Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

PHẠM THỊ HƯƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM THỊ HƯƠNG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

KHOÁ 2013B
Hà Nội - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHẠM THỊ HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội - 2015


Lời cam đoan
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu nêu
trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học của
luận văn chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Thị Hương


Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Chữ cái viết tắt/ký hiệu
BLĐTBXH
CBGV
CĐNCNC
CK
CNTT
CSSĐ
Đ-ĐT
GVDN
HSĐ, ĐTN, CĐ

Cụm từ đầy đủ

HSPCCV, CLBL

Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội
Cán bộ, giáo viên
Cao đẳng nghề Cơng nghệ cao
Cơ khí
Cơng nghệ thơng tin
Khoa Chăm sóc sắc đẹp
Điện - Điện tử
Giáo viên dạy nghề
Hệ số Đảng, Đồn thanh niên, cơng đồn
Hệ số phụ cấp chức vụkm

HSSV
HS
KHCB
KT-XH
NC
NCKH
QLKH & HTQT
TT KT&ĐBCL
UBND

Học sinh sinh viên
Hệ số
Khoa học cơ bản
Kinh tế - Xã hội
Ngày công

Nghiên cứu khoa học
Quản lý khoa học và Hợp tác quốc tế
Trung tâm Khảo thí và Đảm bảo chất lượng
Ủy ban Nhân dân


Danh mục các bảng biểu, sơ đồ
Bảng 1.1. Các tiêu thức và phương pháp đào tạo .................................................... 19
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội . 39
Bảng 2.1. Quy mô phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên đến năm 2015 ................... 39
Bảng 2.2. Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên ............................................................ 40
Bảng 2.3. Ngành nghề đào tạo của trường ............................................................... 41
Bảng 2.4 Quy mô tuyển sinh từ năm 2015 đến năm 2020 ....................................... 42
Bảng 2.5. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ........................................................... 43
Bảng 2.6 Dự báo nhucầunguồn nhân lực trường CĐN CNC Hà Nội đến năm 2020
.................................................................................................................................. 44
Bảng 2.7 Bảng dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020 ............. 44
Bảng 2.8. Bảng quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020 ......................................... 49
Bảng 2.9. Tình hình tuyển dụng cán bộ, giáo viên của trường ................................ 52
Bảng 2.10 Bảng dự kiến nhu cầu đội ngũ giáo viên giai đoạn 2015-2020 .............. 53
Bảng 2.11. Cơ cấu trình độ giáo viên theo trình độ đào tạo……………………… 68
Bảng 2.12. Bảng danh sách các lớp đào tạo, bồi dưỡng, đối tượng học và số lượng
người theo học .......................................................................................................... 70
Bảng 2.13. Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực cần được đào tạo đến năm 2020..... 73
Bảng 2.14. Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của cán bộ, giáo viên trườ ng
CĐNCNC Hà Nội .................................................................................................... 75
Bảng 2.15. Bảng lương kỳ I của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 ........................ 80
Bảng 2.16. Bảng lương kỳ II của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 ...................... 81
Bảng 2.17. Bảng lương làm thêm của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 ............... 82
Bảng 2.18. Bảng lương tháng 3 của Phòng Đào tạo ................................................ 83

Bảng 2.19. Kết quả khảo sát chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên .................................................................................................................. 87
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn và u cầu đối với vị trí chun viên phịng Đào tạo .......... 103


Mục lục
Lời cam đoan ........................................................................................................ i
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt .............................................................. ii
Danh mục các bảng biểu, sơ đồ ........................................................................... iii
PHầN Mở ĐầU...................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....... 4
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 4
1.1.1. . Khái niệm Quản trị ................................................................................... 4
1.1.2. . Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................... 5
1.1.3. . Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 5
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 6
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực ........................ 7
1.3.1.Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ............................................................. 7
1.3.2.Cơng tác bố trí sắp xếp nhân lực, cơng việc.............................................. 10
1.3.3.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .................................................................... 11
1.3.4.Tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 12
1.3.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................................... 17
1.3.6.Lương bổng và đãi ngộ ............................................................................... 22
1.3.7.Đánh giá thực hiện công việc...................................................................... 24
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........... 41
1.4.1.Các nhân tố bên ngoài................................................................................. 41
1.4.2.Các nhân tố bên trong................................................................................. 43
1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo nghề .......................................... 44
1.5.1 Đội ngũ giáo viên ......................................................................................... 44
1.5.2 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ................................................................ 45

Kết luận chương 1 ................................................................................................ 46
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ
CAO HÀ NỘI ....................................................................................................... 48
2.1. Giới thiệu khái quát về Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội . 48
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 48
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trường ................ 49


2.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Trường
Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội ............................................................... 54
2.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ............................................................ 54
2.2.2. Cơng tác bố trí sắp xếp nhân lực, cơng việc............................................. 57
2.2.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................................................... 60
2.2.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 62
2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 67
2.2.6. Lương bổng và đãi ngộ .............................................................................. 74
2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc...................................................................... 85
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Trường Cao đẳng nghề Cơng nghệ cao Hà Nội ................................... 88
2.3.1. Phân tích các nhân tố bên ngồi ............................................................... 88
2.3.2. Phân tích các nhân tố bên trong ............................................................... 90
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao
đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội ....................................................................... 91
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ... 97
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI.............................................................................. 97
3.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng nghề
Công nghệ cao Hà Nội đến năm 2020 ................................................................. 97
3.1.1. Định hướng phát triển chung .................................................................... 97

3.1.2. Các chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên ............................... 98
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho
Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội................................................. 98
3.2.1 Những nguyên tắc khi xây dựng các giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ,
giáo viên ................................................................................................................. 98
3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường
Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội ............................................................... 99
3.3 Mối quan hệ giữa các biện pháp ................................................................... 119
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 121
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 124


PHầN Mở ĐầU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực trọng tâm và then chốt để phát
triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Những quốc gia phát triển đã và đang khẳng
định được điều này. Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu của sự phát triển, đầu tư cho
con người là đầu tư cho sự phát triển của đất nước. Quản trị nguồn nhân lực là một
trong những vấn đề được Đảng và Nhà nước luôn quan tâm. Điều này thể hiện tại
các văn kiện của Đảng và Nhà nước. Trong Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần
thứ XI đã đề ra ba đột phá chiến lược, đó là: “Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa, trọng tâm là tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng
và cải cách hành chính; Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực
chất lượng cao; Tập trung vào việc đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục quốc
dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với ứng dụng khoa học - cơng
nghệ”; Nghị quyết TW 3 (khóa VIII) về Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh CNHHĐH đất nước nêu nhiệm vụ về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong đó nêu rõ cần “xây
dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với từng loại cán bộ; mở rộng diện đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống chính trị và tổ chức xã hội, các thành phần kinh tế.
Đặc biệt chú trọng phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, tạo nguồn cán bộ lãnh
đạo và quản lý các cấp từ Trung ương đến cơ sở; cán bộ khoa học đầu ngành; cán

bộ quản lý kinh doanh các doanh nghiệp lớn”;…Từ những chủ trưởng chỉ đạo của
Đảng và Nhà nước thấy được tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
đối với sự phát triển của đất nước nói chung, một cơ quan, tổ chức nói riêng.
Hiện nay Đảng và Nhà nước có nhiều chính sách về nguồn nhân lực nhằm
làm cho bộ máy nhân lực của các cơ quan nhà nước tinh giảm và gọn nhẹ để phát
huy tối đa năng lực làm việc của nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Trường CĐNCNC Hà Nội mới đi vào hoạt động được 5 năm và đã đạt được
nhiều thành tích trong các hoạt động.Đạt được những thành tích đó là nhờ nguồn
nhân lực của nhà trường ln nhiệt tình, hăng say và có trình độ chun môn cao.
Tuy nhiên sự phát triển của xã hội đã đặt ra những yêu cầu, cơ hội và thách thức
1


cho nhà trường nói chung, nguồn nhân lực nói riêng. Đứng trước những u cầu đó
địi hỏi cơng tác quản trị nhà trường, đặc biệt quản trị nguồn nhân lực cần có những
biện pháp đổi mới và hiệu quả để đưa nhà trường ngày càng đi lên và phát triển. Từ
những lý do trên tôi lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản
trị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội” nhằm
góp phần nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực từ đó nâng cao chất
lượng đào tạo của nhà trường, đưa nhà trường ngày càng phát triển.
2. Mục tiêu chính của đề tài
Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực,
phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản trị nguồn
nhân lực để từ đó đưa ra một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực cho
trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu:

Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực của trường Cao đẳng
nghề Công nghệ cao Hà Nội.
-

Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu tại địa bàn trường Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao
Hà Nội.
Thời gian nghiên cứu: Số liệu của để tài được lấy từ năm 2010 đến năm
2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Phương pháp nghiên cứu tài liệu,
- Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phương pháp điều tra, phương
pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, ….
- Nhóm phương pháp hỗ trợ: Phương pháp thống kê, phương pháp so
sánh,…

2


5. Nội dung, kết cấu của đề tài
Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính,
phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo.
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

-

Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại

Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội.
-

Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực

cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội.
Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Phạm
Cảnh Huy cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức đã học và trải
nghiệm thực tế cịn hạn chế, thơng tin, tài liệu tham khảo cịn giới hạn, nên luận văn
khơng tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu của vấn
đề nghiên cứu. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô
giảng dạy, của đồng nghiệp để đề tài được hồn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lịng biết ơn đến các cán bộ, giáo viên tại Trường
Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,
thông tin cho tác giả, đặc biệt là TS. Phạm Cảnh Huy đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ tác giả hồn thành luận văn này.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm Quản trị
Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực. Quản trị theo
tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị,
nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.
Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hồn thành cơng
việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là cơng tác phối hợp có hiệu

quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức.
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động.
Theo Mary Parker Follett cho rằng “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích
thơng qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được
các mục tiêu của tổ chức bằng các sắp xếp, giao việc cho những người khác thực
hiện chứ khơng phải hồn thành cơng việc bằng chính mình.
Theo Robert Keirtner “Quản trị là tiến trình làm việc với hoặc thơng qua
người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi”. Khái
niệm trên chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị
nhằm đạt được mục tiêu mong đợi.Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu
quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn.
Vậy từ các định nghĩa nêu trên tác giả có thể rút ra quan niệm về quản trị như
sau: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị một cách có
mục đích, phương pháp theo quy luật nhằm đạt được mục tiêu quản trị đã đề ra.
Với định nghĩa nêu trên quản trị là một quá trình bao gồm:
Chủ thể: Là người ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
Chủ thể vừa là nhà quản trị và vừa là nhà lãnh đạo một tổ chức.
Đối tượng: là những người chịu tác động của chủ thể quản trị. Đối tượng
quản trị là con người, cơ sở vật chất, phương tiện, tài chính,…
Mục đích: Là cái đích cần hướng tới của tổ chức trong tương lai.

4


Phương pháp: Là cách thức để thực hiện mục tiêu của nhà quản trị.
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau. Theo
định nghĩa của Liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động của tồn cầu hóa
đến nguồn nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và

năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”.
Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm
nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người
lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9).
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một
hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là
sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao
động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh
nghiệm, lòng tin, nhân cách..
1.1.3. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề
cơ bản “quản trị” và “nhân lực”. Khái niệm về “Quản trị nguồn nhân lực” được một
số nhà nghiên cứu định nghĩa như sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

5


chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ
và an toàn lao động và tương quan lao động,...” (Lưu Trường Văn, 2008)
Như vậy, có thể nói Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được

hồn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Nguồn nhân lực của
một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và
được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các
nguồn lực khác của tổ chức do chính bản thân của con người.
1.2. Vai trị của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh, doanh
cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, tài lực, vật lực, tin lực,… Trong đó,
nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng
lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng được tổ chức
và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu
của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

6


chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,

v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,
biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể
tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai
trò của con người: con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận
hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trị
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị
quan trọng trong mọi tổ chức.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trị đảm
bảo cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về
cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thông thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực
hiện theo các bước:
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.
Môi trường làm việc được chia làm hai loại: môi trường bên ngồi và
mơitrường bên trong. Khi phân tích mơi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng

7

của từng yếu tố trong mỗi mơi trường đó ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong tổ
chức.
Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh
tế, luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hóa xã hội,
đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đồn thể địa
phương.
Đối với mơi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích hoạt
động của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức bầu khơng khí văn hóa các
bộ phận và cơng đồn.
Sau khi phân tích mơi trường bên ngồi, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục
tiêu cho toàn bộ tổ chức.Từ mục tiêu này, tổ chức sẽ đề ra chiến lược và chính sách
cho tồn tổ chức. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc
đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (chun mơn, nghiệp vụ, nhân lực, tài chính,
nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức.
Sau cùng, bộ phận nhân sự dựa vào kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận
đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả tổ chức. Do vậy, có thể nói tất cả các yêu
cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chun mơn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong tổ chức:
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của tổ chức xét trên cả hai phương diện : phương diện
hệ thống và phương diện quá trình….
Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố
nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách.
Về phương diện q trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá
trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá
trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao
động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…

8


Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực.
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế
hoạch hoạt động sự nghiệp hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục
tiêu kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lượng công
việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công
nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao
chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ
máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao.
Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn
là phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để
dự báo.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống
quản trị nhân lực.
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, tổ chức tiến
hành dự đốn cung nguồn nhân lực. Cung tổ chức có hai nguồn : cung nội bộ và
cung từ bên ngoài.
Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và
đề bạt….so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của
bước 2 để so sánh đối chiếu.
Cung bên ngoài tổ chức : khi có nhu cầu về nhân lực, tổ chức xem xét cung
lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao
động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức tiến

hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số
chương trình kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với
yêu cầu mới.

9


Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực
đã xác định ở bước trên.
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đên sai
lệch và đề ra các biện pháp để hồn thiện.
1.3.2. Cơng tác bố trí sắp xếp nhân lực, cơng việc
Bố trí người lao động là việc làm quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì
vậy việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao
động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sự nghiệp của tổ chức. Vì người
lao động chỉ hồn thành tốt cơng việc khi nó phù hợp với khả năng của mình. Cịn
đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ khơng hồn thành được
mà cịn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu
bố trí người lao động với cơng việc có u cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất
đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển
của tổ chức. Việc này gây thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cho cả tổ chức.
Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao
động, bố trí họ vào cơng việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao
động, vừa mang lại lợi ích cho tồn tổ chức.
 Mục tiêu của cơng tác bố trí, sắp xếp nhân lực.
Việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên cơng tác đánh giá trình độ năng
lực của nhân viên.
Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân lực cần phải có sự

khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên.
Có những bản đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ.Từ đó
so sánh được mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.
Yên cầu đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện trong cơng tác bố trí laođộng
là xác định đúng u cầu cơng việc, sau đó đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ
của người lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào những cơng việc cụ thể, sao cho phù

10


hợp với khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám
sát và giúp đỡ, để họ có thể hồn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện
công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước.
Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiến
hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể. Cán bộ
quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung
cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, làm cơ sở để
trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép
nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ
chức.
1.3.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hố nguồn nhân lực chính là dự kiến nguồn nhân lực đội ngũ cán
bộ quản lý kế cận trong tương lai, có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn.
Kế hoạch hóa hay cịn gọi là qui hoạch cán bộ: là q trình thực hiện đồng bộ
hóa các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc
biệt là cán bộ đứng đầu đơn vị. Quy hoạch cán bộ là căn cứ quan trọng để các cấp
lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể là thay thế người tiền
nhiệm nghỉ chế độ, chuyển cơng tác… Có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức,
đơn vị mới do nhu cầu mở rộng, phát triển của tổ chức. Các căn cứ để kế hoạch hóa

nguồn cán bộ bao gồm:
-

Thực hiện nhiệm vụ chính trị, hoạt động sự nghiệp cơ quan tổ chức.

-

Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới.

-

Thực trạng đội ngũ hiện có.

-

Tiêu chuẩn cán bộ theo tình hình mới.
Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy

hoạch, cơ quan, đơn vị, hay tổ chức phải đánh giá được các mặt mạnh, yếu, khả
năng sở trường, sở đoản của cán bộ, giáo viên. Đồng thời phân tích số lượng, cơ

11


cấu, chất lượng cán bộ, giáo viên hiện có theo từng lĩnh vực cơng tác, trình độ, kiến
thức chun mơn, nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên công tác, thâm niên chức vụ…
Trên cơ sở danh sách cán bộ qui hoạch, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản
lý, đào tạo cán bộ, giáo viên trong diện qui hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy
hết khả năng ở từng cương vị công tác đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện
lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu

chuẩn cán bộ.
Về trình độ chun mơn: Đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó
mời các chuyên gia, các giáo sư tiến sỹ trong và ngoài nước về giảng dạy nâng cao
trình độ chun mơn, hoặc gửi cán bộ, giáo viên đi học tập ở các cơ sở đào tạo
trong và ngồi nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và đáp ứng được yêu
cầu công việc trong thời kỳ đổi mới.
Về trình độ quản lý: Cơ quan tổ chức căn cứ danh sách cán bộ, giáo viên
thuộc diện qui hoạch cử đi học các lớp bồi dưỡng, quản lý ngắn hạn và dài hạn theo
yêu cầu về lĩnh vực cơng tác.
Vì vậy việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực dù ở cấp thấp, hay cấp cao từ tổ
chức sản xuất kinh doanh hay đến cơ quan quản lý nhà nước việc qui hoạch cán bộ,
giáo viên là việc làm hết sức quan trọng. Tổ chức muốn tồn tại phát triển thì chính
sách lựa chọn và sử dụng nhân tài phải được đặt lên hàng đầu nó mang tính sống
cịn cho một tổ chức.
1.3.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được
các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của
q trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
khơng được tuyển dụng vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển dụng, hoặc họ
khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của q trình lựa chọn sẽ khơng đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp

12


đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển dụng. Cơng tác tuyển dụng có
ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tuyển dụng khơng chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà cịn ảnh hưởng tới

các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
cơng việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ
lao động.
a. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực:
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng do
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn.Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ các
nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thơng
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức.Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, giáo viên trong tổ
chức. Qua kênh thơng tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nguồn nhân lực của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các
thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc
đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá
nhân người lao động cần tuyển dụng.
* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi có thể áp dụng các phương pháp
thu hút sau đây:

13


- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ

chức (tương tự như trên).
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng
như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của cơng việc mà có thể tập
trung thành chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau
hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung
quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là
đối với các tổ chức hay tổ chức khơng có bộ phận chun trách về quản trị nguồn
nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao
đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan
quản lý lao động ở Địa phương và Trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các
nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng
hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thơng qua việc cử cán bộ của phịng tổ
chức tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
b. Quy trình tuyển dụng:
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng; xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng; xác định thời gian và địa
điểm tuyển dụng; tìm kiếm ứng viên; đánh giá quá trình tuyển dụng; hướng dẫn
nhân viên mới hịa nhập với mơi trường tổ chức. Tuy nhiên, khơng phải mọi tổ chức
đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi tuyển dụng cho các vị trí khác

14

nhau sẽ có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân
lực sau đây được các tổ chức áp dụng rất linh hoạt, bao gồm các bước sau:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng
bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Khi lập kế hoạch tuyển dụng cần phải
chú ý tới cơ hội có việc làm cơng bằng cho người lao động, khơng nên có các biểu
hiện thiên vị, định kiến khi tuyển dụng. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể
cần tuyển dụng thì vấn đề cịn lại là phải xác định được các nguồn tuyển dụng, thời
gian và phương pháp tuyển dụng.
Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng.
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Bước 3: Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu
tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta, hiện nay, thị trường lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy
khi tuyển dụng lao động phổ thơng với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.
Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào thị trường
lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả
các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; các
trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, các trung tâm cơng nghiệp và dịch
vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngồi.
Bước 4: Tìm kiếm, lựa chọn người xin việc.
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và đã lập kế hoạch tuyển dụng
thì các hoạt động tuyển dụng được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có
vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở

15


nước ta, hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp
này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
Trong quá trình tuyển dụng các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những
người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong
các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp
dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là
tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức
gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn
tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải
vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề
này các nhà tuyển dụng thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ
khơng nộp đơn cịn q tơ hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận
vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa
được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy
rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của cơng
việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so
với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thơng tin trung thực thì sẽ
ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm
được các thơng tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình
huống được coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.
Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và
mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, cịn trong trường hợp những
người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích

hợp nhất.
Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các
ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ

16


tuyển dụng địi hỏi phải là người có chun mơn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh
nghiệm phỏng vấn...
Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển dụng.
Tổ chức cần phải đánh giá xem q trình tuyển dụng có gì sai sót khơng và
kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lựccủa tổ chức hay
không.Phải xem xét các chi phí cho q trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp
và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý khơng.
Bước 6: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được cơng việc, hịa nhập với
mơi trường của tổ chức, cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối
với nhân viên mới.
1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng nhằm nâng cao chất lượng và phát huy tối đa khả năng của nguồn
nhân lực hiện có của một tổ chức, cụ thể là cơ sở đào tạo. Các chức năng này bao
gồm:
-

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo cho

-

Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

-

Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

-

Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.5.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ
chức với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân
viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân nội tại mỗi tổ chức.
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ
bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu
cầu của từng đối tượng.

17


Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Khơng có bất kỳ chương
trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được
chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của tổ chức,
trong đó hiệu quả về mặt trình độ của người được đào tạo được đưa ra làm tiêu chí
ảnh hưởng có tính quyết định.
Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực khiến cho nhiều tổ chức chưa
chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của cơng việc đào
tạo tới q trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi cán bộ.
1.3.5.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực:

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước cơ bản như sau:
Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo
-

Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc.

-

Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công : thiết kế, phổ biến và hậu cần.

-

Xác định chiến lược tối ưu.

-

Lập kế hoạch tổng quát.

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao
gồm :
-

Quan điểm của lãnh đạo về đào tạo.

-

Tên của chương trình đào tạo

-

Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và

có khả năng đo lương được).
-

Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.

-

Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.

-

Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.

-

Hình thức, phương pháp đào tạo.

-

Chính sách mơi trường sau đào tạo.

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: như
nội dung đào tạo, nguyên tắc của việc học, đặc điểm của học viên, giới hạn năng lực
của tổ chức, các phương pháp đào tạo v.v

18