Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần du lịch Nam Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐINH QUANG DŨNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DU LỊCH NAM ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THÚC HƯƠNG GIANG

Hà Nội – 2018


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ..........................................6
1.1. Các khái niệm cơ bản .......................................................................................6
1.1.1. Khái niệm ngƣời lao động:........................................................................6
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: .....................................................7
1.1.3. Khái niệm về động lực: .............................................................................8
1.1.4. Khái niệm về tạo động lực: .......................................................................9
1.2. Vai trò, ý nghĩa của tạo động lực trong Doanh nghiệp ..................................10
1.2.1. Vai trò của hoạt động tạo động lực trong Doanh nghiệp: .......................10
1.2.1.1. Vai trò tạo động lực đối với doanh nghiệp: .....................................10

1.2.1.2. Vai trò tạo động lực đối với ngƣời lao động ....................................11
1.2.1.3. Vai trò tạo động lực đối với nền kinh tế - xã hội .............................11
1.2.2. Ý nghĩa của tạo động lực đối với ngƣời lao động: ..................................11
1.3. Các học thuyết về tạo động lực ......................................................................11
1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow: ...............................................................12
1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner: ..................................13
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: ..................................................13
1.3.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams: .............................................13
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg: ...................................14
1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: ............................................15
1.4. Nội dung của hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động trong Doanh nghiệp: .15
1.4.1. Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống tiền lƣơng xứng đáng với
khả năng và công bằng: .....................................................................................15
1.4.2. Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống khen thƣởng: .....................16
1.4.3. Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúc lợi: .................................17
1.4.4. Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ..............17
1.4.5. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến: .............................................18


1.4.6. Tạo động lực thơng qua phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện công việc: ...18
1.4.7. Tạo động lực thông qua môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận lợi: ....20
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động ................20
1.5.1. Các yếu tố thuộc về ngƣời lao động: .....................................................21
1.5.1.1. Mục tiêu cá nhân: .............................................................................21
1.5.1.2. Hệ thống nhu cầu cá nhân: ...............................................................21
1.5.1.3. Khả năng, kinh nghiệm và thái độ làm việc: ...................................22
1.5.1.4. Đặc điểm về cá nhân ngƣời lao động: ..............................................23
1.5.1.5. Tình trạng kinh tế của ngƣời lao động: ............................................23
1.5.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp: .................23
1.5.2.1. Công việc mà ngƣời lao động đảm nhận: ........................................23

1.5.2.2. Môi trƣờng và chính sách quản lý nhân sự: .....................................24
1.5.2.3. Văn hóa Doanh nghiệp: ....................................................................24
1.5.2.4. Phong cách quản lý của lãnh đạo: ....................................................25
1.5.2.5. Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao: .............................................25
1.5.2.6. Điều kiện làm việc: ..........................................................................26
1.5.2.7. Đặc điểm về kỹ thuật và công nghệ: ................................................26
1.5.2.8. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp: ............................................27
1.5.3. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngồi .............................................28
1.5.3.1. Nhìn nhận và sự quan tâm của xã hội với ngành nghề: ...................28
1.5.3.2. Pháp luật và chính sách của Nhà nƣớc: ...........................................28
1.5.3.3. Bối cảnh của thời đại: ......................................................................29
1.5.3.4. Các giá trị về văn hóa và truyền thống dân tộc: ...............................29
1.5.3.5. Hệ thống phúc lợi xã hội: .................................................................29
1.5.3.6. Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: ........30
1.6. Kinh nghiệm về tạo động lực tại các tổ chức trong và ngoài nƣớc................30
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động tại hãng hàng không
Virgin Atlantic Airways: ...................................................................................30
1.6.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động tại Saigontourist. ..........32


1.6.3. Bài học rút ra cho công ty cổ phần Du lịch Nam Định: ..........................33
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NAM ĐỊNH ................................................35
2.1.Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Nam Định: ........................................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty:............................................35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và các loại hình kinh doanh của cơng ty ........................36
2.1.2.1.Các bộ phận thực thuộc Cơng ty: ......................................................36
2.1.2.2. Các loại hình kinh doanh: ................................................................37
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức: ................................................................................37
2.1.3. Tình hình nhân sự của cơng ty ................................................................38

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Nam định: .................................41
2.2.1. Phƣơng pháp phân tích ............................................................................41
2.2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng mức độ hài lòng của ngƣời lao động ..................42
2.2.2.1. Mức độ căng thẳng trong công việc: ................................................42
2.2.2.2. Môi trƣờng làm việc. ........................................................................44
2.2.2.4. Đào tạo/cơ hội làm việc/phát triển tài năng: ....................................49
2.2.2.5. Chính sách đãi ngộ nhân viên: .........................................................52
2.2.2.6. Quyền tự chủ trong công việc: .........................................................55
2.2.2.7. Mức lƣơng: .......................................................................................56
2.2.2.8. Hỗ trợ công việc, giá trị và sự cơng nhận. .......................................59
2.2.2.9. Hình ảnh Cơng ty: ...........................................................................61
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Công ty: ..................................62
2.3.1. Ƣu điểm của tạo động lực lao động tại Công ty: ....................................62
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của tạo động lực lao động tại Công ty: ...........63
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NAM ĐỊNH ................65
3.1. Mục tiêu và phƣơng pháp phát triển sản xuất, kinh doanh tại Công ty cổ phần
Du lịch Nam Định: ................................................................................................65


3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh, mục tiêu đến năm 2023: .....65
3.1.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh: ...............................65
3.1.1.2. Mục tiêu của Công ty tới năm 2023: ................................................66
3.1.1.3. Phƣơng hƣớng tạo động lực lao động của Cơng ty: ........................66
3.2. Một số giải pháp hồn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định: .....................................................................67
3.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu của ngƣời lao động: ....................................68
3.2.2. Giải pháp phân tích cơng việc thƣờng xun và hồn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc: ....................................................................................69

3.2.2.1. Phân tích cơng việc thƣờng xun: ..................................................70
3.2.2.2. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc: .........................72
3.2.3. Hồn thiện các giải pháp kích thích về vật chất: ....................................73
3.2.3.1. Hồn thiện công tác trả lƣơng lao động gắn với giá trị công việc,
hiệu quả làm việc của ngƣời lao động: .........................................................73
3.2.3.2. Xây dựng hệ thống khen thƣởng và phúc lợi: ..................................74
3.2.4. Hồn thiện các giải pháp kích thích về mặt tinh thần: ............................77
3.2.4.1. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phù hợp với yêu cần của công
việc, tạo sự phát triển cá nhân của ngƣời lao động. ......................................77
3.2.4.2. Nâng cao cơng tác bố trí nhân lực phù hợp với u cầu công việc: 79
3.2.4.3.Cải thiện điều kiện làm việc và mơi trƣờng lao động: ......................80
3.2.4.4. Xây dựng văn hố doanh nghiệp lành mạnh: ..................................81
3.2.5. Thƣờng xuyên đánh giá kết quả các hoạt động tạo động lực: ................83
KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................92


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ..........................................38
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ......................................................39
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ......................................39
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ......................................40
Bảng 2.5. Đánh giá của ngƣời lao động về mức độ căng thẳng trong công việc ..........42
Bảng 2.6. Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc .............................45
Bảng 2.7. Đánh giá của ngƣời lao động về mối quan hệ, sự giúp đỡ ......................46
và hợp tác lẫn nhau trong công ty .............................................................................46
Bảng 2.8. Đánh giá của ngƣời lao động về mối quan hệ với cấp trên ......................47
Bảng 2.9. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo/ cơ hội làm việc/ ........49
phát triển tài năng của Công ty .................................................................................49
Bảng 2.10. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác ...............................................51

tạo cơ hội thăng tiến của Công ty..............................................................................51
Bảng 2.11. Đánh giá của ngƣời lao động về chế độ phụ cấp, phúc lợi .....................54
Bảng 2.12. Đánh giá của ngƣời lao động về quyền tự chủ trong công việc .............55
Bảng 2.13. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm 2015 – 2017: .....58
Bảng 2.14. Đánh giá của ngƣời lao động về mức lƣơng của Công ty .....................58
Bảng 2.15. Đánh giá của ngƣời lao động về việc hỗ trợ công việc, giá trị và sự công
nhận ...........................................................................................................................59
Bảng 2.16. Đánh giá của ngƣời lao động về mức độ hài lòng về hình ảnh Cơng ty ........ 61


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực của Doanh nghiệp có vị trí hết sức quan trọng và đóng vai trị
then chốt cho sự phát triển, tồn tại của Doanh nghiệp. Quản lý, sử dụng tốt nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh,
chính vì thế mà Doanh nghiệp vẫn phải tạo dựng và có chính sách tạo động lực lao
động cho ngƣời lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của họ để đóng góp cho
Doanh nghiệp. Việc sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn
các nhu cầu về lợi ích và vật chất cũng nhƣ lợi ích tinh thần cho ngƣời lao động.
Hay nói cách khác, cần quan tâm đến chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm tạo động lực
cho ngƣời lao động trong Doanh nghiệp là một điều cực kỳ cần thiết và quan trọng.
Doanh nghiệp cần có các biện pháp tạo động lực lao động để có thể thu hút và giữ
chân những ngƣời lao động chăm chỉ và tài năng trong nền kinh tế thị trƣờng năng
động và biến đổi khơng ngừng nhƣ hiện nay. Chính nhờ những ngƣời lao động này
thì Doanh nghiệp mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh đƣợc.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định cũng đã chú trọng vào tạo động lực lao động.
Tuy nhiên việc thực hiện đó vẫn cịn có nhiều bất cập do vẫn tồn tại nhiều nguyên
nhân làm hạn chế động lực lao động của ngƣời lao động…
Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó học viên xin chọn Đề tài “Một số giải

pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ
phần Du lịch Nam Định” làm đề tài Luận văn cao học với mong muốn có thể đƣa
ra các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để Cơng ty hoàn thiện tốt việc tạo động
lực cho ngƣời lao động tại Cơng ty.
2. Tổng quan, tính cấp thiết tình hình nghiên cứu đề tài
Tạo động lực là vấn đề đƣợc nhắc và biết đến rất nhiều, thông qua các học
thuyết ban đầu về tạo động lực của các nhà tâm lý học nhƣ Abranham Harold
Maslow với học thuyết hệ thống nhu cầu năm 1943, học thuyết công bằng của
J.Stacy Adams. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của Burrhus Frederic Skinner và

1


học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom… Các học thuyết đều chỉ ra rằng nhu cầu,
sự công bằng, kỳ vọng… tạo nên động lực thúc đẩy cho mọi hoạt động của con
ngƣời. Từ đó các nhà nghiên cứu đã phân tích chúng có ảnh hƣởng thế nào đến
động lực làm việc của ngƣời lao động. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu chƣa giải
thích rõ đƣợc tại sao con ngƣời có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu
để đạt đƣợc các mục tiêu của họ.
Từ những lý luận ban đầu về tạo động lực lao động, các nhà nghiên cứu cũng
đã đƣa ra những lý luận của mình về tạo động lực lao động nhƣ:
Đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ kinh tế: “Tạo động lực cho ngƣời lao động
quản lý trong các Doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị
Uyên bảo vệ Luận án năm 2008. Tác giải đã nêu ra đƣợc tổng quan lý luận về tạo
động lực lao động; phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động
quản lý trong các Doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội. Không những vậy tác giải
cũng chỉ ra đƣợc những mặt tích cực đã đạt đƣợc những hạn chế còn tồn tại của
những Doanh nghiệp trên để từ đó đƣa ra những giải pháp hồn thiện tạo động lực
lao động.
Hay cơng trình nghiên cứu luận án tiến sỹ kinh tế của tác giải Lê Đình Lý với

đề tài: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ cơng chức cấp xã” (Nghiên cứu trên địa
bàn tỉnh Nghệ An) năm 2010. Tác giải đã đóng góp nội dung về tạo động lực cho
ngƣời lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quan tâm tới biện pháp kích
thích về mặt tinh thần cho ngƣời lao động nhƣ tạo cơ hội thăng tiến phát triển, khen
thƣởng, đề bạt và công nhận những cống hiến trong công việc… bên cạnh đó là
những biện pháp kích thích về mặt vật chất. Từ đó đƣa ra những giải pháp tạo động
lực cho các cán bộ công chức cấp xã này.
Những nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao động
với cơng trình nghiên cứu cụ thể. Tuy nhiên hiện nay chƣa có cơng trình nghiên cứu
cụ thể. Tuy nhiên hiện nay chƣa có cơng trình nghiên cứu độc lập nào về vấn đề tạo
động lực lao động Công ty cổ phần Du lịch Nam Định. Vì vậy tác giải mạnh dạn
nghiên cứu đề tài này, nhằm phát huy và kế thừa những nghiên cứu đi trƣớc về cơ

2


sở lý luận, thực tiễn tạo động lực lao động đối với những ngƣời lao động trực tiếp
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định trong giai đoạn phát triển hiện nay. Từ đó đƣa
ra các giải pháp hồn thiện tạo động lực lao động cho Cơng ty.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích:
Mục đích nghiên cứu đề tài này là tạo động lực cho ngƣời lao động làm cơ sở
cho phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động
lực lao động tại Công ty cổ phần Du lịch Nam Định.
3.2. Nhiệm vụ:
- Xây dựng lại khung lý thuyết cơ bản về động lực, tạo động lực lao động và
chỉ ra các tiếp cận tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Du lịch
Nam Định.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, tìm ra những nguyên
nhân làm hạn chế động lực của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Du lịch Nam

Định.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Công ty trong giai đoạn tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài:
+ Những vấn đề liên quan đến tạo động lực lao động cho ngƣời lao động trong
Doanh nghiệp.
+ Các cán bộ, nhân viên ký hợp động lao động dài hạn tại Công ty ( không bao
gồm các nhân viên part time, cộng tác viên theo hợp đồng đơn lẻ )
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu tạo động lực lao động tại
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định.
+ Về không gian: Công ty cổ phần Du lịch Nam Định.
+ Về thời gian: Giai đoạn 2015 – 2017 vấn đề ra giải pháp hoàn thiện tạo
động lực lao động cho nguời lao động giai đoạn sau.

3


5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Các phƣơng pháp đƣợc sử dụng chủ yếu là:
- Phƣơng pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số
liệu tổng hợp của Phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến cơng tác nhân
sự nói chung và cơng tác tạo động lực nói riêng.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Phân tích tổng hợp số
liệu theo thời gian (giai đoạn từ năm 2015 – 2017). Phân tích tổng hợp nhóm, vấn
đề từ đó đƣa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài.
- Phƣơng pháp thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của Phòng nhân sự và các Phịng
ban khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân

lực của Công ty.
+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát đƣợc thu thập qua phƣơng pháp
điều ra chọn mẫu bằng bảng hỏi.
. Đối tƣợng điều tra, khảo sát là cán bộ, ngƣời lao động làm việc tại Cơng ty
cổ phần Du lịch Nam Định có hợp đồng lao động lâu dài
. Nội dung bảng hỏi: Các nội dung, các yếu tố, các biện pháp liên quan đến
tạo động lực lao động, mức độ thỏa mãn với công việc của ngƣời lao động trong
Doanh nghiệp.
. Địa điểm khảo sát: Công ty cổ phần Du lịch Nam Định.
. Số lƣợng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 170 phiếu (trong đó có 116 phiếu
sử dụng cho ngƣời lao động trực tiếp sản xuất và 54 phiếu cho lao động gián tiếp),
thu về 159 phiếu, trong đó có 159 phiếu hợp lệ. Kết cấu của mẫu phiếu điều tra trình
bày ở phụ lục 1.
6. Nội dung chi tiết:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo
thì nội dung chính đƣợc chia thành 3 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động trong Doanh nghiệp.

4


Chƣơng II: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Du
lịch Nam Định.
Chƣơng III: Các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Công
ty cổ phần Du lịch Nam Định.

5

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm người lao động:
“Ngƣời lao động là ngƣời từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, đƣợc trả lƣơng và chịu sự quản lý, điều hành của ngƣời sử
dụng lao động.” theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động 2012.
Theo nghĩa này, ngƣời lao động là ngƣời làm công và đƣợc trả lƣơng. Công
việc của ngƣời lao động là theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động. thông qua kết
quả lao động nhƣ sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà ngƣời lao
động đƣợc hƣởng lƣơng từ ngƣời, tổ chức sử dụng lao động. Ở nghĩa hẹp hơn,
ngƣời lao động là ngƣời làm việc mang tính chất phổ thơng thƣờng là trong nông
nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, công nghiệp, dịch vụ… (cách hiểu này ảnh hƣởng từ
quan niệm cũ: Phân biệt ngƣời lao động và ngƣời trí thức)
Theo Bộ luật lao động của nƣớc ta: Ngƣời lao động ít nhất phải đủ 15 tuổi, có
khả năng lao động và phải có giao kết hợp đồng lao động. Luật lao động cũng quy
định rõ ràng, cụ thể và các quyền và nghĩa vụ của ngƣời lao động khi tham gia lao
động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấp hợp đồng lao động, các chế
độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắc buộc.
Từ góc độ kinh tế học, ngƣời lao động là ngƣời trực tiếp cung cấp sức lao
động – một yếu tố sản xuất mang tình ngƣời và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng hóa
cơ bản của nền kinh tế. Những ngƣời đang lao động là những ngƣời có cam kết lao
động đối với cá nhân hoặc tổ chức sử dụng lao động.
Nhƣ vậy, để hiểu rõ về ngƣời lao động chúng ta cần xem xét các yếu tố gắn
liền với ngƣời lao động nhƣ: sự chuẩn bị năng lực lao động, cam kết và thực thi cam
kết lao động (bao gồm tiếp nhận yêu cầu lao động, phƣơng pháp và phƣơng tiện lao
động, giá thành lao động, đãi ngộ lao động, thái độ lao động, động lực lao động) kết

6

quả là chất lƣợng lao động, sự hài lòng và khơng hài lịng của các bên tham gia ký
kết hợp đồng lao động.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà Doanh nghiệp đƣa ra thị
trƣờng. Hầu hết các Doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung
cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần
thiết. Tƣơng tự nhƣ vậy, các Doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý
con ngƣời – một nguồn lực quan trọng của họ.
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các lý luận, các phƣơng pháp khoa học
để quản lý con ngƣời trong xã hội nói chung và trong các tổ chức nói riêng.” theo
giáo trình “Quản lý nguồn nhân lực” - ts. Nguyễn Danh Nguyên.
Do đó, ngƣời quản lý phải biết vận dụng kiến thức, phƣơng pháp khoa học
phù hợp với từng ngƣời trong từng trƣờng hợp cụ thể. Trong giai đoạn hiện nay,
quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc nhìn nhận với một nhận thức mới, khoa học, phải
coi con ngƣời hay nguồn nhân lực là một chiến lƣợc quan trong trong quán trình
hoạch định chiến lƣợc hoạt động của Doanh nghiệp, thì Doanh nghiệp đó mới thành
cơng và phát triển bền vững trong cơ chế quản lý thị trƣờng nhƣ hiện nay.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản
lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa Doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của
Doanh nghiệp bao gồm:
- Chức năng hoạch định.
- Chức năng tổ chức.
- Chức năng lãnh đạo.
- Chức năng kiểm tra.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng
ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng cơng việc,
và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của Doanh nghiệp. Nhƣ vậy, một

câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý Doanh nghiệp? rõ ràng

7


câu trả lời sẽ là: Mọi nhà quản lý trong Doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình độ
phù hợp, vào đúng cơng việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu
của Công ty. Một Doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài ngun
vật tƣ phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên
vơ ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung
cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu
khơng khí có sự đồn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: “Khi hành động theo khả năng
quản trị của mình, các Chủ tịch, Trƣởng phịng, Đốc cơng, Giám thị, Trƣởng khoa,
Giám mục và những ngƣời đứng đầu các cơ quan của Chính phủ đều làm cùng một
việc. Với tƣ cách nhà quản trị tất cả những ngƣời này phần nào đều tiến hành theo
cơng việc đƣợc hồn thành cùng với con ngƣời và thông qua con ngƣời. Với tƣ cách
nhà quản trị, mỗi ngƣời trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải đƣợc thực hiện
những nhiệm vụ đặc trƣng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia đƣợc
việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trƣờng hợp các
chức năng này cũng đƣợc sử dụng theo trực giác.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị
căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
+ Phân tích cơng việc.
+ Tuyển dụng nhân viên.
+ Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích
thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Nhƣ vậy quản trị nguồn nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ Doanh

nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
1.1.3. Khái niệm về động lực:
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực:
- Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức

8


và thoả mãn đƣợc nhu cầu của bản thân ngƣời lao động.
- Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
- Động lực là tất cả những gì thơi thúc con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời hăng hái
làm việc.
- Động lực là những yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động một cách tích cực có
năng suất, chất lƣợng, hiệu quả, có khả năng thích nghi, sáng tạo cao.
- Động lực là lý do hành động của con ngƣời, là mục đích chủ quan mà con
ngƣời muốn đạt đƣợc thơng qua q trình hoạt động của mình.
- Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng mọi
nỗ lực để đạt đƣợc một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó.
Từ những định nghĩa trên có thể hiểu động lực là những yếu tố tạo ra lý do
hành động cho con ngƣời và thúc đẩy con ngƣời hành động một cách tích cực, có
năng suất, chất lƣợng, hiệu quả; có khả nang thích nghi và sáng tạo cao nhất trong
tiềm năng của họ.
Động lực có thể ở dạng có ý thức (khi trả lời đƣợc câu hỏi tại sao con ngƣời
lại làm nhƣ vậy) hay vô thức (do bản năng, tính cách). Động lực là sự thơi thúc
khiến ngƣời ta hành động vì thế nó có một ảnh hƣởng rất mạnh mẽ, ảnh hƣởng này
có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hƣớng hành động.
Điều này có nghĩa là khi một ngƣời đƣợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành
động theo một cách thức nào đó để đạt đƣợc mục đích. Tuy nhiên, khơng nên cho
rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện

cơng việc khơng chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
ngƣời lao động, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Trong trƣờng
hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công
việc cao hơn.
1.1.4. Khái niệm về tạo động lực:
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi Doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các

9


biện pháp kích thích ngƣời lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc.
Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động, ví dụ
nhƣ: Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời
lao động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của Doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho
ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm
sốt hành động của ngƣời lao động hồn tồn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong Doanh
nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì Doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các
biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho
ngƣời lao động hồn thành cơng việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng
vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết
sức quan trọng đối với sự phát triển của Doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói
“Sự thành bại của Cơng ty thƣờng phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên

trong doanh nghiệp nhƣ thế nào”
1.2. Vai trò, ý nghĩa của tạo động lực trong Doanh nghiệp
1.2.1. Vai trò của hoạt động tạo động lực trong Doanh nghiệp:
Vai trò của tạo đơng lực đƣợc xét trên cả 3 khía cạnh: Ngƣời lao động, Doanh
nghiệp và nền kinh tế - xã hội đều vơ cùng quan trọng.
1.2.1.1. Vai trị tạo động lực đối với doanh nghiệp:
- Tạo điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp trong việc khai thác tốt nguồn lực
sẵn có của mình.
- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hố Doanh nghiệp, nâng cao uy tín,
thƣơng hiệu của Doanh nghiệp trên thị trƣờng.

10


- Tạo động lực trong Doanh nghiệp đƣợc sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác
đƣợc tối đa khả năng của ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Doanh nghiệp. Ngồi ra nó cịn thu hút đƣợc lao động giỏi cho Doanh nghiệp.
1.2.1.2. Vai trò tạo động lực đối với người lao động
Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc, bù đắp các hao phí
lao động mà ngƣời lao động đã bỏ ra khơng ngừng phát triển hồn thiện cá nhân,
tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động tham gia vào các hoạt động xã hội (vui
chơi, giải trí…) trao đổi hiểu biết lẫn nhau, phát huy năng lực sẵn có của mình trong
cơng việc, Doanh nghiệp và xã hội.
1.2.1.3. Vai trò tạo động lực đối với nền kinh tế - xã hội
Khi động lực đƣợc tạo cho ngƣời lao động làm năng xuất lao động xã hội tăng
lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng theo. Đồng thời con ngƣời sẽ cảm thấy yêu
thích lao động, cảm thấy vui khi đƣợc lao động, xã hội sẽ văn minh và ngày càng
phát triển.
1.2.2. Ý nghĩa của tạo động lực đối với người lao động:
Với vai trò nhƣ trên, tạo động lực cịn có những ý nghĩa rất quan trọng:

- Đối với phịng tổ chức lao động, nó là hoạt động giúp cho công tác tuyển
dụng, tuyển chọn tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao,
quản lý lao động thuận lợi.
- Đối với các mặt khác của Doanh nghiệp nhƣ an toàn lao động, an ninh trật
tự, văn hố… bởi lẽ khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo nên hƣng phấn làm
việc cho ngƣời lao động. Họ sẽ cố gắng thực hiện công việc một cách hiệu quả,
sáng tạo.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực
Có nhiều học thuyết về tạo động lực cho ngƣời trong lao động. Mỗi học thuyết
thể hiện một cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học
thuyết đều có chung một nhìn nhận là: Việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao
động sẽ dẫn đến hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ và dẫn đến thắng lợi lớn
hơn của tổ chức, Doanh nghiệp. Một số học thuyết đó là:

11


1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow:
Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều
nhu cầu khác nhau cần đƣợc thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:
- Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác).
- Nhu cầu an toàn (ổn định, chắc chắn và đƣợc bảo vệ khỏi những điều bất
chắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ).
- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với ngƣời khác để đƣợc thể
hiện và chấp nhân tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu đƣợc chia sẻ sự yêu
thƣơng…).
- Nhu cầu đƣợc tơn trọng (kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình
trong xã hội).
- Nhu cầu hồn thiện (nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình).

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
ngƣời. Nhu cầu sinh lý bao gồm nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con
ngƣời tồn tại, tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội là một trong những nhu
cầu bậc cao của con ngƣời, cao hơn nữa là nhu cầu đƣợc tơn trọng, cuối cùng là nhu
cầu tự hồn thiện, họ mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện thực và
hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc
thoả mãn thì nhu cầu tiếp sẽ trở lên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của các
cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dƣới đƣợc thoả mãn thì nhu cầu
trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào đƣợc thảo mãn hoàn toàn cả nhƣng các nhu cầu khi đã
đƣợc thoả mãn cơ bản khi những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo đƣợc
động lực cho họ nữa. Vì thế theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trƣớc hết nhà quản lý phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hƣớng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất.

12


1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner:
Theo học thuyết này, chế độ thƣởng phạt sẽ có ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu
cực đến hành vi của ngƣời lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi
đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, nhƣng hành vi khơng đƣợc thƣởng hoặc
bị phạt thì có xu hƣớng khơng lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng, phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thƣởng, phạt càng gần với thời điểm xảy ra
thì càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi ngƣời thực hiện.
Theo học thuyết này thì thƣởng thƣờng có tác dụng tích cực, những hành vi tốt
sẽ có tác dụng lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất

hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhƣng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng
tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thƣởng. Do đó, để tạo động lực cho ngƣời lao
động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thƣởng cho các thành
tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn
mạnh các hình thức phạt.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con ngƣời mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích có nhân viên
của mình thấu hiểu về mối quan hệ của sự nỗ lực và thành tích đạt đƣợc. Những thành
tích tôt sẽ đạt đƣợc kết quả và phần thƣởng nhƣ thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự
hấp dẫn của kết quả đạt đƣợc và phần thƣởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn
lao để ngƣời lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.3.4. Học thuyết cơng bằng của J.Stacy.Adams:
Theo J.Stacy.Adam học thuyết công bằng cũng đề cập tới vấn đề nhận thức
nhƣng là nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng
đắn trong tổ chức, qua đó ảnh hƣởng tới động lực trong lao động.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là: Mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối sử công
bằng, các cá nhân trong tổ chức ln có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và
các quyền lợi mà họ đƣợc hƣởng với sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời khác, và

13


tuỳ thuộc vào sự nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng
trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hƣớng khác nhau. Do đó, để
tạo động lực trong lao động, ngƣời quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng
trong tập thể.
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg:
Herzberg đua ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến ngƣời lao động thành hai nhóm,

nhóm yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của sự thoả mãn trong công việc) và nhóm các
yếu tố thuộc về mơi trƣờng tổ chức (nguồn gốc của sự khơng thoả mãn cơng việc).
Nhóm 1: Các yếu tố thúc đẩy, sự thoả mãn trong cơng việc sau:
- Sự thách thức của chính cơng việc.
- Trách nhiệm của cá nhân.
- Sự công nhận của mọi ngƣời.
- Sự thành đạt.
- Sự thăng tiến.
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về mơi trƣờng tổ chức nhƣ:
- Các chính sách và cung cách quản trị của tổ chức.
- Chất lƣợng quản lý.
- Mối quan hệ với các đồng nghiệp.
- Lƣơng, địa vị xã hội, sự an tồn của cơng việc.
- Các điều kiện làm việc.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến ngƣời lao động đều tác động
đến động lực lao động và sự thoả mãn trong cơng việc (nhóm 1) hay duy trì động
lực và sự khơng thoả mãn trong cơng việc (nhóm 2). Mặc dù vậy, qua học thuyết
này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra đƣợc vai trò của việc tạo động
lực cho ngƣời lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong cơng việc cịn
các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trƣờng làm việc. Vì thế nhà
quản lý muốn tăng cƣờng động lực cho ngƣời lao động cần phải cải thiện môi trƣờng

14


làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo
cho nhân viên sự u thích, đam mê, gắn bó với cơng việc của mình. Tóm lại, động lực
là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong cơng việc và các yếu tố
duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của ngƣời lao động.

1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke:
Theo Edwin Locke, các mục tiêu cụ thể và nhiều cách thức sẽ dẫn đến sự thực
hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc của động lực
lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính
thách thức cũng nhƣ cần phải thu hút ngƣời lao động vào việc đặt mục tiêu. Các
mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và
ngƣời lao động sao cho mục tiêu:
- Phức tạp nhƣng có thể đạt đƣợc.
. Có thời hạn xác định.
. Có thể đo lƣờng đƣợc.
. Có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp.
1.4. Nội dung của hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động trong Doanh
nghiệp:
1.4.1. Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống tiền lương xứng đáng với
khả năng và công bằng:
Tiền lƣơng là yếu tố rất quan trọng đối với ngƣời lao động vì nó là cơng cụ
giúp con ngƣời thoả mãn những nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động, đó là nhu cầu
sinh lý (theo học thuyết của Maslow). Mặt khác, tiền lƣơng cũng chỉ thể hiện giá trị
cơng việc mà nó cịn thể hiện giá trị địa vị của ngƣời lao động trong gia đình, trong
tổ chức và trong xã hội.
Để tiền lƣơng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động
thì các Doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tuân thủ theo những quy định về tiền lƣơng của Nhà nƣớc (tiền lƣơng tối
thiểu chung của Nhà nƣớc…), các chế độ phụ cấp, tiền lƣơng làm them giờ, tiền
lƣơng làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác.

15


- Tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ

phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về
trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của ngƣời thực hiện công việc, kết quả thực hiện
công việc của ngƣời lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của ngƣời lao
động nhằm đảm bảo sự cơng bằng trong tiền lƣơng. Muốn vậy, cần phải xây dựng
hệ thống đánh giá hiệu quả, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của
ngƣời lao động.
1.4.2. Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống khen thưởng:
Khen thƣởng phù hợp cũng là biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động.
Hình thức khen thƣởng thơng qua tiền thƣởng, phần thƣởng khơng những thoả mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của ngƣời lao động mà cịn có tác dụng kích thích
tinh thần của ngƣời lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của ngƣời lao động. Ngƣời lao động đƣợc khen thƣởng sẽ cảm thấy tự hào
trƣớc đồng nghiệp và sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong cơng việc.
Do đó, hệ thống khen thƣởng đƣợc xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt ngƣời đƣợc thƣởng phải đƣợc tiến hành công khai,
nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn đƣợc đúng ngƣời xứng đáng.
Ngƣời đƣợc khen thƣởng phải là những ngƣời hoàn toàn xuất sắc cơng việc đƣợc
giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho Doanh nghiệp hay là
ngƣời đạt điểm cao khi tham gia khoá đào tạo do Doanh nghiệp tổ chức.
- Việc khen thƣởng cần kịp thời và đúng lúc. Phải làm cho ngƣời lao động
thấy rằng những nỗ lực của mình trong cơng việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết
quả đó họ sẽ đƣợc ghi nhận và đƣợc thƣởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thƣởng
đƣa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thoả mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân ngƣời lao
động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thƣởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không
đƣợc quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho ngƣời lao động nếu không đạt đƣợc hoặc
quá dễ dẫn đến tâm lý coi thƣờng, không phấn đấu. Mức thƣởng phải hợp lý, có tác
dụng kích thích khơng đƣợc q cao hoặc quá thấp.

16

1.4.3. Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúc lợi:
* Phụ cấp là khoản mà Doanh nghiệp trả thêm cho ngƣời lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện khơng bình
thƣờng hoặc khơng ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho ngƣời lao động sẽ giúp cho
ngƣời lao động có thêm thu nhập, bù đắp những trách nhiệm mà họ phải làm. Ngồi
ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với ngƣời lao động.
- Chế độ phụ cấp cịn có tác dụng tạo sự cơng bằng giữa những ngƣời lao động.
* Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống
ngƣời lao động.
Ví dụ nhƣ Doanh nghiệp hỗ trợ cho ngƣời lao động vay tiền mua xe, nhà với
lãi xuất 0% trong một khoảng thời gian nhất định để họ ổn định đƣợc cuộc sống và
gắn bó lâu dài với công ty.
1.4.4. Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Ngày nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngƣời lao
động đƣợc đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi
của môi trƣờng, nhanh chóng xác định đƣợc mục tiêu và thực hiện cơng việc với
hiệu quả cao hơn. Sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp khơng cịn là sự cạnh tranh
về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Vì vậy, Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao
kiến thức, kỹ năng cho ngƣời lao đơng, xây dựng chƣơng trình đào tạo có chất
lƣợng cao, phù hợp với nhu cầu thực tế, nguyện vọng của ngƣời lao động, bù đắp
đƣợc nhũng thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động. Ngồi ra có thể
tạo điêu kiện cho ngƣời lao động học tập thơng qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời
gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo

để nhằm tận dụng đƣợc những kiến thức kỹ năng ngƣời lao động.

17


1.4.5. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến:
Sau khi ra trƣờng ai cũng muốn tìm đƣợc một cơng việc phù hợp với ngành
nghề đào tạo và khả năng của mình. Sau khi tìm đƣợc cơng việc phù hợp với khả
năng, đƣợc đánh giá cao trong công việc, con ngƣời ln có mong muốn mình sẽ có
cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để
khẳng định vị thế trong Doanh nghiệp và trƣớc đồng nghiệp, thoả mãn nhu cầu
đƣợc tôn trọng của ngƣời lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho ngƣời lao động
đƣợc thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và
trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích ngƣời lao động vì điều đó khơng chỉ
thể hiện sự ghi nhận với tổ chức đối với những thành tích ngƣời lao động đạt đƣợc
mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng
của chính mình.
Để thực hiện cơng tác này một cách có hiệu quả, ngƣời quản lý cần phải vạch
ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của ngƣời lao động,
đồng thời phải xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dƣỡng
cho ngƣời lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Việc thăng chức phải đƣợc xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến
hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết
quả thực hiện cơng việc và năng lực của ngƣời lao động nhằm đề bạt đúng ngƣời
phù hợp với vị trí cơng việc và đƣợc đồng nghiệp tín nhiệm.
1.4.6. Tạo động lực thơng qua phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện cơng việc:
- Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của ngƣời cán
bộ quản lý nhân lực trong các Doanh nghiệp, bởi đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết
sâu sắc công việc, để thơng qua đó các cán bộ quản lý có thể lập kế hoạch nguồn

nhân lực để tuyển dụng , bố trí ngƣời lao động vào các vị trí khác nhau.
Phân tích cơng việc là q trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ
thống các thơng tin về cơng việc; Q trình đánh giá bản chất hoặc nội dung của
công việc bằng cách xác định và tổ chức các thông tin về công việc: quá trình xác

18


định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc trong tổ chức.
Phân tích cơng việc có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích
cơng việc rõ ràng , chi tiết sẽ giúp Doanh nghiệp tuyển chọn đúng ngƣời, đánh giá
thực hiện cơng việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thƣởng và kỷ luật, xác
định đƣợc kỳ vọng của mình đối với cơng việc đó… giúp ngƣời lao động hiểu đƣợc
công việc và các hoạt động mà mình phải làm, nhƣ thế nào bị kỷ luật, khen thƣởng.
Bản phân tích cơng việc càng chi tiết càng đánh giá đƣợc chính xác cơng việc cần
phải làm và ngƣời sử dụng lao động cũng dễ dàng đánh giá đƣợc ai phải đƣợc đào
tạo nâng cao trình độ và ai phải đào tạo lại.
Tóm lại, trong một Doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng cơng
việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng đánh giá đƣợc hiệu
quả cơng việc và tạo động lực mạnh mẽ cho ngƣời lao động làm việc.
- Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện cơng việc đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một
hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau: Các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể, khoa
học, và công khai; ngƣời đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chun mơn và đạo
đức nghể nghiệp do việc đánh giá thƣờng là chủ quan của ngƣời đƣợc đánh giá.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của Doanh nghiệp
đối với quá trình làm việc của ngƣời lao động. Do đó, nó có ảnh hƣởng trực tiếp tới
ngƣời lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật... Kết
quả đánh giá thực hiện cơng việc càng chính xác càng kích thích ngƣời lao động
làm việc, tăng lòng tin của ngƣời lao động với Doanh nghiệp vì thế tạo động lực của
ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động,
tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với Doanh nghiệp.

19