Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn 2007 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRỊNH HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ
CỦA TẬP ĐỒN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2007-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2007


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRỊNH HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA
TẬP ĐỒN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2007-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội, 2007

Luận văn thạc sỹ

Trang: 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh chung
Trong công cuộc đổi mới của đất nước, Ngành Công Nghiệp Dầu Khí đang từng
bước phát triển khơng ngừng nhằm phát triển ngành Dầu Khí trở thành ngành kinh
tế - kỹ thuật quan trọng, hồn chỉnh bao gồm: tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận
chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu.
Trong những năm qua ngành cơng nghiệp dầu khí đã đóng góp to lớn vào nguồn
thu ngân sách nhà nước và trong nhiều thập kỷ tới dầu khí vẫn là nguồn năng lượng
chủ yếu và quan trọng của nước ta. Chính phủ vừa qua đã phê duyệt chiến lược phát
triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025, theo đó
sẽ xây dựng ngành dầu khí Việt Nam phát triển toàn diện trở thành một ngành kinh
tế kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm: tìm kiếm thăm dị, khai thác, vận chuyển,
chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu. Xây dựng tập đồn dầu
khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế.
Hoạt động cung cấp dịch vụ dầu khí có vị trí quan trọng trong toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn. Trong số trên 40 đơn vị thành viên của tập đồn
có 8 đơn vị trực tiếp triển khai thực hiện các hoạt động Dầu Khí, các đơn vị còn lại
hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Tổng doanh thu từ dịch vụ dầu khí hàng năm đạt
từ 6 ngàn đến 7 ngàn tỷ đồng, chiếm 15% doanh thu tồn ngành. Vì vậy nếu được tổ
chức phát triển tốt, hoạt động dịch vụ dầu khí sẽ đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Thực tế hiện nay, tình hình tổ chức thực hiện dịch vụ dầu khí của Tập Đồn cịn
nhiều bất cập, việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị dịch vụ cịn dàn trải, chồng
chéo, khơng khuyến khích các đơn vị tập trung đầu tư tạo ra thế mạnh của mình

trong hoạt động cung cấp dịch vụ dầu khí. Giai đoạn 2007 – 2015 sẽ là thời kỳ cạnh
tranh khốc liệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ dầu khí địi hỏi Tập Đồn phải tập
trung nguồn lực, hình thành các đơn vị chủ lực có đầy đủ khả năng cạnh tranh để
lảm chủ thị trường và phát triển ra thế giới.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 2

Những yếu tố trên đòi hỏi cần phải có định hướng rõ ràng về các loại dịch vụ
dầu khí mà Tập Đồn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam có thể và cần phải tập trung
phát triển. Phương hướng phát triển các loại dịch vụ đã chọn để trên cơ sở đó lựa
chọn các loại hình dịch vụ kỹ thuật thích hợp và xây dựng chiến lược phát triển dài
hạn cho Tập đoàn và các đơn vị, tạo điều kiện quy hoạch sắp xếp lại các hoạt động
cung cấp dịch vụ dầu khí nhằm phát huy thế mạnh của ngành, nâng cao hiệu quả
của công tác dịch vụ dầu khí.
Là một cán bộ hiện đang cơng tác trong ngành Dầu Khí, tác giả mong muốn
được mang các kiến thức đã được học trong nhà trường và kinh nghiệm cơng tác
trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí góp phần nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát
triển dịch vụ của Tập Đồn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam giai đoạn 2007-1015”.
Đây là một đề tài mang tính cấp thiết và có khả năng ứng dụng cao. Nếu làm tốt sẽ
mang lại tác dụng khơng nhỏ cho Tập Đồn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam.
2. Mục tiêu của đề tài.
Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ
dầu khí của Tập Đồn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam tới năm 2015 trong tầm nhìn

chiến lược 2025, tổ chức sắp xếp các loại hình dịch vụ dầu khí với quy mơ và phạm
vi thích hợp, lựa chọn các loại hình dịch vụ dầu khí thích hợp, mang lại hiệu quả
kinh tế cao, phát huy được thế mạnh của ngành, đảm bảo tính cạnh tranh trong mơi
trường hoạt động Dầu Khí.
Xây dựng các đơn vị làm dịch vụ Dầu Khí chuyên nghiệp, đáp ứng được các
yêu cầu của hoạt động dầu khí trong nước và tham gia vào thị trường dịch vụ dầu
khí quốc tế, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và phù hợp với mục tiêu chiến
lược phát triển của ngành Dầu Khí.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, phương pháp hệ
thống hố, cách tiếp cận đan xen chuẩn tắc và thực chứng để nghiên cứu phân tích

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 3

q trình và mơi trường kinh doanh, từ đó xây dựng quy hoạch chiến lược phát triển
lĩnh vực cung cấp dịch vụ dầu khí của Tập Đồn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài thực hiện các đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động của lĩnh vực
dịch vụ dầu khí, mơi trường hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ dầu khí của Tập
Đồn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, bao gồm các đơn vị thành viên sau: Tổng Cơng
Ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí (PTSC), Tổng Công Ty Khoan và Dịch Vụ Giếng
Khoan (PVdrilling), Trường Đào Tạo Và Cung Ứng Nhân Lực Dầu Khí (PVMTC),
Viện Dầu Khí (PVI), Cơng Ty Xây Dựng Dầu Khí (PVECC), Cơng ty tư vấn thiết

kế dầu khí (PVEngineering). Trên cơ sở đó vận dụng mơ hình SWOT để đề xuất
một số giải chiến lược kinh doanh dịch vụ cho Tập Đoàn giai đoạn 2007-2015.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược doanh
nghiệp
Chương II: Phân tích hiện trạng và mơi trường chiến lược của Tập Đồn Dầu Khí
Quốc Gia Việt Nam.
Chương III: Hoạch định và một số giải pháp chiến lược cho Tập Đồn Dầu Khí
Quốc Gia Việt Nam đến năm 2015

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với
ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa
học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, cơng nghệ, mơi trường… cạnh
tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như

chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng
được các doanh nghiệp chú trọng.
Từ chiến lược có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng:
Chiến lược là mưu mẹo
Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.
Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong mơi trường của nó.
Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện
nhận thức và đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “ Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản lý,
Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “ Chiến lược kinh
doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế dính lại với
nhau.
Và theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 5

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính:
Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn
vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một q trình
nghiên cứu mơi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức
để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho
doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh,
giành được lợi thế cạnh tranh.
Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài
nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào
thị trường thế giới hay khơng, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách
nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ
Các giai đoạn của thực thi chiến lược địi hỏi cơng ty phải thiết lập các mục
tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài
nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc
phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra cơ cấu tổ chức hiệu quả, định
hướng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ
thống thơng tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề
ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình
thành chiến lược cịn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”.
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là
xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của

doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ
khao học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng
và trước thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành
công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong doanh nghiệp.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 6

1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Để có chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược phải đảm
bảo các yêu cầu sau đây:
Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng thời kỳ và
phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để giành
ưu thế cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình
liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các
giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp
phải. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép
doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí

của mình trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường
Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý
nghĩa quan trọng như:
• Cải thiện hình ảnh của cơng ty đối với khách hàng.
• Cải thiện mơi trường kinh doanh.
• Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh.
• Tăng năng suất.

• Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như
nâng cao thu nhập và mức sống của người lao động.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

-

-

-

Trang: 7

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong
kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro
sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của
doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt
nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt được mục
tiêu chung.

1.1.4 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế
hoạch này thường được triển khai trong dài hạn.
Để một cơng ty làm ăn có hiệu quả, địi hỏi cơng ty đó phải xác định được
cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được
trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát
triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những
đặc trưng: Mang tính định hướng, ln tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa
trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề
kinh doanh.
•

•
•

Chiến lược kinh doanh ln mang tính định hướng. Trong khi triển khai chiến
lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp
chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.

Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định
quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo cơng ty, thậm chí về một người
đứng đầu cơng ty.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của
công ty.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

•

Trang: 8

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chun mơn hố, truyền thống và thế
mạnh của công ty.

1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Để chiến lược đề ra được thành cơng cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới
và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc của tổ chức
doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra làm
3 cấp.
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì hay

loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh đa
ngành. Chiến lược cấp công ty được phân chia thành các loại sau:
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng
cách tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh
chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về cơng nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về
nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược
chun mơn hóa, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh
vực có thế mạnh.
Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên mơn hóa
sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản
xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể
gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường
kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có
sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 9

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số của
doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi thị
trường cũ. Không mở rộng phạm vi và quy mơ thị trường. Đối với hình thức này

doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: Là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng
phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường nước
ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu
dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có.
Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa được
ra nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm
thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp
doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của
doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh
vực kinh doanh mới.
- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau:
+ Đa dạng hóa sản phẩm: Là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm cũ
tăng thêm danh mục sản phẩm.
+ Đa dạng hóa thị trường: Là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản
phẩm.
+ Đa dạng hóa cơng nghệ: Là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công
nghệ mới để sản xuất với chính sách sản phẩm và thị trường cũ. Phương pháp
công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới.
+ Đa dạng hóa hồn tồn
- Xét về mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm:
+ Đa dạng hóa sử dụng vốn đầu tư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải

Luận văn thạc sỹ

Trang: 10

của doanh nghiệp mạnh. Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh
tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó. Khi mục đích đó đã được thực hiện mà
doanh nghiệp có lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ
đến chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc
các đơn vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn tài chính dư thừa
để tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi cao và quan điểm hiệu quả
trong trường hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư.
+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao. Mục
đích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và
nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này. Trong trường hợp này, các doanh
nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (chiến lược đa
dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa cơng nghệ) nhằm tìm
kiếm sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên. Để đánh giá hiệu quả của
phương án chiến lược này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh
doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh doanh cũ.
+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực có sự hấp dẫn ngành kém, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường lớn. Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này
thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có
khả năng sinh lời nhiều hơn.
+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong một
lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành thấp, vị thế cạnh tranh của đơn vị yếu
cho nên nếu khơng đa dạng thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp.

Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống cịn của
doanh nghiệp. Thơng thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến
lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi.
1.2.1.3

Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

-

-

Trang: 11

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp
bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số
ngành khác.
Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:
Tăng trưởng hội nhập dọc: Là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng
cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về lâu về dài. Hội nhập dọc về phía trước là doanh
nghiệp mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của
mình. Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh những
sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp;

Tăng trưởng hội nhập ngang: Là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đối thủ cạnh tranh, bản chất
của tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên mơn hóa,
tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mơ.

1.2.1.4 Chiến lược suy thối
Chiến lược suy thối thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của
chu kỳ sống sản phẩm. Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến
lược của ngành bị thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cịn cao thì khi đó
người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thối từ thấp đến cao. Gồm các hình
thức sau:
Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như: chi
phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm
bộ máy quản lý…
Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền từ
lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt.
Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, một doanh nghiệp hoặc giải
thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 12

Chiến lược này chỉ được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mơ
và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị
hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật
nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hồn thiện q
trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với
các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hố sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các
nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược địi hỏi nhà sản xuất, để có giá thành sản phẩm thấp,
phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô,
công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các
đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp
vì nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những
khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền
lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp
doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người
muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của
các sản phẩm thay thế.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút
thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà chính
sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ
hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…
Một sự khác biệt hố muốn thành cơng phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải
có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 13

phát triển và thương mại… Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang
bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:
Các nhà cạnh tranh
Quyền lực của các nhà cung cấp
Quyền lực của khách hàng
Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản
phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt
tiền vì phải đầu tư nhiều cho cơng tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí
thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một
loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí khơng thể thay thế trên
một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc
cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động
trong phạm vi toàn toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục
vụ thật tốt khúc thị trường đó.
Chiến lược này địi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có

khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt
động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hố thơng qua hai
phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hố. Nói cách khác doanh nghiệp thực
hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hố chỉ trong khúc thị trường đã chọn
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Các loại chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 14

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty.
1.2.3.1 Chiến lược Marketing
Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản
phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới.
Hoặc với những sản phẩm hiện có, cơng ty có thể dùng chiến lược phát triển thị
trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát
triển các thị trường mới. Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố
gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hồn thiện
hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng. Hoặc doanh nghiệp cũng
có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị

trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác.
Ngồi ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị
trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại.
1.2.3.2 Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc
tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ
xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra
quyết định tốt nhất.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và
xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến
động, khó có thể dự đốn được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng
trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như
máy tính điện tử và cơng nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã
chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh và lợi
nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh nghiệp khơng ở mức tăng
trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu
của mình được thêm phần hấp dẫn.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 15

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào
và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và

mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại chiến lược sản xuất phải
được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
1.2.3.4 Chiến lược công nghệ
Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh
nghiệp nào. Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh
nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ. Theo Micheal
E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công
nghệ để đạt lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hố.

Đi đầu về cơng nghệ
Lợi thế về chi phí thấp Đi đầu trong thiết kế sản
phẩm với chi phí thấp.
Là doanh nghiệp đầu tiên
đạt được hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm.
Tạo ra phương cách hoạt
động với chi phí thấp.
Lợi thế về khác biệt Đi đầu trong việc tạo ra
hoá
sản phẩm duy nhất, độc
đáo.
Sáng tạo, phát minh trong
các hoạt động làm tăng
giá trị sản phẩm

Theo sau về cơng nghệ
Hạ thấp chi phí sản xuất
sản phẩm bằng cách học
tập kinh nghiệm của

người đi trước.
Cố gắng bắt trước để
tránh chi phí nghiên cứu
và phát triển.
Học tập kinh nghiệm của
người đi trước nhằm làm
cho sản phẩm hoặc hệ
thống phân phối gần gũi,
thoả mãn nhu cầu khách
hàng.

1.2.3.5 Chiến lược về nguồn nhân lực

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 16

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến
lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc
vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty.
Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt
của tất cả các tổ chức. Các doanh nghiệp theo đuổi việc có được một nguồn nhân
lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có
thể đạt tới.
Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc

tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao
động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của
người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn chú
trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thơng tin và thích ứng
nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực
sự của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt. Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt
sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công
việc và văn hố tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được
động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu một
cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igor Ansoff đã cho xuất
bản các cơng trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm
1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu
của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các cơng trình của Michael
Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp. Từ
năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong
kinh doanh hiện đại. Trong các cơng trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định
nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận. Tuy
nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 17

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường
kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá
trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến
lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu
chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để
theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp
cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Q trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai
đoạn khơng thể tách rời của q trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,
thực hiện chiến lược, kiểm sốt chiến lược. Đây là một q trình liên tục trong đó
các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 18

1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp
Thông thường, đối với một doanh nghiệp, Quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh phải được thực hiện qua bốn bước bao gồm phân tích các căn cứ để hình
thành chiến lược bao gồm phân tích hiện trạng chiến lược, phân tích mơi trường

(gồm mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong); tiến hành lựa chọn, xây dựng các
chiến lược trên cơ sở phân tích các căn cứ và vận dụng các mơ hình lý thuyết để lựa
chọn và hình thành chiến lược; thực hiện chiến lược với các giải pháp khác nhau, các
chiến lược bộ phân thích hợp, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho giai đoạn phát
triển mới của doanh nghiệp. Quy trình này được thực hiện chi tiết trong bảng sau:
PHÂN TÍCH

XÂY DỰNG

Mơi trường Mơi
bên ngồi
trường
bên trong
Cơ hội
Điểm
mạnh
Thách thức Điểm yếu

Nhiệm vụ

THỰC
HIỆN

Phương
án, chính
sách
Khách
hàng Mục tiêu
Tổ chức
mục tiêu

cấu trúc
Xây dựng lợi Vạch ra
Hệ thống
thế
Cạnh tranh
Chính
Văn
sách
hóa…

ĐIỀU
CHỈNH
ĐÁNH GIÁ

Kiểm tra
Điều chỉnh
Trở về bước
1

1.3.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều
kiện bên ngồi của doanh nghiệp. Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược
cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh
doanh tập trung vào ba nội dung chính là phân tích mơi trường vĩ mơ, phân tích mơi
trường vi mơ và phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp.

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải

Luận văn thạc sỹ

Trang: 19

1.3.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngồi doanh
nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường nội
bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5
yếu tố quan trọng, đó là mơi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hố xã hội,
tự nhiên và cơng nghệ.
a. Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến
các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố
chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh
tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều
có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự
phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ dầu khí thì các yếu tố kinh tế là
yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Hiện nay tốc độ phát triển kinh tế nóng ở một số khu vực trên thế giới, đặc
biệt là Trung Quốc cần tiêu thụ một khối lượng lớn năng lượng, chủ yếu là dầu mỏ,
cuộc chiến tranh tại Irac do Mỹ phát động và bất ổn chính trị tại khu vực Trung
Đơng nơi có trữ lượng dầu mỏ lớn nhất thế giới đã đẩy giá dầu thô lên mức gần 100

USD/thùng và theo dự kiến sẽ vượt mức 100USD/thùng trong thời gian không xa.
Do nhu cầu cao và giá dầu thơ cao làm cho nhu cầu tìm kiếm thăm dị và phát triển
mỏ mới tăng đột biến, làm cho nhu cầu dịch vụ dầu khí phát triển ở mức rất cao. Tất
cả các cơng ty dịch vụ dầu khí lớn trên thế giới đều hoạt động hết công suất mà vẫn
không đáp ứng nổi nhu cầu của khách hàng, các đơn hàng lớn đã được đặt hàng đến

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 20

năm 2010. Do đó đã tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ dầu khí.
Mặt khác, lĩnh vực dịch vụ dầu khí có mối quan hệ mật thiết với tất cả các
ngành nghề kinh doanh trong nền kinh tế như: giao thơng, cơ khí, hố chất, đào tạo,
nghiên cứu khao học, công nghiệp nặng v.v… Do vậy xét riêng đối với các doanh
nghiệp cung ứng dịch vụ dầu khí thì đây là một cơ hội rất lớn.
Như vậy có thể nói quy mơ thị trường của ngành dịch vụ dầu khí có khả năng
phát triển rất cao. Tuy nhiên, bên cạnh đó có khơng ít những thách thức đem lại vì
với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi
chung trên một sân chơi. Do vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để
đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
b. Mơi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế
độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định
về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những mơi trường có thể tạo ra cơ

hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó cịn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư phát triển các hoạt
động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh
nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều
thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó việc hồn thiện hệ thống pháp luật, các chính
sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp, để phù hợp
với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế
thế giới. Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách
xuất nhập khẩu, chính sách về môi trường v.v… đây là những yếu tố có tác động rất
lớn đến hoạt động, q trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp làm dịch vụ Dầu Khí yếu tố mơi trường chính trị
và pháp lý có vai trị rất quan trọng vì đây là ngành địi hỏi phải dầu tư lớn, lâu dài,

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 21

hoạt động kinh doanh mang tính quốc tế cao, thường xuyên phải sử dụng các nguồn
lực, vật lực từ nước ngoài, phạm vi hoạt động trong nước và trên tồn thế giới.
c. Mơi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân

trí, tơn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng…
Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội cho doanh
nghiệp.
Có thể thấy khi dân số cịn ít, trình độ dân trí thấp đã hạn chế khả năng phát
triển kinh tế và do đó cũng quyết định đến thị hiếu, nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu
cầu của xã hội. Điều đó làm cho thị trường sản phẩm đơn điệu, hạn chế về số lượng,
chất lượng vì chưa có sự tác động của nhu cầu, do vậy hạn chế sức sáng tạo trong
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong việc chế tạo ra các phương tiện, các
công cụ để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi trình độ dân trí đã phát
triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt các vấn đề về thị trường, về sự
phát triển của các ngành nghề do nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đã tăng và khả năng
đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn
và được tạo ra bởi các dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến. Như vậy, rõ ràng yếu
tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên,
yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động dịch vụ dầu khí, ngoại trừ trình độ
dân trí liên quan đến yếu tố con người trong các công ty làm dịch vụ dầu khí.
Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời
yếu tố dân số, trình độ dân trí, để có chính sách tuyển dụng và đào tạo cho phù hợp,
có như vậy mới đảm bảo được các chiến lược và chính sách kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
d. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô
nhiễm môi trường nước, môi trường đất, mơi trường khơng khí đang đặt ra nhiều

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải

Luận văn thạc sỹ

Trang: 22

vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối
với các doanh nghiệp. Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh
nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự
phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những
định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao
nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Đối với các doanh nghiệp dịch vụ dầu khí thì yếu tố này đóng vai trị quan
trọng quyết định nhu cầu dịch vụ dầu khí. Tài ngun dầu khí nhiều thì nhu cầu thăm
dị khai thác, vận chuyển, chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu khí sẽ gia tăng,
tất cả các khâu này đều cần đến các nhà cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó với các yêu
cầu ngày càng cao của xã hội và của nước sở tại về việc bảo vệ mơi trường đất, mơi
trường nước và mơi trường khơng khí địi hỏi các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ
dầu khí phải cân nhắc tính tốn kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ, thiết bị.
e. Môi trường công nghệ
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều
doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm
xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện
tử, tin học, công nghệ sinh học, dịch vụ dầu khí doanh nghiệp phải quan tâm nhiều
hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng
và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này.
Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh
nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình hay là cơ hội để áp dụng.
Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngày công nghệ mới để vươn
lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ anh hưởng

một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm.
Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R&D,
bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hố, bí quyết cơng nghệ, chuyển giao
cơng nghệ đều có thể là vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Sự
phát triển khoa học cơng nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ
cơng nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình, đáp

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải


Luận văn thạc sỹ

Trang: 23

ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh. Công nghệ phát triển mạnh làm chu
kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh doanh
nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức
độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển
giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các
công nghệ cũ, đe doạ các sản phẩm truyền thống, địi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới
cơng nghệ để đáp ứng như cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các
chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều
kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Tóm lại, việc phân tích mơi trường cơng nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ
chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố

này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối
ưu nhất cho doanh nghiệp.
1.3.3.2 Phân tích mơi trường vi mơ
Mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố bên ngồi tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
một ngành, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng
và phân tích các yếu tố của mơi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ
tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung
lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng
cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng,

Cao học QTKD 2005 - ĐHBKHN

Học viên: Trịnh Hải