Hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên nền mạng NGN cho Trung tâm viễn thông khu vực I giai đoạn 2008 2012

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
----------------------------------

luận văn thạc sỹ khoa học
Ngành: quản trị kinh doanh

HOạCH ĐịNH chiến lược kinh doanh các sản phẩm
dịch vụ viễn thông trên nền mạng NGN CHO trung
tâm viễn thông khu Vực i giai đoạn 2008 - 2012

nguyễn việt nga

Hà Néi 2008


bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
----------------------------------

luận văn thạc sỹ khoa học

HOạCH ĐịNH chiến lược kinh doanh các sản phẩm
dịch vụ viễn thông trên nền mạng NGN CHO trung
tâm viễn thông khu Vực i giai đoạn 2008 - 2012

Ngành: quản trị kinh doanh
M S: 5.03.40.101

Người hướng dẫn khoa học : TS. Trần bích ngọc
Hc viên

: ngun viƯt nga

Hµ Néi 2008


mục lục
Trang
Mở đầu

1

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh

3

doanh

1.1. Một số vấn đề lý luận về chiến lược

4

1.1.1. Khái niệm chiến lược

4

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

4

1.1.3. ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

5

1.1..4. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

6

1.1..5. Phân loại chiến lược kinh doanh

7

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược

9

1.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược

9

1.2.2. Mục đích và mục tiêu xây dựng chiến lược

9

1.2.3. Phân tích chiến lược

11

1.2.4. Hình thành các phương án chiến lược

15

1.2.5. Lựa chọn chiến lược

18

1.2.6. Giải pháp thực hiện chiến lược

18

Kết luận chương 1
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
kinh doanh

20
21

các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên nền

mạng NGN tại trung tâm viễn thông khu vực i

2.1. Giới thiệu chung về Trung tâm viễn thông khu vực 1 - Công

22

ty Viễn thông Liên tỉnh
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

22

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm viễn thông khu vực 1

24


2.1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm

26

Viễn thông khu vực 1
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng môi trường vĩ mô đến việc hoạch định

37

chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên
nền mạng NGN của Trung tâm viễn thông khu vực 1
2.2.1. Phân tích môi trường kinh tế

37

2.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện văn hoá xà hội.

40

2.2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của dân số

41

2.2.4. Phân tích sự ảnh hưởng của chính trị pháp luật

42

2.2.5. Phân tích sự ảnh hưởng của đổi mới công nghệ

44

2.3. Phân tích môi trường ngành
2.3.1. Phân tích xu hướng phát triển ngành viễn thông

46
46

2.3.1.1. Phân tích xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

46

2.3.1.2. Phân tích xu hướng phát triển công nghệ

48

2.3.1.3. Xu hướng phát triển dịch vụ viễn thông

50

2.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn về các sản phẩm dịch vụ

52

trên nền mạng NGN
2.3.3.Phân tích áp lực từ các dịch vụ thay thế

58

2.3.4. Phân tích áp lực từ nhà cung cấp

58

2.3.5. Phân tích áp lực của khách hàng

59

2.4. Phân tích nội bộ Trung tâm viễn thông liên tỉnh KV1

62

2.4.1. Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh

62

2.4.2. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

63

2.4.3. Phân tích hoạt động Maketting của Trung tâm

66

Kết luận chương 2
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh các sản phẩm

76
77

dịch vụ viễn thông trên nền mạng NGN cho Trung tâm Viễn
thông khu vực I

3.1. Hình thành mục tiêu chiến lược kinh doanh các sản phÈm dÞch vơ

78


viễn thông trên nền mạng NGN Trung tâm viễn thông KVI đến
năm 2012
3.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược đến năm 2012

78

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược

79

3.3.1. Giải pháp đầu tư phát triển mạng lưới

79

3.3.2. Giải pháp phát triển các sản phẩm dịch vụ viễn thông mới và

82

nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ đang khai thác trên nền mạng

NGN
3.3.3. Giải pháp đẩy mạnh các hoạt động Marketing.

84

3.3.4.. Giải pháp hoàn thiện công tác CSKH và quản lý khách hàng

88

3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

91

3.4. Một số kiến nghị

98

Kết luận

99

tài liệu tham khảo

100

Tóm tắt luận văn
Phụ lục


1

mở đầu
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:
Trong những năm qua đất nước đang từng bước chuyển đổi cơ chế từ cơ
chế quản lý chung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định
hướng xà hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh bước
vào nền kinh tế thị trường mở cửa phải khẳng định được chính mình bằng việc
phải tìm ra con đường đi cho riêng mình. Đồng thời phải nâng cao vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh gay gắt nhất là trong xu thế hội nhập
và phát triển như hiện nay.
Nền kinh tế thị trường Việt nam ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh
tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn. Loại trừ một số yếu tố ngẫu
nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của Doanh
nghiệp chính là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chiến
lược kinh doanh như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt
qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và
khả năng của mình. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực
tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là mét s¶n phÈm cđa khoa
häc qu¶n lý, bëi lÏ nÕu các tổ chức xây dựng được một chiến lược kinh doanh
tốt, họ sẽ có được chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước.
Nhận thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của tầm chiến lược kinh
doanh cho một tổ chức, nhất là đối với một doanh nghiệp, nên tôi chọn đề tài: "
Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông cho Trung tâm
viễn thông khu vực I giai đoạn 2008 - 2012 làm đề tài tốt nghiệp Thạc sĩ quản
trị kinh doanh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Trung tâm Viễn thông khu vực I
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh các
sản phẩm dịch vụ viễn thôngtrên nền mạng NGN tại Trung tâm Viễn thông

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


2
khu vùc I (VTN1). Thùc tr¹ng kinh doanh cđa Trung tâm, những vấn đề bên
trong và bên ngoài.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh dịch vụ
viễn thông kết hợp với các căn cứ chiến lược tại Trung tâm Viễn thông khu
vực I, hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thôngtrên
nền mạng NGN cho Trung tâm Viễn thông khu vực I đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp áp dụng cụ thể là: Phương pháp thống kê, phân tích,
hệ thống, mô hình hóa, dự báo, phương pháp nghiên cứu tài liệu.
Đề tài dựa trên lý thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh
trong cơ chế thị trường kết hợp phân tích tổng hợp các nghiên cứu thực tế.
5. Những đóng góp thực tiễn:
- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và làm rõ tính đặc thù của công tác
này tại Trung tâm Viễn thông khu vực I.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh các sản phẩm
dịch vụ viễn thôngtrên nền mạng NGN tại Trung tâm Viễn thông khu vực I.
6. Kết cấu của Luận văn:
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh các
sản phẩm dịch vụ viễn thôngtrên nền mạng NGN của Trung tâm Viễn
thông khu vực I.
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ
viễn thôngtrên nền mạng NGN cho Trung tâm Viễn thông khu vực I đến
năm 2012.

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


3

Chương 1
Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


4
1.1 Một số vấn đề lý luận về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc tõ nghƯ tht qu©n sù thêi xa x­a,
víi ý nghÜa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.

Theo thời gian, nhờ vào tính ưu việt của nó, chiến lược đà được phát triển sang
các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tÕ, x· héi, c«ng nghƯ,
m«i tr­êng, kinh doanh…..
Trong lÜnh vùc quản lý Doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn,
đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng xây dựng chiến
lược trong Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài
nguyên.
Có nhiều quan điểm về chiến lược:
- Theo M.Porter: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" [7,3].
- Theo Alain Charles Martinet: "Chiến lược của doanh nghiệp là
nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác
của doanh nghiệp" [7,4] .
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là phương thức, là một chương trình hoạt động
tổng thể mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được
những thành công, nó gồm tập hợp các mục đích, mục tiêu sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp, và cách thức lựa chọn để phân bổ nguồn lực cần thiết
nhằm đạt được những mục tiêu đó trong môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Ta có thể thấy rằng khái niệm chiến lược kinh doanh được thĨ hiƯn qua
nhiỊu quan ®iĨm nh­:
- Theo Michael E.Porter: " Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" [6, 4].

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008

5
-

Theo James B.Quinn: "Chiến lược kinh doanh là một dạng thức

hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và chương trình
hành động thành một tổng thể kÕt dÝnh víi nhau" [2, 10].
-

Theo Alfred Chandler: ChiÕn l­ỵc kinh doanh là tiến trình xác

định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các
chính sách, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu đó [6, 4].
- Theo William.J.Gluech: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của ngành được thực hiện" [3,8]
Như vậy, có thể hiểu khái quát về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lược kinh doanh cđa doanh nghiƯp lµ mét nghƯ tht thiÕt kế,
tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt
nhất cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh có những thuộc tính cơ bản sau:
- Có tính tổng quát.
- Có tính mục đích.
- Có tính không gian và thời gian tương đối.
- Có tính thay đổi về chất.
1.1.3. ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó:
- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm
cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh
tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên
kết, gắn bó của các bộ phận quản lý trong thùc hiƯn mơc tiªu cđa doanh
nghiƯp.
- Gióp doanh nghiƯp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong
tương lai qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


6
môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các
doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi
trường, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường,
làm thay đổi môi trường, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh
tình trạng thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực
cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương
lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,
làm rõ trách nhiệm cá nhân tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ
tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được
rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn những khó khăn của
doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là
các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niện chiến lược kinh doanh,
song dù tiếp cận bằng cách gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các
yêu cầu cơ bản sau:
- Phải xác định rõ những mục tiêu, mục đích, phạm vi kinh doanh và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó trong từng thời kỳ nhằm
khắc phục việc dàn trải nguồn lực.
- Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp, giành lợi thế
cạnh tranh. Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải khai thác triệt để
lợi thế, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp.

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


7
- Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm phát huy được những
lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: vì trong kinh doanh có
nhiều yếu tố mạo hiểm. Làm thế nào để rủi ro chỉ có thể xảy ra ở mức thấp
nhất.
- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong hiện tại và tương
lai, dự đoán càng chính xác thì tính khả thi của chiến lược kinh doanh càng
cao.
- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động

của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp được phản ánh trong một
qúa trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho một khoảng thời gian
tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi, tác dụng của chiến lược kinh doanh ta có thể phân
biệt các loại hình chiến lược sau:
1.5.1 Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề cập
những vấn ®Ị quan träng nhÊt, bao trïm nhÊt vµ cã ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp .
1.5.2 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU): là các chiến lược chức
năng xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp. Chiến lược này chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh
tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm dịch vụ hoặc tạo ra môt
khúc chiến lược riêng.
1.5.3 Các chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm chiến
lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu phát triển, chiến lược hậu cần cung
cấp. Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị và chiến lược bộ phận liên kết
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


8
với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
Trong đó, chiến lược bộ phận gồm:
a. Chiến lược Marketing: là tập hợp các chính sách nhằm xác định vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường.

b. Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các
nguồn lực để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
c. Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp của nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những
điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
d. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: là tập hợp các chính sách xác
lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối
với môi trường kinh tế xà hội văn hóa.
e. Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản
phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang được sử dụng.
f. Chiến lược hậu cần cung cấp: là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp mua tốt, bán tốt và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật
chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề
xây dựng chiến lược kia, thực hiện chiến lược này ảnh hưởng đến việc thực
hiện các chiến lược còn lại.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong
kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


9
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Xác định tầm nhìn chiến lược

Phân tích chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trường vĩ mô
- Phân tích môi trường ngành
-

Phân tích môi trường bên trong
-

Phân tích Ma trận SWOT

Xác định mục đích và mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược kinh doanh

Giải pháp thực hiện
Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược.

1.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược
Đây là mong muốn của LÃnh đạo cao cấp về hình ảnh của từng lĩnh vực

kinh doanh, hình ảnh của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
1.2.2. Mục đích và mục tiêu xây dựng chiến lược
a. Mục đích xây dựng chiến lược:
Là chủ yếu đề cập đến một số vấn đề như phải giữ vững được vị thế và
nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh, coi trọng khách hàng, thích ứng với mọi biến động trên thị
trường...
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


10
b. Mục tiêu xây dựng chiến lược:
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước
hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì mục tiêu được
xác định đúng đắn sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó
là cơ sở để xác định các bước tiếp theo của quá trình xây dựng và thực hiện
chiến lược.
Mục tiêu được phân loại như sau:
- Căn cứ vào thời gian: mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu
dài hạn và ngắn hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian dài, thường là 3, 5 năm trở lên. Mục tiêu dài hạn
thường đề cập đến những vấn đề như: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển nguồn nhân lực và công nghệ.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả rất cụ thể, chi tiết mà doanh
nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu dài hạn. Thời hạn thực
hiện thường là khoảng 1 năm. Mục tiêu ngắn hạn được đề ra phải rất cụ thể và

có tính định lượng.
- Căn cứ vào bản chất:
+ Mục tiêu kinh tế: là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, năng suất, chất
lượng sản phẩm ...
+ Mục tiêu xà hội: là bảo vệ môi trường, công ăn việc làm cho người
lao động, tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng
+ Mục tiêu chính trị: là phục vụ công ích, an ninh quốc phòng, phục vụ
Đảng và Chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi
chính sách và các quy định có lợi cho Đất nước.
Ba loại mục tiêu trên có quan hệ tương hỗ và bổ trợ lẫn nhau. Khi xây
dựng mục tiêu cần xác định hài hoà giữa ba loại này.
- Căn cứ vào cấp độ:
+ Mục tiêu cấp Công ty: là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài
hạn, chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn.
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


11
+ Mục tiêu cấp cơ sở: là những mục tiêu gắn liền với mỗi đơn vị kinh
doanh như từng sản phẩm, ngành kinh doanh.
+ Mục tiêu cấp chức năng: là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động
trong các chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu
phát triển, nguồn lực.
- Căn cứ hình thức của mục tiêu:
+ Mục tiêu định tính: được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà
không ấn định bằng con số cụ thể.
+ Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo
lường bằng các công cụ khác nhau.

Để có thể xác định được mục tiêu một cách hợp lý, các mục tiêu đề ra
phải đảm bảo: tính cụ thể, linh hoạt, tính định lượng, khả thi, tính thống nhất
và hợp lý.
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Doanh nghiệp là một hệ thống gồm nhiều khâu và quá trình hoạt động
nội tại có quan hệ chặt chẽ và bổ sung lẫn nhau, có sự tương tác với môi
trường bên ngoài. Doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường để có thể duy
trì và phát triển hiệu quả, đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với
môi trường khi cần thiết.
Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp được chia làm 3
cấp: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường tác nghiệp.
a. Môi trường vĩ mô:
Bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp và có ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ
và tính chất tác động của môi trường chung khác nhau theo từng ngành. Môi
trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá xà hội, tự nhiên

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


12
- Các yếu tố kinh tế: xu hướng tăng trưởng GDP, xu hướng tăng giảm
thu nhập của người dân, thuế.
- Các yếu tố chính trị và luật pháp: hành lang pháp lý, xu hướng chính
trị, các chính sách của Chính phủ.

- Các yếu tố văn hoá xà hội: lối sống, quan điểm tiêu dùng, dân số
- Các yếu tố tự nhiên: môi trường tự nhiên, tài nguyên
b. Môi trường ngành (vi mô):
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố của một ngành mà trong đó
doanh nghiệp hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động
của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm:
- Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: sự ra đời của các công
nghệ mới tạo ra những áp lực và đe doạ là:
+ Làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản
phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh
nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
+ Tạo điều kiện cho những doanh nghiệp tham gia mới làm tăng đối thủ
cạnh tranh và làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngắn thời gian
khấu hao.
+ Chi phí sản xuất thấp hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều
tính năng hơn và có khả năng cạnh tranh hơn.
- Xu hướng quốc tế về toàn cầu hoá và hội nhập: tính phụ thuộc lẫn
nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia ngày càng rõ rệt. Vì vậy, xu hướng quốc
tế của ngành chắc chắn có những tác động làm thay đổi điều kiện môi trường
trong nước.
- áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành
quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải
tuân theo điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó.
c. Môi trường tác nghiệp (cạnh tranh):
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tức là phân tích tình hình cạnh
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008

13
tranh trên thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối
thủ cạnh tranh. Thông thường khi nói đến tình hình cạnh tranh, có năm lực
lượng chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, 4 câu hỏi sau phải được trả lời:
mục tiêu của đối thủ là gi?, chiến lược hiện tại của đối thủ là gi?, điểm mạnh
và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?, phản ứng của đối thủ cạnh tranh
như thế nào?.
- Đối thủ tiềm ẩn:
Các điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn là khai thác các năng lực sản xuất
mới với mong muốn giành được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc
biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những
chính sách ưu đÃi của Chính phủ. Các điểm yếu là do mới ra đời nên còn non
yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo
đà tồn tại từ lâu.
Vì vậy, để đối mặt với đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự
xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng
hoá sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có
được.
- Khách hàng:
Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến
lược. Có thể phân loại nhóm khách hàng như sau: khách hàng hiện tại và
khách hàng tiềm năng. Khi nghiên cứu về khách hàng cần chú ý ®Õn c¸c vÊn
®Ị sau:
+ Møc ®é tËp trung cđa kh¸ch hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng
thì ở đó mức độ cạnh tranh càng gay gắt.
+ Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và

tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


14
hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các doanh nghiệp phải cạnh
tranh nhiều hơn.
+ Sự khác biệt của các sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng
chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
+ Khả năng thanh toán của khách hàng.
- Nhà cung ứng:
Các doanh nghiệp kinh doanh bao giờ cũng có quan hệ với các nhà
cung ứng các nguồn vật tư, thiết bị, lao động và tài chính bằng các thoả thuận
bằng văn bản.
Kết quả phân tích môi trường bên ngoài cho biết các xu hướng tích cực
cũng như tiêu cực đối với việc hoạch định và thực hiện các chiến lược hợp lý
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
- Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung:
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa
học công nghệ. Vì vậy, để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần
chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
1.2.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá tình
hình cụ thể của doanh nghiệp. Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ)
của doanh nghiệp: là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động của doanh
nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, hoạt động

vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các
yếu tố khác và đến toàn bộ hệ thống. Các yếu tố của môi trường bên trong bao
gồm:
- Yếu tố sản xuất: sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính của doanh
nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả
năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi
phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


15
- Yếu tố marketing: bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu
cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hiện hữu về sản phẩm, định
giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các
yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, kênh phân phối,
mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong công việc
định giá...
- Yếu tố tài chính: bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích,
lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính
của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn
vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người
đầu tư và cổ đông, quy mô tài chính
- Yếu tố về nhân sự: bao gồm bộ máy lÃnh đạo, các chính sách cán
bộ, vấn đề tiền lương, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu sản phẩm, công nghệ
mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường và các bằng sáng chế

Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết
lập nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để
theo đuổi. Trong thực tế các nhà kinh tế đưa ra nhiều phương pháp hình thành
chiến lược như phương pháp SWOT, phương pháp BCG. và căn cứ vào tình
hình thực tế mà hoạch định chiến lược lựa chọn phương pháp phù hợp để áp
dụng sao cho có kết quả tốt nhất. Một trong những phương pháp hay được sử
dụng nhiều nhất đó là phương pháp ma trận SWOT:
Phương pháp ma trận SWOT
Ma trận SWOT là bảng tổng hợp Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknes), Cơ hội (Opportunities), Thách thức (Threats).

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


16
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500
Công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành
tại viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra
nguyên nhân vì sao nhiều Công ty thÊt b¹i trong viƯc thùc hiƯn kÕ ho¹ch.
Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh
cần tổng hợp và phân tích các cơ hội và thách thức, các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp. Quá trình này thực hiện theo ba bước sau: Lập bảng
tổng hợp môi trường kinh doanh, xác định cơ hội và thách thức là chủ yếu,
phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và thách thức.
- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:

Để tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội,
thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của
các yếu tố đó đối với doanh nghiệp dưới dạng ngắn gọn và dễ quản lý. Thông
thường cần thiết phải lập bảng tổng hợp về môi trường bền ngoài, môi trường
ngành và môi trường bên trong.
Các yếu tố môi trường

Cơ hội (Điểm mạnh)

Thách thức (Điểm yếu)

1

2

3

Liệt kê các yếu tố của môi
trường

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh.
Các yếu tố được đánh gía là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ
hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho
thấy các thách thức tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Việc phân tích đúng điều
kiện môi trường và bảng tổng hợp có thĨ cho thÊy vÞ thÕ cđa doanh nghiƯp
cịng nh­ cã thể chỉ ra những giải pháp thực hiện.
- Xác định các cơ hội và thách thức chủ yếu: do nguồn lực có hạn
nên doanh nghiệp không thể khai thác hết mọi cơ hội, cũng như không thể lo
lắng đối phó với mọi thách thức có thể xảy ra. Vì vậy cần phải xác định rõ cơ
hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh

các thách thức.
- Phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và thách thức:
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


17
Dùng ma trận SWOT, mục đích của việc phân tích này để hình thành
các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Quá trình phối hợp này được thực hiện
thông qua việc xây dựng ma trận SWOT.
Bảng ma trận SWOT:
Các cơ hội (0)
Liệt kê các cơ hội chủ
yếu

Ma trận SWOT

Các thách thức (T)
Liệt kê các thách thức chủ
yếu

Phối hợp S/O
Phối hợp S/T
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh chủ Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để vượt
để tận dụng cơ hội
qua mối đe dọa
yếu
S1

S2

Các điểm yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu chủ yếu
W1
W2


Phối hợp W/O
Phối hợp W/T
Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu và
phục điểm yếu
tìm cách tránh mối đe dọa

Bảng 1.2 Bảng ma trận SWOT.
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội và thách thức mà đà được xác định qua bảng tổng hợp
môi trường kinh doanh. Cách phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trường bên
trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận
SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ không có một sự kết
hợp tối ưu. Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cho doanh nghiệp có thể phát
huy được mặt mạnh, vừa tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được
điểm yếu và hạn chế tối đa các thách thức.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
Bước 4: Liệt kê những điểm u tiªu biĨu cđa néi bé doanh nghiƯp.

Häc viªn: Ngun Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


18
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để
tận dựng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu
bằng cách tận dụng cơ hội.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của
mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề
xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của
điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.
Phối hợp các kết hợp trên theo các mục đích và mục tiêu ưu tiên trong
thời kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược.
1.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trảI qua
các giai đoạn như: Giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn
sung sức, giai đoạn suy yếu. Chính vì vậy viêc phân tích và hình thành các
chiến lược với mục đích là lựa chọn cho ra chiến lược phù hợp với chính
doanh nghiệp là một điều rất cần thiết, để từ đó định ra hàng laọt các hành
động mà nó có thể giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Phương án
chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải
thực hiện mục tiêu ưu tiên. Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ
mà mục tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở

rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá, hay duy trì
vị thế của doanh nghiệp trên thị trường...
1.2.6 Giải pháp thực hiện chiến lược
Để thực hiện được chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đà đưa ra,
phải có các giải pháp thực hiện cụ thể. Giải pháp chiến lược là bước đi cụ thể
hóa chiến lược mà doanh nghiệp đà lựa chọn, nhằm thực hiện tốt con đường đi
Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


19
và đích đến tại từng thời điểm trong tương lai mà doanh nghiệp đà xác định
cho mình.
Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cần phải căn cứ vào các
mục tiêu, mục đích của chiến lược, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của
doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược là khả thi. Các doanh nghiệp thường đưa
ra các giải pháp chủ yếu như giải pháp về huy động vốn, thị trường và khách
hàng, công nghệ, đào tạo lao động, tổ chức quản lý...
Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, những điều kiện, những yếu
tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp cũng vậy. Để chiến lược đạt được mục
tiêu như mong muốn thì việc thực hiện chiến lược phảI kiểm soát một cách
khoa học.

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008


20

kết luận chương 1
Nội dung trong chương 1 đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược
kinh doanh, giới thiệu một số mô hình thích hợp nhất với thực tiễn của quá
trình hoạch định chiến lược, định nghĩa, các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản
trong hoạch định chiÕn l­ỵc. Nã cịng cho ta thÊy lỵi Ých cđa việc hoạch định
chiến lược.
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn thành công phải có một chiến lược. Điều đó có nghĩa là người quản trị
doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra
những nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của
doanh nghiệp, nhận thức được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ
cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường.

Học viên: Nguyễn Việt Nga

Luận văn cao học QTKD 2008