Nghiên cứu các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên trường hợp nghiên cứu tại khách sạn 5 sao trên TP HCM

ĐỒN THANH NIÊN CỘNG SẢN HỒ CHÍ MINH
BAN CHẤP HÀNH TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------

CƠNG TRÌNH DỰ THI

GIẢI THƯỞNG SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC EURÉKA
LẦN THỨ XX NĂM 2018

TÊN CÔNG TRÌNH:

NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Trường hợp nghiên cứu tại khách sạn 5 sao trên TP.Hồ Chí Minh

LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU: GIÁO DỤC
CHUYÊN NGÀNH: GIÁO DỤC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC

Mã số cơng trình: …………………………….
(Phần này do BTC Giải thưởng ghi)


i

MỤC LỤC
TĨM TẮT ............................................................................................................................................... 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH ẢNH ............................................................................................ iii
2. Tổng quan tài liệu ............................................................................................................................... 3
2.1 Khái niệm sản phẩm khách sạn ..................................................................................................... 3
2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn............................................................................................... 3

2.3 Khái niệm về kinh doanh lưu trú trong khách sạn ........................................................................ 4
2.4 Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................................................ 4
2.5 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn ............................................................................................. 5
2.6 Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn ....................................................................................... 6
2.7 Khái niệm động lực và tạo động lực ............................................................................................. 7
2.9 Mơ hình tạo động lực cho nhân viên............................................................................................. 8
2.9.1 Mơ hình Maslow- thuyết cấp bậc nhu cầu ............................................................................. 8
2.9.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Henzberg ..................................................................................... 9
2.9.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ................................................................................ 11
3. Mục tiêu – phương pháp ................................................................................................................... 11
4. Kết quả nghiên cứu – thảo luận ........................................................................................................ 12
4.1 Mơ hình nghiên cứu .................................................................................................................... 12
4.2 Các giả thuyết nghiên cứu ........................................................................................................... 12
4.3 Mẫu nghiên cứu .......................................................................................................................... 13
4.4 Thiết kế thang đo ........................................................................................................................ 13
4.5 Thống kê mô tả mẫu quan sát ..................................................................................................... 17
4.6 Thống kê mô tả biến nghiên cứu ................................................................................................. 25
4.7 Kiểm định Cronbach’Alpha ........................................................................................................ 32
4.8 Phân tích nhân tố EFA ................................................................................................................ 40
4.9 Kiểm định hệ số tương quan Pearson.......................................................................................... 51
4.11 Kiểm định sự phù hợp của mơ hình .......................................................................................... 54
4.12 Kiểm định bằng phương pháp Durbin-watson .......................................................................... 55


ii
4.13 Kiểm tra giả định hiện tượng đa cộng tuyến ............................................................................. 56
4.14 Kiểm định giả thuyết ................................................................................................................. 58
4.15 Giải pháp ................................................................................................................................... 60
4.15.1 Giải pháp đối với yếu tố duy trì động lực làm việc............................................................ 60
4.15.2 Giải pháp đối với yếu tố động viên động lực làm việc của nhân viên ............................... 61

5. Kết luận – đề nghị ............................................................................................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................... 63
PHỤ LỤC............................................................................................................................................. 64


iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH ẢNH
Hình 4.1 Mơ hình nghiên cứu ....................................................................................... 12
Bảng 4.1. Thang đo của nghiên cứu ............................................................................. 14
Bảng 4.2. Mơ tả biến định tính- giới tính ..................................................................... 18
Biểu đồ 4.1 Giới tính .................................................................................................... 19
Bảng 4.3 Mơ tả biến định tính- độ tuổi ........................................................................ 19
Biểu đồ 4.2. Độ tuổi...................................................................................................... 20
Bảng 4.4. Mơ tả biến định tính- Học vấn ..................................................................... 21
Biểu đồ 4.3. Học vấn .................................................................................................... 21
Bảng 4.5. Mơ tả biến định tính- Vị trí cơng tác ............................................................ 22
Biểu đồ 4.4. Vị trí cơng tác ........................................................................................... 22
Bảng 4.6. Mơ tả biến định tính- Số năm cơng tác ........................................................ 23
Biểu đồ 4.5. Số năm công tác ....................................................................................... 24
Bảng 4.7. Mơ tả biến định tính- Thu nhâp hàng tháng ................................................. 24
Biểu đồ 4.6. Thu nhập hàng tháng ................................................................................ 25
Bảng 4.8. Gía trị các biến bản thân cơng việc .............................................................. 26
Bảng 4.9. Gía trị các biến Cơ hội phát triển ................................................................. 27
Bảng 4.10. Gía trị các biến Trách nhiệm ...................................................................... 27
Bảng 4.11. Gía trị các biến Điều kiện làm việc ............................................................ 28
Bảng 4.12. Gía trị các biến Chế độ của khách sạn ....................................................... 29
Bảng 4.13. Gía trị các biến Quan hệ con người ........................................................... 29
Bảng 4.14. Gía trị các biến Chính sách lương thưởng ................................................. 30
Bảng 4.15. Gía trị các biến Động lực ........................................................................... 31

Bảng 4.16. Bảng tóm tắt kết quả của biến Bản thân công việc .................................... 33


iv

Bảng 4.17. Bảng tóm tắt kết quả của biến Cơ hội phát triển ........................................ 33
Bảng 4.18. Bảng tóm tắt kết quả của biến Trách nhiệm .............................................. 34
Bảng 4.19. Bảng tóm tắt kết quả của biến Trách nhiệm (chạy lần 2) .......................... 35
Bảng 4.20. Bảng tóm tắt kết quả của biến Điều kiện làm việc .................................... 36
Bảng 4.21. Bảng tóm tắt kết quả của biến Chế độ khách sạn ...................................... 37
Bảng 4.22. Bảng tóm tắt kết quả của biến Quan hệ con người .................................... 37
Bảng 4.23. Bảng tóm tắt kết quả của biến Chính sách lương thưởng .......................... 38
Bảng 4.24. Bảng tóm tắt kết quả của biến Động lực .................................................... 39
Bảng 4.25. Bảng kiểm định KMO ................................................................................ 41
Bảng 4.26. Bảng tổng số phương sai giải thích ............................................................ 41
Bảng 4.27. Bảng ma trận xoay các nhân tố .................................................................. 43
Bảng 4.28. Bảng kiểm định KMO lần 2 ....................................................................... 45
Bảng 4.29. Bảng tổng số phương sai giải thích ............................................................ 45
Bảng 4.30. Bảng ma trận xoay các nhân tố .................................................................. 47
Bảng 4.34. Sự tương quan của các nhân tố .................................................................. 51
Bảng 4.35 Sự phù hợp của mơ hình ............................................................................. 54
Bảng 4.36. Kiểm định sự phù hợp ................................................................................ 54
Bảng 4.37. Bảng Model Summary ............................................................................... 55


1

TÓM TẮT

Để tồn tại và phát triển trong thị trường ngành khách sạn hiện nay, các khách sạn

phải ln tìm cách cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng thị
trường,...Và để làm được những điều đó thì nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai
trị rất quan trọng. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, do vậy nguồn lực con
người luôn được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn
trong mọi giai đoạn. Nhận thức được điều này, nên việc tuyển dụng và quản lý nhân
sự ln là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Ngồi ra, việc khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên để phát huy tối đa năng lực của bản thân mới là vấn đề then chốt trong
việc sử dụng lao động. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những biện
pháp sử dụng người lao động một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất, nhằm giúp nâng
cao năng suất lao động cho khách sạn. Con người ln có những nhu cầu cần được
thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà
họ được thỏa mãn một cách tương đối các nhu cầu của bản thân.
Do đó, trong bài nghiên cứu này, sẽ sử dụng mơ hình nghiên cứu dựa trên lý
thuyết này.
Từ khóa: động lực làm việc, khách sạn 5 sao, nhân viên

1.ĐẶT VẤN ĐỀ
Để tồn tại và phát triển trong thị trường ngành khách sạn hiện nay, các khách sạn
phải ln tìm cách cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng thị
trường,...Và để làm được những điều đó thì nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai
trị rất quan trọng. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, do vậy nguồn lực con
người luôn được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn
trong mọi giai đoạn. Nhận thức được điều này, nên việc tuyển dụng và quản lý nhân
sự luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Ngồi ra, việc khuyến khích, tạo động lực


2

cho nhân viên để phát huy tối đa năng lực của bản thân mới là vấn đề then chốt trong
việc sử dụng lao động.

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những biện pháp sử dụng
người lao động một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất, nhằm giúp nâng cao năng suất lao
động cho khách sạn
Trong lĩnh vực khách sạn, những đãi ngộ tài chính trong ngành cịn thấp, mơi
trường làm việc chịu nhiều áp lực nên nhân viên rất dễ rời bỏ khách sạn để đến nơi
khác. Mặc dù lãnh đạo khách sạn đã quan tâm tới vấn đề tạo động lực và thực hiện
một số biện pháp, nhưng vẫn chưa mang lại kết quả như mong muốn. Để phân tích,
tìm hiểu ngun nhân và đề ra các biện pháp nhằm giúp ngành khách sạn phát triển
hơn nữa, nên tôi quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại các khách sạn từ 4 – 5 sao”.
- Mục tiêu nghiên cứu
Tổng hợp cơ sở lý luận về động lực
Nghiên cứu thực trạng
Tìm ra giải pháp
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại các khách sạn 4-5 sao trên TP.HCM
- Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: các khách sạn 4 - 5 sao trên TP.HCM
- Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn, quy mơ và phạm vi áp dụng
Tìm ra phương hướng, giải pháp và cách thức tạo động lực cho nhân viên
Hoàn thiện kiến thức về cơ sở lý luận và nghiên cứu thực tiễn cho bản thân


3

2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
2.1 Khái niệm sản phẩm khách sạn
Thường một sản phẩm vật chất cụ thể chỉ chứa một phần rất nhỏ về “dịch vụ” đi
kèm như cây bút, quần áo, tủ bàn ghế,.... Sản phẩm có ít thành phần “dịch vụ” đi kèm

là khi khách hàng sử dụng chúng mà không cần sự hỗ trợ nhiều của nơi cung ứng ra
sản phẩm đó. Cịn sản phẩm khách sạn thì ngược lại, sản phẩm “vật chất” ln phải
kèm theo “dịch vụ”. Tại khách sạn, các khu vực công cộng , khu tiền sảnh tráng lệ,
thang máy hiện đại, phịng ngủ tiện nghi,...ln mang đến cho khách sự hài lịng.
Những hình tượng cụ thể này là những gì mà khách sạn “sản xuất”, đó là sản phẩm vật
chất của khách sạn. Mà những sản phẩm này không thể cung cấp cho khách mà khơng
có sự phục vụ liên tục của tập thể nhân viên khách sạn được.
Nói cách khác, bản thân sản phẩm không thể tự đáp ứng các nhu cầu của khách.
Trong các khách sạn, cơ sở vật chất của nó và “dịch vụ phục vụ” ln quan hệ mật
thiết với nhau.
Theo đó, Philip Kotler đã định nghĩa tổng quát về sản phẩm như sau: “sản phẩm
được hiểu là bất kỳ cái gì có thể được cung ứng chào hàng cho một thị trường để tạo
sự chú ý, đạt tới việc mua và tiêu dùng nó nhằm thõa mãn một nhu cầu hoặc một
mong muốn nào đó”.
Sản phẩm khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, kể từ khi khách liên hệ với khách sạn lần đầu
cho tới khi rời khỏi khách sạn. Sản phẩm của khách sạn là sự kết hợp giữ sản phẩm
hữu hình (hàng hóa) và sản phẩm vơ hình (dịch vụ) .
2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
Mang tính vơ hình: nên khách hàng khơng thể kiểm tra sản phẩm trước khi mua
được, mà họ chỉ có thể cảm nhận sau khi tiêu dùng xong dịch vụ. Vì vậy, khách sạn
cần phải cung cấp thông tin một cách đầy đủ của sản phẩm cho khách hàng


4

Không thể lưu kho hay cất giữ: do bản chất vơ hình và tiêu dùng tại chỗ nên sản
phẩm khơng bán được nghĩa là mất đi vĩnh viễn phần lợi nhuận chứ khơng thể cất giữ
lại để bán tiếp
Q trình sản xuất và tiêu dùng xảy ra gần như đồng thời

Mang tính cao cấp: khách của khách sạn là những người có khả năng thanh tốn
và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường. Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về
chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao.
Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản
phẩm có chất lượng cao
Mang tính tổng hợp cao: đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng ngày
càng cao. Do đó, dịch vụ trong khách sạn ngày càng tăng thêm và đa dạng. Khách sạn
muốn thu hút các khách hàng mục tiêu và tăng tính cạnh tranh với đối thủ thì phải tạo
ra sự khác biệt của sản phẩm
Sản phẩm chỉ được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng: sản
phẩm dịch vụ được sản xuất bán và trao đổi trong sự có mặt hoặc tham gia của khách
hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên với khách hàng
Sản phẩm chỉ được thực hiện trong cơ sở vật chất nhất định
2.3 Khái niệm về kinh doanh lưu trú trong khách sạn
Hoạt động kinh doanh lưu trú là hoạt động chính yếu nhất của bất kỳ khách sạn
nào. Đây là dịch vụ để phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người. Kinh doanh lưu
trú trong khách sạn đóng vai trị trụ cột vì doanh thù từ hoạt động này chiếm tỷ lệ cao.
Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh của khách sạn trong việc cung cấp
các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung nhằm thõa mãn nhu cầu lưu lại
tạm thời của khách du lịch.
2.4 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ toàn bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực để tạo ra sản phẩm khách sạn, nhằm đạt được


5

những mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ
bản và quan trọng trong kinh doanh khách sạn. Nhân lực trong khách sạn bao gồm lao
động gián tiếp và lao động trực tiếp.

2.5 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn
Cũng như trong ngành du lịch, nhân lực trong khách sạn đều có tính biến động
lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ, số lượng khách đơng địi hỏi số lao động
phải lớn để phục vụ khách và ngược lại
Nhân lực trong khách sạn có tính cơng nghiệp hóa cao, làm việc theo ngun tắc
có tính kỷ luật
Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ. Các dịch vụ này đòi hỏi
người nhân viên phải tự thực hiện trong quá trình phục vụ khách. Việc đánh giá chất
lượng dịch vụ phụ thuộc vào sở thích, tâm lý của từng đối tượng khách. Điều này đòi
hỏi người nhân viên phải luôn trau dồi kỹ năng, thái độ để mang đến sự phục vụ tốt
nhất cho khách.
Khó thay thể lao động do tính chun mơn hóa cao. Tính chun mơn hóa thể
hiện rõ nét trong từng bộ phận ở khách sạn: bàn, lễ tân, buồng,... Do u cầu, tính chất
cơng việc của từng bộ phận khác nhau nên trình độ chuyên môn cũng khác nhau.
Thời gian làm việc của nhân viên khách sạn phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm
tiêu dùng của khách.
Cường độ làm việc không cao nhưng nhân viên phải chịu áp lực tâm lý lớn và
môi trường phức tạp. Do phụ thuộc vào sự tiêu dùng của khách, nên cường độ làm
việc không cao nhưng cũng không đều nhau. Nhân viên luôn phải chịu áp lực tâm lý
lớn vì thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, phải biết điều chỉnh cách ứng
xử, giao tiếp và phong cách phục vụ phù hợp với từng đối tượng khách. Ngồi ra, mơi
trường làm việc trong khách sạn cũng địi hỏi tính chun nghiệp và áp lực phục vụ
cao.


6

Nhân lực trong khách sạn là nhân lực trẻ và không đều theo lĩnh vực. Độ tuổi lao
động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấp như lễ tân, bàn, bar,..
Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn.

2.6 Vai trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Ngành Khách sạn tại Việt Nam đã phần nào khẳng định được vị thế và sự
phát triển vượt bậc khi ngày càng có nhiều khách sạn được xếp thứ hạng cao trên thế
giới, qua đó thu hút được lượng lớn du khách nước ngoài đến Việt Nam. Điều này
đồng nghĩa với yêu cầu về chất lượng dịch vụ lưu trú phải ngày càng hoàn hảo, tiêu
chuẩn tuyển dụng nhân sự cũng ngày càng nghiêm ngặt và khắt khe hơn. Khi mà các
khách sạn đều có được sự đầu tư về cơ sở vật chất và dịch vụ bổ sung đồng đều nhau
thì điều tạo nên sự khác biệt chính là ở chất lượng phục vụ. Mà nhân viên chính là
người trực tiếp mang đến sự hài lịng cho khách hàng. Do đó, muốn nâng cao chất
lượng phục vụ, khách sạn cần phải có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao.
Nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản quý giá, tác động trực tiếp đến năng
lực cạnh tranh và là yếu tố vô cùng quan trọng trong thời gian ngành Khách sạn tăng
trưởng mạnh mẽ như hiện nay. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập vào các Tổ chức Quốc
tế và khu vực như: ASEAN, AEC,..., nhiều tập đoàn khách sạn hàng đầu thế giới gia
nhập thị trường Việt Nam thì thị trường lao động trong ngành sẽ có sự chuyển dịch
lớn, nhiều cơ hội nghề nghiệp được mở ra, nhưng người lao động sẽ gặp phải sự cạnh
tranh gay gắt hơn. Chỉ có những lao động có kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực mới có
thể đáp ứng được những yêu cầu của thời đại.
Với lượng khách quốc tế lưu trú tại Việt Nam ngày càng tăng, trình độ tiếng Anh
chuyên ngành của nhân viên luôn được quan tâm. Bên cạnh kỹ năng nghiệp vụ chuyên
môn, tác phong và thái độ ứng xử của nhân viên với khách hàng cũng ảnh hưởng đến
chất lượng dịch vụ và hình ảnh của khách sạn. Đối với cấp bậc quản lý, ngồi việc
thành thạo nghiệp vụ, địi hỏi cần phải có năng lực quản lý, khả năng lãnh đạo, có
kinh nghiệm cũng như từng trải qua các khóa đào tạo chuyên ngành.


7

2.7 Khái niệm động lực và tạo động lực
Trong giai đoạn ngành Khách sạn đang phát triển như hiện nay, nguồn nhân lực

đóng vai trị hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự phát triển của ngành
Khách sạn. Vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những vấn đề
quan trọng của cơng tác quản trị nhân sự trong khách sạn, nó giúp thúc đẩy người
nhân viên lao động hăng say, nâng cao năng suất lao động.
Trong Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam có viết: “động lực là nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết
quả cao”. Theo đó, “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Tiến Sĩ Bùi Anh Tuấn, giáo trình hành vi
tổ chức, tr.91).
Tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các cơng cụ
quản lí tác động đến người lao động nhằm làm xuất hiện động lực trong q trình làm
việc, từ đó thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc và nỗ lực hơn để đóng góp cho doanh
nghiệp.
Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải tìm ra cách tạo ra động lực đề
người nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất cho khách sạn. Để có thể tạo
động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu được nhân viên làm việc
nhằm đạt được mục tiêu gì, kể từ đó thúc đẩy động cơ đó
2.8 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên
Hiểu được nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp cho hoạt động của
khách sạn càng chặt chẽ hơn. Nhà quản lý muốn xây dựng khách sạn vững mạnh thì
phải dùng các biện pháp khuyến khích nhân viên làm cho họ hăng say làm việc. Năng
lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm cũng như kỹ năng sau khoảng
thời gian làm việc. Nhưng động lực làm việc lại không như vậy, động lực cần phải
được thường xuyên duy trì. Nhà quản lý muốn nhân viên trong khách sạn nỗ lực hết


8

mình thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với nhân viên, đồng
thời phải tạo mọi điều kiện cho nhân viên hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.
Khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua trong nhân
viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với mọi khách sạn.
2.9 Mơ hình tạo động lực cho nhân viên
Trên phương diện lý thuyết, có rất nhiều mơ hình liên quan đến việc tạo động lực
cho nhân viên. Mỗi mơ hình có các quan điểm khác nhau. Nhưng nhìn chung, tất cả
các mơ hình đều chỉ ra được những nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân
viên và từ đó hướng ra các giải pháp và hành động cho các nhà quản lý. Do đó nhà
quản lý phải biết tìm ra những mơ hình phù hợp với tình hình khách sạn và tìm cách
vận dụng nó.
2.9.1 Mơ hình Maslow- thuyết cấp bậc nhu cầu
Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau và
khao khát được thõa mãn chúng- và nhân viên cũng vậy. Ông đã sắp xếp các nhu cầu
của con người theo hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp đến cao. Hệ thống cấp bậc này
được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng được
xếp phía dưới. Hệ thống có tất cả năm nhu cầu:
Nhu cầu sinh lý: gồm tất cả các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi ở...
Nhu cầu cơ bản này có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, hỗ trợ chổ ở, ăn
cơm miễn phí,...
Nhu cầu an tồn: khi nhu cầu sinh lý được thõa mãn, thì khi đó như cầu được an
toàn, ổn định, chắc chắn sẽ bắt đầu kích hoạt. Nhu cầu này được thể hiện trong cả thể
chất lẫn tinh thần. Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo
công việc được duy trì ổn định và đối xử cơng bằng với nhân viên
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội thể hiện qua các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt
tập thể, vui chơi hàng năm,...
Nhu cầu được ghi nhận


9

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống. Đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng của mình để tự khẳng định chính bản thân, để làm việc
và để đạt được các thành quả trong công việc. Nhà quản lý cần phải cung cấp các cơ
hội phát triển, các buổi đào tạo cho nhân viên; khuyến khích nhân viên tham gia vào
sự phát triển của khách sạn
Trong đó, các nhu cầu ở mức độ thấp phải được thõa mãn trước rồi mới xuất
hiện nhu cầu ở mức độ cao hơn. Con người sẽ thực hiện những công việc nhất định để
đáp ứng được các nhu cầu này. Người quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động
vào nhu cầu của nhân viên, giúp họ hăng hái hơn với công việc.
Học thuyết đã chỉ ra rằng mỗi khi một nhu cầu được thõa mãn thì nhu cầu tiếp
theo sẽ trở nên quan trọng và một khi nhu cầu đã được thõa mãn, thì nhu cầu đó sẽ
khơng tạo ra được động lực nữa. Các cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác
nhau. Do đó, nhà quản lý cần phải hiểu được nhân viên đang nằm trong bậc nhu cầu
nào, để có biện pháp tạo động lực thích hợp.
2.9.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Henzberg
Từ cuối những năm 1950, F.Henzberg được cho là người tiên phong trong lý
thuyết động viên. Lý thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp
dụng rộng rãi. Phát hiện của Henzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo
lộn nhận thức thơng thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn
là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Henzberg lại cho rằng đối nghịch với thỏa mãn
không phải là bất mãn mà là khơng thỏa mãn.
Lý thuyết đã chỉ ra rằng: có hai yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là
nhân tố động viên và nhân tố duy trì.
Nhóm nhân tố động viên bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự
thõa mãn trong công việc được xác định như sau (theo Henzberg, 1968 trích dẫn theo
Gail Carr, 2005, p.29)
Thành tích

10

Sự thừa nhận
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Bản thân công việc
Cơ hội phát triển
Nhóm nhân tố duy trì. Nhóm nhân tố này mang tính tích cực sẽ giúp ngăn chặn
sự khơng thõa mãn của người lao động đối với công việc, được xác định như sau (theo
Henzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29)
Điều kiện làm việc
Sự giám sát công việc
Các chế độ và chính sách quản trị của cơng ty
Chính sách lương, thưởng
Các mối quan hệ con người trong công ty
Đối với nhân tố động viên- là những yếu tố có tác dụng thức đẩy thật sự, người
lao động sẽ làm việc chăm chỉ, tích cực hơn nếu được giải quyết tốt, tạo ra sự thõa
mãn cho họ. Nhưng ngược lại, nếu khơng giải quyết tốt thì sẽ gây ra sự không thõa
mãn chứ chưa chắc gây bất mãn đối với người lao động. Trong khi đó, nhân tố duy trìnhân tố duy trì trạng thái làm việc bình thường, nếu không giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, và ngược lại, tuy nhiên không giải quyết tốt chưa chắc có tình trạng thõa
mãn, đơi khi người lao động coi đó là điều tất nhiên.
Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được những gì gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách khắc phục nó. Vì vậy, theo Henzberg, các nhà quản lý nên
đẩy mạnh các yếu tố động viên thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, nếu muốn
có sự làm việc tích cực từ nhân viên.


11

2.9.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hồn thành một cơng
việc nào đó. Nếu nhà quản lý biết được mong muốn của người lao động thì sẽ có biện
pháp tác động đến nó. Học thuyết kỳ vọng này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.
Theo học thuyết này, sự nỗ lực sẽ dẫn tới thành tích và thành tích ấy sẽ dẫn đến kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Khác với Maslow và Henzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà
chủ yếu tập trung vào kết quả. Học thuyết đã chỉ ra rằng, động cơ làm việc của con
người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực, mà vẫn có thể được quyết định
bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng mà họ muốn đạt được trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản sau:
Kỳ vọng: là khả năng mà nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra sự nổ lực nhất
định sẽ dẫn đên mức độ thành tích nhất định
Phương tiện: là mức độ mà nhân viên tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ
cụ thể nào đó sẽ thu được kết quả như mong muốn
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà
nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng mong mn mà họ có thể đạt được trong
công việc
Thành quả của ba yếu tố trên là sự động viên. Do đó, muốn tạo được động lực
thúc đẩy cho nhân viên, người quản lý phải làm cho nhân viên biết rằng nỗ lực của họ
sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ, đồng thời phải đưa ra
các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà nhân viên đạt
được.
3. Mục tiêu – phương pháp
Nghiên cứu định tính: tiến hành phân tích các lý thuyết, các nghiên cứu trước để
xây dựng thang đo nháp. Sau đó, khảo sát một số nhân viên trong khách sạn để điều
chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho phù hợp và hoàn thiện nó


12

Nghiên cứu định lượng: sau khi đã có kết quả từ bảng câu hỏi, tiến hành phân
tích thơng qua các thống kê và phương pháp kiểm định. Từ kết quả của phân tích số
liệu thu được thì viết vào báo cáo
4. Kết quả nghiên cứu – thảo luận
4.1 Mơ hình nghiên cứu
Dựa trên học thuyết nghiên cứu về lý thuyết hai yếu tố của F.Henzberg, tác giả
xin đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
5. Chế độ của khách sạn

1. Bản thân công việc

ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC
6. Mối quan hệ con
người

2. Cơ hội phát triển

3. Trách nhiệm

4. Điều kiện làm việc

7. Chế độ lương,
thưởng

Hình 4.1 Mơ hình nghiên cứu
(Nguồn: tác giả)
4.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Giả thiết H1 (+): khi bản thân công việc tốt sẽ tăng động lực làm việc cho nhân
viên

Giả thiết H2 (+): khi có cơ hội phải triển tại nơi làm việc cao sẽ tăng động lực
làm việc cho nhân viên
Giả thiết H3 (+): khi ý thức trách nhiệm được nâng cao dẫn đến động lực làm
việc cũng cao hơn


13

Giả thiết H4 (+): điều kiện làm việc tốt có tác động cùng chiều với động lực làm
việc của nhân viên
Giả thiết H5 (+): khi nhận được đãi ngộ tốt từ chế độ của khách sạn sẽ tăng động
lực làm việc cho nhân viên
Giả thiết H6 (+): mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và với cấp trên sẽ tăng động
lực làm việc
Giả thiết H7 (+): chế độ lương, thưởng có tác động cùng chiều với động lực làm
việc của nhân viên
4.3 Mẫu nghiên cứu
Số biến quan sát tổng cộng là 29 biến. Theo Bollen (1989, trích trong Châu Ngơ
Anh Nhân, 2011, tr.19) số lượng mẫu tối thiểu phải là 5 cho 1 tham số cần ước lượng,
tức là 5x29= 145 mẫu.
Theo Tabachniick và Fidell (1996), trong công thức hồi quy bội cỡ mẫu tối thiểu
xác định theo công thức N>= 50+ (8x M)= 50 + (8x7)= 106 mẫu (M là biến độc lập)..
Như vậy, tổng số mẫu tối thiểu phù hợp cho 2 phương pháp trên là 307 là hoàn
toàn hợp lý
Trên thực tế, tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi cho 320 nhân viên thuộc tất
cả các bộ phận trong các khách sạn 4-5 sao trên TP.HCM Saigon để khảo sát. Những
nhân viên tham gia trả lời câu hỏi có chun ngành, độ tuổi, giới tính khác nhau
nhưng cùng chung mục đích làm việc tại khách sạn. Khảo sát được tiến hành trong
khoảng thời gian tháng 6/2018. Sau khi sàng lọc và loại bỏ các bảng câu hỏi khơng đạt
u cầu, thì thu về được 307 bảng câu hỏi, tiến hành phân tích và xử lý số liệu trên

307 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ.
4.4 Thiết kế thang đo
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được các nhà
nghiên cứu chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu. Các biến
quan sát trong bảng câu hỏi được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau:


14

(1) = Rất không đồng ý
(2) = Không đồng ý
(3) = Tạm đồng ý
(4) = Đồng ý
(5) = Rất đồng ý
Bảng 4.1. Thang đo của nghiên cứu
Nhân tố 1: Nhóm nhân tố động viên
Yếu tố 1-

Bản thân công việc

Ký hiệu
1.1
BTCV1

Yếu tố 2
2.1CHPT1
2.2CHPT2
2.3-

3

4

5

1

2

3

4

5

Công việc được phân công rõ ràng
Được làm vị trí đúng với nguyện

1.3-

BTCV4

2

ngành nghề được học

BTCV2

1.4-

1

Cơng việc hiện tại phù hợp với

-

1.2-

BTCV3

Mức độ

vọng
Mức độ căng thẳng trong công
việc là vừa phải
Cơ hội phát triển
Có nhiều cơ hội để thăng tiến
Chính sách thăng tiến của khách
sạn cơng bằng, rõ ràng
Khách sạn ln có các chương trình


15

CHPT3

đào tạo cho nhân viên
Nhân viên luôn được cấp trên, đồng

2.4CHPT4

nghiệp ghi nhận các đóng góp cho khách
sạn
Trách nhiệm

Yếu tố 3

3.1-TN1

3.2-TN2

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Nhận định được tầm quan trọng
của mình với khách sạn
Nỗ lực hết mình để hồn thành
cơng việc
Phải có tinh thần trách nhiệm

3.3-TN3

trong việc duy trì và phát triển của
khách sạn
Yêu thích cơng việc hiện tại

3.4- TN4

Nhân tố 2: Nhóm nhân tố duy trì
Yếu tố 1

Điều kiện làm việc

1.1-

Mơi trường làm việc an tồn, sạch

DKLV1

sẽ
Giờ giấc làm việc rõ ràng, thuận

1.2DKLV2

lợi
Khơng phải làm thêm giờ q

1.3DKLV3

nhiều
Khơng khí làm việc vui vẻ, thoải

1.4DKLV4

mái


16

Yếu tố 2
2.1CDKS1
2.2CDKS2
2.3CDKS3
2.4CDKS4

Chế độ của khách sạn

QHCN3
3.4QHCN4

4

5

1

2

3

4

5

chia sẻ kinh nghiệm với nhau
Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp
đỡ nhau trong công việc
Được đối xử công bằng
Nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn
kịp thời từ cấp trên

Cách thức trả lương của khách sạn

4.3-

3

vui chơi hàng năm cho nhân viên

4.1-

CSLT2

2

Khách sạn ln có các hoạt động,

Chính sách lương, thưởng

4.2-

1

việc hợp lý, dễ chịu

Yếu tố 4

CSLT1

5

Thời gian nghỉ ngơi trong ca làm

Đồng nghiệp thân thiện, sẵn sàng

3.3-

4

ca làm

3.1-

QHCN2

3

Được hỗ trợ về các bữa ăn trong

Mối quan hệ con người

3.2-

2

Được đóng bảo hiểm đầy đủ

Yếu tố 3

QHCN1

1

hợp lý, đúng hạn
Tiền lương làm việc ngoài giờ
nhận được hợp lí với sức đóng góp
Chính sách khen thưởng của


17

CSLT3

Khách sạn, quản lý kịp thời, rõ ràng

4.4-

Nhận tiền thưởng vào dịp lễ, tết

CSLT4

Được khen thưởng trước tập thể

4.5CSLT5

khi đạt được thành tích tốt

Động lực
1. ĐL1

2. ĐL2

3. ĐL3

4. ĐL4

Thu nhập của anh/chị trong Khách
sạn tốt hơn so với nơi khác?
Anh/chị có thể cân bằng giữa cuộc
sống cá nhân và cơng việc?
Công việc hiện tại phát huy được
hết khả năng của anh/chị?
Anh/chị có động lực làm việc cao

tại khách sạn
(Nguồn:tác giả)

4.5 Thống kê mơ tả mẫu quan sát
Ngồi bảng câu hỏi, tác giả còn sử dụng thêm thang đo định danh để đo lường
các biến thuộc về thông tin cá nhân của ứng viên như: giới tính, trình độ học vấn, độ
tuổi,... Tác giả sử dụng thang đo này để phân biệt và so sánh đối tượng nghiên cứu
phù hợp, từ đó phân loại các đối tượng thơng qua các đặc tính của họ. Tác giả đã đưa
ra một số câu hỏi như sau:
1. Giới tính:

□ Nam

□ Nữ

2. Độ tuổi:

□ Từ 18-22

□ Từ 23-30

3. Trình độ học vấn:

□ >30


18

□ Phổ thông

□ Cao đẳng, trung cấp

□ Đại học

4. Vị trí cơng tác:
□ Nhân viên

□ Thực tập

□ Tổ trưởng

□ Bán thời gian

5. Số năm công tác:
□ < 1 năm

□ Từ 1- 3 năm

□ 3-5 năm

□ >5 năm

6. Thu nhập hàng tháng của anh/chị
□ Từ 2-3 triệu đồng

□ Từ 3-5 triệu đồng

□ Từ 5-8 triệu đồng

□ Trên 8 triệu đồng

Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu nhập được từ 307 bảng câu hỏi khảo sát
hợp lệ. Kết quả nghiên cứu được mơ tả cụ thể sau đây:
Giới tính
Bảng 4.2. Mơ tả biến định tính- giới tính
GIOITINH
Frequency

Nam
Valid Nữ
Total

Percent

Valid

Cumulative

Percent

Percent

121

39.4

39.4

39.4

186

60.6

60.6

100.0

307

100.0

100.0
(Nguồn: tác giả tự khảo sát)


19

Biểu đồ 4.1 Giới tính

(Nguồn: tác giả tự khảo sát)
Số đối tượng khảo sát nam được khảo sát là 121 người, chiếm tỷ lệ 39.4%
Số đối tượng khảo sát nữ được khảo sát là 186 người, chiếm tỷ lệ 60.6%
Đối với một ngành dịch vụ với đặc thù công việc như ngành khách sạn, thì cơ
cấu lao động nữ nhiều hơn nam là hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên nhu cầu đối với công
việc của nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực, cũng cần
phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của nhân viên theo giới tính để đưa ra các
biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Độ tuổi
Bảng 4.3 Mô tả biến định tính- độ tuổi

ĐOTUOI
Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

Valid

Từ
18-22

64

20.8

20.8

20.8


20

Từ

213

69.4

69.4

90.2

>30

30

9.8

9.8

100.0

Total

307

100.0

100.0

23-30

(Nguồn: tác giả tự khảo sát)

Biểu đồ 4.2. Độ tuổi

(Nguồn: tác giả tự khảo sát)
Theo kết quả phân tích, đối tượng khảo sát từ 23-30 tuổi chiếm nhiều nhất

(69.4%), và thấp nhất là trên 30 tuổi (9.8%). Qua đó, ta thấy được đối tượng lao động
chính trong khách sạn là nhân viên trẻ, đây là nhóm tuổi có sự nhạy bén trong tư duy,
có những kiến thức hiện đại, là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển khách
sạn. Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với cơng việc của mỗi nhóm
tuổi cũng khác nhau. Đối với nhóm nhân viên trẻ có thể quan tâm hơn đến mức lương
hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến. Trong khi đó, những nhân viên có thâm
niên làm việc lâu thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới, giao thêm trách
nhiệm hoặc giao quyền tự chủ trong công việc.