Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

BÙI QUANG HUY

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM.
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. LÊ THỊ ANH VÂN

Hà Nội - 2015


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học Cao học cũng đã đến thời điểm nghiên cứu làm Luận văn cuối khóa,
để hồn thành luận văn này tơi đã đƣợc sự giúp đỡ rất nhiều từ thầy cô, trƣờng học, cơ
quan, gia đình và bạn bè, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tôi.
Tôi chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, Phòng
Sau Đại học và Quý Thầy, Cô là giảng viên lớp Cao học khóa 2012B trƣờng Đại học Bách
khoa Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi có mơi trƣờng học tập tốt để hồn thành
đƣợc khóa học.
Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Lê Thị Anh Vân. Cơ
đã tận tình hƣớng dẫn cho tôi làm luận văn này, cũng nhƣ trong q trình làm, tơi cũng có
những sai sót, Cơ đã có những chỉ dẫn, định hƣớng nghiên cứu và tận tình hƣớng dẫn cho
tơi, để bài luận văn đƣợc hồn thiện.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim. Đặc biệt

là những ngƣời đã giúp đỡ, cung cấp cho tôi những tài liệu vô cùng quý báu để bổ sung
vào bài luận văn. Nếu nhƣ khơng có sự giúp đỡ từ phía Cơng ty thì bài luận văn khơng thể
hồn thành đƣợc.
Và tơi cũng gửi lời cảm ơn đến gia đình, tất cả bạn bè,đồng nghiệp những ngƣời đã
giúp tơi hồn thành bài luận văn này.

Trân trọng!

i


LỜI CAM ĐOAN

Để hồn thành bài luận văn, tơi đã nghiên cứu các tài liệu về marketing, về quản trị nhân
sự cũng nhƣ những thông tin thực tế tại công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim.
Tôi xin cam đoan bài luận văn do chính tơi nghiên cứu và hồn thành. Cũng nhƣ những
thông tin trong bài liên quan đến cơng ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim là hồn tồn
chính xác.
Trong q trình nghiên cứu và hồn thành luận văn của tơi, có sự hƣớng dẫn từ Giảng viên
PGS.TS. Lê Thị Anh Vân
Nếu nhƣ tơi có thơng tin gian dối tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm trƣớc Hội đồng, cũng
nhƣ kết quả luận văn của mình.

Hà Nội, ngày 30 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Bùi Quang Huy

ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... vii
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ ....................................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu:.........................................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................................2
5. Những đóng góp của luận văn ...........................................................................................2
6. Bố cục của luận văn ...........................................................................................................3
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty
cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim ..........................................................................................3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ĐÀO
TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................4
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ........................................4
1.1.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực ..................................................................4
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...............................................................................4
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực ...............................................................................5
1.1.2.Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực .............................6
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực...................................................................6
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................................................8
1.1.2.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ..........................................................9
1.2. Nội dung cơ bản của công tác đào tạo cán bộ quản lý ở doanh nghiệp....................11
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức ............11
1.2.2. Khái niệm, phân loại và vai trò của cán bộ quản lý ..........................................12
1.2.2.1. Khái niệm của cán bộ quản lý ........................................................................12

1.2.2.2. Phân loại cán bộ quản lý: ..............................................................................13
1.2.2.3. Vai trò của cán bộ quản lý. ............................................................................14
iii


1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................................14
1.2.4. Đào tạo cán bộ quản lý. .....................................................................................15
1.2.5. Vai trò của đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ....................................16
1.2.6. Ý nghĩa của công tác đào tạo cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp. ................17
1.3. Phƣơng pháp đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp:.......................................18
1.3.1. Đào tạo trong công việc: ..................................................................................18
1.3.2. Đào tạo ngồi cơng việc: ..................................................................................21
1.3.3. Các bƣớc thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ........... 25
1.3.3.1. Phân loại đào tạo: ............................................................................................. 25
1.3.3.2. Xây dựng trình tự chương trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:

.26

1.4. Các nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo CBQL ..................................................32
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp: ............................................................33
1.4.2. Các nhân tố bên trong Doanh nghiệp: ..............................................................34
1.5. Phƣơng hƣớng nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ......35
1.5.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo: ..............................................................................35
1.5.2. Xác định đúng nhu cầu đào tạo: .......................................................................35
1.5.3. Sắp xếp bố trí nhân lực cho phù hợp với ngành nghề đã được đào tạo: .........38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................................38
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ ...................39
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI NGUYỄN KIM ............................................39
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim ........................................39
2.1.1. Giới thiệu chung ................................................................................................39

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .....................................................................39
2.1.3. Triết lý, tầm nhìn, sứ mệnh và vị thế của cơng ty .............................................41
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty ........................................................................43
2.1.4.1. Cơ cấu tổng thể ...............................................................................................43
2.1.4.2. Cơ cấu các Phòng – Ban chức năng ...............................................................45
2.1.5. Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty .................................................................51
2.1.6. Chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm và Phịng ban chính trong Cơng ty ...54
2.1.7. Ngành nghề kinh doanh chính và đặc điểm thị trƣờng khách hàng ..................59

iv


2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ......................................................60
2.2. Đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của công ty của Công ty cổ phần
thƣơng mại Nguyễn Kim .................................................................................................63
2.2.1. Tình hình bố trí và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty .................................63
2.2.2. Thực trạng phân cấp quản trị của Công ty ........................................................69
2.2.3. Các kỹ năng quản trị của cán bộ quản lý tại Công ty ........................................71
2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty cổ phần thƣơng
mại Nguyễn Kim..............................................................................................................74
2.3.1. Công tác đào tạo cán bộ quản lý tại Nguyễn Kim .............................................74
2.3.2. Đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý tại Nguyễn Kim ..............................84
2.3.2.1. Các tiêu chí đánh giá công tác đào tạo CBQL ...............................................84
2.3.2.2.

Kết quả đánh giá công tác đào tạo CBQL ...................................................85

2.4.Những tồn tại và nguyên nhân ...................................................................................87
2.4.1. Tồn tại ................................................................................................................87
2.4.2.

Nguyên nhân...................................................................................................88

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................................90
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI NGUYỄN
KIM ......................................................................................................................................91
3.1. Định hƣớng phát triển và mục tiêu đào tạo của Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn
Kim ..................................................................................................................................91
3.1.1. Định hƣớng phát triển........................................................................................91
3.1.2. Mục tiêu đào tạo ................................................................................................92
3.1.3. Xây dựng chương trình đào tạo.........................................................................92
3.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty cổ phần
thƣơng mại Nguyễn Kim .................................................................................................97
3.2.1.Giải pháp 1: Lập kế hoạch nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong
Công ty.........................................................................................................................97
3.2.1.1. Mục tiêu của giải pháp ...................................................................................97
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp ..................................................................................97

v


3.2.1.3. Dự tính chi phí: ............................................................................................102
3.2.2. Giải pháp 2: Xác định rõ mục tiêu đào tạo .....................................................103
3.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp .................................................................................103
3.2.2.2.Nội dung của giải pháp .................................................................................104
3.2.3. Giải pháp 3: Đa dạng hố các hình thức đào tạo. ..........................................105
3.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp .................................................................................105
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp ................................................................................105
3.2.4. Hồn thiện cơng tác xác định nội dung đào tạo. ............................................106

3.2.4.1. Mục tiêu của giải pháp .................................................................................106
3.2.4.2. Nội dung của giải pháp ................................................................................106
3.2.5. Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên .............................................107
3.2.6. Giải pháp 5: Hoàn thiện hệ thống đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
...................................................................................................................................107
3.2.6.1. Mục tiêu của giải pháp .................................................................................107
3.2.6.2. Nội dung của giải pháp ................................................................................108
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ..................................................................................................109
KẾT LUẬN ........................................................................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................112
KẾT QUẢ ĐIỀU TRA .......................................................................................................113

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BHKT

: Bảo hành kỹ thuật

CBQL

: Cán bộ quản lý

CNTT

: Công nghệ thông tin

CH

: Cửa hàng

DVHM

: Dịch vụ hậu mãi

GĐ

: Giám đốc

GĐKD

: Giám đốc kinh doanh

GĐNH

: Giám đốc ngành hàng

GN - LĐ

: Giao nhận – lắp đặt

Nguyễn Kim

: Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim

NNL

: Nguồn nhân lực

PGĐ

: Phó Giám đốc

QLCL – DVKH

: Quản lý chất lƣợng - dịch vụ khách hàng

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

TBGT

: Thiết bị giải trí

TBTH

: Thiết bị tin học

TBVT

: Thiết bị viễn thông

TGĐ

: Tổng Giám đốc

TT

: Trung tâm

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các phƣơng pháp đào tạo đƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp. ............................24
Bảng 1.2: Các nội dung đào tạo đƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp có trên 100 nhân viên .......26
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh....................................................61
của Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim.........................................................61
..................64
...................65
Bảng 2.4. Tình hình bố trí và sử dụng nhân sự của Công ty năm 2014 ....................68
Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau của.................72
Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim ...............................................................72
Bảng 2.6. Bảng thống kê hoạt động đào tạo giai đoạn 2012-2014 ..........................75
Bảng 2.7: Các tiêu chí đánh giá cơng tác đào tạo CBQL tại Nguyễn Kim...............84
2.8: Tổng hợp kết quả đánh giá công tác đào tạo CBQL ................................85
.............87
Bảng 3.1. Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo của Công ty ............................................97
Bảng 3.2. Bảng tiến độ thực hiện đào tạo và phát triển cán bộ quản lý của công ty cổ
phần thƣơng mại Nguyễn Kim ................................................................................100
Bảng 3.3: Dự tốn chi phí đào tạo áp dụng đối với các đối tƣợng đào tạo dài hạn tại
các cơ sở đào tạo chính quy chuyên ngành. ............................................................103

viii


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 – Sơ đồ chu trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực .......................27
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổng thể Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim .......44
Hình 2.2: Sơ đồ Ban kiểm sốt nội bộ ..................................................................45
Hình 2.3: Sơ đồ Ban Tài chính kế tốn.................................................................46
Hình 2.4: Sơ đồ Ban nhân sự - hành chính ...........................................................47
Hình 2.5: Sơ đồ Ban cơng nghệ thơng tin (CNTT) ..............................................48
Hinh 2.6: Sơ đồ Ban nghiên cứu phát triển ..........................................................48
Hình 2.7: Sơ đồ Ban dịch vụ hậu mãi ...................................................................49
Hình 2.8: Sơ đồ Ban Marketing ............................................................................49
Hình 2.9: Sơ đồ Ban Kinh doanh điện tử - điện máy ...........................................50
Hình 2.10: Sơ đồ ban Quản lý chất lƣợng và dịch vụ khách hàng .......................50
Hình 2.11: Sơ đồ ban Kinh doanh kỹ thuật số ......................................................51
....................62
điện tử điện máy qua các năm (nghìn tỷ) .............................................................62
.....63
điện máy lớn tại Việt Nam ....................................................................................63
Tình hình nhân sự của Nguyễn Kim ..................................................64
2.15: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Nguyễn Kim qua các năm............65
................66
.............66
Hình 2.18. Sơ đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi ...................................................67
Hình 2.19: Sơ đồ quy trình đào tạo cán bộ quản lý của........................................77
Cơng ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim ...........................................................77
Hình 2.20: Sơ đồ quy trình xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý của ...........78
Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim ...........................................................78

ix


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim là một công ty thuộc top 500 nhà bán
lẻ hàng đầu châu Á với các sản phẩm liên quan đến nhiều ngành hàng nhƣ điện tử,
điện lạnh, kỹ thuật số, gia dụng … Hầu hết các mặt hàng của công ty liên quan tới
các mặt hàng tiêu dùng trong đời sống cũng nhƣ phục vụ cho nhu cầu giải trí của
con ngƣời. Với đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty khoảng hơn 10,000 nhân viên
có trình độ chun mơn cao cùng với những thành tựu mà công ty cùng nhau xây
dựng, hiện nay công ty cổ phẩn thƣơng mại Nguyễn Kim phát triển ngày một lớn
mạnh và có chỗ đứng, vị thế tách biệt trên thị trƣờng Việt Nam.
Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, nguồn nhân lực đóng vai trị quan
trọng trong quá trình quản lý, thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, cũng nhƣ các
hoạt động sản xuất và dịch vụ. Nên chất lƣợng con ngƣời phải đƣợc đào tạo và quan
tâm đúng mức. Đặc biệt cán bộ quản lý trong hệ thống các doanh nghiệp có vai trò
chủ đạo trong việc điều hành các hoạt động của công ty và giúp doanh nghiệp phát
triển ngày càng lớn mạnh. Không những thế, cán bộ quản lý là những ngƣời trực
tiếp đƣa ra những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiêp, hiểu rõ tình hình
hiện tại của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, các cán bộ
quản lý còn là những ngƣời kết nối những nhân viên trong doanh nghiệp, tạo khối
đại đoàn kết, cũng nhƣ phản ảnh tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên tới các ban lãnh
đạo của doanh nghiệp, tạo nên sự phát triển vững mạnh trong doanh nghiệp. Để làm
đƣợc điều đó, cán bộ quản lý phải có những trình độ nhất định, tinh thần tƣơng thân,
tƣơng ái, tạo đƣợc sự đoàn kết trong khối doanh nghiệp. Và cán bộ quản lý phải
luôn trau dồi, đào tạo những kỹ năng phục vụ cho bản thân, cho doanh nghiệp, luôn
luôn trau dồi kiến thức chuyên môn cũng nhƣ những kỹ năng xã hội để hoàn thiện
bản thân, cũng nhƣ phục vụ cho công tác quản lý.
Sau thời gian nghiên cứu tại Công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim, tôi nhận
thấy cơng ty cịn mắc khá nhiều hạn chế trong cơng tác đào tạo cán bộ quản lý. Với
mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và hồn thiện cơng đào

1

tạo cán bộ quản lý sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp
trong thời gian tới, tơi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác đào tạo cán
bộ quản lý của công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim” làm đề tài nghiên cứu
cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu:
Phân tích khái qt tình hình hoạt động kinh doanh, công tác đào tạo cán bộ
quản lý của công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim để tìm ra những điểm vấn đề
tồn tại của công tác đào tạo cán bộ quản lý hiện tại. Từ đó xây dựng các giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty cổ phần thƣơng mại
Nguyễn Kim.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là công tác đào tạo cán
bộ quản lý của công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim.
Phạm vi nghiên cứu:
- Tác giả chỉ tập trung nghiên cứu công tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty
cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim.
- Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập dữ liệu trong giai đoạn 2012-2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
+ Phƣơng pháp phân tích tổng hợp.
+ Phƣơng pháp thống kê số liệu và phân tích thống kê.
+ Phƣơng pháp so sánh.
+ Phƣơng pháp khảo sát.
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hố những lý luận cơ bản về cơng tác đào tạo trong tổ chức.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty cổ phần
thƣơng mại Nguyễn Kim
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ quản lý của

công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim

2


6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng bao gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác công tác đào tạo cán bộ quản lý của công ty cổ
phần thƣơng mại Nguyễn Kim
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo cán bộ quản lý của
công ty cổ phần thƣơng mại Nguyễn Kim

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ
ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ “ Nguồn nhân lực” (human resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của
thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con
ngƣời trong kinh tế lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng thức quản trị nhân viên
(personnel management) với các đặc trƣng coi nhân viên là lực lƣợng thừa hành,
phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những
năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản trịnguồn nhân lực (human resourses
management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để

ngƣời lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thơng qua tích lũy tự nhiên trong q trình lao động phát triển. Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho
sự thắng thế của phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong
việc sử dụng nguồn lực con ngƣời.
"Nguồn lực con ngƣời" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm đƣợc hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con ngƣời với tƣ cách là một nguồn lực, là
động lực của sự phát triển: Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc
gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới. Cách hiểu này vềnguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là
nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho
sự phát triển nói chung của các tổ chức (Tạ Ngọc Hải - Một số nội dung về nguồn

4


nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực, Viện Khoa học Tổ chức Nhà
Nước)
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa
phƣơng, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực,
nhân cách) và tính năng động xã hội của con ngƣời thuộc các nhóm đó, nhờ tính
thống nhất mà nguồn lực con ngƣời biến thành nguồn vốn con ngƣời đáp ứng yêu
cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu

tố cấu thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính
năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hố. Nguồn lực con ngƣời khơng chỉ đơn thuần là lực lƣợng lao động đã có và sẽ có, mà cịn bao gồm sức
mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc
gia đƣợc đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resourses) đƣợc hiểu nhƣ khái niệm
"nguồn lực con ngƣời". Khi đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ điều hành, thực thi
chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong
độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những ngƣời ngoài độ tuổi lao động có
tham gia lao động - hay cịn đƣợc gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao
động gồm toàn bộ những ngƣời từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu
lao động đƣợc gọi là lực lƣợng lao động.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo
ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra đƣợc q trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc
dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức
đều cần phải có, nhƣng trong đó tài nguyên nhân văn - con ngƣời lại đặc biệt quan

5


trọng. Khơng có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào
đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn, ngun vật
liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con ngƣời ngày
càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con ngƣời ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai thác

nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con ngƣời(Hà Văn Hội, 2006)
Các nguồn lực khác (vốn, tài nguyên thiên nhiên...) tự nó tồn tại dƣới dạng tiềm
năng, chúng chỉ trở thành động lực của sự phát triển khi kết hợp với nguồn lực con
ngƣời, trở thành khách thể chịu sự cải tạo, khai thác và sử dụng của con ngƣời. Các
nguồn lực khác là hữu hạn, có thể bị khai thác cạn kiệt, chỉ có nguồn nhân lực với
cốt lõi là trí tuệ mới là nguồn lực có tiềm năng vơ hạn, biểu hiện ở chỗ trí tuệ con
ngƣời khơng chỉ tự sản sinh về mặt sinh học, mà còn tự đổi mới không ngừng, phát
triển về chất trong con ngƣời nếu biết chăm lo, bồi dƣỡng và khai thác hợp lý.
1.1.2.Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự ln là quan
trọng nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn đƣợc quan tâm hàng đầu. Có rất
nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”(Trần Kim Dung, 2007)
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

6


Ở góc độ tổ chức q trình lao động: “Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao
động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con ngƣời”.Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời
lao động trong các tổ chức.Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân
lực thì “Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển
cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng,
đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch
của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con
ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa
ngƣời với tổ chức.
Khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản
trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu
quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các
mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”(Hà Văn Hội, 2006)
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thực
hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối
quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thơng qua đó doanh

7


nghiệp tổ chức và sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân
tích cơng việc, tuyển dụng lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy
khả năng của ngƣời lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động

trong doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động
vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng
đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng
hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố
nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng
có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến
các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu
đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thơng qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng ngƣời
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị

8

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với ngƣời khác, biết
cách lơi kéo ngƣời khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc
cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành
một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao
chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức (Hà Văn Hội, 2006)
Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của Nguồn nhân lực nên Quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên, trả cơng, v.v… Tuy
nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

9


Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp với cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng
ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên nhƣ thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thơng tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hồn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình
hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt
động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

10


Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và cơng bằng, kịp
thời khen thƣởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu
hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng
và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng
bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp(Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ-XH, 2007, tr13-16)
1.2. Nội dung cơ bản của công tác đào tạo cán bộ quản lý ở doanh nghiệp.
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức
Mục tiêu chung của Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa Nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của

mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ
tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tƣơng lai.

11


Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), trong mỗi tổ chức,
công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nhằm giải quyết các vấn đề sau:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành cơng các thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Kịp thời giải quyết và đề ra các chính sách về quản lý Nguồn nhân lực một
cách hiệu quả.
- Định hƣớng công việc cho nhân viên, nhất là nhân viên mới. Giúp họ mau
chóng thích nghi với môi trƣờng làm việc mới và những thay đổi trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn sâu kế cận.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích họ thực hiện cơng việc
tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích hơn và khơi dậy khả năng tự phấn đấu để đƣợc
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn.
1.2.2. Khái niệm, phân loại và vai trò của cán bộ quản lý
1.2.2.1. Khái niệm của cán bộ quản lý
Theo nghĩa riêng: Cán bộ quản lý là những ngƣời làm việc trong bộ máy , là
ngƣời thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức
với kết quả và hiệu quả cao.
Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những ngƣời có thẩm quyền ra quyết định
dù đƣợc phân quyền hay uỷ quyền

Nói chung : Cán bộ quản lý là những ngƣời phụ trách và đƣa ra quyết
định.Mộtcán bộ quản lý đƣợc xác định bởi ba yếu tố:Có vị thế trong tổ chức với
những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định.Có chức năng thể hiện
những cơng việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức.Có nghiệp vụ
thể hiện phải đáp ứng những địi hỏi nhất định của công việc.

12


1.2.2.2. Phân loại cán bộ quản lý:
 Theo cấp quản lý:
Cán bộ quản lý cấp cao: là những ngƣời chịu trách nhiệm ra những chiến lƣợc
quyết định hoặc có những ảnh hƣởng lớn tới các quyết định chiến lƣợc, đề ra các
chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức và mơi trƣờng. Đây là những ngƣời chịu
trách nhiệm tồn diện đối với hoạt động của tổ chức.
Cán bộ quản lý cấp trung: là ngƣời điều hành việc thực hiện ra quyết định, các
chính sách đƣa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi hỏi của nhà
quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thƣờng là những ngƣời phụ trách các phân
hệ, các bộ phận trong tổ chức.
Cán bộ quản lý cấp thấp: là những ngƣời chịu trách nhiệm về công việc của
nhân viên, là những ngƣời lao động trực tiếp, chỉ đạo, điều hành và giám sát hoạt
động của ngƣời lao động.
 Theo phạm vi quản lý:
Cán bộ quản lý chức năng: là những ngƣời quản lý chức năng chuyên môn riêng
biệt nhƣ quản lý trong bộ phận tài chính, nghiên cứu, nhân lực….
 Theo tính chất của hoạt động:
Cán bộ lãnh đạo: là những ngƣời giữ cƣơng vị chỉ huy trong điều hành công
việc của tổ chức, đơn vị. Đây là bộ phận quan trọng nhất, quyết định tính hiệu lực
và hiệu quả của bộ máy quản lý.
Chuyên gia: là những ngƣời có trình độ chun mơn nhất định, có khả năng

nghiên cứu. Họ là những ngƣời tƣ vấn cho lãnh đạo, đồng thời cũng là những nhà
chuyên môn thực thi những công việc địi hỏi phải có trình độ chun mơn phức
tạp.
Cán bộ thực thi: thực hành công vụ nhân danh quyền lực. Họ là những ngƣời
mà bản thân họ khơng có thẩm quyền ra quyết định mà là những ngƣời thừa hành
công việc, thực thi công việc. Đây là lực lƣợng đông đảo trong hệ thống cán bộ trực
tiếp thực thi các thủ tục hành chính.

13


Nhân viên: là những ngƣời thực hành nhiệm vụ do các cán bộ lãnh đạo giao
phó. Họ là những ngƣời làm cơng tác phục vụ, bản thân họ có những trình độ
chun mơn kỹ thuật ở mức thấp nên chỉ tuân thủ sự hƣớng dẫn của cấp trên.
1.2.2.3. Vai trò của cán bộ quản lý.
 Là người liên kết, người làm việc với người khác.
Cán bộ quản lý đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp mặt chính thức tạo
ra và duy trì động lực cho ngƣời lao động nhằm hƣớng cố gắng của họ tới mục tiêu
chung của tổ chức.
 Là người xử lý thông tin.
Cán bộ quản lý là ngƣời xử lý thông tin, bao hàm sự trao đổi thông tin với
những ngƣời khác. Nhà quản lý tìm kiếm những thơng tin phản hồi cần thiết cho
quản lý. Chia sẻ thông tin với những ngƣời trong đơn vị
 Là người ra quyết định.
Cán bộ quản lý là ngƣời ra quyết định, đây là vai trò quan trọng để tác động lên
con ngƣời nhằm tìm kiếm cơ hội để tận dụng xác định vấn đề để giải quyết chỉ đạo
việc thực hiện quyết.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
“Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tựquá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới

và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc
của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ
đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý” (Trần
Kim Dung, 2007)
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm để duy trì
và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự

14


thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao
gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tƣơng lai.
Đào tạo: (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng), đƣợc hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng,
nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những cơng việc cụ thể một cách hồn hảo
hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công
việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hƣớng tƣơng lai của tổ chức (Hà Văn Hội, 2006)
1.2.4. Đào tạo cán bộ quản lý.

Ở bất kỳ một quốc gia nào, giáo dục – đào tạo luôn là con đƣờng cơ bản để có
một nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu của sự phát triển kinh tế - xã hội. Đào

tạo cán bộ quản lý cũng nhƣ thế, không chỉ đơn thuần là sự đào tạo về trình độ
chuyên mơn, bên cạnh đó sẽ là sự ý thức về sứ mệnh phát triển của công ty, ý thức
trách nhiệm trong cơng việc, những kỹ năng khác ngồi trình độ chuyên môn nhƣ
kỹ năng giao tiếp, đàm phán, xử lý cơng văn, giấy tờ…
Tóm lại, đào tạo cán bộ quản lý là quá trình nâng cao, bổ sung kiến thức cho đội
ngũ cán bộ quản lý. Ngoài những kiến thức về mặt chuyên môn, cán bộ quản lý sẽ
đƣợc đào tạo thêm kiến thức mới, kỹ năng mới để phục vụ tốt hơn cho cơng việc
hiện tại hoặc có thể đảm nhận đƣợc những vị trí khác vị trí hiện tại.Đào tạo cán bộ
quản lý nhằm phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp, và cán bộ quản lý chính
là bộ phận chủ chốt của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc phát
triển doanh nghiệp … đều do các cán bộ quản lý đề xuất, giúp cho doanh nghiệp có
thể đứng vững trên thị trƣờng.Trƣớc xu thế tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế thì đào
tạo cán bộ sẽ tạo ra đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp hơn, giỏi hơn. Họ

15