Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

MAI VÂN HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG

Chuyên ngành: Quản lý cơng
Mã số: 8 34 04 03

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI – 2019


Cơng trình được hồn thành tại:
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ THANH THỦY

Phản biện 1: TS. Chu Xuân Khánh
Phản biện 2: TS. Trần Thị Ngân Hà

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn,
Học viện Hành chính Quốc gia
Địa điểm: Phịng họp 402 Nhà A – Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ,

Học viện Hành chính Quốc gia
Số 77, Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội
Thời gian: từ 14h đến 14h30’, ngày 16 tháng 11 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia
hoặc trên trang Web Ban Quản lý đào tạo Sau đại học,
Học viện Hành chính Quốc gia


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trong tổ chức đóng vai
trị quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và
tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao
động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng chức, viên
chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà
nước. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục
tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên
các nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu
trong quản lý.
Ở mỗi quốc gia nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực đặc biệt, không
thể thiếu trong mọi lĩnh vực, mọi tổ chức, quyết định tới sự thành công hay thất
bại, tăng trưởng và phát triển của quốc gia đó. Một quốc gia cho dù có nguồn tài
nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng khơng có
những con người có trình độ, đủ khả năng khai thác nguồn lực đó thì khó có thể
hồn thành được những mục đích đã đặt ra.
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ
chức, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào. Đây

được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố
mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho
dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân. Cụ thể hơn, động lực có ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng
với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với các tổ chức Nhà nước điều này quan trọng
hơn, bởi vì nếu cán bộ, cơng chức, viên chức khơng có động lực làm việc hoặc
động cơ làm việc khơng tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ
quan nhà nước và có tác động xấu đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ
của các cơ quan nhà nước
Bệnh viện Phổi Trung ương là Bệnh viện chuyên khoa đầu ngành được
thành lập từ năm 1957, Bác sỹ Phạm Ngọc Thạch, được Bác Hồ sang Pháp mời
về làm Bộ trưởng Bộ Y tế đầu tiên của Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa cũng
là Người Viện trưởng đầu tiên của Bệnh viện.
Trong thời gian qua, tình trạng viên chức y tế trong các bệnh viện nói
chung và trong Bệnh viện Phổi Trung ương nói riêng có những cư xử chưa đúng
mực với người bệnh như: thái độ hững hờ, lạnh nhạt, thiếu trách nhiệm trong
công việc…. đã được phản ánh rất nhiều trên các phương tiện thông tin đại
chúng. Một trong những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng như vậy không thể
không nhắc đến nguyên nhân thiếu động lực làm việc của công chức, viên chức,
1


người lao động ngành y tế. Bên cạnh đó, trong thực tế tỷ lệ viên chức thực sự
quan tâm đến nghề nghiệp cịn thấp, viên chức khơng say mê, tâm huyết với
cơng việc, lãng phí thời gian cơng sở và nghiêm trọng hơn tình trạng bỏ nghề,
thay đổi cơng việc với tần suất cao đang diễn ra phổ biến, đang thu hút nhiều sự
quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân. Thực tiễn cho thấy, cải cách
hành chính nói chung và cải cách chất lượng dịch vụ cơng trong lĩnh vực y tế
nói riêng nhận được rất nhiều sự quan tâm, diễn ra ở mọi cấp và trên bình diện
quốc gia. Để thực hiện được các mục tiêu cải cách về hành chính địi hỏi bản

thân mỗi cá nhân phải có động lực làm việc để họ chủ động giải quyết cơng việc
và chủ động đón nhận những thay đổi của môi trường.
Xuất phát từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc của
người lao động nói chung và viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương nói riêng là
một yêu cầu cấp bách. Là một viên chức đang làm việc tại Bệnh viện Phổi Trung
ương với mong muốn vận dụng những kiến thức Quản lý công đã học vào thực
tiễn, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi
Trung ương” làm luận văn thạc sĩ chun ngành Quản lý cơng.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài luận văn
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề tạo động
lực cho viên chức là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị
nhân sự của cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, nó thúc đẩy viên chức hăng say làm
việc nâng cao năng suất lao động.
Chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức y tế như sau:
Bài viết của tác giả Ngô Hảo Anh (2016), “Một số yếu tố tạo động lực làm
việc cho giảng viên Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh”, Tạp chí lý luận
chính trị. Trong bài viết, tác giả đã chỉ ra khái niệm về động lực và tạo động lực
gắn liền với Trường Đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm các chính
sách: thu nhập, điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức và khả năng thăng tiến trong
công việc; Bài viết của tác giả Cao Trí Dũng (2012), “Mơ hình tạo động lực
trong các trường đại học cơng lập”, Tạp chí cộng sản. Bài viết chủ yếu nói đến
vấn đề tạo động lực ở các trường đại học cơng lập, chính là các trường vẫn nhận
được sự hỗ trợ của Nhà nước trong nhiều yếu tố; Tạp chí Cộng sản ngày
15/8/2012 có đăng bài của ThS Cảnh Chí Dũng (Trường đại học kinh tế - Đại
học quốc gia Hà Nội) về “Mơ hình tạo động lực trong các trường đại học công
lập”. Bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và ứng dụng mơ hình tạo động lực trong
các trường đại học cơng lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng.
Từ các cơng trình nghiên cứu trên cho thấy nguồn nhân lực có vai trị rất
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị nói riêng và đất nước nói

chung. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao các động
lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề tài. Tuy nhiên, vẫn
có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của viên chức trong đơn vị
2


sự nghiệp nói chung. Đặc biệt, hiếm có nghiên cứu về tạo động lực cho viên
chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương nói riêng. Vì vậy, đề tài nghiên cứu tạo
động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương sẽ xây dựng
những giải pháp mới về tạo động lực làm việc tại cơ quan đơn vị sự nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích
Trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế và
thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương,
từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức tại
Bệnh viện Phổi Trung ương.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế;
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức tại Bệnh viện Phổi
Trung ương; đánh giá các ưu điểm, những hạn chế và chỉ ra những nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện
Phổi Trung ương.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc cho
viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: đề tài nghiên cứu viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương.
- Về thời gian: Từ năm 2014 đến tháng 6 năm 2018. Đây là giai đoạn phát

triển mạnh nhất trong giai đoạn gần đây của bệnh viện.
- Về khách thể nghiên cứu: viên chức làm công tác khám chữa bệnh tại
Bệnh viện Phổi Trung ương bao gồm: điều dưỡng, bác sỹ, kỹ thuật viên.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của
chủ nghĩa duy vật biện chứng và Chủ nghĩa duy vật lịch sử.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau: Phương pháp
phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu có sẵn về tạo động lực làm
việc. Phương pháp điều tra xã hội học: Tiến hành nghiên cứu định lượng với số
lượng 350 phiếu điều tra dành cho các đối tượng là viên chức làm công tác khám
chữa bệnh (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên) tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
Mục đích sử dụng phương pháp điều tra là để thu thập dữ liệu phản ánh động lực
làm việc của viên chức bệnh viện và hoạt động tạo động lực làm việc tại bệnh
viện. Thời gian điều tra là tháng 6 năm 2018. Số phiếu phát ra là 350 phiếu. Số
phiếu thu về là 303 phiếu. Phương pháp phân tích, thống kê: đề tài đã tiến hành
3


thu thập thông tin về động lực làm việc của viên chức làm công tác khám chữa
bệnh tại Bệnh viện Phổi Trung ương do phòng Tổ chức cán bộ và một số phòng
chức năng khác cung cấp; đồng thời thu thập thơng tin thơng qua khảo sát đánh
giá của chính viên chức về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức tại
bệnh viện.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn góp phần hệ thống hóa lý luận về động lực, tạo động lực làm
việc. Làm cơ sở lý luận và làm sáng tỏ các yếu tố tạo động lực làm việc cho viên
chức tại bệnh viên, luận văn sẽ làm tài liệu tham khảo cho các cơng trình nghiên

cứu tiếp theo về vấn đề tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Tạo cơ sở để bệnh viện Phổi Trung ương và các bệnh viện đưa ra những
biện pháp tạo động lực làm việc vào áp dụng để tạo động lực làm việc cho viên
chức y tế trong bệnh viện.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho viên
chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên
chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương

4


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
NGÀNH Y TẾ
1.1. Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Động lực
Động lực là thuật ngữ thường gắn với các cụm từ như: Động lực làm việc,
động lực lao động, động lực học tập, động lực phát triển, tạo động lực,… Tuy
nhiên, xuất phát từ những góc độ tiếp cận khác nhau, thuật ngữ này cũng được
quan niệm và nhận thức khác nhau. Cho đến nay, có rất nhiều tác giả đã đưa ra
những quan niệm riêng về động lực.
Khái niệm động lực làm việc: Động lực là sự thúc đẩy, xuất phát từ các nhu
cầu vật chất và tinh thần của con người thôi thúc con người tự nguyện, nỗ lực
hoạt động nhằm hoàn thành mục tiêu đặt ra với kết quả tốt nhất.

1.1.2. Động lực làm việc
Động lực làm việc mang tính tự nguyện, nó là một trạng thái bên trong song
có thể nhận biết thơng qua những biểu hiện của con người như: nhận thức, thái
độ, hành vi hoặc thông qua những nhu cầu cơ bản, chung nhất của con người
(nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần). Con người khi có động lực làm việc đều
cảm thấy thoải mái và tự nguyện trong thực hiện cơng việc. Khơng những họ có
trách nhiệm với nhiệm vụ được giao mà còn thực hiện một cách hứng khởi, sáng
tạo và mang lại hiệu quả.
Như vậy, có thể rút ra khái niệm về động lực làm việc như sau: Động lực làm
việc là sự thúc đẩy người lao động làm việc để đạt năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
1.1.3. Tạo động lực làm việc
Có thể thấy các tác giả đều có cách hiểu chung về tạo động động lực chính
là q trình xây dựng một hệ thống chính sách, biện pháp để nhằm thúc đẩy
động lực làm việc của người lao động hoặc viên chức một cách tốt nhất trong tổ
chức. Tạo động lực làm việc cho viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập cần
chú trọng hơn vào yếu tố chính sách quản lý đối với địa phương.
Từ những phân tích trên có thể rút ra khái niệm: Tạo động lực làm việc là
quá trình cơ quan, tổ chức áp dụng tổng hợp các cách thức, biện pháp khuyến
khích bằng vật chất và tinh thần nhằm khơi dậy, thôi thúc, động người lao động
tự nguyện, nỗ lực làm việc để đạt kết quả cao nhất, từ đó góp phần tăng năng
suất và hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức.
1.1.4. Khái niệm viên chức
Theo Điều 2 Luật Viên chức năm 2010: “Viên chức là cơng dân Việt Nam
được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo
chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật”.

5

1.1.5. Tạo động lực cho viên chức
Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho viên chức, có
thể hiểu tạo động lực cho viên chức là việc tổ chức tác động tới viên chức thông
qua các biện pháp khác nhau nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của
viên chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực cho viên chức là sử dụng
hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không
ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho viên
chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị sự nghiệp nhà
nước.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (1963)
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.3. Những vấn đề chung về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành
y tế
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm viên chức ngành y tế
1.3.1.1. Khái niệm viên chức ngành y tế
Theo quy định tại Điều 2 Luật Viên chức số 58/2010/QH12: “Viên chức là
công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự
nghiệp cơng lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của
đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.
1.3.1.2. Đặc điểm của viên chức ngành y tế
Về đặc điểm chung, viên chức là những người mà hoạt động của họ nhằm
cung cấp các dịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, y tế, văn
hóa, nghệ thuật, thể dục, thể thao…
Viên chức ngành y tế có đặc điểm chung như sau: họ là nguồn nhân lực đặc
thù, gắn với trách nhiệm cao trước sức khỏe của con người và tính mạng của

người bệnh. Trong quá trình thực hiện hoạt động nghề nghiệp, viên chức y tế
phải thực hiện công việc nhanh chóng, khẩn trương, tiến hành cơng việc liên tục
cả ngày và đêm, nhiều viên chức phải trực đêm, phải tiếp túc với mơi trường có
người ốm, đau, bệnh tật, hóa chất, chất thải, vi khuẩn.
1.3.2. Khái niệm và biểu hiện động lực làm việc của viên chức ngành y tế
1.3.2.1. Khái niệm động lực làm việc của viên chức ngành y tế
Động lực làm việc của viên chức ngành y tế là các yếu tố để thức đẩy viên
chức y tế làm việc để đạt được kết quả và chất lượng cao trong cơng việc. Có thể
rút ra khái niệm: động lực làm việc của viên chức ngành y tế là các yếu tố để
thức đẩy viên chức y tế làm việc để đạt được kết quả và chất lượng cao trong
công việc.
1.3.2.2. Biểu hiện của động lực làm việc của viên chức ngành y tế
6


Các biểu hiện của động lực làm việc có thể đánh giá thơng qua một số tiêu
chí sau: i) Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có; i)) Tình hình sử
dụng thời gian làm việc; iii) Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao
1.3.3. Khái niệm tạo động lực cho viên chức ngành y tế
Từ những nhận định trên có thể hiểu khái niệm tạo động lực làm việc cho
viên chức ngành y tế là: Tổng thể chính sách, biện pháp của cơ quan quản lý nhà
nước và của các đơn vị sự nghiệp y tế tác động thông qua yếu tố vật chất hoặc
tinh thần nhằm thôi thúc, động viên chức tự nguyện, nỗ lực làm việc để đạt kết
quả cao nhất từ đó góp phần nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt động của đơn vị
sự nghiệp y tế.
1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc của
viên chức y tế
Thứ nhất, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương:
Thứ hai, hệ thống chính sách của các cơ quan quản lý Nhà nước:
Thứ ba, cách thức áp dụng chế độ chính sách của tổ chức

Thứ tư, nhận thức của viên chức y tế:
Thứ năm, năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý tổ chức.
Thứ sáu, đặc điểm nghề nghiệp, vị trí của nghề nghiệp y trong xã hội:
1.4. Các biện pháp tạo động lực làm việc

1.4.1. Tạo động lực làm việc thơng qua chính sách tiền lương, phụ cấp,
phúc lợi
1.4.2. Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng
1.4.3. Tạo động lực thơng qua cơng tác bố trí, sử dụng
1.4.4. Tạo động lực bằng cơng tác đào tạo, bồi dưỡng
1.4.5. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển
1.4.6. Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
1.4.7. Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa tổ chức
1.4.8. Tạo động lực thơng qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp
Tiểu kết chương 1

Như vậy, tạo động lực làm việc cho viên chức nói chung và viên chức
ngành y tế nói riêng là hoạt động quan trọng của các ngành, các lĩnh vực. Có thể
hiểu động lực làm việc là lực đẩy bên trong xuất phát từ các nhu cầu vật chất và
tinh thần của con người thôi thúc họ tự nguyện, nỗ lực hoạt động nhằm hoàn
thành mục tiêu đặt ra với kết quả tốt nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất,
hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị. Thông qua chương 1, tác giả đã hệ thống
hóa lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (như yếu tố thuộc về bản thân
viên chức, người lao động, yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc về tổ chức và
các yếu tố khác), chỉ ra một số học thuyết nổi tiếng trên thế giới về tạo động lực
làm việc và nghiên cứu về động lực cũng như tạo động lực làm việc cho viên
chức để làm cơ sở cho những nội dung về sau.

7

Chương 2:
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG
2.1. Khái quát về Bệnh viện Phổi Trung ương
2.1.1. Giới thiệu chung
Bệnh viện Phổi Trung ương là bệnh viên đa khoa chuyên khoa đầu ngành
trong lĩnh vực bệnh phổi và bệnh lao được thành lập theo Nghị định số 273/TTg
ngày 24 tháng 6 năm 1957 của Thủ tướng Chính phủ. Bệnh viện là đơn vị sự
nghiệp y tế trực thuộc Bộ Y tế, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở
tài khoản theo quy định pháp luật. Trong hơn 60 năm hoạt động và trưởng thành,
Bệnh viện đã được Nhà nước tặng thưởng nhiều huân chương lao động.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
2.1.3. Viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương
Cho đến thời điểm hiện nay, Bệnh viện đang có 863 cơng chức, viên chức
và người lao động làm việc. Bệnh viện tổ chức thành 39 đơn vị khoa, phòng,
trung tâm (10 phòng, 17 khoa lâm sàng, 7 khoa cận lâm sàng, 4 trung tâm). Số
giường bệnh thực tế phục vụ người bệnh là 800. Trong đó, tổng số viên chức là
689 viên chức là bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, hộ lý và dược sỹ. Một số
thông tin cơ bản về viên chức bệnh viện Phổi Trung ương như sau:
2.2. Thực trạng động lực làm việc của viên chức Bệnh viện Phổi Trung
ương
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của viên chức bệnh
viện Phổi Trung ương
Thứ nhất, điều kiện vị trí địa lý, cơ sở vật chất của bệnh viện Phổi Trung
ương
Thứ hai, cách thức áp dụng chế độ chính sách của tổ chức
Thứ ba, nhận thức của viên chức y tế
Thứ tư, năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý tổ chức
Thứ năm, đặc điểm nghề nghiệp, vị trí của nghề y trong xã hội

Thứ sáu, năng lực tài chính
2.2.2. Các biểu hiện về động lực làm việc của viên chức Bệnh viện Phổi
Trung ương
2.2.2.1. Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có
2.2.2.4. Mức độ nỗ lực làm việc
2.2.3. Đánh giá động lực làm việc của viên chức
Về mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có khơng cao, nguyên
nhân chính là do chế độ chính sách chưa đáp ứng được với nhu cầu của viên chức.
Mỗi viên chức khi chưa đảm bảo được chế độ chính sách thì cũng cần phải bảo
đảm một yếu tố khác như mức độ thăng tiến hoặc văn hóa bệnh viện là nơi làm
việc, văn hóa ứng xử giữa viên chức với người lãnh đạo, viên chức với viên chức
8


tốt đẹp thì viên chức mới khơng thay đổi cơng việc và khả năng thăng tiến trong
cơng việc.
Về tình hình sử dụng thời gian chưa đạt hiệu quả, điển hình là thời gian làm
việc tốt, hiệu quả chỉ tập trung vào một số khoa và cá nhân có chun mơn,
được tin tưởng. Một số phịng ban khơng sắp xếp thời gian hợp lý.
Về mức độ hồn thành cơng việc trung bình: Do chưa có cơng cụ đo lường
cho từng vị trí cơng việc. Việc đánh giá chỉ ở mức độ tương đối. Thơng qua
khảo sát, mức độ đánh giá hồn thành công việc thấp.
Thông qua khảo sát, khi được hỏi “Anh/chị đánh giá khối lượng công việc
hiện tại như thế nào?” học viên thu được kết quả với 03 mức độ khảo sát về
khối lượng công việc là: Quá tải, vừa phải và ít. Kết quả thu được chỉ có 5,1%
viên chức đánh giá khối lượng công việc được giao “ít”. Cịn lại có đến 37,8%
viên chức đánh giá khối lượng công việc được giao quá tải, mức độ quá tải về
khối lượng công việc tập trung vào các bác sĩ đã có nhiều kinh nghiệm với trình
độ cao. Cuối cùng là phần nhiều viên chức y tế đánh giá mức độ cơng việc được
giao ở mức “bình thường” chiếm tỷ lệ 57,1%

2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện
Phổi Trung ương
2.3.1. Tạo động lực làm việc thơng qua chính sách tiền lương, phụ cấp,
phúc lợi
2.3.2. Tạo động lực thơng qua chính sách khen thưởng
2.3.3. Tạo động lực thông qua công tác bố trí, sử dụng
2.3.4. Tạo động lực bằng cơng tác đào tạo, bồi dưỡng
2.3.5. Tạo động lực thông qua đánh giá, quy hoạch, luân chuyển
2.3.6. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc làm việc
thuận lợi
2.3.7. Tạo động lực thơng qua xây dựng văn hóa tổ chức
2.3.8. Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp
2.4. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện
Phổi Trung ương
2.4.1. Ưu điểm của công tác tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Phổi
Trung ương
Các chính sách về lương và các chế độ phụ cấp ưu đãi đối với viên chức đã
được Bệnh viện nghiêm túc triển khai thực hiện. Các chế độ phụ cấp đã được
vận dụng kịp thời, đầy đủ do có đủ nguồn chi trả (từ ngân sách Nhà nước và từ
nguồn tài chính tự chủ).
Về phúc lợi, phụ cấp cơ bản đáp ứng được nhu cầu của viên chức với
27,4% hài lòng, 1,7% rất hài lòng về phúc lợi; 77% hài lòng và 23% rất hài lòng
về phụ cấp. Các khoản về phục lợi và phụ cấp phần nào bù đắp cho mức lương
cơ bản cịn hạn chế với đội ngũ viên chức nói chung và viên chức Bệnh viện nói
riêng.
9


Việc áp dụng chính sách khen thưởng linh hoạt là một trong những phương
thức tạo động lực rất hiệu quả trong việc tác động tới thái độ làm việc, mức độ

gắn bó, sự tuân thủ quy định của tổ chức. Với 58% viên chức hài lòng, 28% rất
hài lòng với mức thưởng và tiền thu nhập tăng thêm; 45,6% hài lịng, 24,7% rất
hài lịng về tiêu chí khen thưởng cho thấy hiệu quả nhất định của việc áp dụng
chính sách khen thưởng của Bệnh viện.
Về điều kiện làm việc, Bệnh viện được đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất
hiện đại và đồng bộ, không gian làm việc và điều trị đạt tiêu chuẩn theo bộ tiêu
chí chất lượng Bệnh viện năm 2016 (83 tiêu chí chất lượng Bệnh viện). Đây sẽ
là một trong những yếu tố tác động tới tâm lý làm việc và hiệu suất lao động.
Kết quả khảo sát cho thấy với trên 80% viên chức đánh giá rất tốt và tốt về điều
kiện làm việc làm.
Phong cách lãnh đạo của Bệnh viện là một trong các yếu tố quyết định tới
sự phát triển. Trong những nhiệm kỳ gần đây lãnh đạo Bệnh viện không ngừng
đưa ra các chính sách đổi mới, phù hợp với tình hình phát triển chung của xã hội
(về chính sách, cơ sở vật chất, đào tạo, văn hóa,...), đồng thời sự quan tâm sát
sao của lãnh đạo bệnh viện tới viên chức đã có những tác động tích cực trong
việc tạo động lực cho viên chức trong quá trình làm việc, qua khảo sát với trên
70% viên chức đánh giá “Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới,
nhận được sự hỗ trợ của cấp trên”.
2.4.2. Hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc
Các chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm của bệnh viện được quy định
rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ. Mức thu nhập tăng thêm của
viên chức có xu hướng tăng theo thời gian. Mặc dù chế độ phụ cấp, phúc lợi
phần nào đáp ứng được nhu cầu về thu nhập, nhưng chính sách về lương lại là
yếu tố quyết định và 72,6% viên chức cho rằng hình thức tạo động lực tốt nhất
nên làm tại Bệnh viện là “Tăng lương”.
Chế độ phúc lợi đã được bệnh viện thực hiện rất tốt viên chức đã nhận được
những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngồi việc quy định
của nhà nước, bệnh viện đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với
viên chức đã có cơng sức đóng góp cho đơn vị. Tuy nhiên với điều kiện đặc thù
của lao động ngành Y tế, các chính sách ưu đãi cịn chưa thỏa đáng, chưa đảm

bảo tính cơng bằng giữa cống hiến và đãi ngộ của cán bộ y tế so với cán bộ viên
chức của một số ngành khác.
Cơ chế thi đua, khen thưởng cịn mang tính hình thức, chưa thu hút được sự
tham gia đông đảo của tập thể. Công tác khen thưởng còn nhiều hạn chế do:
chưa xây dựng được tiêu chí khen thưởng cụ thể, tính chất kịp thời của khen
thưởng. Bên cạnh đó, các mức khen thưởng chưa có tác dụng kích thích đối với
viên chức, với 60,1% viên chức cho rằng chính sách khen thưởng chưa có tác
dụng khuyến khích cao đối với họ. Đánh giá viên chức là một trong những khâu
quan trọng của quá trình quản lý nhân sự. Đây là hoạt động có ảnh hưởng cực kỳ
10


to lớn đến động lực làm việc của viên chức, bởi cơng tác đánh giá có liên quan
chặt chẽ đến các lợi ích mà viên chức được hưởng (khen thưởng, đào tạo, đề
bạt…).
Chính sách khen thưởng hiện tại áp dụng tại bệnh viện áp dụng dựa trên các
quy định chung về chính sách khen thưởng của nhà nước đối với viên chức các
hình thức thưởng cịn mang tính hình thức, bình qn, mức thưởng chưa cao, chỉ
mang tính chất tượng trưng nên tính chất, mức độ, tiêu chí bị hạn chế chưa có tác
dụng khuyến khích đến tinh thần nỗ lực cố gắng làm việc của viên chức.
Các quy định, quy chế, nội quy của Bệnh viện được xây dựng và ban hành
tương đối đầy đủ đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước. Tuy nhiên chưa căn cứ
vào điều kiện thực tiễn hiện nay và chưa có ý kiến của viên chức trong bệnh viện
nhiều, chưa thực sự phổ biến rộng rãi đến các khoa, phịng.
Cơng tác đào tạo bồi dưỡng viên chức trong bệnh viện còn hạn chế. Cụ thể
là viên chức bệnh viện ít được tham gia các khóa đào tạo về các kĩ năng mềm:
kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết công việc, kỹ năng quản lý thời gian… nên
đôi khi đã tạo ấn tượng không tốt cho bệnh nhân đến khám chữa bệnh ảnh
hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của bệnh viện. Công tác đào tạo, bồi
dưỡng đã được chú trọng tuy nhiên tính hiệu quả của đào tạo chưa cao và quá

chú trọng đào tạo chuyên môn trong khi các kỹ năng mềm (cách giao tiếp, ứng
xử, xử lý tình huống…) cịn hạn chế nhưng chương trình đào tạo cịn ít.
Bệnh viện chưa tạo được môi trường làm việc cả về vật chất và tâm lý tốt,
các máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại được trang bị đầy đủ tới các
khoa, phịng;
Cơng tác sắp xếp thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của viên chức
bệnh viện cịn hạn chế, chính vì vậy hiệu suất sử dụng thời gian của viên chức
còn hạn chế, thể hiện động lực làm việc của viên chức vẫn ở mức thấp..
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc
cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương
Thứ nhất, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa
phương. Hiện nay Việt Nam là thành viên của AEC, TPP, AFTA, WTO, nên áp
lực từ các tác động trong quá trình hội nhập mang lại là rất lớn. Khi chính sách
của nhà nước chưa thể theo kịp với tình hình phát triển chung của khu vực và
thế giới dẫn tới chính sách cho viên chức chưa thể đảm bảo và trực tiếp ảnh
hưởng tới tâm lý, động lực của viên chức.
Thứ hai, hệ thống chính sách của các cơ quan quản lý Nhà nước. Nhà nước
với mục tiêu đầu tư cho y tế bảo đảm đầu tư cho y tế khoảng 50% cho tổng chi
y tế. Chính sách về lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế còn nhiều bất cập.
Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,….
Thứ ba, cách thức áp dụng chế độ chính sách của tổ chức. Chế độ chính
sách nói chung do Nhà nước ban hành, nhưng các chế độ phụ cấp, phúc lợi
phần nhiều do quy định nội bộ của Bệnh viện. Nhiều khi chế độ chính sách của
11


Nhà nước được ban hành mới những chế độ phụ cấp lại được ban hành từ lâu và
đã được áp dụng như một thơng lệ của Bệnh viện, chính vì vậy, các chính sách
mới của Nhà nước được ban hành lại không được thay đổi và áp dụng ngay, đặc
biệt là với các chế độ phụ cấp, phúc lợi không bắt buộc.

Thứ tư, nhận thức của viên chức y tế. Viên chức y tế trong giai đoạn hiện
nay với các kênh thông tin mở, nhận thức của viên chức y tế là nguyên nhân
không nhỏ dẫn đến sự hạn chế trong tạo động lực. Để tạo động lực làm việc cho
viên chức được hiệu quả thì yếu tố năng lực của viên chức cũng rất quan trọng,
đây là yếu tố nói đến sự thích ứng và phù hợp của các chính sách từ nhà nước
đối với viên chức, nói tới khả năng tiếp cận, hiểu và vận dụng của viên chức
trong thực tế.
Thứ năm, năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý tổ chức. Năng lực
lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý trong bệnh viện Phổi Trung ương cịn có
phần hạn chế, các lãnh đạo bắt nguồn từ cán bộ, công chức viên chức nhà nước, có
phần kém năng động trong tư duy và cách thức quản lý.
Thứ sáu, đặc điểm nghề nghiệp, vị trí của nghề nghiệp trong xã hội. Vị trí
nghề nghiệp y tế trong xã hội là nghề nghiệp quan trọng tuy nhiên cần phải tiếp
xúc và liên quan trực tiếp đến tính mạng, sức khỏe của mọi thành phần trong xã
hội, trong q trình đó, viên chức có khả năng sẽ bị hạn chế về động lực làm
việc nhiều hơn các ngành nghề khác. Với vị trí đặc thù là chăm sóc sức khỏe
cho nhân dân, viên chức y tế cần được tạo động lực một cách nghiêm túc và
thực chất hơn, hoạt động tạo động lực cho viên chức y tế trong giai đoạn hiện
nay của Bệnh viện Phổi Trung ương có phần chưa nổi bật và cịn hạn chế.
Tiểu kết chương 2
Như vậy, chương 2 đã làm rõ được vấn đề tạo động lực làm việc cho viên
chức ngành y tế nói chung và viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương nói
riêng. Bệnh viện Phổi Trung ương trong giai đoạn hiện nay đã có đến hơn 600
viên chức, người lao động làm việc tại bệnh viện với trên 800 giường bệnh. Hầu
hết viên chức làm việc trong bệnh viện đều là những người có trình độ chun
mơn từ trung học chuyên nghiệp trở lên đến tiến sĩ. Thông qua sự đánh giá mức
độ hài lòng của viên chức đối với cơng việc và phân tích những yếu tố tác động
tới động lực làm việc chúng ta nhận thấy phần lớn các viên chức làm việc tại
Bệnh viện Phổi Trung ương cũng đã có những nhận xét nhất định về các yếu tố
tạo động lực làm việc. Từ thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh

viện Phổi Trung ương tác giả có thể tìm ra những giải pháp trong chương sau để
hoàn thiện pháp luật và thực tiễn thực hiện vấn đề tạo động lực làm việc cho
viên chức y tế.

12


Chương 3:
ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG
3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi
Trung ương
Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho viên chức y tế là khuyến khích họ
hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất đồng thời cũng giúp cho viên
chức nhận ra rằng công sức, sự cống hiến của họ cho tổ chức luôn được coi
trọng và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó.
Tại Đại hội Đảng lần thứ 11 đã đề ra mục tiêu đến năm 2020 đạt được 9
bác sĩ/1 vạn dân, hồn chỉnh mơ hình tổ chức và củng cố mạng lưới y tế cơ sở,
tăng cường đào tạo và nâng cao chất lượng chuyên môn, y đức, tinh thần trách
nhiệm của đội ngũ công chức viên chức y tế.
Trong nghị quyết số 20-NQ/TW của Hội nghị lần thứ 6, Ban Chấp hành
Trung ương Khóa XII về tăng cường cơng tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức
khoẻ Nhân dân trong tình hình mới. Nghị quyết nhấn mạnh đến những kết quả
trong cơng tác chăm sóc sức khỏe, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng
và bảo vệ Tổ quốc; đồng thời chỉ ra những hạn chế yếu kém, 05 nguyên nhân
khách quan và chủ quan của những hạn chế yếu kém đó; nêu rõ 05 quan điểm
của Đảng về công tác y tế; các mục tiêu đến năm 2025 và 2030 với 09 nhiệm vụ,
giải pháp để đạt được các mục tiêu.
Trong thời kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa hiện nay, Bộ
Chính trị ban hành Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23-2-2005 “Về cơng tác bảo

vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới”, khẳng định
“Sức khoẻ là vốn quý nhất của mỗi con người và của tồn xã hội. Bảo vệ, chăm
sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân là hoạt động nhân đạo, trực tiếp bảo đảm
nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, là một trong những
chính sách ưu tiên hàng đầu của Đảng và Nhà nước”. Phát triển đội ngũ viên
chức y tế có chất lượng, cơ cấu phân bổ hợp lý được Bộ y tế xác định là mục
tiêu chính trong Quy hoạch phát triển nhân lực y tế giai đoạn 2011 – 2020.
Tiền lương, tiền thưởng ln là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp có
hiệu quả đối với viên chức. Thực hiện trả lương, trả thưởng đúng thời gian, đúng
với năng lực và cơng sức mà viên chức đóng góp sẽ đảm bảo cho viên chức n
tâm cơng tác và gắn bó với Bệnh viện.
Đánh giá thực hiện công việc theo hiệu quả cơng việc: xây dựng các tiêu
chí đánh giá cá nhân, đơn vị dựa vào chức trách nhiệm vụ và năng suất, chất
lượng, hiệu quả hồn thành cơng việc; xét thưởng thi đua hàng tháng, hàng quý
theo tiêu chí cụ thể.
Tiếp tục nâng cao tinh thần làm việc cho viên chức thông qua các công tác
chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của họ.
13


Xây dựng các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
từng giai đoạn phát triển của Bệnh viện. Tăng cường công tác đào tạo và nghiên
cứu khoa học: đổi mới công tác đào tạo dựa theo nhu cầu, theo năng lực và
nghiên cứu khoa học mang tính mới ứng dụng thực tế cao.
Xây dựng và củng cố đội ngũ viên chức đạt chuẩn, đủ kiến thức kĩ năng và
chun mơn để hồn thành những nhiệm vụ của Bệnh viện trong thời gian sắp
tới. Tất cả viên chức y tế được đào tạo đầy đủ về chuyên mơn, kỹ thuật trong
chăm sóc bệnh nhân.
Hồn thiện cơng tác quản trị để nâng cao hiệu quả sử dụng viên chức,
hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực làm việc cho viên
chức y tế tại Bệnh viện Phổi Trung ương trong giai đoạn hiện nay
3.2.1. Giải pháp cải cách chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi
3.2.1.1. Tiền lương, tiền thưởng
Để cải cách chế độ lương, thu nhập tăng thêm bệnh viện cần thực hiện các
giải pháp sau:
Thứ nhất, cần ban hành quy chế, quy định về tiền lương, thu nhập tăng
thêm rõ ràng, cần xây dựng được một cơng thức tổng qt về cách tính tiền
lương. Các quy định, quy chế, nội quy của Bệnh viện được xây dựng và ban
hành rất đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước nhưng có phần chưa căn cứ vào
điều kiện cụ thể thực tế và ý kiến của các thành viên trong bệnh viện. Các nội
dung này chưa được phổ biến rộng rãi đến các khoa, phòng. Xây dựng hệ thống
tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm sắp xếp nhân sự trên cơ sở tiêu chuẩn đó để
khắc phục tình trạng phịng thì người nhiều việc ít, thì việc nhiều, người ít tránh
cho việc gây lãng phí về nguồn nhân lực cũng như kinh phí chi trả tiền lương
cho viên chức, tránh việc chồng chéo trong thực hiện nhiệm vụ.
Cần xây dựng phương án trả lương Bệnh viện cần xây dựng một phương án
lương xử đáng với công sức mà viên chức bỏ ra trong quá trình làm việc để họ
làm việc ngày một hiệu quả cao hơn. Để xây dựng được phương án trả lương cần
xây dựng tiêu chí và hệ số lương phù hợp. Thơng qua các chỉ tiêu đánh giá như:
Mức độ hồn thành cơng việc, đảm bảo kỷ luật lao động của viên chức và của
đơn vị. Cụ thể: - Đảm bảo hoàn thành công việc đề ra: hỉ tiêu này dùng để đánh
giá q trình thực hiện cơng việc được giao của viên chức trong tháng. Thể hiện
mức độ hồn thành cơng việc và hiệu quả thực hiện cơng việc đó. - Đảm bảo số
ngày công trong tháng: Số ngày công dùng để xét xem trong tháng viên chức có
đi làm việc đúng giờ hay đủ khơng, từ đó xác định mức độ tham gia công việc
của viên chức. - Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động: Mục đích để đánh
giá ý thức kỷ luật của người lao động trong quá trình làm việc, nhằm hạn chế
tình trạng đi muộn vè sớm, phá hoại Bệnh viện… Tinh thần trách nhiệm: i)
Nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng giúp đỡ mọi người khi gặp khó

14


khăn. ii) Có tinh thần trách nhiệm nhưng chưa thật sự cố gắng, nhiệt tình/
Khơng có tinh thần trách nhiệm.
Thứ hai, cải cách tiền lương theo hướng trả lương theo kết quả hồn thành
cơng việc là một cơng việc khó khăn nhưng thực sự cần thiết trong bối cảnh nền
kinh tế - xã hội hiện nay. Để thực hiện thành công giải pháp này cần tiến hành
đồng bộ với các hoạt động cải cách khác trong hệ thống hành chính nhà nước
như sắp xếp lại bộ máy, tinh giản biên chế, nâng cao năng lực của viên chức
trong quá trình giải quyết công việc.
Thứ ba, tăng hệ số lương cho viên chức của bệnh viên theo quy chế mới.
Thứ tư, thu nhập tăng thêm. Đó là phần tiết kiệm kinh phí tự chủ, trích phần
thu được để lại từ số thu phí, lệ phí và phát triển thu từ hoạt động dịch vụ phù
hợp với khả năng chuyên môn và khả năng của đơn vị. Thu nhập tăng thêm
được phân hệ số theo chức vụ và trình độ chun mơn, phụ thuộc vào tiêu chí
xếp loại thi đua hàng tháng của các Khoa, phòng. Bệnh viện Phổi Trung ương
với đặc trưng là trường đại học đa ngành, đa cấp nhưng một số ngành nghề đào
tạo còn tuyển sinh được chưa nhiều, điều này ảnh hưởng tới thu nhập của viên
chức nói chung. Đồng thời viên chức mới được tuyển dụng vào trường với mức
lương cịn hạn chế do đó nguồn thu nhập tăng thêm, quỹ thu nhập ổn định cần
có chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đối tượng viên chức này.
3.2.1.2. Tiền thưởng
Cần thực hiện các giải pháp sau đây:
Thứ nhất, xây dựng chính sách và tiêu chí khen thưởng cụ thể để phản ánh
kịp thời tính chất của khen thưởng. Chính sách thi đua khen thưởng cần được
thực hiện một cách kịp thời hơn, cần tăng mức khen thưởng để tăng tính kích
thích đối với viên chức. Để có cơng tác khen thưởng đúng mức cần phải căn cứ
vào tiêu chí đánh giá, xây dựng hệ tiêu chuẩn đnáh giá rõ ràng, công tác đánh

giá phải được thực hiện kịp thời chính xác. Có như vậy mới thu hút được tập thể
tham gia
Thứ hai, cần mở rộng các hình thức thưởng: Hình thức thưởng có thể phong
phú hơn, ngồi thưởng bằng tiền có thể thưởng bằng các hình thức khác như
thưởng bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ, ghi danh người lao
động, tun dương họ truớc tồn Tổng cơng ty…… Lãnh đạo Bệnh viện cần có
sự quan tâm đến đời sống khơng chỉ của nhân viên mà cịn của cả gia đình họ
nữa vì đa số gia đình là động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Đăc biệt, thời
gian thưởng cần phải nhanh chóng, kịp thời và đa dạng cách thức thưởng. Đổi
mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng. Phong trào
thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực và đối tượng.
Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm việc, phát huy sức
mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác định rõ mục tiêu,
chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội dung và phương
thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực hiện nhiệm vụ của
15


tồn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra, giám sát đối tượng, phạm
vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức
phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các phong trào thi đua phải được
phát động, tổ chức trong khơng gian rộng, thống và thu hút được sự tập trung
và chú ý của mọi người.
Thứ ba, việc khen thưởng đem lại giá trị tinh thần vì đó là sự tơn vinh. Mà
đã là tơn vinh thì phải có sự thừa nhận khách quan. Nếu không công bằng, khách
quan thì thi đua, khen thưởng sẽ phản tác dụng. Do vậy, việc khen thưởng phải
đảm bảo công bằng: đúng người, đúng thành tích, đúng mục đích trọng tâm của
thi đua để kịp thời động viên người tốt, tổ chức tốt nỗ lực hơn nữa, đồng thời có
tác dụng khuyến khích người chưa tốt, đơn vị chưa tốt cố gắng phấn đấu hơn,
tránh tình trạng cào bằng, hoặc năm trước đơn vị đó, người đó được khen thì

năm nay nhường đơn vị khác, làm triệt tiêu sự nỗ lực phấn đấu của người đó,
đơn vị đó.
Thứ tư, việc khen thưởng khơng nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng kết
phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất của
việc khen thưởng có vai trị chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người được
khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả công việc đương nhiên sẽ tốt
hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có tinh thần
sáng tạo, vượt khó để hồn thành nhiệm vụ.
Thứ năm, chính sách khen thưởng cần được xây dựng theo hướng đánh giá
đúng đóng góp của viên chức trong bệnh viện, khơng mang tính hình thức đối
với từng người. Đổi mới cơ chế thi đua, khen thưởng đối với viên chức, kết hợp
hài hịa chính sách khen thưởng vật chất với động viên tinh thần. Tổ chức tốt
phong trào thi đua sẽ lựa chọn được những tập thể, cá nhân tiêu biểu, xứng đáng
để khen thưởng; đồng thời khen thưởng đúng người, đúng việc sẽ là cơ sở để
động viên, thúc đẩy phong trào thi đua. Nhờ đó, sẽ khơi dậy được ý thức tự giác,
sức sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, giải quyết những nhiệm vụ, công việc
khó khăn. Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen
thưởng. Phong trào thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh
vực và đối tượng. Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm
việc, phát huy sức mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác
định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội
dung và phương thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực
hiện nhiệm vụ của toàn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra, giám sát đối
tượng, phạm vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ
chức phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các phong trào thi đua phải
được phát động, tổ chức trong không gian rộng, thoáng và thu hút được sự tập trung
và chú ý của mọi người.
Thứ sáu, Bệnh viện sửa đổi nội quy, quy chế của bệnh viện theo hướng tăng
điều kiện thực tế của chính sách khen thưởng, đánh giá các tiêu chí khen thưởng
16

một cách thực chất. Việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng
kết phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất
của việc khen thưởng có vai trị chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người
được khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả cơng việc đương nhiên
sẽ tốt hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có
tinh thần sáng tạo, vượt khó để hồn thành nhiệm vụ.
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá viên chức
Cần thực hiện các giải pháp sau:
Thứ nhất phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức
danh cụ thể làm cơ sở để xác định mức độ hồn thành cơng việc.
Thứ hai trong cơng tác đánh giá địi hỏi người đánh giá phải là người khách
quan, công tâm, không được lợi dụng cơng tác đánh giá để trù ép, gây khó khăn
cho viên chức, không được lấy việc công trả tư thù. Đánh giá nên kết hợp hình
thức đánh giá chủ quan của bản thân viên chức khối phòng ban với đánh giá của
lãnh đạo và đánh giá của đồng nghiệp.
Thứ ba cần lưu ý đối với viên chức làm việc trong khối phịng ban có đặc
thù làm cơng việc hành chính nên cơng tác đánh giá có thể thực hiện theo tuần,
tháng, quý. Việc thực hiện đánh giá theo phương thức này có thể giúp lãnh đạo
phịng kịp thời phát hiện những sai xót giúp viên chức chỉnh sửa để hồn thành
cơng việc tốt hơn.
Thứ tư thơng qua kết quả đánh giá để thực hiện khen thưởng, kỷ luật, thực
hiện cơng tác nhân sự trong đó quan trọng nhất là công tác quy hoạch và đào
tạo, bồi dưỡng. Không thể tiến hành quy hoạch cũng như đào tạo cho những
viên chức yếu kém, khơng có ý thức tự vươn lên và cố gắng hết mình trong cơng
việc; khơng thể đưa đi đào tạo những viên chức kém nhiệt huyết, không có ý
thức trong học tập nâng cao trình độ, như vậy sẽ gây lãng phí về thời gian và
tiền bạc của Bệnh viện.
Bệnh viện cũng có thể áp dụng linh hoạt các hình thức đánh giá để có thể

tìm ra kết quả chính xác nhất ví dụ như kết hợp việc đánh giá của quản lý trực
tiếp với việc đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các thành viên trong một đơn
vị và với việc bản thân viên chức tự nhận xét đánh giá về mình. Cơng tác đánh
giá cũng cần được tiến hành thường xuyên hơn chứ không phụ thuộc vào năm
học. Đánh giá theo nhiệm vụ được giao, đánh giá theo tháng, đánh giá đột xuất.
Tóm lại từ kết quả của hoạt động đánh giá, lãnh đạo có cái nhìn tổng thể
nhất về đội ngũ viên chức của mình từ đó xây dựng kế hoạch, chiến lược đúng
đắn phù hợp nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tập trung được
nguồn lực cho mục tiêu phát triển chung của Bệnh viện.
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng
Thứ nhất, bệnh viện cần xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng tránh
trường hợp đào tạo lệch hướng, không sát với nhu cầu thực tế và gây ra lãng phí
trong sử dụng nguồn lực. Có thể chia thành hai loại nhu cầu: nhu cầu của cán bộ
17


quản lý và nhu cầu của nhân viên y tế. Xác định nhu cầu đào tạo phải căn cứ
trình độ chuyên môn, căn cứ nhu cầu công việc, căn cứ nhu cầu của người lao
động, bệnh viện cần tổng hợp và phân loại theo mức độ đào tạo như đào tạo
chuyên sâu (đào tạo nâng cao) hay đào tạo cơ bản (đào tạo mới) cho nhân viên.
Thứ hai, xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phù hợp với mục tiêu, định
hướng của Bệnh viện; công tác đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu thực tế đồng
thời cũng phải tính đến hiệu quả sau đào tạo, tránh tình trạng đào tạo tràn lan,
thiếu định hướng hay quá khắt khe, kìm hãm sự phát triển của viên chức, khơng
tạo được động lực làm việc. Cần chú ý tới các đối tượng viên chức có trình độ
dưới đại học ở một số phịng ban để khuyến khích, tạo điều kiện cho họ đi học
nâng cao trình độ.
Thứ ba, cần phải tăng cường số lượng và chương trình đào tạo bồi dưỡng về
kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết công việc, kỹ năng quản
lý thời gian,

Thứ tư, mục tiêu học tập đưa ra phải phù hợp với nhu cầu đào tạo, phải mang
tính khả thi, có tác dụng nâng cao năng lực của viên chức tế, đồng thời tạo được các
cơ hội trong phát triển sự nghiệp.
Thứ tư, khi đưa chương trình vào đào tạo, cần xây dựng được các tiêu chí
cụ thể để đánh giá hiệu quả đào tạo. Cần được lựa chọn dựa trên những quy định
cụ thể đảm bảo đào tạo đúng người đúng thời điểm, tránh lãng phí.
Thứ năm, trước khi đào tạo cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng rõ ràng, đào
tạo viên chức phải phù hợp với tình hình hoạt động của bệnh viện và kế hoạch nhân
lực của bệnh viện. Đào tạo viên chức phải đúng yêu cầu vị trí việc làm, tránh đào
tạo những kiến thức khơng cần thiết. Phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ
năng, tính cách, phẩm chất đạo đức. Những đối tượng chưa đáp ứng được nhu
cầu bắt buộc phải đi đào tạo. Xem xét nhu cầu, nguyện vọng cá nhân của viên
chức được đi đào tạo.
Thứ sáu, bất cứ viên chức nào cũng mong muốn có những bước tiến trong
sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong mọi tổ
chức, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng
như quyền lực của họ. Cơ hội thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá
nhân, tăng động lực làm việc cho viên chức, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ
chân viên chức giỏi.
Thứ bảy, đối với hoạt động bồi dưỡng thường xuyên, bồi dưỡng nâng cao
cần chú trọng bồi dưỡng các nghiệp vụ mà viên chức khối phòng ban còn yếu
như kỹ năng tin học, bồi dưỡng các nghiệp vụ chuyên môn liên quan trực tiếp
đến công việc, nâng cao khả năng nghiên cứu khoa học, vận dụng sáng kiến cải
tiến trong thực hiện cơng việc.
Bệnh viện cần có thêm các chế tài cụ thể đối với những viên chức không
học tập nâng cao trình độ, tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn để đáp ứng

18

yêu cầu công việc như việc cắt giảm một phần thu nhập tăng thêm, xếp vào
khơng hồn thành nhiệm vụ được giao...
3.2.4. Giải pháp về sắp xếp vị trí nhân sự, thời gian làm việc phù hợp
Thứ nhất, bệnh viện cần sửa đổi chính sách bố trí, sắp xếp nhân sự một cách
phù hợp để tạo say mê, hứng thú cho viên chức. Chính vì vậy, lãnh đạo bệnh
viện cần chủ động hơn trong cơng tác bố trí, sắp xếp viên chức theo trình độ
chun mơn.
Thứ hai, phân cơng, bố trí cơng việc cho viên chức phải phù hợp với trình
độ, chun mơn của mỗi cá nhân. Đồng thời phân công công việc phải gắn chặt
thẩm quyền và trách nhiệm nhằm khích lệ viên chức làm việc hăng say, nhiệt
tình, chủ động, tích cực và sáng tạo trong cơng việc. Đây chính là nguồn động
lực to lớn xuất phát từ bản thân mỗi viên chức do đó là nguồn động lực bền chặt
mang lại lợi ích cho cá nhân và tổ chức.
Thứ ba, để tăng cường nhận thức của viên chức về trách nhiệm với cơng
việc thì lãnh đạo Bệnh viện cần xây dựng những mục tiêu ngắn hạn trong trung và
dài hạn, đồng thời phổ biến tới toàn thể viên chức Bệnh viện nắm được và cùng
nhau thực hiện mục tiêu đó. Khi đã hiểu được về sứ mạng, mục tiêu chung của
Bệnh viện, mỗi viên chức sẽ tự ý thức được trách nhiệm của mình từ đó định
hướng hành động, định hướng mục tiêu của cá nhân mình cùng hướng với mục tiêu
của tổ chức và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành mục tiêu.
Thứ tư, bệnh viện cần sắp xếp thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi một
cách tích cực và hiệu quả hơn. Thời gian hồn thành cơng việc cần được khai
thác triệt để hơn để làm các cơng việc mang tính cá nhân, hiệu suất sử dụng thời
gian để giải quyết công việc của viên chức cần được thực hiện một cách thực
chất hơn, trong vịng 8 tiếng, có thể để viên chức y tế tiến hành cơng việc của
mình một cách chủ động. Thông qua các chế tài như trong các quy chế cần quy
định rõ trách nhiệm của lãnh đạo và viên chức y tế, có thể làm việc khơng cần đủ
8 tiếng nhưng phải đảm bảo đủ công việc một cách hiệu quả, tránh tình trạng lạm
dụng thời gian làm việc.
3.2.5. Nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý bệnh viện

Để nâng cao năng lực lãnh đạo, nhà quản lý cần thực hiện đồng bộ các giải
pháp sau:
Thứ nhất, lãnh đạo bệnh viện cần phải tích cực chủ động trong tư duy và
cách thức quản lý bằng cách học hỏi phong cách dân chủ ở tất cả các phòng ban,
phát huy khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi quyền hạn của mình đồng
thời kích thích viên chức dưới quyền có những sáng kiến, cách, hướng giải
quyết cơng việc khác đi song mang lại kết quả cao nhất.
Thứ hai, phát huy vai trò, trách nhiệm lãnh đạo của nhà quản lý, các cấp quản
lý của bệnh viện từ các phịng, ban trong Bệnh viện có thể tự xây dựng quy chế làm
việc riêng cho phịng mình, xây dựng quy trình giải quyết cơng việc; thực hiện
quản lý viên chức dưới quyền theo phương thức riêng.
19


Thứ ba, sự công nhận của nhà quản lý đối với sự đóng góp của mỗi cá nhân
dù nhỏ song đó là động lực làm việc vơ cùng to lớn. Mỗi viên chức ở những vị
trí khác nhau, họ có những đóng góp khác nhau cho Bệnh viện. Những ghi nhận
về những việc làm được cơng nhận, khơng vì lỗi cá nhân mắc phải mà phủ nhận
hồn tồn hay khơng nhìn thấy những gì họ đã làm được, đã cống hiến. Những
nhà quản lý cấp phòng, ban của Bệnh viện có thể sử dụng những nghệ thuật của
một nhà quản lý cấp trung như việc không tiếc lời khen ngợi đối với nhân viên
của mình khi họ hồn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất chứ chưa cần
là xuất sắc nhất hay là luôn thể hiện sự tin tưởng khi giao một nhiệm vụ gì đó
cho nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy tự tin và có gắng hết mình để thực hiện
nhiệm vụ. Đơi khi những lời nói quan tâm động viên kịp thời hay chỉ cần cấp
trên giao cho những cơng việc mang tính thử thách cũng tạo cho viên chức động
lực làm việc, cố gắng và cống hiến.
Thứ tư, nhà quản lý bệnh viện cần phải nắm chắc các quy định của pháp luật
về chế độ, chính sách cho viên chức y tế, tự mình tham gia các khóa đào tạo, bồi
dưỡng kỹ năng quản lý để nâng cao nhận thức cũng như cách thức làm việc

thực tế của lãnh đạo.
3.2.6. Đổi mới phong cách làm việc của lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý nó
khơng chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà cịn thể hiện tài năng, chí hướng
và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo lựa chọn được phong
cách quản lý phù hợp với tổ chức là một yếu tố rất quan trọng góp phần trong
việc tạo động lực cho viên chức y tế, nhằm khuyến khích họ phát triển năng
lực, chủ động trong công việc đồng thời giúp cho viên chức y tế thấy được
thành quả của họ đang được các cấp lãnh đạo thừa nhận.
Trong nhiều năm qua, các cấp lãnh đạo bệnh viện chưa chú trọng đến công
tác đổi mới phong cách làm việc để nâng cao hiệu quả trong quản lý, tạo môi
trường làm việc thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên. Để thực hiện tốt vai trị
lãnh đạo trong mơi trường Bệnh viện, người lãnh đạo nên áp dụng phong cách
lãnh đạo dân chủ ở tất cả các khoa, phòng; chia quyền lực quản lý của mình,
tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc soạn thảo các quyết định.
Cách quản lý như vậy sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho viên chức
được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,
đồng thời tạo ra bầu khơng khí tâm lý tích cực trong q trình quản lý.
3.2.7. Một số giải pháp khác
3.2.7.1. Kiến nghị đối với hệ thống chính sách của các cơ quan nhà nước
Nhà nước cần thay đổi về hệ thống chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế trong toàn ngành y tế nói riêng. Cần sửa đổi bảng lương chun
mơn nghiệp vụ của viên chức, tất cả các viên chức y tế phải được đánh giá bằng
một bảng lương thực chất hơn.

20


Bên canh đó nhà nước cần quy định gia tăng mức hệ số phụ cấp độc hại,
năng nhọc nguy hiểm cho viên chức y tế theo hướng tăng 1 đến 2 lần so với mức

lương tối thiểu (chứ không phải 0,4 lần như hiện nay) và mức phụ cấp này vẫn
áp dụng khi đã nghỉ hưu. Viên chức y tế cũng cần được hưởng phụ cấp thâm
niên nghề.
3.2.7.2. Đổi mới cách thức áp dụng chế độ chính sách của bệnh viện
Căn cứ vào chính sách của Nhà nước, bệnh viện tiến hành ban hành các
chính sách, nội quy quy chế để áp dụng các văn bản của Nhà nước vào các công
tác lương, thưởng phụ cấp tại bệnh viện. Để nâng cao hiệu quả tạo động lực làm
việc của viên chức, bệnh viện cần tự động đổi mới cách thức áp dụng chính sách,
xây dựng các quy định, quy chế có lợi hơn cho viên chức trong giai đoạn hiện
nay.
Cơng khai, minh bạch các quy chế, quy định trong bệnh viện là một nguyên
tắc rất quan trọng, giúp viên chức nắm bắt được mọi thông tin của các hoạt động
đang diễn ra tại nơi mình làm việc một cách nhanh chóng và kịp thời dưới các
hình thức dễ sử dụng: thông tin về các nội quy, quy định của nhà nước, cơ quan,
thơng tin về tài chính, tài sản, nhân sự…
Tính minh bạch là điều kiện tiên quyết để tạo dựng niềm tin của cơ quan
đối với nhân viên. Nếu không minh bạch sẽ dẫn đến sự tùy tiện hoặc sai lầm trong
việc thực thi quyền hạn, có những giao dịch không trung thực, những dự án đầu tư
sai lầm, dẫn đến quan liêu tham nhũng, giảm sút lòng tin của nhân viện, dập tắt mọi
động lực trong lao động. Sự minh bạch sẽ giúp xây dựng một tổ chức cởi mở, có
trách nhiệm, tạo được động lực làm việc cho mọi nhân viên.
Nguyên tắc này đòi hỏi bệnh viện khi xây dựng, ban hành và tổ chức thực
hiện chính sách, pháp luật phải được tiến hành công khai, minh bạch, đảm bảo
công bằng dân chủ theo quy định của pháp luật.
3.2.7.3. Nâng cao nhận thức của viên chức y tế
Xây dựng chế độ làm việc theo kế hoạch có vai trò hết sức quan trọng trong
cơ quan, tổ chức:
- Kế hoạch giúp cho cơ quan, tổ chức đạt được mục tiêu một cách tương đối
chính xác, góp phần đảm bảo tính ổn định trong hoạt động của cơ quan.
- Kế hoạch giúp tăng tính hiệu quả làm việc của cơ quan, tổ chức: có

chương trình, kế hoạch tốt sẽ giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực cho cơ
quan, tổ chức trong các hoạt động; có chương trình, kế hoạch tốt sẽ hạn chế được
rủi ro trong quá trình hoạt động. Làm việc theo chương trình, kế hoạch giúp cho
cơ quan chủ động công việc, biết làm việc gì trước, việc gì sau, khơng bỏ sót
cơng việc.
- Kế hoạch giúp nhà quản lý chủ động ứng phó với mọi sự thay đổi trong
quá trình điều hành cơ quan, tổ chức một cách linh hoạt mà vẫn đạt mục tiêu đã
đề ra. Kế hoạch giúp cho lãnh đạo cơ quan phân bổ và sử dụng hợp lý quỹ thời gian,
huy động được các đơn vị giúp việc; đảm bảo cho thủ trưởng cơ quan điều hành
21


hoạt động được thống nhất, tránh chồng chéo và mâu thuẫn trong việc lãnh đạo, chỉ
đạo, phát huy được trí tuệ của tập thể lãnh đạo cơ quan.
- Kế hoạch làm cơ sở cho việc kiểm tra, giám sát, đánh giá hoạt động của
cơ quan, tổ chức.
Để xây dựng được một kế hoạch làm việc tốt cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Kế hoạch phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan tổ chức.
- Kế hoạch phải đáp ứng được chủ trương quyết định của cấp trên.
- Nội dung của kế hoạch cần chỉ rõ danh mục những công việc dự kiến,
nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) và phải thể hiện rõ các mục tiêu, nhiệm vụ,
biện pháp và tiến độ đối với từng việc.
- Các cơng việc phải được sắp xếp có hệ thống giữa cơ quan cấp trên với
cơ quan cấp dưới, giữa các cơ quan cùng cấp, giữa các khoa phòng trong
bệnh viện.
- Các kế hoạch phải cân đối và ăn khớp với nhau.
- Phải đảm bảo tính khả thi, tránh ôm đồm quá nhiều công việc.
3.2.7.4. Tạo điều kiện làm việc bằng cơ sở vật chất hoàn thiện
Trang thiết bị tại bệnh viện tuy đã huy động các nguồn lực để đầu tư cơ sở
hạ tầng ngày càng khang trang, hiện đại Cơ sở vật chất hiện đại, đồng bộ giúp

cho q trình xử lý cơng việc nhanh, gọn, chẩn đốn bệnh chính xác hơn, từ đó
sẽ thu hút được nhiều người đến thăm khám tại đơn vị, giảm tải việc chuyển
tuyến, tạo được niềm tin trong nhân dân.
3.2.7.5. Tạo cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong mọi tổ chức,
vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như
quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện
cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân viên chức, đồng thời là cơ sở để thu
hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội
thăng tiến cho viên chức y tế giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra
những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức
phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường
thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân
là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về
chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công
việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
3.2.7.6. Xây dựng văn hóa cơng sở trong bệnh viện
Trong một môi trường làm việc, xây dựng, củng cố khối đồn kết, bầu khơng
khí tâm lý lành mạnh, thân thiện, hòa đồng trong tập thể là một yếu tố quan trọng.
Sự đồn kết nhất trí của tập thể, sẽ tạo nên sức mạnh và là điều kiện tối ưu cho các
hoạt động của bệnh viện. Vì vậy giám đốc phải xây dựng sự đồn kết nội bộ nhất trí
cao về quan điểm, đường lối và có trách nhiệm với cơng việc.

22


Cần xây dựng sự đoàn kết trong tập thể cần phải đảm bảo cơ chế quản lý
phù hợp, thống nhất ý chí hành động hướng về mục tiêu. Phối hợp hỗ trợ nhau
trong việc thực hiện nhiệm vụ khám, chữa bệnh. Đặc biệt người cán bộ quản lý
phải không ngừng hồn thiện mình để trở thành thủ lĩnh của từng tổ chức xã hội

trong bệnh viện. Xây dựng tốt các mối quan hệ thân ái trong tập thể, khoan dung,
độ lượng, tương thân tương ái, thương yêu tin cậy lẫn nhau… tạo bầu khơng khí
ấm áp với tình anh em, bạn bè, đồng chí, đồng nghiệp.
3.3. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về y tế
a. Đối với Bộ Y tế
Bộ Y tế cần tăng chỉ tiêu biên chế nhân lực cho Bệnh viện theo đúng quy
định Thông tư 08 tạo tâm lý ổn định và nhân viên y tế yên tâm công tác. Tăng số
lượng cũng như chất lượng viên chức. Xem xét nâng cấp quy mô giường bệnh từ
800 giường lên 1.000 giường nhằm giải quyết quá tải Bệnh viện.
b. Đối với Bệnh viện
Bệnh viện cần tiếp nhận viên chức y tế có trình độ, năng lực nhưng đảm
bảo cân đối trong cơ cấu bộ phận theo Thơng tư liên tịch 08. Đặc biệt bố trí cơng
việc phù hợp với trình độ, kiến thức và khả năng của viên chức đồng thời tăng
tính hấp dẫn cho Bệnh viện để thu hút nguồn nhân lực. Có chế độ đãi ngộ đối với
những viên chức làm việc lâu năm và có kinh nghiệm; Nâng cao năng lực của Bệnh
viện về cơ sở vật chất, trang thiết bị để đảm bảo chất lượng dịch vụ y tế, đáp ứng nhu
cầu khám chữa bệnh của nhân dân.
Tiểu kết Chương 3
Chương 3 đã đề cập đến những giải pháp cụ thể để tạo động lực làm việc
cho viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương, trên cơ sở đó có những đề xuất, kiến
nghị để nâng cao công tác động lực làm việc cho viên chức. Tạo động lực làm
việc cho viên chức y tế tại Bệnh viện Phổi Trung ương là một yêu cầu mang tính
cấp thiết đối với bệnh viện trong thời đại hiện nay. Để đáp ứng được yêu cầu
ngày càng cao của công tác khám, chữa bệnh, bệnh viện cần quan tâm và ưu tiên
đến yếu tố con người - đây là nhân tố chính góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát
triển bền vững của bệnh viện.

23