Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH MTV cơ điện và vật liệu nổ 31

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

KHỔNG VIẾT ĐỒN

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN DIỆU HƢƠNG

HÀ NỘI - 2016


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn
- TS Phan Diệu Hƣơng- Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, Trƣờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội đã giành nhiều thời gian, cơng sức và lịng nhiệt huyết tận tình
hƣớng dẫn tơi trong tồn bộ q trình thực hiện luận văn này.
- Toàn bộ giảng viên và cán bộ Viện Kinh tế và Quản lý, Trƣờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội đã cung cấp cho tơi rất nhiều kiến thức bổ ích trong suốt thời
gian học tập tại trƣờng, giúp tôi bổ sung thêm vốn kiến thức mới gắn liền giữa hoạt
động thực tiễn và lý thuyết, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi hồn thành luận văn này.

- Các đồng nghiệp, bạn bè, cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Cơ
điện và Vật liệu nổ công nghiệp đã cung cấp cho tơi số liệu và đóng góp các ý kiến
thực tiễn cho tôi thực hiện bài luận văn này.
Hà Nội, ngày 22 tháng 11 năm 2016
Học Viên

Khổng Viết Đoàn

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
1. Những nội dung trong luận văn này do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn trực
tiếp của TS. Phan Diệu Hƣơng
2. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn rõ ràng tên tác giả,
tên cơng trình, thời gian, địa điểm cơng bố
3. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tơi xin
hồn tồn chịu trách nhiệm
Hà Nội, ngày 22 tháng 11 năm 2016
Học Viên

Khổng Viết Đoàn

ii


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC ..4

1.1 Khái niệm về nhân lực và vai trò của nhân lực trong phát triển doanh nghiệp 4
1.1.1 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp ..................................................... 4
1.1.2 Vai trò của nhân lực trong phát triển doanh nghiệp ........................................ 4
1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp .................... 5
1.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực .................................................... 5
1.2.2 Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nhân lực đối với doanh nghiệp.................. 6
1.3 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp ............ 7
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................................. 8
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo .............................................................................. 10
1.3.3. Xác định đối tƣợng đào tạo ............................................................................ 10
1.3.4 Xác định nội dung đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và phát triển .... 11
1.3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên ........................................................................ 11
1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển .............................................................. 12
1.3.7 Đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển .................................................. 13
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực........................ 14
1.5 Yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...................... 15
1.5.1. Các nhân tố bên trong. .................................................................................... 15
1.5.2. Các nhân tố bên ngồi. ................................................................................... 17
1.6 Phƣơng pháp, hình thức đào tạo và phát triển nhân lực ................................. 19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU
NỔ 31……………………………………………..……………………………..26
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu
nổ 31 ........................................................................................................................... 26
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ
31 ................................................................................................................................ 27
2.1.3 Bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31........ 28

iii

2.1.4 Thực trạng nhân lực của Công ty EME31...................................................... 32
2.2 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình nhân sự của Cơng
ty EME31 (2013-2015) ......................................................................................... 34
2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh bằng chỉ tiêu hiện vật ..................................... 34
2.2.2. Kết quả SXKD bằng chỉ tiêu giá trị ....................................................... 36
2.3 Phân tích cơng tác đào tạo nhân lực tại Cơng ty EME31 ............................... 38
2.3.1 Phân tích nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty TNHH MTV Cơ điện và
Vật liệu nổ 31 ............................................................................................................ 39
2.3.2 Phân tích mục tiêu đào tạo của Cơng ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu
nổ 31 .......................................................................................................................... 44
2.3.3 Phân tích nội dung đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo nhân lực của
Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31.................................................... 46
2.3.4 Phân tích việc lựa chọn giáo viên đào tạo của Công ty TNHH MTV Cơ điện
và Vật liệu nổ 31 ....................................................................................................... 53
2.4 Phân tích cơng tác phát triển nhân lực tại Công ty EME31............................ 54
2.4.1. Công tác quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ............... 54
2.4.2. Công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển cán bộ quản lý ................ 54
2.4.3 Phân tích cơng tác nâng cao năng lực của cán bộ, công chức ...................... 54
2.4.4. Việc thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ quản lý các phịng ban
xí nghiệp .................................................................................................................... 56
2.4.5. Cơng tác kiểm tra, đánh giá cán bộ quản lý. ................................................. 56
2.5 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ............................................ 56
2.5.1 Yếu tố bên trong Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ............. 57
2.5.2 Các nhân tố bên ngồi cơng ty EME31 .......................................................... 59
2.6 Đánh giá tổng hợp công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ........................................................................... 61
2.6.1 Những kết quả đạt đƣợc .................................................................................. 61

2.6.2. Ƣu điểm: .......................................................................................................... 66
2.6.3 Nhƣợc điểm và nguyên nhân. ......................................................................... 68

iv


CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ
ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31..........................................................................75
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty EME31 .................................................. 75
3.2 Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty EME31 trong
tƣơng lai ................................................................................................................ 76
3.3 Cơ sở đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...................................... 78
3.4 Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ................................................. 79
3.4.1 Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ......................................................................................... 79
3.4.2 Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác phát triển nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 thông qua hệ thống đội ngũ quản lý kế nhiệm .. 92
KẾT LUẬN .............................................................................................................106

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÊN ĐẦY ĐỦ

TỪ VIẾT TẮT
DN

DOANH NGHIỆP

TNHH MTV

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

EME31
NSLĐ

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31
NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

PX

PHÂN XƢỞNG

SXKD

SẢN XUẤT KINH DOANH

TSCĐ

TÀI SẢN CỐ ĐỊNH

BHLĐ

BẢO HỘ LAO ĐỘNG

QP – KT

QUỐC PHỊNG – KINH TẾ

PGĐ

PHĨ GIÁM ĐỐC

XN

XÍ NGHIỆP

XNSX

XÍ NGHIỆP SẢN XUẤT

CBCNV

CÁN BỘ CƠNG NHÂN VIÊN

CBQL

CÁN BỘ QUẢN LÝ

vi


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 7

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật
liệu nổ 31 ................................................................................................................... 31
Hình 2.2 Đánh giá về nội dung đào tạo của các học viên năm 2015 ........................ 64
Hình 3.1 Mơ hình Phịng đào tạo và phát triển nhân lực Công ty EME31 ............... 81
Hình 3.2 Sơ đồ đào tạo và phát triển nhân lực thơng qua hệ thống quản lý kế nhiệm
................................................................................................................................... 95
Hình 3.3 Quy trình quản lý hệ thống kế nhiệm………............................................ 96
Hình 3.4 Sơ đồ nhận diện tài năng và thiết lập danh sách kế nhiệm...………. ....... 97

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2013-2015 ................... 32
Bảng 2.2 Số Lƣợng Lao Động Của Cơng Ty Eme31 Theo Trình Độ Năm 20132015 .......................................................................................................................... 33
Bảng 2.3 Số lƣợng lao động theo chức năng công việc năm 2015 .......................... 34
Bảng 2.4 Kết quả sxkd của công ty eme31 bằng chỉ tiêu hiện vật 2013-2015 ........ 35
Bảng 2.5 kết quả hoạt động sxkd của công ty eme31 2013 - 2015 .......................... 37
Bảng 2.6 bản yêu cầu công việc đối với cán bộ phụ trách nhân sự công ty eme31 . 41
Bảng 2.7 Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại công ty eme31 ................................. 43
Bảng 2.8 Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao ............................................ 47
bảng 2.9 Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh ..................................................... 47
Bảng 2.10 Khóa học dành cho cán bộ nhân sự. ....................................................... 48
Bảng 2.11 Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên ...................... 48
Bảng 2.12 Phƣơng Pháp Đào Tạo Tại Công Ty Eme31 2013 - 2015 ...................... 52
Bảng 2.13 Mức Độ Phù Hợp Giữa Trình Độ Chun Mơn Đƣợc Đào Tạo Với Chức
Danh Công Việc. ...................................................................................................... 55
Bảng 2.14 Kết Quả Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Và Mức Độ Đáp Ứng Nhu Cầu Đào
Tạo Của Công Ty Eme31 2013-2015 ...................................................................... 62
Bảng 2.15 Kết Quả Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Và Mức Độ Đáp Ứng Nhu Cầu .... 63

theo cơ cấu lao động của công ty eme31 2013 – 2015. ........................................... 63
Bảng 3.1 Mô hình đánh giá của tiến sĩ donald kir patrick ...................................... 91
Bảng 3.2 Dự trù chi phí phát triển đội ngũ nhân lực kế nhiệm ............................. 104

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều

yếu tố khác nhau. Trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò rất là quan trọng. Từ thập
niên 1990, nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng rất
nhanh cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự hợp tác cạnh tranh quốc
tế và những áp lực kinh tế - xã hội. Chất lƣợng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế
cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp (DN). Vì vậy, công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đƣợc coi là một yêu cầu và nhiệm vụ cơ bản nhằm đáp ứng các
mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho ngƣời lao
động những kỹ năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tƣ cho họ, tạo điều kiện để họ
sát cánh với tổ chức. Nhân viên sẽ cảm thấy đƣợc quan tâm, khuyến khích, tạo động
lực để làm việc hiệu quả, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho
doanh nghiệp.
Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh chung
của Công ty EME31. Tác giả nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực luôn giữ một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của công ty. Trải qua nhiều
năm xây dựng và phát triển, Công ty EME31 đã từng bƣớc xây dựng cho mình một
bộ máy phụ trách cơng tác tác quản trị nhân lực với các chính sách và chiến lƣợc

nhân lực cụ thể, trong đó cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực là chủ chốt. Tuy
nhiên, công tác đào tạo và phát triển nhân lực vẫn chƣa thực sự hiệu quả. Cán bộ
chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty là một
chuyên viên chƣa qua đào tạo đúng chuyên ngành. Trình độ đào tạo chun mơn lao
động của cơng ty cịn hạn chế. Cơng nhân có trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp
80,2% theo điều tra năm 2015. Do đó, nhu cầu đào tạo chun mơn kỹ thuật là rất
cao. Ngồi ra, chƣơng trình đào tạo của cơng ty cũng cịn nhiều bất cập, nhiều
ngành nghề đào tạo chƣa phù hợp với yêu cầu về nội dung và công việc, thiết bị cần
cho học tập còn thiếu, ý thức học tập của ngƣời lao động chƣa cao…

1


Với chiến lƣợc kinh doanh xem nhân lực là yếu tố hàng đầu, cùng với sự mở
rộng sản xuất, đầu tƣ thêm trang thiết bị hiện đại thì cơng tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Công ty EME31 đặc biệt quan trọng. Vì vậy, cơng ty cần phải
quan tâm đến vấn đề này nhằm giữ chân lao động, nâng cao chất lƣợng lao động
của toàn doanh nghiệp. Đào tạo giúp ngƣời lao động ngày một nâng cao trình độ
chun mơn cũng nhƣ tiếp thu đƣợc những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại. Nhƣ
vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thật sự cần thiết và khơng thể thiếu
đƣợc trong tổ chức, địi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lƣợc đào tạo phù hợp.
Do vậy, làm thế nào để nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, tăng khả năng
cạnh tranh của DN đáp ứng kịp thời với sự thay đổi? Đây chính là lý do tác giả chọn
vấn đề: “Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31” làm đề tài nghiên cứu tốt nghiệp
cao học của mình
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo, phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty

EME31. Nhận diện các nguyên nhân ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty EME31.
- Đề xuất giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty EME31.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong DN và
tại Công ty EME31.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận văn tập trung nội dung nghiên cứu và
công tác Đào tạo và Phát triển nhân lực.
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn đƣợc nghiên cứu trong phạm
vi hoạt động của Công ty EME31.

2


+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Thời gian thu thập, tổng hợp và xử lý số
liệu nghiên cứu liên quan trong luận văn đƣợc lấy từ 2013-2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
Để tiến hành phân tích và đề xuất các giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo và
phát triển nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cơ điện và vật liệu nổ 31 tác giả đã
thu thập dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trực tiếp từ Công ty EME31,
từ các báo cáo nội bộ của Công ty EME31và các báo cáo đã đƣợc kiểm toán.
Trên cơ sở các dữ liệu và thông tin thứ cấp đã thu thập đƣợc là các báo cáo về
các công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty EME31, tác giả đã sử dụng
các phƣơng pháp nghiên cứu: Phân tích, so sánh, tổng hợp, thống kê, khảo sát thực
tế, phỏng vấn, điều tra mẫu...
5. Kết cấu của Luận Văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung chính của luận văn đƣợc kết cấu 3
chƣơng:

Chƣơng I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng II: Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31.
Chƣơng III: Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát
triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31.

3


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nhân lực và vai trò của nhân lực trong phát triển doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời, nằm trong con ngƣời, có
thể huy động đƣợc trong q trình sản xuất kinh doanh. Nhân lực đƣợc thể hiện ở
hai khía cạnh là “thể lực” và “trí lực”.
Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khỏe của mỗi con ngƣời, nó phụ thuộc
vào sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi...của mỗi cá nhân. Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều có thể lực khác nhau, quyết
định đến việc đáp ứng các yêu cầu khác nhau về cƣờng độ làm việc, về khối lƣợng
và thời gian làm việc. Và những ngƣời sử dụng lao động giỏi là những ngƣời
thƣờng căn cứ vào thể lực của ngƣời lao động để giao các cơng việc thích hợp với
cƣờng độ làm việc và thời gian làm việc phù hợp.
Trí lực là sức tƣ duy của con ngƣời, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng
cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, đạo đức...của từng con ngƣời. Trong lao động và sản
xuất, thể lực của mỗi con ngƣời là hữu hạn, có thể bị khai thác cạn kiệt; nhƣng trí
lực của con ngƣời là vơ hạn, nó là kho tàng đầy bí ẩn nằm trong mỗi con ngƣời cần
đƣợc khai thác. [1, tr3]
1.1.2 Vai trò của nhân lực trong phát triển doanh nghiệp

Nguồn lực đầu vào của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực về vốn, vật
tƣ, thiết bị, cơng nghệ... và nhân lực (con ngƣời). Trong đó, nhân lực đóng vai trị
quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hàng hóa, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Các nguồn lực khác chỉ tồn tại dƣới dạng tiềm năng, các nguồn lực khác chỉ có tác
dụng và ý nghĩa khi kết hợp với nhân lực (con ngƣời), thông qua hoạt động và ý
thức của con ngƣời. Chỉ duy nhất con ngƣời trong các nguồn lực đã đề cập ở trên
biết tƣ duy, có trí tuệ và ý chí, biết khai thác, cải tạo các nguồn lực khác để tạo ra
sản phẩm hàng hóa, tạo ra giá trị cho xã hội và doanh nghiệp. Bên cạnh đó các

4


nguồn lực khác có thể cạn kiệt theo thời gian thì nhân lực lại càng phát huy khả
năng tƣ duy để khai thác các nguồn lực khác một cách hiệu quả hơn, làm ra nhiều
sản phẩm hàng hóa hơn. Tóm lại, nhân lực đóng vai trị quyết định đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.[1, tr10]
1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để tổ chức, doanh
nghiệp có thể đứng và thắng lợi trong mơi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ
chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực chính là tổng thể những hoạt động học tập có tổ
chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Trƣớc hết, phát triển nguồn lực chính là tồn bộ những hoạt động học tập đƣợc
tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho toàn bộ cho ngƣời lao
động. Các hoạt động này đƣợc cung cấp trong vài giờ, vài ngày, vai tháng hay thậm
chí tới vài năm tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm nâng cao khả năng và trình độ

nghề nghiệp cho ngƣời lao động theo hƣớng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng
và trình độ nghề nghiệp của họ. Nhƣ vậy, xét về nội dung thì phát triển nguồn nhân
lực của một doanh nghiệp hay tổ chức bao gồm ba hoạt động chính: giáo dục, đào
tạo và phát triển.
- Giáo dục: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho ngƣời lao động
bƣớc và một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tƣơng lai. Hoạt động này sẽ hƣớng vào từng cá nhân, thông qua công tác hƣớng
nghiệp mỗi cá nhân sẽ lựa chọn cho mình một nghề nghiệp phù hợp. Hoạt động
giáo dục đƣợc thực hiện dần dần nhằm trang bị cho ngƣời lao động những kiến thức
phổ thơng về một nghề nào đó. Giáo dục sẽ trang bị cho ngƣời lao động hành trang
nghề nghiệp cơ bản để hƣớng tới tƣơng lai.

5


- Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) đƣợc hiểu là những hoạt động học
tập nghề nhằm giúp ngƣời lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ
của họ. Đó chính là q trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn cơng
việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao
động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc
mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.[2, tr153]
1.2.2 Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nhân lực đối với doanh nghiệp
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần
đƣợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngƣời lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và
đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lƣợng của thực hiện cơng việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Đối với ngƣời lao động, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ
- Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp

6


- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.[2,tr154]
1.3 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.
Mơi trƣờng bên ngồi

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Lựa chọn đối tƣơng đào tạo và phát triển
Xác định chƣơng trình và lựa chọn phƣơng pháp

Pháppháp phápNội dung và phƣơng pháp
đào
Lựa chọn và
đàotạo
tạo giáo viên

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các quy trình đánh giá đƣợc xác định bởi sự có thể đo
lƣờng đƣợc các mục tiêu

Mơi trƣờng bên trong

Dự tính kinh phí đào tạo
Thiết lập qui trình đánh giá

Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và
thắng lợi trong mơi trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo
7


và phát triển nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên, liên tục và thiết
lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ đƣợc thực hiện với các cấp quản lý mà

cịn tới cả những cơng nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế
chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ
nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tƣơng lai.
Q trình xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển là một chuỗi các giai
đoạn liên tục và có thứ tự. Trong q trình thực hiện tổ chức cơng tác đào tạo và
phát triển ln phải xem chƣơng trình đó có phù hợp với mục tiêu đã đề ra chƣa nếu
chƣa thì chƣơng trình đó phải đƣợc điều chỉnh lại và cũng phải đánh giá kết quả
kinh tế mà nó đem lại. Chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc thể hiện ở
Hình 1.1.[2,tr168]
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách
hiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo chính là việc đầu tiên mà ngƣời làm công
tác đào tạo trong doanh nghiệp cần phải quan tâm. Đây là khâu trọng yếu trong tồn
bộ q trình đào tạo, xác định đƣợc nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu
quả cao trong q trình thực hiện tiếp theo của quá trình đào tạo. Xác định nhu cầu
đào tạo trả lời cho các câu hỏi: Khi nào tiến hành đào tạo? Đào tạo ở bộ phận nào?
Loại lao động nào? Loại kiến thức nào, kỹ năng nào cần đạt tới? Số lƣợng ngƣời
cần đào tạo là bao nhiêu?
Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thơng qua việc phân tích nhu cầu của
doanh nghiệp thực hiện các cơng việc phân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu
đào tạo của mình. Các cơng việc đó bao gồm: phân tích nhu cầu của tổ chức, kiến

8


thức, kỹ năng của cơng việc địi hỏi và phân tích nhu cầu của tổ chức, kiến thức và

các kỹ năng hiện có của ngƣời lao động.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ hiệu quả của
quá trình sản xuất kinh doanh, các vấn đề liên quan đến ý thức của ngƣời lao động,
năng suất lao động...Do đó để xác định đƣợc nhu cầu đào tạo thì ngƣời làm cơng tác
đào tạo phải có các cơ sở sau:
Phân tích mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp: Bao gồm các vấn đề nhƣ phân
tích các mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mơ lao động...Để từ đó đƣa ra
các mục tiêu cho nguồn nhân lực nhằm thực hiện các mục tiêu chung đã đề ra của
doanh nghiệp. Ngồi ra việc phân tích này cịn để phân tích nội bộ cơ cấu tổ chức
của tồn doanh nghiệp qua đó để thấy đƣợc điểm mạnh điểm yếu để từ đó xác định
đƣợc kế hoạch cho đội ngũ lao động.
Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Phân tích cơng việc phải tập trung vào
trọng tâm và những cơng việc có tính quan trọng. Cơng việc phân tích phải chỉ ra
đƣợc những kỹ năng và kiến thức gì mà ngƣời lao động chƣa làm đƣợc từ đó xác
định đƣợc những gì cần phải đào tạo.
Phân tích ngƣời lao động: đây là q trình gắn liền với việc phân tích cơng
việc, sau khi phân tích cơng việc thì phải phân tích ngƣời lao động đang làm hoặc sẽ
có thể làm cơng việc đó trong tƣơng lai đang có trình độ nhƣ thế nào. Từ đó mới có
thể xác định cần phải đào những gì, và cần chú trọng đào tạo cho ngƣời lao động
hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong q trình thực hiện cơng việc.
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp
khác nhau nhƣ:
- Phƣơng pháp tính tốn căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng mảng cán bộ
công nhân viên tƣơng ứng.

9

- Phƣơng pháp tính tốn dựa vào số lƣợng máy móc, thiết bị cần thiết cho q
trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca
làm việc của thiết bị máy móc thiết bị.
- Phƣơng pháp chỉ số: Dựa vào mức tăng sản phẩm, mức tăng số lƣợng công
nhân viên, chỉ số tăng năng suất của kỳ kế hoạch.
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là kết quả mong muốn và cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào
tạo. Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trƣớc khi đào tạo
một loại lao động nào đó thì cần biết đƣợc q trình đào tạo sẽ đƣợc trang bị những
gì cho ngƣời lao động và doanh nghiệp thu đƣợc gì trong quá trình đào tạo đó nhƣ:
kỹ năng ngƣời lao động đạt đƣợc là gì, số lƣợng cần đào tạo là bao nhiêu, thời gian
đào tạo trong bao lâu...Việc xác định đúng đƣợc mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao kết
quả của chƣơng trình đào tạo. Mục tiêu có thể là mục tiêu chung của từng chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực, hoặc là mục tiêu của từng chƣơng trình đào tạo
và phát triển nhân lực. Mục tiêu càng cụ thể, càng chính xác bao nhiêu việc định
hƣớng công tác đánh giá kết quả càng dễ dàng bấy nhiêu. Đánh giá đƣợc kết quả
cần phải có mục tiêu. Và các mục tiêu đều phải tập trung phục vụ cho mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3. Xác định đối tƣợng đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo cũng là một bƣớc rất quan trọng. Bƣớc này có sự
liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên cứu động
cơ và nhu cầu, khả năng của ngƣời đƣợc đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết đƣợc
q trình đào tạo có thể tác dụng nhƣ thế nào đối với ngƣời lao động. Qua đó tổ
chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn những ngƣời lao động phù hợp với mục tiêu của
doanh nghiệp và bản thân ngƣời lao động.
Đối tƣợng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần đƣợc đào tạo
của chƣơng trình đào tạo đó. Việc xác định đúng đƣợc đối tƣợng đào tạo để đảm
bảo đào tạo đúng ngƣời cần đào tạo, đúng khả năng nguyện vọng của họ tránh tình
trạng nhầm lẫn gây lãng phí thời gian và tiền bạc. Để xác định đƣợc đúng ngƣời,

10


đúng đối tƣợng đào tạo, ngƣời xây dựng chƣơng trình đào tạo cần phải trao đổi với
các lãnh đạo bộ phận, trƣởng các phòng ban để biết đƣợc thực trạng hiện nay của
công việc, triển vọng nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo ngƣời lao động và xem xét lại
kết quả của các chƣơng trình đào tạo trƣớc đã đem lại.
1.3.4 Xác định nội dung đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và phát
triển
Đây là khâu mang tính trọng yếu của q trình đào tạo, nó có vai trị rất lớn
trong việc quyết định với hiệu quả của quá trình đào tạo. Chƣơng trình đào tạo bao
gồm một hệ thống các mơn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng nhƣ thời lƣợng
dạy cho ngƣời đƣợc đào tạo.
Chƣơng trình đào tạo sẽ thể hiện đƣợc những mục tiêu đào tạo của tổ chức
nhƣ kỹ năng, kiến thức nào cần đƣợc dạy trong quá trình đào tạo ngƣời lao động.
Sau khi xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo thì cần phải xác định đƣợc
phƣơng pháp đào tạo nào đƣợc áp dụng vào giảng dạy nhằm thu đƣợc hiệu quả.
Các phƣơng pháp đào tạo lao động trong doanh nghiêp có rất nhiều, mỗi
phƣơng pháp có những đặc điểm riêng địi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt
và trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thu đƣợc hiệu quả cao nhất. Tùy
theo yêu cầu doanh nghiệp có thể lựa chọn hai nhóm phƣơng pháp đào tạo để thực
hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình. Đó là nhóm phƣơng pháp đào tạo
trong doanh nghiệp và nhóm phƣơng pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp.
1.3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Với bất cứ chƣơng trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tốt rất quan
trọng. Do vậy, doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo phải hết sức quan tâm đến điều
này. Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phƣơng pháp giảng dạy mà
doanh nghiệp lựa chọn. Với nhóm phƣơng pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáo
viên chính là những ngƣời quản lý, những ngƣời lao động lâu năm và thành thạo

trong cơng việc. Cịn nhóm phƣơng pháp đào tạo ngồi doanh nghiệp thì giáo viên
thƣờng đƣợc th từ bên ngồi. Với mỗi nhóm phƣơng pháp đào tạo là có cách thức
giáo viên phù hợp riêng.

11


Với giáo viên trong doanh nghiệp thì có lợi thế là họ có kinh nghiệm trong
nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào
tạo. Tuy nhiên giáo viên từ ở trong doanh nghiệp lại không đƣợc trang bị kiến thức
giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẽ hạn chế khả năng truyền
đạt kiến thức và tiếp thu của ngƣời học. Cịn với giáo viên từ bên ngồi thì một mặt
họ có hệ thống kiến thức và khả năng sƣ phạm tốt, do đó có thể làm ngƣời học tiếp
nhận kiến thức tốt hơn và hiểu sâu về vấn đề đƣợc giảng dạy. Nhƣng giáo viện từ
bên ngồi có thể khơng hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn tới tình trạng bài
giảng khơng bám sát và khơng gắn liền với thực tế nếu khơng có chƣơng trình giảng
dạy chặt chẽ.
1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển
Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chƣơng trình đào tạo và
phƣơng pháp để đào tạo thì doanh nghiệp cũng phải dựa vào yếu tố quan trọng là
chi phí mà doanh nghiệp dành cho cơng tác đào tạo và phát triển. Kinh phí dành cho
đào tạo của doanh nghiệp đƣợc dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo hàng năm.
Những chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo gồm nhiều loại chi phí khác nhau
ta có thể chia thành 3 loại sau:
Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản
nhƣ: Khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển nhân lực, trang bị kỹ
thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong q trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ
làm công tác đào tạo và phát triển nguồn lực nhƣ: Cán bộ giảng dạy, công nhân
huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của
doanh nghiệp.

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của doanh
nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm
rõ chi phí này. Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ thể hiện nhất là: tiền lƣơng
phải trả cho các học viên khi họ đƣợc cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở
Công ty.

12


Chi phí bên ngồi: Hầu hết các doanh nghiệp khơng tự tổ chức các chƣơng
trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thƣờng th bên ngồi, khoản chi phí bên
ngồi gồm:
Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho học viên
Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo
Nhƣ vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí cơ hội, chi
phí bên ngồi.
1.3.7 Đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển
Kết quả của chƣơng trình đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu của việc xây
dựng chƣơng trình đào tạo. Đánh giá kết quả của chƣơng trình đào tạo xem nó có
đạt đƣợc các mục tiêu đề ra chƣa, các kiến thức mà học viên thu thập đƣợc và việc
ứng dụng các kiến thức đó vào thực hiện cơng việc nhƣ thế nào, ở khâu nào là tốt, ở
khâu nào là chƣa tốt, lý do tại sao khâu đó lại chƣa tốt để từ đó có thể rút ra kinh
nghiệm cho các lần đào tạo sau. Mỗi phƣơng pháp đào tạo có thể lựa chọn các hình
thức đánh giá kết quả khác nhau. Việc xác định đúng phƣơng pháp đánh giá kết quả
đào tạo cho ta biết đƣợc chính xác hiệu quả mà chƣơng trình đó mang lại. Thơng
thƣờng có các hình thức đánh giá kết quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực nhƣ sau:
Phân tích thực nghiệm.
Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành dựa trên kết quả thực hiện công việc của hai
nhóm có kết quả thực hiện cơng việc tƣơng tự nhau, chọn một nhóm tham gia vào

chƣơng trình đào tạo. Sau quá trình đào tạo, so sánh kết quả thực hiện cơng việc của
hai nhóm đó. Nếu nhóm đƣợc đào tạo có kết quả thực hiện tốt hơn hẳn nhóm chƣa
đƣợc đào tạo thì ta kết luận chƣơng trình đào tạo đó có kết quả và ngƣợc lại.
Phƣơng pháp này đơn giản, tốn ít chi phí và thời gian nhƣng kết quả lại khơng cao
và khơng nói lên đƣợc những vấn đề tồn tại của chƣơng trình đào tạo.
Phƣơng pháp đánh giá kết quả dựa và những thay đổi của học viên.
Phƣơng pháp này dựa vào những thay đổi trong thực hiện của các học viên so
với kết quả thực hiện công việc trƣớc đây của họ và mục tiêu đào tạo. So sánh dựa

13


trên những nhận xét của ngƣời lãnh đạo bộ phận trực tiếp của học viên về sự tiến bộ
của họ. Phƣơng pháp này có ƣu điểm, nhƣợc điểm giống phƣơng pháp phân tích
thực nghiệm nhƣng có chính xác hơn.
Phƣơng pháp đánh giá dựa trên kết quả thông qua bài kiểm tra
Thời gian tiến hành bài kiểm tra có thể là định kỳ, cuối kỳ hoặc giữa kỳ ngƣời
quản lý có thể cho học viên thực hiện các bài kiểm tra về kiến thức, kỹ năng đã
đƣợc học. Kết quả của chƣơng trình đào tạo chính là tỷ lệ ác học viên đạt yêu cầu
của khóa đào tạo. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là khá chính xác, có thể phản ánh
đƣợc một số vấn đề tồn tại của chƣơng trình đào tạo. Nhƣng nhƣợc điểm là tốn chi
phí thiết kế tiền hành bài kiểm tra, có khoảng cách giữa lý thuyết và thực hiện công
việc trong thực tế.
Phƣơng pháp đánh giá dựa vào phản ứng của học viên
Phƣơng tiện để tiến hành đánh giá của phƣơng pháp này là bảng hỏi để tìm
hiểu ý kiến của học viên sau khóa học. Câu hỏi trong bảng hỏi phải đƣợc thiết kế dễ
hiểu, đầy đủ và có câu hỏi mở để giúp học viên bày tỏ đƣợc ý kiến riêng của họ.
Thông thƣờng các câu hỏi có thể về các vấn đề: Sự phù hợp của khóa học với thời
gian và cơng việc của học viên; Ý kiến đánh giá của học viên về những kiến thức,
kỹ năng và cách truyền đạt của ngƣời giảng dạy; Những kiến thức mà học viên thu

thập đƣợc từ khóa học...
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là chính xác, phản ánh đƣợc cụ thể các tồn tại
của khóa đào tạo. Nhƣng tốn chi phí cho việc thiết kế và tiến hành điều tra bằng
bảng hỏi, yêu cầu ngƣời thiết kế bảng hỏi phải có kỹ năng thiết kế bảng hỏi và
những ý kiến đánh giá này chỉ là chủ quan của học viên.
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo đƣợc tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá.
Những tiêu chí chính có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo gồm:
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là:
- Hệ số hoàn thành mức của cá nhân ngƣời lao động so với trƣớc khi đào tạo.
- Số cơng nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trƣớc khi đào tạo.

14


Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất các tiêu chí là:
- Tỷ lệ cơng việc đƣợc hồn thành đúng hoặc trƣớc thời hạn với chất lƣợng so
với trƣớc khi đào tạo.
- Tỷ lệ lao động có thể hồn thành những công việc mới sau đào tạo.
- Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về lề lối và cách thức làm việc.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo các doanh nghiệp có thể sử dụng thêm tiêu chí:
- Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
- Tỷ lệ tăng tiền lƣơng và thu nhập của ngƣời lao động sau đào tạo.
1.5 Yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên trong.
 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao: Có những tổ chức, các nhà quản trị rất
quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là chiến lƣợc trong quá trình
phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, DN khác. Nhƣng cũng có trƣờng hợp, vì lý
do nào đó nhà quản trị chƣa thực sự quan tâm. Coi trọng vấn đề này thì cơng tác đào
tạo nguồn nhân lực ở tổ chức đó sẽ đƣợc thực hiện khơng thƣờng xuyên, chất lƣợng

và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động chung của
DN.
 Ngành nghề kinh doanh: Nhân tố này ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt
động đào tạo nguồn nhân lực của DN. Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động
phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên mơn vì thế DN rất quan tâm đến cơng
tác đào tạo nguồn nhân lực.
Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình cơng nghệ sản
xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi ngƣời lao động
biết sử dụng nó. Vì thế, lao động phải đƣợc trang bị kiến thức để sử dụng máy móc,
thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an tồn.
 Nhân tố cơng nghệ thiết bị: Ngày nay, các DN ngày càng đầu tƣ, chú
trọng vào công nghệ thiết bị để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại
lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc trang bị những kiến
thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng đƣợc với sự thay đổi đó. Sự thay đổi về quy

15


trình cơng nghệ của các doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác đào tạo
nguồn nhân lực của cơng ty. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp có tính chất đặc thù là
hoạt động chuyên về lĩnh vực thuốc nổ thì các quy trình cơng nghệ rất phức tạp.
Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lƣợng lao động để họ tiếp cận đƣợc công nghệ
một cách tốt nhất, đáp ứng đƣợc các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Các nguồn lực tài chính đầu tƣ
cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trị quan trọng. Nó gây ảnh hƣởng trực
tiếp đến chất lƣợng đào tạo cũng nhƣ quy mô đào tạo nguồn nhân lực. Để có thể đầu
tƣ đƣợc những trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay
phát triển số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ giáo viên, học viên thì phụ thuộc rất nhiều
vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà các
hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện đƣợc khí có một nguồn kinh

phí ổn định và phù hợp dành cho nó.
 Năng lực bộ phận chun trách về cơng tác đào tạo nguồn nhân lực của
doanh nghiệp: Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có
ảnh hƣởng khơng nhỏ tới cơng tác đào tạo nguồn nhân lực trong DN. Những cán bộ
chuyên trách phải là những ngƣời có đủ trình độ chun mơn, nghiệp vụ để có thể
đảm nhận và thực hiện hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này. Họ không chỉ có
đủ trình độ chun mơn mà cịn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (nhƣ:
các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cƣ xử) để phục vụ cho cơng việc của
mình.
 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty: Những ngƣời lao động trong tổ
chức chính là đối tƣợng của cơng tác đào tạo và phát triển. Tổ chức cần căn cứ vào
những đặc điểm của nhân lực trong tổ chức (nhƣ: quy mô, cơ cấu, chất lƣợng…) để
thực hiện công tác đào tạo và phát triển một cách phù hợp.
Trình độ của ngƣời lao động: Nghiên cứu chất lƣợng lao động của lực lƣợng
lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần đào tạo? Đào tạo những gì?
Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu DN có cơ cấu lao
động trẻ hơn DN kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn DN kia. Điều này

16