Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng COFEC giai đoạn 2015 2020

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Xây dựng chiến lược
nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC giai đoạn
2015-2020” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của Giảng viên
TS. Nguyễn Danh Nguyên.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ
luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên
cứu khác trước đây.
Hà Nội, tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Đào Văn Tiến

i


LỜI CẢM ƠN
Là một h c viên cao h c lớp 13 QTKD-PC, thuộc chương trình đào tạo
Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh do Viện Đào tạo Sau Đại h c – Trường Đại h c Bách
khoa Hà Nội tổ chức, trong suốt thời gian kh a h c 2013 – 2015) tôi đã được các
giảng viên truyền đạt một lượng lớn kiến thức cả l thuyết, thực tế và các kỹ năng
về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho q trình cơng tác của tơi hiện nay cũng
như sau này.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu s c nhất đến các thầy cô giáo đã
giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong thời gian h c tập tại Trường, đặc biệt là giáo viên
hướng dẫn TS. Nguyễn Danh Nguyên đã trực tiếp hướng dẫn, g p

và giúp đỡ tơi

hồn thành bản Luận văn của mình.
Tơi xin được cảm ơn Ban giám đốc và tồn thể CBCNV Cơng ty CP liên
doanh tư vấn và xây dựng – COFEC đã nhiệt tình cung cấp số liệu, tài liệu cho tơi
trong q trình xây dựng luận văn.
Cuối cùng, xin được bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể anh, chị em h c viên lớp
cao h c 13AQTKD-PC đã chia sẽ ý kiến, đ ng g p cho bản luận văn của tôi.
Bản luận văn này c thể c n chưa được hoàn thiện do hạn chế về thời gian và
phương thức thực hiện, rất mong nhận được những đ ng góp ý kiến của các thầy cô,
của các anh chị và các bạn, để giúp tơi hồn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của
mình.
Xin chân thành cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ ............................................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC ...........4
1.1 Khái niệm về nhân lực, chiến lƣợc và chiến lƣợc nhân lực.................................... 4
1.1.1 Khái niệm về nhân lực .............................................................................................4
1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ................................................................6
1.1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty ................................................................................. 6
1.1.2.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh .......................................................................... 7
1.1.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng ............................................................................ 9
1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực .................................................................................. 11
1.1.3.1 Khái niệm chiến lƣợc nhân lực .................................................................. 11
1.1.3.2 Vai trò của chiến lƣợc nhân lực ................................................................. 11

1.2 Xây dựng chiến lƣợc nhân lực ................................................................................ 13
1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược nhân lực ...................................................... 13
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực........................................................... 13
1.3 Ma trận SWOT trong xây dựng chiến lƣợc nhân lực........................................... 22
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ...................................................................................................25
CHƢƠNG II: .......................................................................................................................26
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH TƢ VẤN VÀ XÂY DỰNG – COFEC ...........................26
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty và chiến lƣợc phát triển của Công ty .............. 26
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty............................................... 26
2.1.2 Mục tiêu chiến lược và những thành tựu đạt được của Cơng ty trong những
năm qua....................... .................................................................................................... 30
2.2 Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lƣợc nhân lực tại Công ty cổ phần
liên doanh tƣ vấn và xây dựng - COFEC .................................................................... 35
2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Cơng ty ............................................... 35
2.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi .......................................................................... 38
2.2.3 Phân tích mơi trường bên trong .......................................................................... 47

iii


2.2.4 Thực trạng các chính sách nhân lực của Cơng ty cổ phần liên doanh tư vấn
và xây dựng - COFEC.................................................................................................... 57
2.2.4.1 Công tác tuyển dụng ................................................................................... 57
2.2.4.2 Công tác đào tạo và bồi dƣỡng: ................................................................. 59
2.2.4.3 Công tác đãi ngộ .......................................................................................... 63
2.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lƣợc nhân lực tại Công ty cổ phần
liên doanh tƣ vấn và xây dựng - COFEC .................................................................... 66
2.3.1 Nhận xét về thực trạng nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và
xây dựng - COFEC ......................................................................................................... 66

2.3.2 Những kết quả đạt được trong công tác xây dựng nhân lực tại Công ty cổ
phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC trong thời gian qua ....................... 67
2.3.3 Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nhân lực ở Công ty cổ
phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC trong thời gian qua ....................... 68
2.3.4 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức trong công tác quản lý
nhân lực của Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng - COFEC ............... 69
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ...................................................................................................72
CHƢƠNG III: .....................................................................................................................73
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
LIÊN DOANH TƢ VẤN VÀ XÂY DỰNG – COFEC GIAI ĐOẠN 2105-2020...........73
3.1 Các mục tiêu chiến lƣợc nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tƣ vấn và xây
dựng - COFEC giai đoạn 2015– 2020........................................................................... 73
3.1.1 Chiến lƣợc kinh doanh: ........................................................................................ 73
3.1.2 Các kế hoạch chiến lƣợc cụ thể: .......................................................................... 76
3.1.3 Dự báo kế hoạch nhân lực để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ....................... 77
3.2 Giải pháp chiến lƣợc nhân lực cho Công ty .......................................................... 80
3.2.1 Xây dựng chiến lược thu hút nhân lực trẻ chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo
chuyên sâu ....................................................................................................................... 80
3.2.1.1 Mục tiêu của chiến lƣợc.............................................................................. 80
3.2.1.2 Cơ sở đề xuất ............................................................................................... 81
3.2.1.3 Nội dung của giải pháp ............................................................................... 81
3.2.1.4 Kết quả dự kiến ........................................................................................... 88
3.2.2 Hoàn thiện chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực ..................................... 88
3.2.2.1 Mục tiêu của chiến lƣợc.............................................................................. 88
3.2.2.2 Cơ sở đề xuất ............................................................................................... 88
iv


3.2.2.3 Nội dung của giải pháp ............................................................................... 89
3.2.2.4 Kết quả dự kiến: ......................................................................................... 97

3.2.3 Đổi mới, hồn thiện các chính sách lương bổng, đãi ngộ đối với nhân
lực.................. ................................................................................................................... 97
3.2.3.1 Mục tiêu của giải pháp ............................................................................... 97
3.2.3.2 Cơ sở đề xuất ............................................................................................... 97
3.2.3.3 Nội dung của giải pháp ............................................................................... 98
3.2.3.4 Kết quả dự kiến: ....................................................................................... 105
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................................106
KẾT LUẬN ........................................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................109

v


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 ....................31
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của công ty COFEC theo cấp bậc ............................33
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ ......................33
Bảng 2.4: Giá trị sản xuất xây dựng theo giá thực tế phân theo thành phần
kinh tế, loại cơng trình ............................................................................................41
Bảng 2.5: Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế đã
qua đào tạo phân theo ngành kinh tế ....................................................................43
Bảng 2.6: Nguồn cung sinh viên các chuyên ngành xây dựng hàng năm của một
số trƣờng đại học lớn ..............................................................................................44
Bảng 2.7: Xu hƣớng áp dụng khoa học- công nghệ vào sản xuất trong tƣ vấn
xây dựng ...................................................................................................................46
Bảng 2.8: Thực trạng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty ....................................48
Bảng 2.9: Thực trạng đội ngũ quản lý trung gian................................................49
Bảng 2.10: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của Cơng ty .................................51
Bảng 2.11: Nguồn lực tài chính của cơng ty giai đoạn 2010-2014 ......................53

Bảng 2.12: Danh sách thiết bị công nghệ chính của Cơng ty ..............................54
Bảng 2.13: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2012, 2013, 2014 ...........58
Bảng 2.14: Các phƣơng pháp đào tạo nhân lực của Công ty ..............................61
Bảng 2.15: Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo theo các hình thức chủ yếu tại
Cơng ty .....................................................................................................................61
Bảng 2.16: Mức lƣơng bình qn của các vị trí tại Cơng ty giai đoạn 2012 –
2015. ..........................................................................................................................64
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự kiến giai đoạn 2015 - 2020 ......64
Bảng 3.2: Bảng nhu cầu nhân lực giai đoạn 2015 - 2020 .....................................64
Bảng 3.3: Các thiết bị chính dự kiến đầu tƣ giai đoạn 2015 - 2020 ....................64

vi


Bảng 3.4: Dự kiến mức gia tăng lƣơng bình quân của các vị trí tại Cơng ty giai
đoạn 2015 – 2020. ....................................................................................................77
Bảng 3.5: Kế hoạch nhu cầu nhân lực của Công ty giai đoạn 2015 – 2020 .......77
Bảng 3.6: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ Công ty đến năm 2020
...................................................................................................................................77
Bảng 3.7: Nội dung đào tạo các lĩnh vực tƣ vấn xây dựng ..................................77
Bảng 3.8: Bảng định mức giao khốn lƣơng đối với cơng tác lập dự án, thiết kế,
dự toán, thẩm tra thiết kế-dự toán tại Cơng ty ....................................................99
Bảng 3.9: Bảng định mức giao khốn lƣơng đối với công tác đấu thầu tại Công
ty..............................................................................................................................100
Bảng 3.10: Bảng định mức giao khốn lƣơng đối với cơng tác khảo sát xây
dựng, thí nghiệm vật liệu, kiểm định chất lƣợng cơng trình xây dựng tại Cơng
ty..............................................................................................................................101

vii

HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ma trận SWOT .......................................................................................22
Hình 2.1: Trụ sở chính cơng ty CP liên doanh tƣ vấn và xây dựng - COFEC ..26
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức cơng ty .............................................................................28
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu-Chi phí-LN Cơng ty giai đoạn 2010 - 2014. .........32
Hình 2.4: Hình ảnh làm việc tại hiện trƣờng ........................................................36
Hình 2.5: Biểu đồ vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài từ năm 2007 - 2014 ............42
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của cơng ty ........................52
Hình 2.7: Nhóm kỹ sƣ đang thực hiện thí nghiệm hiện trƣờng ..........................53
Hình 2.8: Hình ảnh phịng thí nghiệm LAS XD - 346..........................................56
Hình 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự ..............................................................84

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay nguồn nhân lực con người đang được thừa hưởng là quan tr ng và
quyết định nhất trong các nguồn lực và n được đặt ở vị trí trung tâm trong chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội của nhiều Quốc gia cũng như trong chiến lược kinh
doanh của các công ty, xí nghiệp. Nhiều nước vốn xuất phát từ những điều kiện
kinh tế thấp kém, lạc hậu, tài nguyên thiên nhiên thậm chí c n nghèo hơn so với
Việt Nam hiện nay nhưng đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhờ biết phát
huy và sử dụng tốt nhân tố con người. Chưa lúc nào vấn đề phát triển con người và
nguồn nhân lực lại trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng như hiện nay. Đất nước bước
vào một thời kỳ phát triển mới, những cơ hội và thách thức chưa từng c . Nhưng
nhiều đánh giá cho rằng thực trạng nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép tận dụng
tốt những cơ hội đang đến, thậm chí có nguy cơ kh vượt qua những thách thức kéo
dàu sự tụt hậu.

Lao động giá rẻ đã mất dần lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực đ i hỏi khơng
chỉ c trình độ chun mơn, tay nghề mà cần có sự thích ứng, dịch chuyển năng
động trong khi đ khoảng cách phát triển về chất lượng nguồn nhân lực và năng
suất lao động của nước ta nói chung và ngành xây dựng nói riêng so với các nước
trong khu vực không thu hẹp được.
Đã đến lúc chúng ta phải bằng m i cách chuyển từ lợi thế so sánh dựa trên lao
động giá rẻ sang tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên phát huy nguồn nhân lực con
người.
Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế, là tổng thể những tiềm
năng của con người trước hết là tiềm năng lao động), của một quốc gia (một vùng
lãnh thổ, một ngành kinh tế) có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm,
5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển). Tiềm năng đ bao
hàm tổng h a năng lượng về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một
cơ cấu do nền kinh tế - xã hội đ i hỏi. Toàn bộ tiềm năng đ hình thành năng lực

1


xã hội của con người. Năng lực này c được thơng qua giáo dục, đào tạo và chăm
sóc sức khỏe.
Trong phát triển nguồn nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý
nghĩa quan tr ng trong tạo dựng kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức chuyên môn và khả
năng làm việc và hợp tác. Do đ , làm thế nào để Công ty cổ phần liên doanh tư vấn
và xây dựng - COFEC có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trước áp lực cạnh
tranh gay g t của không chỉ các công ty tư vấn xây dựng trong nước mà của các
công ty tư vấn xây dựng nước ngoài đang và s p hoạt động tại Việt Nam. Với
những mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành xây dựng nước nhà nói
chung và Cơng ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC n i riêng, tôi đã
ch n đề tài “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần liên doanh tư
vấn và xây dựng - COFEC giai đoạn 2015-2020” để thực hiện luận văn tốt

nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Nhằm hệ thống h a cơ sở lý luận về công tác Xây dựng chiến lược nhân lực
cho Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC.
Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đ đưa ra những giải
pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác xây dựng chiến lược nhân lực tại
Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC. Từ đ , tạo cho cơng ty
có đội ngũ nhân viên c trình độ chuyên môn vững ch c, đáp ứng yêu cầu công
việc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về xây dựng chiến lược nhân lực cho
Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC.
Đối tượng điều tra
Đội ngũ cán bộ công nhân viên công tác tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và
xây dựng – COFEC

2


Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn
về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC, từ
đ đưa ra chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 cho công
ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện những mục tiêu trên, trong quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử
dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp điều tra, phương pháp khảo sát, phương pháp chuyên gia,

Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khái quát h a.
Các phương pháp quản trị khác...
5. Ý nghiã khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận đã c về chiến lược phát triển nguồn
nhân lực
Giúp Công ty cổ phần liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC có thể dùng
làm tài liệu tham khảo cho việc phát triển nguồn nhân lực của mình
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu bao gồm 03 chương
như dưới đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nhân lực của Công ty
CP liên doanh tư vấn và xây dựng – COFEC.
Chương 3: Đề xuất chiến lược nhân lực cho Công ty CP liên doanh tư vấn
và xây dựng - COFEC giai đoạn 2015-2020.

3


CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nhân lực, chiến lƣợc và chiến lƣợc nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm về nhân lực
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Lý thuyết về nguồn
nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội quan tâm. Trong nhiều quan
điểm khác nhau: khái niệm về nguồn nhân lực là "kiến thức, kỹ năng và những
thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vượng kinh tế xã hội và của bản thân người lao động"
Nguồn nhân lực là tổng hòa sức lực, trí tuệ và tâm lực. Sức lực là sức cơ b p
của con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng,...

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về
trí tuệ giúp con người n m được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các
hoạt động khác nhau, đ là năng lực trí tuệ.
Nguồn nhân lực c n được g i là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai
trị quyết định các đầu vào khác của q trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người, giống như
các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy động quản l để thực hiện
những mục tiêu đã định.
Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ
thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ phận
của dân cư bao gồm những người trong độ tuổi lao động thoe qui định của Bộ Luật
lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60 tuổi, nữ
từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động tiềm năng,
nguồn lực quan tr ng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã
hội, như vậy số lượng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của
từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui định lao động của mỗi quốc gia.

4


Nguồn nhân lực đ là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có
phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên
tiến g n liền với một nền khoa h c công nghệ hiện đại.
Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào
quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nguồn nhân lực
của doanh nghiệp là tồn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy
động cho việc thực hiện hồn thành những nhiệm vụ trước m t và lâu dài của mình.
Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân loại
(nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc h c...

và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng, sự phù
hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực
cần phải có là chất lượng nhân lực. Nguồn nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con
người đ ng vai tr quan tr ng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh
nghiệp.
Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc
điểm nào khác của người lao động. Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản trị
thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và
tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Khái niệm về chiến lược
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu
và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm
khác nhau về chiến lược.
Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đ tổ chức phải giành
được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

5


Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thơng qua các
chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan tr ng, phịng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và

điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.
Theo

lain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác

hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững ch c và lâu dài, xung quanh quĩ đạo đ c thể
s p xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các
mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt
nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra
trong một thời hạn nhất định.
1.1.2 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi cơng ty cần phải có những chiến lược
phát triển riêng, được g i là chiến lược cấp cơng ty.
Q trình tăng trưởng và phát triển của cơng ty có thể được biểu diễn: Tập
trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước  Hội nhập d c hoặc
mở rộng thị trường ra bên ngồi, tồn cầu hố  Mở rộng hoạt động sang những
lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm
hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Những
6


chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đồn, các cơng ty của các nước

phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa ch n các chiến lược cho từng
ngành thích nghi với mơi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh
nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa ch n bao gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp
định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của
các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.
Chiến lược này g n liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định,
tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt
được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể
ch n: Chiến lược tăng trưởng tập trung; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến
lược tăng trưởng đa dạng; Chiến lược tăng trưởng ổn định.
* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến
lược mua lại và các liên minh chiến lược.
* Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh
số và lợi nhuận của những đơn vị khơng cịn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên
thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa ch n
theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay
loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh
7

tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa h c công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và
làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia
nhập theo chiều d c hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng
thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của h vào những thị trường sản phẩm cụ thể .
Theo luận điểm của D.F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đ là: Nhu cầu khách hàng, hay
điều gì được thoả mãn What); các nh m khách hàng hay ai được thoả mãn (Who),
và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn
(How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh
trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp
cao đ ng vai trò quan tr ng trong việc cố g ng l ng nghe, nhận thức và thấu hiểu
nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất
phát từ việc l ng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết
định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối. Nhu cầu khách hàng là những
mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc
tính của sản phẩm hay dịch vụ.
* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở
m i công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đ là quyết định về thị
trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đ . Để c được quyết định như
vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về
nhu cầu của h . Quá trình đ được g i là quá trình phân đoạn thị trường. Phân đoạn

thị trường là cách thức mà cơng ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự
khác biệt quan tr ng về nhu cầu và sở thích của h , để tìm ra một lợi thế cạnh tranh
8


(D.F. Abell, 1980). Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu
cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể
phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn.
*Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu
các khách hàng và các nhóm khách hàng.
1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn. Đồng thời n đ ng vai tr như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa h a hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty.
Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt được
lợi thế cạnh tranh.
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đ các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
* Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, công
ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các
thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, cơng ty có thể dùng chiến lược

phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện
tại; Phát triển thị trường mới
* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp cơng ty đạt được các mục tiêu đã đặt
ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở g c độ tài chính và ch n ra
9


các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan tr ng của chiến lược tài chính là Xây dựng
dịng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh
nhiều biến động không thể dự đốn được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần
quan tr ng trong chiến lược tài chính. Các cơng ty ở những ngành tăng trưởng
nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ
ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh về
lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng
trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu
của mình thêm hấp dẫn.
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã
trở nên quan tr ng, các công ty ngày càng chú tr ng tới việc xây dựng chiến lược
nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh. Theo
Michael E. Porter, các cơng ty có thể ch n là người tiên phong hoặc theo sau về
công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
* Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản
phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp d c
cần thiết, sự s p xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng. Chiến lược
cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan tr ng, ảnh hưởng đến chiến lược vận
hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu
của chiến lược cạnh tranh.
* Chiến lược nhân lực: Chiến lược nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ
chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,

đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mơ gia đình,
phải coi đ là một phần quan tr ng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của
chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể. Chiến lược nhân lực của
doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng,
đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà c n phải bao gồm cả những cách
thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân lực khơng đơn
thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng
cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát
10


triển được đội ngũ, bù đ p thiếu hụt khi mở rộng qui mơ, giảm chi phí đầu tư hay
hạn chế các rủi ro trong kinh doanh
1.1.3 Chiến lƣợc nhân lực
1.1.3.1 Khái niệm chiến lược nhân lực
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của
một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ. Chiến lược thể hiện sự một ch n lựa,
một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường g i là định vị chiến lược.
Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa ch n, duy trì, phát
triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đ

TS. Đoàn thị Thu Hà, 2002).

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”,
Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư
nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”
(Kunio Yoshihara, 1991).

Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con
người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người
với tổ chức nơi mà con người làm việc. Đây là một hoạt động rất quan tr ng đối với
bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho
doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình. Chính vì thế, tùy vào yêu cầu
hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực
phù hợp, đảm bảo c được nguồn nhân lực có khả năng s p xếp vào những vị trí
phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình.
1.1.3.2 Vai trị của chiến lược nhân lực
Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha, đất
đai là mẹ của m i của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của
lực lượng sản xuất. Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của
quốc gia ". Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức,

11


"Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì
khi sử dụng khơng những khơng mất đi mà cịn lớn lên" (Avill Toffer, 2002).
Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng được chính sách về
nhân lực trong ng n và dài hạn, từ đ chủ động với những biến động về con người
trong doanh nghiệp của mình.
Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng
loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên
theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân
viên đã c kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra
trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mơ hình đào tạo và
phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả
nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh
giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú tr ng vào thành tích hay năng lực của

nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/qu ? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng
thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong
doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối
quan tr ng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo &
phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì
làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ tr ng?
Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp
doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh
doanh. Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả. Hệ thống
lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. Gia tăng năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác
phát triển nhân sự. Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn
nhân lực trong doanh nghiệp.
N i như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp bằng
một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan tr ng và cấp thiết
ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian, con
người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.
12


1.2 Xây dựng chiến lƣợc nhân lực
1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lƣợc nhân lực
Xây dựng chiến lược là một q trình nghiên cứu có tính hệ thống, đ i hỏi sự
nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đ , để các thành viên có cùng
chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu
chiến lược về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc
với những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu
quả và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức.
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt,

bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường
và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật
pháp và sự bảo vệ người lao động. Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân lực cần
tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác. Xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của
nguồn nhân lực, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch
quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc nhân lực
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng
cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ
động thấy trước được các kh khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực. Đồng thời, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ
hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện c . Điều
này c

nghĩa quan tr ng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. N i khác đi,

xây dựng chiến lược nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà
phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân
tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng.

13


Các yếu tố mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại
phát triển. Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:
Tự nhiên Nature): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp,
đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh c liên quan đến tự nhiên như:
sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch... Để chủ
động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến
các yếu tố tự nhiên có liên quan thơng qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản
thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường
được doanh nghiệp sử dụng: dự phịng, san bằng, tiên đốn và các biện pháp khác...
Ngồi ra, nó cịn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm
môi trường... và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
Kinh tế (Economical): Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn
định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối
đoái... tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả
những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh
nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự
báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng
trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm
thiểu nguy cơ và đe d a. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế,
để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan tr ng:
các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự
báo của nhà kinh tế lớn...
Kỹ thuật - Công nghệ Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực
tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp
sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát
minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp c điều
kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất
14


lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy,

n cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu
doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
Văn h a - Xã hội (Socio-cultural): ảnh hưởng sâu s c đến hoạt động quản trị
và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố
văn h a, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ c thể xảy ra. Mỗi một sự
thay đổi của các lực lượng văn h a c thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng
cũng c thể x a đi một ngành kinh doanh.
Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal): gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống
pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách
lớn ln là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên
hệ giữa chính trị và kinh doanh khơng chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà cịn
thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong
quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của mơi trường trong
từng giai đoạn phát triển. Ngồi ra cịn có các yếu tố khác như: Đồn thể, các lực
lượng chính trị, xã hội, nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc
tế (Environmental).
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn: chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh
trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập. Sản phẩm thay thế: là sản
phẩm có thể thay thế các loại sản phẩm khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu
thụ) khi c các điều kiện thay đổi. Sản phẩm thay thế có thể có chất lượng tốt hơn
hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn và thị trường lao
động.
Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho
tồn doanh nghiệp.

15

Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, cơng
nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo... của doanh nghiệp. Ngồi
ra cịn có văn h a doanh nghiệp.
Việc phân tích mơi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm
gì. Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt. Điểm mạnh hỗ
trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe d a từ bên ngoài. Điểm
yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực
hiện những hoạt động quan tr ng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp
khác. Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận
dụng những cơ hội và chống lại những đe d a từ bên ngồi
Việc phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp được xem xét dựa trên chuỗi
giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá
cần đảm bảo tính tồn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là:
hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Trong đ
việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp để lựa ch n chiến lược phù hợp.
Do đ , công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức
tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản
phẩm... sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có
sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm
mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp
sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

16

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những kh khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những kh khăn, thuận lợi của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ
thống, vừa có tính chất q trình.
Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên t c
đơn giản:
Đầu tiên xác định xem hiện nay c bao nhiêu người trong mỗi công việc.
Tiếp đến, mỗi cơng việc ước tính sẽ c bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ,
bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ cơng
việc của mình và tổ chức đ .
Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý
công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là cơng việc rất quan tr ng bởi nó
quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đ nếu các yếu tố vận
động mang tính quyết định khơng được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai
và nhu cầu tương lai c nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này b t đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai
có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung
công việc và năng lực mà công việc đ i hỏi, thậm chí tạo ra những cơng việc mới
hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để
nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đ cho phép
chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công
việc này đ i hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt
động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu
17