Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức tại kho bạc nhà nước tỉnh tuyên quang

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LƢƠNG THỊ TUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
TẠI KHO BẠC NHÀ NƢỚC TỈNH TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI-2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LƢƠNG THỊ TUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
TẠI KHO BẠC NHÀ NƢỚC TỈNH TUYÊN QUANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: CA170143

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Văn Bình

HÀ NỘI-2019


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Lương Thị Tuyền
Đề tài luận văn: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công
chức tại Kho bạc Nhà nƣớc tỉnh Tuyên Quang
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số sinh viên: CA170143
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác
nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo Biên bản họp Hội đồng ngày
22/4/2019 với các nội dung sau:
1. Chỉnh sửa lỗi chính tả, lỗi trình bày
2. Chỉnh sửa cơ sở lý luận để làm rõ nội dung tạo động lực cho cán bộ
công chức nhà nước
3. Giảm bớt số lượng giải pháp

Giáo viên hƣớng dẫn

Ngày 23 tháng 4 năm 2019
Tác giả luận văn

PGS.TS Trần Văn Bình

Lƣơng Thị Tuyền

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân và không sao
chép các công trình nghiên cứu của người khác để làm sản phẩm của riêng mình.
Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày
trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng
được ai công bố trước đây. Tác giả hồn tồn chịu trách nhiệm về tính xác thực và
nguyên bản của luận văn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 03 năm 2019
Tác giả luận văn

Lƣơng Thị Tuyền

i


LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang,
Tôi đã nỗ lực, cố gắng vận dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường để
hoàn thành đề tài với tên đề tài là "Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công
chức tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang”.
Để hồn thành đề tài này, tơi xin chân thành cảm ơn các giảng viên Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt những tri thức bổ ích, tạo điều kiện giúp
đỡ trong thời gian tôi học tập tại trường.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể lãnh đạo, công chức Kho bạc nhà
nước tỉnh Tuyên Quang và các đơn vị, cá nhân có liên quan đến đề tài này đã tạo
điều kiện giúp đỡ, động viên tơi hồn thành luận văn đúng thời hạn quy định của

nhà trường.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Trần Văn Bình, người đã tận
tình hướng dẫn chỉ bảo tơi trong suốt q trình thực hiện đề tài.
Tơi xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 15 tháng 03 năm 2019
Tác giả luận văn

Lƣơng Thị Tuyền

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................vi
DANH MỤC BIỂU .......................................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ............................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. ........................................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .............................................................. 2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài ........................................................... 4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 4
Chƣơng 1 ......................................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ................................... 5
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ....................................................... 5
1.1. Một số khái niệm cơ bản ......................................................................................... 5

1.2. Sự cần thiết và ảnh hƣởng của tạo động lực làm việc đối với hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nƣớc ....................................................................... 7
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc .................................................... 8
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động ............................................... 9
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc .................................................................... 10
1.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức .............................................................................. 10
1.4. Các học thuyết tạo động lực lao động ................................................................. 11
1.4.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ...................................................... 11
1.4.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg .................................. 13
1.4.3. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ............................................. 13
1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................ 13
1.4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams ........................................................ 14
1.5. Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức ... 15
1.5.1. Xác định nhu cầu của người lao động .............................................................. 15
1.5.2. Tạo động lực lao động thơng qua kích thích vật chất ....................................... 15
1.5.3.Tạo động lực lao động thơng qua kích thích tinh thần ...................................... 18
1.6. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức ............... 21
1.6.1. Kết quả mức độ hồn thành cơng việc được giao............................................. 21
1.6.2. Thái độ làm việc của người lao động ............................................................... 21
1.6.3. Ý thức chấp hành kỷ luật .................................................................................. 22
1.6.4. Tính chủ động, sáng tạo trong cơng việc .......................................................... 22
1.6.5. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức ............................................... 23
1.6.6. Sự hài lòng của người lao động đối với công việc ........................................... 23
1.7. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số đơn vị điển hình ...................... 23
1.7.1. Kinh nghiệm tạo động lực tại KBNN Hưng Yên ............................................. 23
1.7.2. Kinh nghiệm tạo động lực tại KBNN Phú Thọ ................................................ 24
1.8. Quy trình và phƣơng pháp nghiên cứu. .............................................................. 25
1.8.1. Quy trình nghiên cứu: ....................................................................................... 25
iii

1.8.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 25
Chƣơng 2 ....................................................................................................................... 29
THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............................................ 29
CHO CÔNG CHỨC TẠI KHO BẠC NHÀ NƢỚC.................................................. 29
TỈNH TUYÊN QUANG ............................................................................................... 29
2.1. Giới thiệu tổng quan về Kho bạc Nhà nƣớc tỉnh Tuyên Quang ....................... 29
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức cuả KBNN tỉnh Tuyên Quang ............. 29
2.1.2. Một số kết quả hoạt động của Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang.............. 32
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại KBNN tỉnh Tuyên Quang ...... 38
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực: ................................................................................ 38
2.2.2.Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên
Quang .......................................................................................................................... 41
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại KBNN tỉnh Tuyên Quang .......... 66
2.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại KBNN tỉnh ..... 66
2.3.2. Những kết quả đạt được trong công tác tạo động lực tại KBNN tỉnh. ............. 67
Chƣơng 3 ....................................................................................................................... 75
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM .................................................................................. 75
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC ............................................... 75
TẠI KHO BẠC NHÀ NƢỚC TỈNH TUYÊN QUANG ............................................ 75
3.1. Một số căn cứ đề xuất giải pháp ......................................................................... 75
3.1.1. Chiến lược phát triển của hệ thống KBNN....................................................... 75
3.1.2. Xu hướng phát triển và thách thức của hệ thống KBNN trong thời gian tới. .. 76
3.1.3. Vận dụng các lý thuyết tạo động lực vào thực tiễn tại KBNN tỉnh .................. 77
3.2. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
công chức tại Kho bạc Nhà nƣớc tỉnh Tuyên Quang................................................ 78
3.2.1. Kiện toàn bộ máy quản trị nhân sự ................................................................... 79
3.2.2. Hoàn thiện chính sách về lương, thưởng, phụ cấp, chế độ phúc lợi ................. 79
3.2.3. Hồn thiện và tạo lập một mơi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện ..... 80
3.2.4 Hoàn thiện chính sách bố trí, sử dụng cơng chức: ............................................. 81

3.2.5 Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích, thi đua khen thưởng, khuyến khích
cá nhân. ....................................................................................................................... 82
3.2.6. Hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................... 83
3.3. Kiến nghị với nhà nƣớc......................................................................................... 84
3.3.1. Đổi mới và hồn thiện chính sách đối với cơng chức ...................................... 84
3.3.2. Cải cách công vụ, công chức ............................................................................ 85
3.3.3. Đẩy mạnh cải cách tiền lương .......................................................................... 85
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 88
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 89

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
- KBNN: Kho bạc Nhà nước
- CBCC: Cán bộ công chức
- UBND: Ủy ban nhân dân
- NLĐ: Người lao động

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Doanh số hoạt động KBNN Tuyên Quang từ năm 2016 - 2018 ........... 34
Bảng 2.2.
c ut c ct o
t n .................................................................. 39
Bảng 2.3.
c u t o tr n độ ................................................................................ 40

Bảng 2.4.

c u theo tu i (số liệu t n đến 31/12/2018) ...................................... 40

Bảng 2.5. Yếu tố tác độn đến việc lựa chọn nghề công ch c .............................. 41
Bảng 2.6. Th bậc nhu cầu của công ch c ............................................................ 42
Bảng 2.7. Sự khác biệt về nhu cầu theo gi i tính ................................................... 43
Bảng 2.8. Thu nhập bình qn cơng ch c KBNN Tun Quan các năm 20162018 ......................................................................................................... 45
Bảng 2.9. Khảo sát sự hài lòng về m c lư n và c n sác lư n
ện nay...... 45
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát m c độ hài lòng về tiền t ưởng ............................... 47
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát các yếu tố ản ưởn đến tiền t ưởng .................... 48
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát m c độ hài lịng v i chính sách phúc lợi ................ 50
Bảng 2.13. Số lượng công ch c KBNN tỉnh Tuyên Quang theo ch c danh ........ 52
Bảng 2.14. Khảo sát sự phù hợp trong bố trí, sắp xếp cơng việc ........................... 53
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát đán
á v ệc xây dựng bản mô tả công việc ........... 54
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát đán
á kết quả thực hiện cơng việc ...................... 55
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát tính công khai, dân chủ tron côn tác đán
á kết
quả thực hiệc công việc .......................................................................... 56
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát về m c độ quan trọng của các tiêu chí trong việc
đán
á côn c c hiện nay. ................................................................ 57
Bảng 2.19. Kết quả khảo sát đán
á mô trường làm việc .................................. 58
Bảng 2.20. Kết quả khảo sát đán
á mối quan hệ tron đ n vị. ......................... 59

Bảng 2.21. Kết quả đào tạo bồi dưỡng (so sánh giữa giai đoạn 2010-2015, 2016nay) .......................................................................................................... 61
Bảng 2.22. Kết quả đán
á m c độ hài lịng về cơn tác đào tạo, phát triển
nhân lực .................................................................................................. 62
Bảng 2.23. Kết quả đán
á m c độ quan trọng của các yếu tố ản ưởn đến
khả năn t ăn t ến trong công việc. .................................................... 63
Bảng 2.24. Kết quả đán
á v ệc thực hiện các hoạt độn đoàn t ể, p át động
các phong trào tạ đ n vị ........................................................................ 65
Bảng 2.25. Kết quả đán
á, p ân loại công ch c từ năm 2016-2018 ................ 69
Bảng 2.26. Khảo sát phần tự đán
á của cá n ân n ườ được hỏi.................... 70
Bảng 2.27. M c độ hài lịng của cơng ch c đối v i công tác tạo động lực .......... 71
vi


DANH MỤC BIỂU
Biểu đồ 2.1.

c u t ch c theo gi i tính .............................................................. 39

Biểu đồ 2.2. Kết quả khảo sát sự hài lòng về m c lư n và c n sác lư n

ện

nay ....................................................................................................... 46
Biểu đồ 2.3. Khảo sát m c độ hài lòng tiền t ưởng ............................................... 47
Biểu đồ 2.4. Khảo sát yếu tố ản

ưởng quan trọng nh t đến tiền t ưởng .......... 48

Biểu đồ 2.5. Khảo sát m c độ à lòn đối v i phụ c p, phúc lợi ......................... 50
Biểu đồ 2.6. Khảo sát sự phù hợp trong bố trí, sắp xếp cơng việc ......................... 53
Biểu đồ 2.7. Khảo sát đán

á v ệc xây dựng bản mô tả công việc:..................... 55

Biểu đồ 2.8. Khảo sát đán

á kết quả thực hiện công việc ................................. 56

Biểu đồ 2.9. Khảo sát tính cơng khai, dân chủ tron đán

á kết quả thực hiện

công việc.............................................................................................. 57
Biểu đồ 2.10. Khảo sát đán

á mô trường làm việc ........................................... 58

Biểu đồ 2.11. Khảo sát đán

á mối quan hệ tron đ n vị ................................... 59

Biểu đồ: 2.12. Kết quả đán

á v ệc thực hiện các hoạt độn đoàn t ể, p át động

các phong trào tạ đ n vị .................................................................... 66
Biểu đồ 2.13. Kết quả đán

á, p ân loại công ch c từ năm 2016-2018 ............ 69

Biểu đồ 2.14. M c độ hài lịng của cơng ch c đối v i cơng tác tạo động lực ........... 71

vii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
S đồ 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow ....................................................... 12
S đồ 1.2. S đồ quy trình nghiên c u: .................................................................. 25
S đồ 2.1. T ch c bộ máy của KBNN Tuyên Quang ............................................ 31
Hình ảnh 1. T ch c giải thể thao mừn Đảng, mừng Xn ............................... 64
Hình ảnh 2.

quan, cơn đồn KBNN tỉnh t ch c chúc thọ cho bố mẹ công

ch c tron đ n vị .................................................................................... 64
Hình ảnh 3.
quan, cơn đoàn KBNN tỉnh ........................................................ 65
t ch c tặng hoa nữ công ch c nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 ........................... 65

x


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Với cơng cuộc xây dựng đất nước, thực hiện cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa

và hội nhập quốc tế; đất nước ta đang phát triển không ngừng về kinh tế xã hội, đời
sống của nhân dân ngày càng được nâng cao. Cùng với tiến trình phát triển của đất
nước, cơng cuộc cải cách hành chính là một trong những nhiệm vụ cấp thiết để thực
hiện mục tiêu cây dựng một nền hành chính dân chủ, trong sạch vững mạnh, chuyên
nghiệp lấy dân làm gốc.
Cơng cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ khơng thể thành cơng
nếu khơng có đội ngũ cán bộ cơng chức (CBCC) có đủ năng lực, trình độ và động
lực làm việc. Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện
cải cách hành chính. Họ là người thể chế hóa đường lối, chủ trương, chính sách của
Đảng và Nhà nước thành các quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây
dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình
quản lý; nói cách khác, CBCC là người đề ra các quy định và họ cũng chính là
người thực thi các quy định đó. Vì vậy, trình độ năng lực của CBCC có ý nghĩa
quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của cơng tác quản lý hành chính nhà nước.
Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản
lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc.
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trị quan trọng trong
việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan
trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả
nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng chức (CBCC) có ý nghĩa rất lớn đối với
hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Động lực xuất phát từ bản
thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc
điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động
lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác
nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức
hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào.
Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố
mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù

đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân. Cụ thể hơn, động lực có ảnh hưởng
đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ
tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu
CBCC khơng có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc khơng tích cực sẽ ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động khơng tốt đến xã
hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước. Do đó, đối với
bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc
biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà
nước. Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền
lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh phí từ ngân sách
nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể
1


bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những khơng hiệu quả, gây lãng phí
lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.
Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và
thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải
quan tâm tạo động lực làm việc cho CBCC. Điều này là yêu cầu cấp thiết đối với
CBCC trong các cơ quan quản lý nhà nước, trong đó có CBCC ngành Kho bạc nói
chung và ở Kho bạc Nhà nước Tuyên Quang nói riêng.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho
CBCC, nhằm xây dựng một đội ngũ công chức vừa hồng vừa chuyên đáp ứng mọi
u cầu của cơng việc trong tình hình hiện nay. Tôi quyết định chọn đề tài “Một số
giải pháp tạo động lực làm việc cho công ch c tại Kho bạc N à nư c tỉnh Tuyên
Quan ” làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Cho đến nay vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trong các cơ
quan nhà nước đã được nghiên cứu và tiếp cận dưới các cách thức và mục tiêu khác
nhau. Để thực hiện luận văn của mình tơi có tham khảo một số cơng trình nghiên

cứu trong lĩnh vực này, cụ thể là:
* Một số nghiên c u n oà nư c
Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau đưa ra
những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp
cận và cách nhìn của họ.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được
thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm
việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt
trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phịng ít
giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các cơng việc gia đình. Thơng thường, phụ
nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy
làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết
quả phân tích cịn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức.
Họ muốn được làm việc trong 1 mơi trường có nhiều sự cảm thơng, hỗ trợ, và ít
được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương. Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân
tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với
công việc.
Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện
nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng
trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc
hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trị quan trọng đối với
kết quả công việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là
phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về
động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu cịn
sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa
2

trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp
cho khu vực cơng. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến
khích người lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự
tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố
này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn,
nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền
cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện cơng việc của mình bằng
cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là
vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các
chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.
Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc
nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này được thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động
lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người.
* Một số nghiên c u tron nư c
Trong những năm gần đây, rất nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học mang
tính chất chun sâu có liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong các
lĩnh vực khác nhau được công bố. Tạo động lực cho người lao động ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên được sự quan tâm lớn trong thời gian
hiện nay.
Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) “Xây
dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”.Bài viết
này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích
nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu
vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam.
Luận văn Thạc sỹ của tác giả Nguyễn Mạnh Hà (2016) ”Một số giải pháp tạo
động lực làm việc cho CBCC làm việc tại UBND huyện Lộc Hà, Hà Tĩnh”. Luận

văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ
chức nói chung và CBCC tại UBND huyện Lộc Hà nói riêng; phân tích thực trạng
và đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND huyện Lộc
Hà, tỉnh Hà Tĩnh.
Luận văn Thạc sỹ của tác giả Cao Văn Hà (2014) “Giải pháp tạo động lực làm
việc cho cán bộ cơng nhân viên tại Trường Cao đẳng văn hóa nghệ thuật Đăk lăk”.
Luận văn hệ thống hóa lý luận, nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động
lực làm việc với sự mong muốn của người lao động tại trường Cao đẳng văn hóa
nghệ thuật Đăk lăk.
Nguyễn Thị Hồng Hải (2013) đã có bài viết về “Tạo động lực làm việc cho
cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà
nước” trên tạp chí Tổ chức nhà nước; Nguyễn Thị Phương Lan (2015) trong Luận
án Tiến sĩ Quản lý công về đề tài “Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho
cơng chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước” đã chỉ rõ một số kinh nghiệm về
tạo động lực cho cán bộ, cơng chức chức hành chính Nhà nước Việt Nam.
Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về cơng tác Quản lý nhân sự, trong đó có bàn
về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho cơng chức hành chính nhà
3


nước của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản
trị nhân lực, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành Chính Quốc Gia...
Có thể thấy, đã có rất nhiều cơng trình khoa học nghiên cứu, hội thảo, các bài
viết khác nhau về việc tạo động lực cho cán bộ, công chức trong tổ chức công. Tuy
nhiên cho đến nay vẫn chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho cán
bộ công chức tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang. Do vậy, đề tài mà tôi lựa
chọn không trùng lặp với các đề tài đã được nghiên cứu và nó có ý nghĩa cấp thiết
cả về mặt lý luận, thực tiễn đối với sự phát triển của Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên
Quang trong giai đoạn sắp tới.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1. Mục tiêu nghiên c u
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm tạo
động lực làm việc cho đội ngũ công chức của Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang.
3.2. Nhiệm vụ nghiên c u
Tìm hiểu cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc, các yếu tố tạo
động lực, công cụ tạo động lực làm việc.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán
bộ,công chức để từ đó tìm ra ngun nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh
hưởng tới động lực làm việc của công chức tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên
Quang.
Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức tại Kho bạc Nhà
nước tỉnh Tuyên Quang nhằm nâng cao động lực làm việc và hiệu quả trong công
việc.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đố tượng nghiên c u
Các vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho công chức tại
Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang
4.2. Phạm vi nghiên c u:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Kho bạc Nhà nước Tuyên Quang bao gồm
Kho bạc Nhà nước tỉnh và 06 Kho bạc nhà nước huyện.Trong nghiên cứu này tác
giả xác định không gian nghiên cứu sẽ giới hạn tại Kho bạc Nhà nước tỉnh với cơ
cấu tổ chức là 7 phịng làm việc và 64 cơng chức.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: số liệu thống kê được thu thập và phân tích
trong thời gian từ 2016 – 2018.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: giới hạn trong việc tạo động lực làm việc
cho công chức làm việc tại KBNN tỉnh Tuyên Quang.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài
liệu tham khảo bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực cho người lao động trong tổ

chức
Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho công chức tại Kho bạc
Nhà nước tỉnh Tuyên Quang
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công chức tại
Kho bạc Nhà nước tỉnh Tuyên Quang.
4


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học
nghiên cứu sinh học và xã hội. Theo từ điển tiếng Việt (1996), nhu cầu là “đòi hỏi
của đời sống, tự nhiên và xã hội”. Từ điển Wikipedia nêu ra một số khái niệm: (1)
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình
độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những
nhu cầu khác nhau; (2) Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người
cảm nhận được; (3) Nhu cầu là nhân tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng
cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được
nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm sốt được cá nhân (trong trường hợp này,
nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả
mãn nhu cầu).
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối
các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản
xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người

lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối
thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày
càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày
càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu
cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Nhu cầu về tinh thần của người lao
động cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển
về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.
b. Động lực
Có nhiều những quan niệm khác nhau về thuật ngữ “động lực” được sử dụng
rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội, chẳng hạn như: động lực phát triển, động
lực học tập, động lực làm việc, Động lực làm việc… Tuỳ theo cách thức tiếp cận,
mỗi tác giả đều đó đưa ra những quan niệm riêng của mình về động lực.
Dưới góc độ triết học, một số tác giả đó xem xét động lực như là những yếu tố
có tác dụng thúc đẩy q trình vận động và phát triển của xã hội. Tác giả Lê Hữu
Tầng (1997) cho rằng: “động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển”
[14]. Lê Thị Kim Chi (2002) “động lực là sức tác động, có khả năng kích thích,
khởi động; có năng lực chuyển hố làm xuất hiện cái mới, thúc đẩy sự phát triển của
xã hội và con người” [15].
Dưới góc độ quản trị học, nhiều tác giả quan niệm động lực như là những yếu
tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm
việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. ThS.Nguyễn
5


Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (1995),“Động lực làm việc là sự khao
khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục
tiêu, kết quả nào đó” [33].
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn (2009),“Động lực là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc,

say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động” [34].
Suy cho cùng động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao
động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động
lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Có thể khái quát : Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao
động, là sự tác động tổng hợp của các yếu tố (vật chất và tinh thần) có tác dụng thúc
đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc của mỗi người nhằm đạt
được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
c. Động lực lao động
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được
động lực lao động có những bản chất sau:
+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, tức khơng
có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích

cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
+ Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được
năng suất lao động tốt nhất.
6


+ Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là
nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất
lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động,
vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
Vì vậy động lực là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Để tạo ra động lực một cách hệu quả cần kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu tổ chức với
mục tiêu cá nhân.
d. Tạo động lực làm việc c o n ườ lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Tạo động lực cho người lao động làm việc là trách nhiệm và mục tiêu của nhà
quản lý. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, các nhân tố trực tiếp và gián
tiếp nào tác động đến động lực của người lao động, từ đó thúc đẩy động lực làm
việc của họ để tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác.

1.2. Sự cần thiết và ảnh hƣởng của tạo động lực làm việc đối với hiệu quả
hoạt động của tổ chức hành chính nhà nƣớc
* Sự cần thiết của tạo động lực làm việc:
Đối với người lao động: Giúp cho người lao động phấn khởi làm việc, làm
tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, tăng thu nhập và cảm thấy có ý nghĩa trong
cơng việc, có ích cho tổ chức, từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân.
Đối với tổ chức: Giúp cho tổ chức tăng hiệu quả hoạt động, thu hút và giữ
chân nhân tài, nâng cao năng lực cạnh tranh, hình ảnh thương hiệu và phát triển bền
vững.
Đối với xã hội: Giúp cho xã hội ngày càng phát triển, phồn vinh hơn trên sự
phát triển của các doanh nghiệp, các cá nhân có điều kiện mưu cầu hạnh phúc và cơ
hội phát triển toàn diện.
* Ản ưởng của tạo động lực làm việc:
Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của
tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:
Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân
trong tổ chức
Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và ringle (1982), hiệu suất
làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:
– Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực
hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, k năng, hiểu biết và
kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành cơng việc được giao. Nói cách khác, cá
nhân cần “biết làm” cơng việc đó.
– Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị,
nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của
mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” cơng việc đó.
7


– Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong cơng

việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” cơng việc đó với kết quả cao.
Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một
trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm
việc của cá nhân và nhóm làm việc.
Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm
việc như sau(3):
P=AxRxM
Trong đó:
P: Hiệu suất làm việc (Performance)
A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)
R: Nguồn lực (Resources)
M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation).
Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả
làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả
tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và
có đầy đủ nguồn lực cũng có thể khơng thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm
việc được gia tăng mà cịn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động
trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động
lực làm việc.
Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm
thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ ln thể hiện
tính sáng tạo trong cơng việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo,
đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những
thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì
tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi

phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và
thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ
gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó
họ sẽ đóng góp vào thành cơng của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có
động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu khơng khí
làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức
sẵn sàng thích ứng với thay đổi và khơng phản ứng tiêu cực với những thay đổi.
Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành
chính nhà nước.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
Có nhiều nhân tố tác động đến động lực của người lao động trong tổ chức.
Nhưng có thể phân chia thành ba nhóm nhân tố cơ bản:
8


1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản t ân n ườ lao động
Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, nó chính là
động cơ, động lực chính thơi thúc người lao động để đạt được mục tiêu riêng của
họ. Nhóm nhân tố này bao gồm:
a. Mục tiêu của cá nhân
Mục tiêu của cá nhân chính là động cơ thơi thúc người lao động làm việc, một
khi cá nhân có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn. Mỗi người có mục
tiêu khác nhau, từ đó hành động của họ sẽ khác nhau để đạt được mục tiêu đề ra. Để
đạt được mục tiêu của mỗi người lao động, người quản lý phải sâu xát, tiếp cận,
quan tâm đến họ nhiều hơn bởi vì mục tiêu của họ sẽ là động cơ thôi thúc họ hành
động mà động cơ của con người rất khó nhận biết, nó là cái xảy ra bên trong con
người.
b. Hệ thống nhu cầu cá nhân
Nhu cầu là cơ sở để tạo động lực lao động bởi lẽ khi những nhu cầu được thoả

mãn thì con người sẽ hăng hái làm việc và gắn bó với cơng việc hơn. Hệ thống nhu
cầu của con người bao gồm:
- Nhu cầu thiết yếu của cuộc sống bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu về
tinh thần như: nhu cầu ăn mặc, ở, đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi giải trí…
- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ và trình độ
nhận thức. Với điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì người lao động
cần phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chun mơn.
- Nhu cầu thẩm mỹ và xã hội: . Được làm việc trong một môi trường đảm bảo
yêu cầu về thẩm mỹ cũng như nhân chủng học sẽ khuyến khích người lao động làm
việc hăng say, nhiệt tình và phát huy tính sáng tạo trong công việc. Mặt khác, hầu
hết mọi người đều sống và làm việc trong một môi trường xã hội nhất định vì vậy
họ có nhu cầu được quan hệ với những người khác và chấp nhận tình cảm, sự chăm
sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là một nhu cầu cấp cao của con người, đó
chính à nhu cầu có địa vị, được người khác cơng nhận và tôn trọng, cũng như nhu
cầu tự tôn trọng mình.
Nghiên cứu hệ thống của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn gì,
từ đó người quản lý sẽ có biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu đó, từ đó
khuyến khích họ hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng tạo.
c. Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động
Mỗi cá nhân sẽ có tính cách khác nhau do vậy việc tạo động lực cho mỗi cá
nhân sẽ khác nhau. Nhà quản lý cần đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với
đại đa số các cá nhân trong tập thể.
Trình độ khả năng của những người lao động khác nhau cũng rất khác nhau.
Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao động của họ là: cuộc sống
đầy đủ hơn, địa vị xã hội cao hơn….Những người trình độ kỹ thuật thấp thì ln cố
gắng nâng cao trình độ tay nghề phục vụ công việc của họ và xác lập địa vị trong xã
hội.
Sự khác biệt về giới tính, tuổi sẽ dẫn đến mục đích sống khác nhau, nhu cầu
khác nhau: khi cịn trẻ tuổi con người có nhu cầu phấn đấu trong sự nghiệp, khi về

9


già họ lại cần sự an tồn, ồn định….Vì vậy nắm rõ tâm lý của mỗi độ tuổi, mỗi giới
tính là điểu cần thiết đối với người quản lý.
Tình trạng kinh tế cũng là một trong những khía cạnh tạo nên sự khác biệt
giữa những người lao động. Khi thu nhập và điều kiện sống cịn khó khăn thì nhu
cầu vật chất luôn được đặt lên hàng đầu, nhưng khi cuộc sống sung túc thì họ lại có
nhu cầu về địa vị, quyền lực.
d. Quan điểm thái độ cá nhân người lao động với tổ chức
Đó chính là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc
cũng như với lãnh đạo trong tổ chức. Qua cách nhìn nhận này, người lao động thể
hiện thái độ chủ quan của mình như u, ghét, thích, khơng thích, bằng lịng hay
khơng bằng lịng...Nếu người lao động có thái độ tích cực với cơng việc, tổ chức thì
họ sẽ hăng say, gắn bó với cơng việc và có năng suất lao động cao, hoặc ngược lại
họ sẽ cảm thấy chán nản và khơng muốn làm việc nữa.
Ngồi ra sự khác nhau trong nhận thức về giá trị cuộc sống cũng tạo ra sự
khác biệt về mục đích và động cơ của mỗi cá nhân. Nếu cá nhân nhìn nhận giá trị
một cách đúng đắn thì thái độ và hành vi của họ sẽ mang tính tích cực cịn ngược lại
sẽ tạo ra những hành vi tiêu cực.
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
- Bản chất và đặc điểm của cơng việc: Khi cơng việc phù hợp với trình độ và
sở thích của người lao động thì họ sẽ làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến hết
mình cho tổ chức, ngược lại sẽ làm người lao động chán nản, bỏ bê cơng việc. Trình
độ cơng nghệ, máy móc, thiết bị để thực hiện công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới
động lực của người lao động.
- Điều kiện làm việc: Khi người lao động làm việc trong một điều kiện an
tồn, khơng ảnh hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ u thích cơng việc hơn và làm việc
tốt hơn, động lực lao động cũng được tăng cường.
1.3.3. Các yếu tố thuộc về t ch c

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc. Vì vậy nó cũng
là nhóm nhân tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, tạo động lực cho
người lao động. Nhóm nhân tố này bao gồm:
- Văn hóa tổ chức: Là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và
phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành
viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các
chính sách quản lí, bầu khơng khí tâm lí của tập thể lao động, lề lối làm việc và các
mối quan hệ nhân sự.
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ
cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua
việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung
nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới
hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và
phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung
quanh. Văn hóa mạnh cịn giúp người lãnh đạo và nhân viên xích lại gần nhau hơn.
Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức
đã hợp lí chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự
10


giám sát trong cơng việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo: Việc người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo có
phù hợp với điều kiện, hồn cảnh của tổ chức hay khơng, có ảnh hưởng rất lớn đến
cơng tác tạo động lực trong tổ chức
- Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đó: Các
chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo,
đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động. Các
chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lí cần làm gì đề phù hợp với mục
tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ

cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với q trình phát triển của tổ
chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và
tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao
với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và
thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ
thấy rõ sự công bằng.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục tiêu
riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động
của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là:
quản lí theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và quản lí theo
dự án.
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lí, quyền
ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định.
Khi có một cơ cấu quản lí phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ,
khơng chồng chéo thì chi phí quản lí giảm, thơng tin phản hồi giữa cấp trên và cấp
dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Người lao động sẽ
thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
1.4. Các học thuyết tạo động lực lao động
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như
nhà khoa học quan tâm. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được
tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng, mỗi học thuyết đều có những giá trị nhất định
và khơng có một học thuyết nào là hồn hảo cả, có những mặt tích cực và hạn chế,
và khai thác trên một mặt nào đó trong tâm lý của người lao động để đưa ra cách tác
động khác nhau đến người lao động. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một
điểm là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao
động và thắng lợi hơn của tổ chức. Điển hình có những học thuyết sau:
1.4.1. Hệ thống th bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động
có năm nhu cầu theobậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,

nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hồn thiện. Theo đó, những
nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở
mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc
nhất định để được đáp ứng. Như vậy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc
11


tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là
các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Sơ đồ 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

( Nguồn :)
Theo Maslow thì con người có 5 loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó
được sắp xếp theo thứ bậc nhất định:
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc sống nó
bao gồm nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở. Khi các nhu cầu này
chưa được thoả mãn ở mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống.
Nhu cầu an tồn: Là nhu cầu phổ biến với hầu hết mọi người, tất cả chúng ta
đều mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực sự nguy hiểm, đảm bảo cuộc sống hiện
tại và tương lai, sự đảm bảo không bị tước đoạt những nhu cầu sinh lý cơ bản.
Nhu cầu xã hội: Hầu hết mọi người đều muốn có tác động quan hệ qua lại và
chung sống với những người khác trong môi trường mà họ đang sống. Đó chính là
nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự
chăm sóc và hợp tác.
Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tơn trọng cũng
như nhu cầu tự tơn trọng mình. Nhu cầu này dẫn đến sự đòi hỏi về quyền lực, uy
tín, địa vị.
Nhu cầu tự hồn thiện: Đây là nhu cầu cấp cao nhất là nhu cầu được trưởng
thành phát triển được biến năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt
được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu được sáng tạo.

12


* Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần
phải quan tâm tới tất cả các nhu cầu của người lao động và cần xác định được nhân
viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm ra biện pháp để đáp
ứng các nhu cầu này.
1.4.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
cơng việc như sau:
• Sự thành đạt.
• Sự thừa nhận thành tích.
• Bản chất bên trong cơng việc.
•Trách nhiệm lao động.
• Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao
động.
Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức:
• Các chế độ và chính sách quản trị của cơng ty.
• Sự giám sát cơng việc.
• Tiền lương.
• Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
• Các điều kiện làm việc.
* Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này đã chỉ ra một loạt các yếu tố tác
động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời gây được ảnh
hưởng cơ bản đến việc thiết kế và thiết kế lại trong tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý
cần phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động

lực làm việc cho người lao động của mình, đồng thời phải nhận thức được tầm quan
trọng của việc thiết kế công việc phù hợp và khoa học.
1.4.3. Học thuyết tăn cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyêt này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thơng qua
các tác động tăng cường theo B.F.Skinner thì những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng được lặp lại nhiều lần, cịn những hành vi khơng được hưởng hoặc bị phạt sẽ
có xu hướng khơng được lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra
hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng có quan điểm có tác dụng loại trừ
những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả
tiêu cực do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
* Ý nghĩa của học thuyết: Để ứng dụng được thuyết này một cách có hiệu quả
trong việc tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm tới các
thành tích tốt của người lao động và cần xây dựng các công cụ thưởng, phạt hữu
hiệu và phù hợp, thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức.
1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
13


tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo
ơng các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực
tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa dưới dạng mơ hình như sau:
Nỗ lực
cá nhân

Phần
thƣởng

tổ chức
cá nhân

Kết quả
cá nhân

Mục tiêu
cá nhân

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì
mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần
thưởng.
Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần
phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ
được đánh giá ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là
những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan
quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
* Ý nghĩa của học thuyết: Theo học thuyết trên để tạo động lực cho người lao
động, người quản lý cần tạo được lòng tin, sự kỳ vọng tích cực vào những gì mà họ đạt
được từ những nỗ lực của mình và sự thừa nhận của tổ chức với những thành tích của
họ.
1.4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn đối xử
công bằng mà do đó trong tổ chức họ ln có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ
với những lợi ích mà họ nhận được với sự đóng góp đó và quyền lợi của những
người khác trong tổ chức. Sự công bằng sẽ được thiết lập khi tỷ lệ giữa quyền lợi

trên đóng góp của người này ngang bằng với tỷ lệ đó của người khác.
Tỷ lệ này được thể hiện như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân
Sự đóng góp của những người khác
Nếu họ cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng
với công sức của họ thì họ sẽ duy trì năng suất lao động cũ và nỗ lực làm việc để đạt
được năng suất lao động mới cao hơn từ đó nhận được những phần thưởng lớn hơn.
Nếu họ cho rằng họ được đối xử không công bằng, phần thưởng không tương xứng
với những gì họ bỏ ra họ sẽ bất mãn với cơng việc, từ đó làm việc khơng hết khả
năng thậm chí bỏ việc.
*Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động thì người quản
lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân với những quyền
lợi mà cá nhân đó được hưởng. Đồng thời phải phân cơng cơng việc rõ ràng, thưởng
phạt nghiêm minh.
14