Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nước sạch Bắc Giang đến năm 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN ĐỨC THANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH BẮC GIANG
ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN ĐỨC THANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC SẠCH BẮC GIANG
ĐẾN NĂM 2023

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tơi đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Phạm Cảnh Huy.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chƣa
từng đƣợc ai công bố trong bất cứ công trình nào./.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Đức Thanh

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả luận văn xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Trƣờng Đại học
Bách Khoa Hà Nội, Viện kinh tế và quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học đã giảng dạy
những kiến thức quý giá, bổ ích để tác giả làm hành trang vững chắc trong quá trình
nghiên cứu và làm việc.
Đặc biệt tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Cảnh
Huy đã tận tình hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình học tập cũng nhƣ thực hiện
luận văn này.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân
viên của Cơng ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang đã đóng góp ý kiến, cung cấp số
liệu và tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu, thu thập và
tổng hợp số liệu tại công ty.
Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng do thời gian và kiến thức cịn hạn chế nên luận
văn sẽ khơng tránh khỏi những sai sót nhất định. Tác giả rất mong nhận đƣợc sự

đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo, bạn bè đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày tháng
Ngƣời thực hiện

Trần Đức Thanh

ii

năm 2017


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ............................................................................ vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP ..............................................................................4
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ..................................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ......................................................................4
1.1.2 Một số loại chiến lƣợc kinh doanh .....................................................................6
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ............................................................6
1.1.2.2 Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc........................................................6
1.1.2.3 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lƣợc kinh doanh.................................7
1.1.2.4 Các chiến lƣợc kinh doanh khác .................................................................7

1.1.3 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp .............................................................7
1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .....................................9
1.1.4.1 Một số đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc .....................................................9
1.1.4.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp ............................10
1.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp ........................11
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp ............................................11
1.2.2 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp........................................13
1.2.2.1 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp ..................................13
1.2.2.2 Phân tích mơi trƣờng bên trong của doanh nghiệp ...................................20
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh .................................................22
1.2.4 Đánh giá và kiểm soát kết quả .........................................................................24
1.3 Các phƣơng pháp phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ........................24
1.3.1 Phƣơng pháp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................24
1.3.2 Phƣơng pháp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................25
1.3.3 Phƣơng pháp ma trận SWOT ...........................................................................26
Kết luận chƣơng 1 .....................................................................................................28
CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƢỚC SẠCH BẮC GIANG ......................29
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang........................29
2.1.1 Sự hình thành và phát triển ..............................................................................29
2.1.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang..............................29
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................29
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty ...................................................................................29
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ...................................................................................33
2.1.4 Thực trạng tình hình kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang
...................................................................................................................................33
2.2 Phân tích mơi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh của cơng ty ...35
2.2.1 Phân tích sự ảnh hƣởng của yếu tố kinh tế ......................................................35
iii

2.2.2 Phân tích sự ảnh hƣởng các yếu tố chính trị, pháp luật ...................................39
2.2.3 Phân tích sự ảnh hƣởng các yếu tố văn hóa, xã hội .........................................41
2.2.4 Phân tích sự ảnh hƣởng của yếu tố công nghệ - kỹ thuật ................................41
2.3 Phân tích mơi trƣờng vi mơ ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh của công ty ...42
2.3.1 Đánh giá chung về ngành cấp nƣớc tại Việt Nam ...........................................42
2.3.2 Phân tích sự ảnh hƣởng của đối thủ cạnh tranh ...............................................45
2.3.3 Phân tích sự ảnh hƣởng của khách hàng ..........................................................46
2.3.4 Phân tích sự ảnh hƣởng của nhà cung cấp .......................................................48
2.3.5 Phân tích sự ảnh hƣởng của sản phẩm thay thế ...............................................50
2.3.6 Tổng hợp môi trƣờng chung của ngành cấp nƣớc ...........................................50
2.4 Phân tích mơi trƣờng bên trong của cơng ty .......................................................51
2.4.1 Đánh giá nguồn nhân lực .................................................................................51
2.4.2 Hoạt động quản trị ............................................................................................54
2.4.3 Hoạt động marketing ........................................................................................55
2.4.4 Hoạt động quản lý chất lƣợng ..........................................................................58
2.4.5 Hoạt động tài chính – kế tốn ..........................................................................60
2.4.6 Hoạt động sản xuất ...........................................................................................63
2.4.7 Tổng hợp các yếu tố bên trong của công ty .....................................................64
Kết luận chƣơng 2 .....................................................................................................65
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN NƢỚC SẠCH BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2023 ............................................66
3.1 Sứ mệnh và mục tiêu ...........................................................................................66
3.1.1 Xu hƣớng phát triển của ngành nƣớc Việt Nam ..............................................66
3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của công ty ......................................................67
3.1.2.1 Sứ mệnh ....................................................................................................67
3.1.2.2 Mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của công ty ....................................................67
3.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang đến
năm 2023 ...................................................................................................................68
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc ..................................68

3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc cho sự phát triển của Công ty cổ phần Nƣớc sạch Bắc
Giang đến năm 2023 .................................................................................................69
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần nƣớc sạch Bắc
Giang đến năm 2023 .................................................................................................71
3.3.1 Giải pháp áp dụng khoa học công nghệ hiện đại, tăng năng suất, giảm chi phí
sản xuất ......................................................................................................................71
3.3.1.1 Giải pháp giảm lƣợng thất thoát nƣớc trong hệ thống ..............................71
3.3.1.2 Giải pháp ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất nƣớc ...........................74
3.3.2 Giải pháp về phát triển cơ sở hạ tầng, mở rộng quy mô ..................................75
3.3.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ...............................................76
3.3.4 Giải pháp marketing .........................................................................................78
3.3.5 Giải pháp về tài chính ......................................................................................80
Kết luận chƣơng 3 .....................................................................................................81
KẾT LUẬN ...............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................84
PHỤ LỤC ..................................................................................................................85

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU VÀ CHỮ
VIẾT TẮT

DIỄN GIẢI

CP

Cổ phần

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

QCVN

Quy chuẩn Việt Nam

BTNMT

Bộ Tài nguyên và Môi trƣờng

BYT

Bộ y tế

UBND

Ủy ban nhân dân

VSMT NT

Vệ sinh môi trƣờng nông thôn

USD

Đô la Mỹ

JICA

Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản

3

m /ngđ

Mét khối trên ngày đêm

SH

Sinh hoạt

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

Q

Công suất của máy bơm

TQL

Tổ quản lý

v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
STT Tên các bảng

Trang

Bảng 1.1 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố mơi trƣờng bên
1

ngồi doanh nghiệp (EFE)

2

Bảng 1.2 Mơ hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh
nghiệp (IFE)
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu tài chính của cơng ty từ năm 2014 đến

3

2016

24
25
34

4

Bảng 2.2 Tốc độ tăng GDP của Việt Nam từ năm 2014 – 2016

36

5

Bảng 2.3 Tốc độ tăng GDP của tỉnh Bắc Giang từ 2014 đến 2016

36

6

Bảng 2.4 Tỷ trọng doanh thu phân loại theo khách hàng dùng nƣớc
Công ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang từ năm 2014 đến 2016

37

7

Bảng 2.5 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016

37

8

Bảng 2.6 Doanh thu hoạt động tài chính của cơng ty từ năm 2014
đến 2016

39

9

Bảng 2.7 Tổng hợp tình hình cấp nƣớc tại một số cơng ty cấp nƣớc

khu vực miền Bắc năm 2015

43

10

Bảng 2.8 Sản lƣợng nƣớc thƣơng phẩm và số lƣợng khách hàng
dùng nƣớc từ năm 2014 đến năm 2016

47

Bảng 2.9 Tỷ lệ tăng trƣởng khách hàng của năm sau so với năm

47

11

trƣớc của Công ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang

12

Bảng 2.10 Dự báo dân số thành phố Bắc Giang

48

13

Bảng 2.11 Nguyên vật liệu và các nhà cung cấp của Cơng ty

49

14

Bảng 2.12 Tình hình sử dụng nguyên vật liệu sản xuất nƣớc từ
năm 2014 đến 2016

50

15

Bảng 2.13 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngồi Cơng ty
CP Nƣớc sạch Bắc Giang (EFE)

51

16

Bảng 2.14 Tỷ lệ lao động theo trình độ năm 2016 của Công ty CP
Nƣớc sạch Bắc Giang

52

Bảng 2.15 Tỷ lệ số nhân viên trên 1000 đấu nối của một số công ty
17

18

cấp nƣớc năm 2015
Bảng 2.16 Giá bán nƣớc sạch tại Thành phố Bắc Giang của Công
ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang từ ngày 01/11/2016

vi

54

55


19

Bảng 2.17 Mạng lƣới phân phối nƣớc sạch của Công ty CP Nƣớc
sạch Bắc Giang
Bảng 2.18 Kết quả kinh doanh của Công ty CP Nƣớc sạch Bắc

57
60

20

Giang từ 2014 – 2016

21

Bảng 2.19 Chỉ tiêu tài chính của Cơng ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang

61

22

Bảng 2.20 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Nƣớc

sạch Bắc Giang (IFE)

64

Bảng 2.21 Tổng hợp một số điểm mạnh, điểm yếu của Cơng ty CP
23

Nƣớc sạch Bắc Giang

65

DANH MỤC HÌNH VẼ
Tên các hình vẽ

STT
1
2

Hình 1.1 Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter
Hình 1.2 Sơ đồ Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa
(SWOT)

Trang
16
28

3

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang

30

4

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu của cơng ty giai đoạn 2014 đến 2016

61

5

Hình 2.3 Quá trình sản xuất và phân phối nƣớc sạch của cơng ty

63

6

Hình 3.1 Ma trận SWOT của Công ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang

69

7

Hình 3.2 Sơ đồ một hệ thống SCADA đo thơng số của mạng lƣới
cấp nƣớc

73

8

Hình 3.3 Nguyên lý hoạt động của thiết bị đo xa

73

9

Hình 3.4 Thiết bị định vị rị rỉ

74

10

Hình 3.5 Cách sử dụng thiết bị định vị rị rỉ

74

11

Hình 3.6 Thiết kế điển hình bể lọc bằng đan lọc 2 tầng HDPE –
Robert Filter

75

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Nƣớc đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo nên sự sống của các sinh
vật trên trái đất. Đối với con ngƣời nƣớc sạch là nhu cầu thiết yếu để duy trì sự
sống, quyết định sự tồn tại và phát triển của xã hội lồi ngƣời. Nƣớc sạch cùng với

mơi trƣờng và dân số là những vấn đề đang đƣợc đặc biệt quan tâm trên thế giới vì
hiện nay lƣợng nƣớc sạch không đủ cung cấp cho nhu cầu của con ngƣời và những
tác động do thiếu nƣớc sạch gây ra rất đáng báo động.
Nƣớc bao phủ 71% diện tích của trái đất nhƣng trong số đó có tới 97% là nƣớc
mặn và chỉ 3% là nƣớc ngọt. Nhƣng trong số 3% nƣớc ngọt có tới 3/4 lƣợng nƣớc
con ngƣời khơng sử dụng đƣợc do nằm sâu trong lịng đất, ở dạng hơi trong khí
quyển và bị đóng băng. Do đó lƣợng nƣớc ngọt có thể sử dụng đƣợc là rất ít.
Việt Nam là một quốc gia thuộc diện thiếu nƣớc ngọt, tài nguyên nƣớc nội địa
của Việt Nam chỉ ở mức trung bình của thế giới. Trƣớc sự gia tăng về dân số, đời
sống xã hội và sự phát triển kinh tế của Việt Nam nói chung và tỉnh Bắc Giang nói
riêng, nhu cầu sử dụng nƣớc sạch của ngƣời dân ngày càng tăng cao cả về chất
lƣợng và số lƣợng. Là một doanh nghiệp lớn với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh
vực cấp nƣớc tại tỉnh Bắc Giang, Công ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang là doanh nghiệp
hiện đang sản xuất, cung cấp nƣớc sạch cho nhân dân thành phố Bắc Giang và các
vùng lân cận. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu sử dụng nƣớc sạch của khách hàng trong
tƣơng lai và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng, xây dựng đƣợc
chiến lƣợc kinh doanh hợp lý là yếu tố đặc biệt quan trọng trong q trình phát triển
của Cơng ty CP Nƣớc sạch Bắc Giang.
Vì vậy, tơi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Nước sạch Bắc Giang đến năm 2023”
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh là đề tài đƣợc nhiều tác giả trên thế giới cũng nhƣ
Việt Nam quan tâm nghiên cứu. Từ những năm 60 của thế kỷ XX chiến lƣợc kinh
doanh đã đƣợc nghiên cứu trên thế giới, đặc biệt ở Mỹ nơi có rất nhiều nhà kinh tế
học. "Chiến lƣợc cạnh tranh" của Michael Porter là cuốn sách nổi tiếng thế giới về
chiến lƣợc kinh doanh, những ý tƣởng trong cuốn sách giải quyết nhƣng vấn đề cơ
bản của cạnh tranh theo cách thức độc lập với những phƣơng pháp cạnh tranh cụ thể
mà các doanh nghiệp đang sử dụng.
Đối với lĩnh vực tác giả nghiên cứu, nƣớc sạch là vấn đề rất đƣợc chính phủ,
các địa phƣơng và tồn xã hội đặc biệt quan tâm do tác động trực tiếp của nó tới đời

1


sống xã hội, ổn định và phát triển kinh tế cho nên đã có nhiều nghiên cứu về chiến
lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp cấp nƣớc, cụ thể:
Luận văn thạc sỹ "Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH
một thành viên kinh doanh nƣớc sạch Nam Định đến năm 2020" của tác giả Trần
Đăng Quý, Đại học Bách khoa Hà Nội năm 2013 đã đánh giá thực trạng chung về
ngành cấp nƣớc Việt Nam, tình hình kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên
kinh doanh nƣớc sạch Nam Định từ đó hình thành và lựa chọn các chiến lƣợc cũng
nhƣ giải pháp thực hiện chiến lƣợc cho công ty đến năm 2020.
Luận văn thạc sỹ "Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Nƣớc sạch
Hà Nội giai đoạn 2009 - 2013" của tác giả Nguyễn Đình Dƣơng, Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội năm 2009. Luận văn đánh giá thực trạng tại công ty nƣớc
sạch Hà nội và đƣa ra chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế
thị trƣờng và nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Hà Nội.
Đề tài nghiên cứu gần với đề tài của tác giả ở các doanh nghiệp cùng ngành:
Luận văn thạc sỹ "Giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh nƣớc sạch tại
Công ty TNHH một thành viên kinh doanh Nƣớc sạch Quảng Ninh" của tác giả
Trịnh Văn Bình, Đại học Bách khoa Hà Nội năm 2013.
Luận văn thạc sỹ "Giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh nƣớc sạch tại
Công ty TNHH một thành viên kinh doanh Nƣớc sạch Thái Nguyên" của tác giả
Phạm Thị Thanh Ngân, Đại học Thái Nguyên năm 2007.
Mỗi đề tài nghiên cứu lại có những hƣớng nghiên cứu tại đơn vị kinh doanh
khác nhau, tuy nhiên đều có những đóng góp phần nào vào việc hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp trong lĩnh vực cấp nƣớc. Từ đó tác giả có thể
tham khảo để vận dụng vào nghiên cứu của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang đến năm 2023.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang
- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá thực trạng sử dụng nƣớc sạch trên địa bàn
thành phố Bắc Giang và phân tích tình hình kinh doanh nƣớc sạch của Cơng ty Cổ
phần Nƣớc sạch Bắc Giang trong những năm qua, hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Công ty từ nay đến năm 2023.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp mô tả
- Phƣơng pháp phân tích, thống kê
2


- Phƣơng pháp so sánh
- Phƣơng pháp định tính, định lƣợng
- Ngồi ra luận văn cịn sử dụng số liệu từ các báo cáo thống kê, báo cáo tài
chính hàng năm của Công ty Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang, các tạp chí về ngành
cấp nƣớc.
6. Kết cấu dự kiến của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Nƣớc sạch Bắc Giang
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nƣớc sạch
Bắc Giang đến năm 2023.

3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lƣợc quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi : chiến
lƣợc là là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lƣợc là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy
nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lƣợc
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Đến những năm 1980 Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,
J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois,
Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện mơi
trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Johnson, G.,
Scholes, K.(1990). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
4


việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác
biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson : “Chiến lƣợc cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngồi cách hiểu trên, cịn quan niệm rằng chiến lƣợc là phƣơng châm đạt tới
mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hƣớng tồn cầu
hóa, hội nhập kinh tế quốc tế thì nhà quản trị phải hiểu rõ những mặt tích cực và
mặt tiêu cực của hội nhập, để tìm ra các bƣớc đi thông qua thiết lập chiến lƣợc kinh
doanh.

Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc
kinh doanh trong tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là luôn ở trong môi trƣờng
động, luôn phải sử dụng chiến lƣợc tấn công.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp
ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị
chiến lƣợc…Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mƣợn. Các
khái niệm chiến lƣợc đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng hiện nay.
Quan điểm phố biến hiện nay về chiến lƣợc kinh doanh cho rằng: “Chiến lƣợc
kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình
quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm :
Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo
5


cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây
chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.
1.1.2 Một số loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều cách để phân loại chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh doanh làm
hai loại:
- Một là: chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát. Chiến lƣợc
chung của doanh nghiệp thƣờng đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
- Hai là: chiến lƣợc bộ phận. Đây là chiến lƣợc cấp 2. Thông thƣờng trong
doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này gồm: Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc

giá cả; chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng.
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hồn chỉnh. Khơng thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh, nếu chỉ
có chiến lƣợc chung mà khơng có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện đƣợc thể hiện
bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia
làm bốn loại:
- Loại thứ nhất: chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tƣ tƣởng
chỉ đạo của việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái
lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
- Loại thứ hai: chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch
định chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thơng qua sự phân tích đó tìm ra
điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh. Ví dụ, trong số các
loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ƣu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào
hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào. Ƣu thế tƣơng đối có thể biểu hiện
bằng nhiều mặt nhƣ: chất lƣợng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc công nghệ sản
xuất, mạng lƣới tiêu thụ…
- Loại thứ ba: chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lƣợc này, việc
xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là ln ln nhìn thẳng vào những vấn đề
vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại
6


những điều tƣởng nhƣ đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự
bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp mình. Ví dụ, một kỹ sƣ thấy trên thị trƣờng đang bán
loại chăn sợi bằng điện nhƣng lại có dịng chữ: “Khơng đƣợc cuộn trịn và nằm lên

chăn”. Anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi “Tại sao”. Kết quả là anh ta đã sản xuất
ra đƣợc loại chăn khơng cần dịng ghi chép đó. Thực chất đây là việc tìm cách thay
đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đƣờng mới để giành ƣu thế.
- Loại thứ tư: chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến
lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có
thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.2.3 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lƣợc kinh doanh dự kiến đƣợc
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc
kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện
chiến lƣợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hồn cảnh đã đƣợc tính đến
trong chiến lƣợc kinh doanh dự kiến.
1.1.2.4 Các chiến lược kinh doanh khác
- Các chiến lƣợc kinh doanh kết hợp về phía trƣớc, kết hợp về sau, kết hợp
ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Các chiến lƣợc đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa hỗn
hợp.
- Ngồi ra cịn có các chiến lƣợc phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh
1.1.3 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc chia làm 3 cấp chính:
a) Chiến lƣợc chung của doanh nghiệp (chiến lƣợc cấp công ty) : là chiến lƣợc
của cả tập đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp
và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung. Chiến lƣợc cấp doanh
nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hƣớng phát triển của tổ
chức.

Chiến lƣợc cấp công ty thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc này quyết định những vấn đề sống còn của
7


doanh nghiệp nhƣ phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì,
tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào.
Chiến lƣợc cấp cơng ty có một số loại sau :
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lƣợc này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có đƣợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trƣờng hiện đang tiêu thụ
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Bao gồm các chiến
lƣợc thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập: Chiến lƣợc tìm sự tăng
trƣởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung
ứng hoặc các kênh phân phối. Chiến lƣợc này thích hợp với các doanh nghiệp đang
kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhƣng cịn đang do dự hoặc khơng có khả năng
triển khai một trong các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Bao gồm các chiến lƣợc
liên kết phía trƣớc, phía sau.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hố: tìm cách tăng trƣởng bằng cách sản
xuất các sản phẩm mới, chiến lƣợc này thích hợp với các doanh nghiệp khơng thể
đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh. Bao
gồm đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp.
- Chiến lƣợc suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng hiệu
quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng
trƣởng dài hạn. Bao gồm chiến lƣợc cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tƣ, thu hoạch,
giải thể.
- Chiến lƣợc hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lƣợc), chiến lƣợc
hƣớng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh, liên kết).

b) Chiến lƣợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng
lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Chỉ có những doanh
nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả
năng đạt đƣợc những thành công lâu dài với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.
c) Chiến lƣợc chức năng: là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt động của
doanh nghiệp nhƣ: Chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nghiên cứu và ứng dụng công
nghệ mới…Đây là những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của
doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị
kinh doanh chiến lƣợc. Chiến lƣợc chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục
8


tiêu và phƣơng thức hành động ngắn hạn đƣợc các lĩnh vực chức năng sử dụng
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lƣợc
chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
Chiến lƣợc kinh doanh cấp công ty, chiến lƣợc kinh doanh cấp đơn vị và chiến
lƣợc chức năng liên kết với nhau thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh của
một tổ chức hay doanh nghiệp. Các chiến lƣợc này tác động qua lại với nhau. Chiến
lƣợc này là tiền đề để xây dựng chiến lƣợc kia và thực hiện một chiến lƣợc sẽ ảnh
hƣởng đến việc thực hiện các chiến lƣợc còn lại.
1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.4.1 Một số đặc trưng cơ bản của chiến lược
Chiến lƣợc có một số đặc trƣng cơ bản:
- Chiến lƣợc xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh doanh
cần đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt
động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng
xuyên biến động.

- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó
chỉ mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho
phù hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh
và khắc phục sự sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản cả hữu hình và vơ hình), năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ
hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên vơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào nhóm quản trị viên

9


cao cấp. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thơng tin
trong cạnh tranh.
1.1.4.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Từ những đặc trƣng trên, có thể nói rằng trong cơ chế thị trƣờng việc xây
dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến khơng ít ngƣời gia nhập

thƣơng trƣờng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh chóng thành đạt
và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng. Chiến
lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ bánh lái của con tàu để nó vƣợt đƣợc trùng khơi về
trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó cịn đƣợc ví nhƣ con giói gió giúp cho
diều bay cao lên.
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các
khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng
đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trị định hƣớng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập không rõ ràng, khơng có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phƣơng hƣớng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy đƣợc vai trị của cục bộ trong tồn bộ hoạt động doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển sản phẩm. Trong thực
tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lƣợc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.

10

1.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra câu hỏi: Thế nào
là sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp? Khi bắt đầu thành lập, mỗi doanh
nghiệp hoặc mỗi tổ chức đều hình thành các sứ mệnh cần thực hiện trong quá trình
hoạt động chính thức hoặc khơng chính thức, làm nền tảng triển khai các công việc
cần thực hiện cụ thể trong từng thời kỳ.
Về nguyên tắc, sứ mệnh của doanh nghiệp và các bộ phận chun mơn đƣợc
hình thành dựa trên cơ sở thông tin về môi trƣờng bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp bằng văn bản chính thức, khi thật sự cần thiết văn bản nhiệm vụ có thể đƣợc
điều chỉnh để thích nghi với những thay đổi của mơi trƣờng.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra nó sẽ làm gì? Ví
dụ, sứ mệnh của một hãng hàng khơng quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc
độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý.
Sứ mệnh của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hƣớng tổ chức theo một hƣớng nhất định. Một kế hoạch
mang tính chiến lƣợc sẽ bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã đƣợc xác định một
cách rõ ràng.
Việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua 6 bƣớc
cơ bản:
- Hình thành ý tƣởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh
- Khảo sát mơi trƣờng bên ngồi và nhận định các điều kiện nội bộ
- Xác định lại ý tƣởng về sứ mệnh kinh doanh
- Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh của công ty
- Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh công ty
- Xem xét điều chỉnh bản sứ mệnh
Khi xây dựng bản sứ mệnh của doanh nghiệp không chỉ xem xét mong muốn
của chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp chỉ rõ định hƣớng doanh nghiệp theo đuổi. Mục

tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi, có thể là mục tiêu ngắn hạn hoặc mục tiêu dài
hạn nhƣng tầm nhìn, định hƣớng của doanh nghiệp thƣờng mang tính dài hạn và
tƣơng đối ổn định. Nội dung này đƣợc toàn thể doanh nghiệp biết – hiểu và tồn
tâm, tồn ý thực hiện. Theo thời gian, tơn chỉ định hƣớng mục tiêu của doanh
nghiệp sẽ hình thành văn hóa doanh nghiệp.

11


Mục tiêu tức là trạng thái tƣơng lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện hay là
kết quả cuối cùng của các hành động đƣợc hoạch định.
Thông thƣờng doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu dài hạn và
mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn đƣợc đề ra cho một
khoảng thời gian tƣơng đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau nhƣng nhìn chung
thƣờng dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến thực hiện xong
quyết định).
Mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc ấn định theo các lĩnh vực sau :
- Mức lợi nhuận
- Năng suất
- Vị thế cạnh tranh
- Phát triển việc làm
- Quan hệ nội bộ
- Trách nhiệm xã hội
- Vị trí cơng nghệ
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đƣợc các kết quả một
cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định.
Mục tiêu phải đƣợc xây dựng phù hợp, vì có ý nghĩa quyết định đến việc thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh. Thông thƣờng mục tiêu phù hợp phải đáp ứng đƣợc các
tiêu thức sau đây :
- Tính cụ thể của mục tiêu

Một mục tiêu đúng đắn phải là một mục tiêu cụ thể nó phải chỉ rõ mục tiêu
liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện là kết quả cụ thể cần đạt
đƣợc. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ thực thi chiến lƣợc.
- Tính linh hoạt của mục tiêu
Các mục tiêu đề ra phải linh hoạt để phù hợp với nguy cơ – cơ hội thƣờng
xuyên nảy sinh trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Các doanh nghiệp
cần lƣu ý mức độ linh hoạt thƣờng tăng theo mức độ cụ thể của mục tiêu.
- Tính định lƣợng của mục tiêu
Để thỏa mãn tính định lƣợng của mục tiêu cần phải đƣợc định ra dƣới dạng
các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lƣợng đƣợc. Đây là điều quan trọng để làm
căn cứ thực hiện công tác kiểm tra thực thi chiến lƣợc.
- Tính khả thi của mục tiêu
Mục tiêu phải xác thực và thực hiện đƣợc, muốn xem các chỉ tiêu của mục tiêu
có khả thi hay khơng, có thể phải tiến hành phân tích và dự báo một số thông tin về

12


điều kiện mơi trƣờng. Nếu mục tiêu mất tính khả thi, thì mất thời gian một cách vơ
ích và thực tế có thể phản tác dụng.
- Tính nhất qn của mục tiêu
Các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, phải phù hợp với nhau, nhất là
việc hoàn thành một mục tiêu nào đó khơng đƣợc làm cản trở việc thực hiện mục
tiêu khác. Để đảm bảo có tính nhất quán của mục tiêu là việc làm khó khăn. Bởi vì
hay có sự trái ngƣợc nhau giữa mục tiêu này với mục tiêu kia. Muốn giảm thiểu sự
khác nhau có thể xảy ra trong mục tiêu, địi hỏi phải phân loại theo thứ tự ƣu tiên,
đƣa ra cái tùy chọn giữa các giải pháp trái ngƣợc nhau và tìm cách dung hịa.
- Tính chấp nhận đƣợc của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu đƣợc những ngƣời chịu trách nhiệm thực
hiện và các đối tƣợng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể hiện một

cách gián tiếp và dẫn đến sự cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên. Cả
2 đối tƣợng này có ý nghĩa quyết định đố ivowis việc thắng lợi của mục tiêu đề ra.
1.2.2 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp
Mơi trƣờng kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hƣởng, tác động
đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vai trò của việc phân tích mơi trƣờng kinh
doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã đƣợc hoạch
định từ trƣớc và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt đƣợc
các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra .
a) Môi trường vĩ mô:
- Yếu tố kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất
cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành
khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó có
doanh nghiệp hoạt động. Ảnh hƣởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm
thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp. Các nhân tố quan trọng
trong môi trƣờng vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ lạm phát.
Thực vậy tốc độ tăng trƣởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn
thịnh vƣợng, suy thoái, phục hồi ảnh hƣởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở
giai đoạn có tốc độ tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tƣ mở rộng hoạt
động của các doanh nghiệp. Ngƣợc lại khi nền kinh tế sa sút, suy thối dẫn đến
giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lƣợng cạnh tranh. Thông thƣờng
13


khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc
biệt là các ngành đã trƣởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp.

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho
doanh nghiệp nhƣng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải
xem xét và phân tích.Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm sốt giá cả và
tiền công đôi khi không thể làm chủ đƣợc. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tƣ trở nên
mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tƣ phát triển sản
xuất. Nhƣ vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ,
nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong
các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan
hệ mua bán hay đầu tƣ. Các yếu tố nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động
về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà
quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các
quyết định đầu tƣ, sản xuất kinh doanh trên các khu vực.
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lƣợng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
mơi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui
định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng đƣợc các cơ hội từ các điều khoản của
pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có thể dẫn đến
từ những qui định pháp luật, tránh đƣợc các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp
lý trong kinh doanh.
Nhân tố chính trị - luật pháp là cách thức tƣơng tác giữa doanh nghiệp và
chính phủ. Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế chính trị sẽ tác động
đến doanh nghiệp về giá cả sản phẩm, năng lực cạnh tranh…
Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế
giới, đây là điều kiện thuận lợi để các nhà đầu tƣ yên tâm khi đầu tƣ vào Việt Nam.
Luật pháp Việt Nam ngày càng hoàn thiện hơn để phù hợp với luật pháp quốc tế để
tạo sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp cạnh tranh.
- Yếu tố cơng nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hƣởng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc
kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế

giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh
vực, nhƣng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn
thiện hơn.
14


Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của
cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể
tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của cơng nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ
có xu hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Từ đó địi hỏi các nhà chiến lƣợc phải thƣờng xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng nhƣ những đầu tƣ cho tiến bộ cơng nghệ.
Trình độ cơng nghệ đƣợc biểu hiện qua các yếu tố nhƣ:
+ Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
+ Các nhà cung cấp
+ Lực lƣợng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
+ Hệ thống chính sách của Nhà nƣớc trong khuyến khích sự phát triển của
khoa học kỹ thuật
+ Mơi trƣờng văn hóa và cơng nghệ tạo cho mọi ngƣời dân trong quốc gia
nhận thức đƣợc vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra cơng nghệ mới
Yếu tố cơng nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hƣớng:
+ Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ
không đƣợc tiêu thụ
+ Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
+ Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể tạo điều
kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Trong phạm vi toàn cầu các cơ hội và đe dọa của công nghệ và kỹ thuật tác
động lên doanh nghiệp rất mạnh mẽ cho sự lựa chọn mua từ bên ngồi hay sáng tạo
ra cơng nghệ mới.
- Yếu tố văn hóa xã hội: Mơi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh hƣởng lớn đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì các yếu tố của mơi trƣờng văn hố xã hội
ảnh hƣởng đến hành vi của ngƣời tiêu dùng. Trong thời gian chiến lƣợc trung và dài
hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh
chóng theo hƣớng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất. Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp
tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trị của ngƣời phụ nữ tại nơi làm việc và gia
đình.Sự xuất hiện của Hiệp hội những ngƣời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các
doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lƣợng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích
15


ngƣời tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối
với các nhà sản xuất.
Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên
cứu kỹ các yếu tố văn hóa – xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả.
b) Môi trường vi mô:
Môi trƣờng vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh nhƣng
có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Michael Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp
các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu
trong một ngành. Khn khổ của Porter gọi là mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh
nhƣ hình 1.1 dƣới đây. Theo Porter có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong
phạm vi ngành đó là: Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng; Mức độ cạnh tranh giữa các
cơng ty hiện có trong ngành; Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua; Năng lực
thƣơng lƣợng của nhà cung cấp; Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Các đối thủ tiềm
tàng

(Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng)

Ngƣời cung cấp
(Năng lực thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung cấp)

Các đối thủ
trong ngành
(Sự ganh đua
của các cơng ty
hiện có)

Khách hàng
(Năng lực
thƣơng lƣợng
của ngƣời mua)

Sản phẩm thay thế
(Sự đe dọa của sản
phẩm thay thế)

Hình 1.1: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Lê Thế Giới - Nguyễn Thanh Liêm (2007),
Giáo trình quản trị chiến lƣợc
Michael Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả
16