng) các phương phát công nghệ đÃ
nắm vững. môi trường làm việc của nhóm kinh cứutính chất sáng tạo và khả năng
bảo vệ những phát minh sáng kiến.
Yếu tố Marketing
-
Phân loại các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản
phẩm.
-
Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;
-
Thị phần;
-
Cơ cấu mặt bằng dịch vụ và khả năng mở rộng;
-
Chu kỳ sống sản phẩm;
-
Kênh phân phối, số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát;
-
Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;
-
Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ;
-
Việc quảng cáo khuyến mÃi có hiệu quả;
-
Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;
-
Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 23 -
Yếu tố chính sách tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp, phân
tích tài chính cần phân tích các mặt sau:
-
Khả năng huy động vốn ngắn hạn;
-
Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và cổ phần;
-
Nguồn vốn công ty;
-
Các vấn đề thuế;
-
Quan hệ giữa người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;
-
Tình hình vay có thế chấp;
-
Tỷ lệ lÃi vay;
-
Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư;
-
Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu;
-
Quy mô tài chính;
-
Hệ thống kế toán có hiệu quả năng lực phục vụ cho lập kế hoạch.
Phân tích khả năng tổ chức
Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu
hỏi Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đà phù hợp với yêu cầu của
chiến lược doanh nghiệp chưa? việc phân tích khả năng tổ chức tập trung vào:
-
Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của
doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không?
-
Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không?
-
Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực thi chiến
lược không?
-
Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không?
Yếu tố nền nếp tổ chức doanh nghiệp
Mỗi mét doanh nghiƯp ®Ịu cã mét nỊn nÕp tỉ chøc định hướng cho phần lớn
công việc trong doanh nghiệp. Khi phân tích nền nếp văn hoá ta xem xét các yếu tố
sau:
-
Cơ cấu tổ chức.
-
Uy tín và thể hiện của doanh nghiệp.
Nguyễn Phúc Bình - Cao học quản trị kinh doanh
Đại học Bách khoa Hà Nội
