Quản trị nguồn nhân lực ở Trung Quốc: Qúa khứ hiện tại và tương lai

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRUNG QUỐC
QUÁ KHỨ, HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI
GARY DESSLER – ĐẠI HỌC QUỐC TẾ FLORIDA 2004


Trước khi Trung Quốc cải cách thò trường, chính quyền Trung Quốc rất quan tâm về
những vấn đề liên quan đến tập trung hóa lao động tại từng khu vực. Trong môi
trường cạnh tranh mới, quản trò nguồn nhân lực ở Trung Quốc phát triển rất nhanh
trong giai đoạn 1994–2004 và nó sẽ còn phát triển tốt. Về cơ bản hoạt động nhân lực
ở Mỹ đã trãi qua hàng trăm năm. Nhờ vào chính sách đổi mới của Trung Quốc, hoạt
động quản trò nguồn nhân lực đã giúp các công ty trong nước có được những thành
quả đáng kể xứng đôi với các đối thủ cạnh tranh trên thương trường quốc tế. Bài này
cho chúng ta cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trò nguồn nhân lực của Trung
Quốc ở quá khứ và hiện tại. Đồng thời tiên đoán ở tương lai.


GIỚI THIỆU
Tháng này mười năm về trước, hai tác giả cho rằng sự thay đổi về chính sách ở Trung
Quốc đã tạo ra sự thay đổi lớn trong hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong nước.
Vào thời điểm đó, cải cách thò trường đã chuyển trách nhiệm phân quyền lao động từ
kế hoạch hoá tập trung sang kế hoạch ở từng bộ phận kết hợp với hoạt động ở các
hãng hiện tại. Sản phẩm và hệ thống khen thưởng đã thay đổi làm phá tan chủ nghóa
quân bình mà tập trung vào công việc (Zhu & Dowling, 1994). Hội thảo tháng này đã
cho chúng ta cái nhìn về kinh nghiệm hoạt động quản trò nguồn nhân lực Trung Quốc
thời kỳ trước 1994 để so sánh những thay đổi ở thời kỳ hiện tại 1994-2004, và xem
sau năm 2004 hoạt động quản trò nguồn nhân lực diễn ra như thế nào.


QUÁ KHỨ :
Ở Trung Quốc giai đoạn giữa 1949-1994, dường như không có các quyết đònh về quản
trò nguồn nhân lực, điều mà chúng ta có cái nhìn rõ hơn hôm nay. Với sự thành lập hệ

thống kế hoạch tập trung, hệ thống xác đònh nhân sự sẽ xác đònh ai làm việc ở đâu, số
lượng tuyển dụng mà mỗi doanh nghiệp cần tuyển. Hệ thống thang bảng lương quốc
gia làm phá hủy sự khác biệt về lương ở bên trong và giữa các loại công việc.

Về quản trò nguồn nhân lực, đó là kỷ nguyên của việc thực thi ba thói quen khó chòu:
thói quen về bát gạo, thói quen về vò trí và thói quen về hệ thống lương bổng. The
iron rice bowl cho nhân viên công việc trọn đời. The iron position nghóa là các nhà
quản lý vẫn cứ nắm giữ công việc mà không quan tâm đến khả năng thực sự. Iron hệ
thống lương cho ta biết các nhà quản lý không kiểm soát được việc chi quá quỹ lương
và lợi nhuận. Vì thế nhân viên sản xuất sẽ được hưởng cùng một mức lương mặc dù
họ hoạt động lười biếng. Nhân viên trở thành lao động chân tay hoặc lao động quản lý
chủ yếu phụ thuộc vào bằng cấp và điều này được duy trì suốt cuộc đời họ.

HIỆN TẠI
Vâng, thay đổi đã diễn ra. Vào đầu năm 1978, Chính phủ nói rằng doanh nghiệp có
thể thuê và sa thải công nhân cũng như tự xây dựng kế hoạch khen thưởng tuỳ theo
tình hình doanh nghiệp. Mặc dù trong thực tế chính sách này đã gặp nhiều khó khăn
trong lúc thực hiện. Vào năm 1984 Chính phủ đã có từng bước liên kết tiền lương, tiền
thưởng với xây dựng doanh nghiệp và nó đã được bắt đầu vào năm 1985. Lao động trí
óc ở các trường đại học và các tổ chức chính phủ trở nên đủ điều kiện để nhân thêm
tiền thưởng, tiền liên quan đến công việc và số tiền này phụ thuộc vào bằng cấp.
Năm 1988 Chính phủ Trung Quốc đã ban hành đạo luật doanh nghiệp và vào tháng 7
năm 1992. Đạo luật điều chỉnh những thay đổi trong hoạt động kinh doanh trong lónh
vực công nghiệp sở hữu bởi mọi người. Nó nhấn mạnh rằng sự cải tổ kinh tế thò
trường ở Trung Quốc, doanh nghiệp phải tự quyết đònh và chòu trách nhiệm đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp như lãi lỗ, phát triển mở rộng và những vấn đề cam
kết trước pháp luật (Zhu and Dowling, 1994). Các chính sách thay đổi liên quan làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong quản trò nhân sự. Các doanh nghiệp Nhà nước
gặp phải vấn đề khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Như trong mới đây,
các nhân viên trong lónh vực viễn thông đã chuyển sang làm việc cho các công ty tư

nhân, các công ty trong thành phố và các doanh nghiệp liên doanh liên kết.

Giai đoạn 1994-2004 là giai đoạn mà các nhà lãnh đạo đã phải thích nghi trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt. Gia nhập GATT là biểu tượng nguyện vọng toàn cầu hóa của
Trung Quốc. Gia nhập GATT tạo cho các doanh nghiệp có trách nhiệm trong các
quyết đònh dẫn đến lời lỗ, và sự nới lõng các quan niệm cổ hủ nghóa là các doanh
nghiệp phải tự xây dựng chiến lược quản trò nguồn nhân lực và các hoạt động quản trò
khác nhằm tạo ra thế cạnh tranh doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã có những bước phát triển vượt bậc trong việc xây
dựng chiến lược quản trò nguồn nhân lực hiện đại. Công ty Tư vấn Watson Watson
trong những nghiên cứu khảo sát gần đây cho rằng các công ty ở Trung Quốc làm tốt
hơn các công ty ở Châu Thái Bình Dương trong việc liên kết các chiến lược lương
bổng, họ có thang bảng điểm trong quá trình tuyển dụng, nguồn tuyển dụng, và các
hình ảnh nhân viên trong quy trình tuyển dụng (China staff, 2003a). Tuy nhiên, trong
khi họ làm rất tốt quá trình tuyển dụng nhân sự thì họ lại có nhược điểm về thúc đẩy
nhân viên như là đào tạo các kỹ năng làm việc, nâng cao đạo đức nghề nghiệp. Về
lónh vực này Châu Thái Bình Dương làm tốt hơn.


Các doanh nghiệp Trung Quốc đã tiến triển rất tốt trong việc liên kết giữa việc trả
lương và hiệu quả hoạt động. Ví dụ: Theo một nghiên cứu thì động viên đóng vai trò
vừa phải trong hoạt động trả lương ở các công ty Mỹ nhưng động viên lại đóng vai trò
quan trọng liên đới đối với các doanh nghiệp Trung Quốc (Lowe, et al 2002).

Về mặt năng suất (hiệu quả) của hoạt động nhân sự. Mối quan hệ giữa bộ phận nhân
sự và người lao động có tỷ lệ 1:95 ở Bắc Mỹ; 1:63 ở Hồng Kông, 1:62 ở Thái Lan, có
lẽ bởi vì các công ty ở đại lục phải dựa vào sự hổ trợ nhân sự mang tính khu vực.

Trong quá khứ, tỷ lệ này phản ánh sự thật là bộ phận nhân sự ở Trung Quốc làm các

công việc văn phòng trong khi các công ty Mỹ thì sử dụng. Một kết quả điều tra cho
thấy 31% các doanh nghiệp Trung Quốc có hơn 500 nhân viên nói rằng họ không biết
hoặc biết rất ít về việc sử dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý nhân sự. Vấn
đề nảy sinh là do bất đồng về ngôn ngữ trong việc học tin học, vấn đề là ở sự tích hợp
các hệ thống và vấn đề an ninh mạng. Tuy nhiên, “hạn chế quỹ“ là nhân tố chính
(China staff, 2002a). Hơn thế nữa 39% trả lời rằng họ nghó đầu tư nhân sự trong công
nghệ thông tin đã có tác động tích cực. Nhưng mà họ không thể đo lường được mức độ
thành công (China Stff, 2002a).

Hoạt động nhân sự hiệu quả tương đối thấp cũng giải thích được rằng các doanh
nghiệp lục đòa Trung Quốc đã nhận chuyển giao một số tương đối các hoạt động nhân
sự của họ (China staff, 2003b). Điều đó phản ánh sự thiếu về công nghệ chất lượng
cao nhiều hơn là sự thiếu hiểu biết về lợi nhuận từ sự chuyển giao hoạt động nhân sự.


TƯƠNG LAI
Tóm lại, 1944-2004 là giai đoạn phát triển nhanh hoạt động quản trò nguồn nhân lực ở
Trung Quốc nhưng còn nhiều thứ cần phải làm. Theo như một nhà quan sát, 5 thay đổi
lớn mà Trung Quốc phải đối đầu trong hoạt động quản trò nguồn nhân lực là:
1. Thay đổi vai trò nhân sự;
2. nh hưởng của công nghệ;
3. Gia tăng toàn cầu hoá;
4. Đo lường nguồn vốn nhân sự;
5. Các trưởng phòng nhân sự cần thay đổi nhanh để bắt kòp những thách thức mới
(Richards 2002b).

Một thí dụ khác, nhà kinh tế học Xiao gần đây tuyên bố trên diễn đàn nhân sự quốc
tế rằng Trung Quốc gia nhập WTO sẽ đưa các chính sách nhân sự vào hệ thống nhận
đònh rõ ràng giá trò của hoạt động nguồn nhân lực và nâng cấp hệ thống giáo dục tiểu
học và hệ thống đào tạo nghề. Và vì thế hoạt động quản trò nguồn nhân lực đóng một

vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế quốc gia (Asia Intelligence
Wire, 2002). Năm 2004, Trung tâm nghiên cứu và phát triển quốc gia kết luận rằng:
Mặc dù Trung Quốc đã có sự phát triển quản trò nguồn nhân lực nhưng các doanh
nghiệp vẫn còn rất chậm trong việc phát triển các nhà lãnh đạo, các kế hoạch phát
triển việc làm (Xinhua New Agency, 2004a).

Để tích hợp chủ đề trong hội thảo lần thứ IV Học viện Châu Á, chúng ta có thể hỏi
“Những thay đổi gì các doanh nghiệp Châu Á cần làm, các chiến lược và chính sách
nhân sự để chúng ta có thể cạnh tranh trong kỷ nguyên này?”. Dựa vào nền tảng hoạt
động quản trò nguồn nhân lực ở quá khứ và hiện tại, kết hợp với kinh nghiệm ở các
quốc gia phát triển, chúng ta có thể phát họa một số nét về nguồn nhân lực ở tương lai
như sau:

Các nhà tuyển dụng lao động Trung Quốc sớm nhận ra hoạt động nhân sự là “tài sản
nhân sự” và là tài sản của công ty. Trong suốt những năm 80-90 có nhiều khuynh
hướng thúc đẩy các nhà lãnh đạo của Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đánh giá lại
quy trình quản trò nhân sự. Xu hướng công nghệ hóa tạo nên sức bật từ lao động chân
tay chuyển sang lao động trí óc, điều này đòi hỏi công nhân cần phải biết sử dụng một
số công cụ trong máy vi tính. Cạnh tranh toàn cầu hóa có nghóa là phải tin tưởng giao
việc cho nhân viên để họ toàn tâm sản xuất sản phẩm chất lượng, sáng tạo và hoàn
thiện quá trình cải tiến sản phẩm. Nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên,
các nhà tuyển dụng từ Châu u, Hoa Kỳ đã cấu trúc lại nhà máy làm việc theo mô
hình đồng đội, nhóm. Có sự tăng vọt khoảng 20 triệu công việc từ lónh vực sản xuất
sang lónh vực dòch vụ. Có nhiều việc đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức sâu rộng và
khả năng tự kiểm soát bản thân hơn là yêu cầu thực tế của công việc (Occupational
Outlook Quarterly, 2000). Peter Drucker cho rằng: “Điểm trọng tâm trong tuyển dụng
nhân sự là chuyển biến nhân viên từ nhân viên văn phòng bình thường biến thành
nhân viên trí thức, là những người có khả năng vượt qua thử thách và kiểm soát được
mô hình hoạt động của quân đội từ 100 năm trước”(1988:45).

Những thay đổi này có nhiều vấn đề liên quan. Công nhân sản xuất cần kỹ năng vận
hành máy tính, đội nhóm tự quản cần các khóa huấn luyện đặc biệt về kỹ năng làm
việc nhóm và kỹ năng giao tiếp truyền thông. Tất cả nhân viên cần được huấn luyện
về các kỹ thuật như kỹ thuật kiểm soát chất lượng, kỹ năng tự cải thiện. Kết quả nhận
được là sự nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân sự được xem như là tài sản quý của
công ty. Đó là sự tích lũy các giá trò về giáo dục, kiến thức, huấn luyện, kỹ năng và
chuyên môn của nhân viên.

Theo Ducker, dó nhiên các nhà tuyển dụng sẽ không sử dụng cách huấn luyện nhân
viên như trong quá khứ. Về một điều (gọi là tài sản nhân sự) họ không bao giờ dễ
dàng thay thế nhân viên ít được huấn luyện. Các nhân viên có nhiều tiềm năng cũng
không dễ dàng được tuyển dụng, các hình thức phỏng vấn chiếu lệ qua loa cũng được
bãi bỏ. Công việc tuyển dụng đòi hỏi kỹ năng được huấn luyện cao và các chế độ
phát triển và khả năng thực hành.

Việc nâng cao khả năng nhận thức nhân viên là tài sản quý của doanh nghiệp có hàm
ý sâu sắc đối với các chiến lược và thực hiện quản triï nguồn nhân lực của người Mỹ.
Nếu xem nhân sự là tài sản quý, là chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh thì phải phát
triển các chức năng sau: Tìm kiếm, huấn luyện, đánh giá, đền bù, và giành những vò
trí quan trọng cho nhân viên đảm nhiệm. Mỗi vấn đề trên phải được xây dựng có tầm
cở quốc tế. Điều này tác động rõ ràng hơn đến quá trình quản trò nhân sự như tuyển
dụng, chọn lựa và huấn luyện. Và nó ít tác động rõ ràng đến qui trình tuyển dụng
nhân sự như: khuyến khích nhận thức nhân viên về lòng trung thành, Cải thiện hệ
thống tổ chức sao cho công bằng, Xây dựng các kế hoạch bồi thường mang tính cạnh
tranh, cải thiện công tác giám sát, tuyên truyền đònh hướng văn hóa, đưa ra nhiều cơ
hội phát triển và thăng tiến nhân viên thể hiện ở chổ công ty luôn quan tâm đến nhân
viên. Sự chuyển mình của nền kinh tế Trung Quốc đònh hướng toàn cầu hoá, tiếp tục
tạo nên sự nâng cao chất lượng, hiệu quả, năng suất. Sự xoáy mòn về hệ thống lao
động tập trung đã cho thấy những nhà tuyển dụng đã có cái nhìn và cư xử với nhân
viên như là tài sản của doanh nghiệp và vì thế họ tiếp tục xây dựng hệ thống quản trò

nguồn nhân lực mang tính cạnh tranh toàn cầu hóa.

Các nhà tuyển dụng Trung Quốc đánh giá cao hoạt động quản trò nguồn nhân lực như
là một đối tác chiến lược góp phần tạo thành công cho công ty. Nếu tính cạnh tranh
của doanh nghiệp dựa vào nhân viên (như được đề cập ở trên), thực hiện chức năng
thu nhận, đánh giá, bồi thường và tạo cho nhân viên có cái nhìn chiến lược quan trọng
về doanh nghiệp. Chiến lược quản trò nguồn nhân lực nghóa là phải cân đối tính toán
các chính sách và việc thực thi về nhân sự từ đó họ có thể đóng góp trực tiếp thành
công các chiến lược mục tiêu của công ty. Chiến lược quản trò nhân sự đề cập đến các
khóa đào tạo đặc biệt nhằm hướng đến mục tiêu chung của công ty. Phải trả lời câu
hỏi “Những khoá đào tạo về nhân sự cơ bản nào có thể đảm bảo rằng hoạt động
tuyển dụng, tìm kiếm, huấn luyện, đánh giá, phúc lợi là thích hợp với chiến lược dài
hạn của công ty?”. Với sự trợ giúp của công nghệ cao, hoạt động quản trò nguồn nhân
lực đóng vai trò chiến lược, thí dụ bằng cách tăng lương và hệ thống trả lương đảm
bảo phù hợp với quan điểm lương trở thành yếu tố quan trọng trong việc thu hút và
giữ chân nhân tài ở các doanh nghiệp công nghệ cao (Warner, 1999).


Các nhà lãnh đạo yêu cầu bộ phận nhân sự giải thích bằng các số liệu được đo lường
cụ thể. Cạnh tranh toàn cầu bắt buộc các doanh nghiệp Trung Quốc ngày càng phải
cải thiện chất lượng, nâng cao tính hiệu quả và tăng năng suất và điều này bắt buộc
các nhà lãnh đạo (bao gồm cả lónh vực nhân sự) trùc khi quyết đònh phải dựa theo
các con số đo lường cụ thể. Như ở những quốc gia khác đã có nhiều kinh nghiệm
trong vấn đề này, các nhà lãnh đạo cấp cao ở các doanh nghiệp Trung Quốc gia tăng
yêu cầu bộ phận nhân sự phải cung cấp các số liệu cụ thể, các điểm chuẩn dựa vào
các bằng chứng năng suất thực tế có chất lượng từ đó đề xuất kế hoạch đo lường hiệu
quả và năng suất. Nói cách khác, quản trò phải mang tính vững chắc, phải có các bằng
chứng về số lượng và nhờ vậy hoạt động nhân sự góp phần tích cực và có ý nghóa
trong việc đạt đến mục tiêu chung của công ty.

Và cách để xác đònh phương pháp đo lường nào mà các nhà quản trò nhân sự sẽ thực
hiện? Một đề nghò là phải căn cứ vào các số liệu trước đó theo hệ số đo mét như: chi
phí để thuê một người, số liệu tai nạn lao động trong một giờ làm việc, hoạt động
nhân sự đã chi bao nhiêu để thu về 1 USD bán ra (Becker, et al 2001).

Các nhà quản trò nhân sự thường sử dụng phiếu ghi điểm nhân sự. Phiếu ghi điểm là
một hệ thống đo lường đã được rút ngắn. Nó thể hiện các tiêu chuẩn về số lượng, hệ