Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực kiểm soát viên không lưu tại tổng công ty quản lý bay việt nam giai đoạn 2018 2023
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.22 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THU GIANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC KIỂM SỐT VIÊN KHƠNG
LƯU TẠI TỔNG CƠNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT
NAM GIAI ĐOẠN 2018-2023
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THU GIANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC KIỂM SỐT VIÊN KHƠNG
LƯU TẠI TỔNG CƠNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT
NAM GIAI ĐOẠN 2018-2023
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ Số Đề TÀI: 2016AQTKD2-BK13
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN
Hà Nội - 2018
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Hoạch định chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu tại Tổng công ty Quản lý bay
Việt Nam giai đoạn 2018-2023” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi với sự hƣớng
dẫn của TS. Nguyễn Danh Nguyên.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận
văn nào và cũng chƣa đƣợc trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên cứu
khác trƣớc đây.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2018
Tác giả
Nguyễn Thu Giang
LỜI CẢM ƠN
Là một học viên cao học lớp Quản trị kinh doanh 16A02 thuộc chƣgng trình
đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh do Viện Đào tạo Sau Đại học - Trƣờng Đại
học Bách khoa Hà Nội tổ chức, trong suốt thời gian khóa học (2015-2017) tơi đã
đƣợc các giảng viên truyền đạt một lƣợng lớn kiến thức cả l thuyết, thực tế và các
kỹ năng về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho q trình công tác của tôi hiện
nay cũng nhƣ sau này.
Tôi xin bày tỏ lời cảm gn chân thành và sâu sắc nhất đến các thầy cô giáo đã
giúp đỡ và hƣớng dẫn tôi trong thời gian học tập tại Trƣờng, đặc biệt là giảng viên
hƣớng dẫn TS. Nguyễn Danh Nguyên đã trực tiếp hƣớng dẫn, góp ý và giúp đỡ tơi
hồn thành bản Luận văn của mình.
Tơi xin đƣợc cảm ơn Ban giám đốc và tồn thể Tổng Cơng ty Quản lý bay Việt
Nam đã nhiệt tình cung cấp số liệu, tài liệu cho tơi trong q trình xây dựng luận
văn.
Cuối cùng, xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể anh, chị em học viên lớp
16AQTKT2 đã chia sẽ ý kiến, đóng góp cho bản luận văn của tơi.
Bản luận văn này có thể cịn chƣa đƣợc hồn thiện do hạn chế về thời gian và
phƣơng thức thực hiện, rất mong nhận đƣợc những đóng góp ý kiến của các thầy cô,
của các anh chị và các bạn, để giúp tơi hồn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của
mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Tác giả
Nguyễn Thu Giang
MỤCLỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC ................................................................................................................. 8
1.1. Khái niệm về nhân lực, chiến lƣợc và chiến lƣợc nhân lực ................................. 8
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ............................................................................ 8
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực .......................................................................... 8
1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 8
1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc .................................................................................... 9
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp .......................................................... 10
1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty ....................................................................... 10
1.1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh ................................................................ 11
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng.................................................................. 12
1.1.4. Chiến lƣợc nhân lực ......................................................................................... 14
1.1.4.1. Khái niệm chiến lược nhân lực .......................................................... 14
1.1.4.2. Vai trò của chiến lược nhân lực ......................................................... 15
1.2. Xây dựng chiến lƣợc nhân lực............................................................................ 16
1.2.1. Khái niệm về xây dựng chiến lƣợc nhân lực ................................................... 16
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc nhân lực ......................................................... 16
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc nhân lực........................................................ 24
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN
NHÂN LỰC KIỂM SÁT VIÊN KHÔNG LƢU CỦA TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ
BAY VIỆT NAM ...................................................................................................... 28
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty và chiến lƣợc phát triển của Công ty............. 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty .............................................. 28
2.1.2. Khái quát hoạt động của Tổng công ty giai đoạn 2011 - 2016 ....................... 31
2.1.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh ................................................................... 33
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ....................................................... 36
2.1.5. Những thành tựu đạt đƣợc của Tổng Công ty trong những năm qua ............. 37
2.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi Tổng Cơng ty ............................... 42
2.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ............................................................................. 42
2.2.1.1. Mơi trường kinh tế .............................................................................. 42
2.2.1.2. Mơi trường Chính trị và Pháp luật .................................................... 43
2.2.1.3. Mơi trường Văn hóa xã hội ................................................................ 44
2.2.1.4. Khoa học công nghệ ........................................................................... 44
2.2.2. Phân tích mơi trƣờng vi mơ ............................................................................. 44
2.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong .......................................................................... 46
2.3.1. Mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2018-2023....................................................... 46
2.3.2. Các nguồn lực .................................................................................................. 47
2.3.2.1. Về đất đai ............................................................................................ 47
2.3.2.2. Về tài sản ............................................................................................ 48
2.3.2.3. Về Vốn và tài chính ............................................................................ 48
2.3.2.4. Thương hiệu, uy tín............................................................................. 49
2.3.3. Nguồn nhân lực kiểm sốt viên khơng lƣu...................................................... 49
2.3.3.1. Đặc thù nghề nghiệp kiểm sốt viên khơng lưu ................................. 49
2.3.3.2. Phân tích hiện trạng Kiểm sốt viên khơng lưu hiện nay .................. 58
2.3.3.3. Các yếu tố hiện nay ảnh hưởng đến nguồn nhân lực KSVKL ........... 63
2.4. Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lƣợc phát triểnnhân lựcKiểm sốt
viên khơng lƣu tại Tổng Cơng tyQuản lý bay Việt Nam .......................................... 77
2.4.1. Nhận xét về thực trạng nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu tại Tổng Công ty
Quản lý bay Việt Nam ............................................................................................... 77
2.4.2. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nhân lực Kiểm sốt viên
khơng lƣu tại Tổng Cơng ty Quản lý bay Việt Nam ................................................. 78
2.4.3.1. Điểm mạnh.......................................................................................... 79
2.4.4.2. Điểm yếu ............................................................................................. 79
2.4.4.3. Cơ hội ................................................................................................. 80
2.4.4.4. Thách thức .......................................................................................... 80
2.4.4.5. Ma trận SWOT.................................................................................... 80
TIỂU KẾT CHƢƠNG II ........................................................................................... 82
CHƢƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC KIỂM SỐT VIÊN
KHƠNG LƢU CHO TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM.................. 83
3.1. Nhu cầu nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam đến năm 2020 ............. 83
3.1.1. Các nhân tố tác động đến nhu cầu nguồn nhân lực của Tổng công ty Quản lý
bay Việt Nam ............................................................................................................. 83
3.1.1.1. Tăng trưởng hoạt động bay đến năm 2020 và xu hướng đến năm
2030 83
3.1.1.2. Việc đưa các sân bay mới vào khai thác ........................................... 85
3.1.1.3. Yêu cầu hiện đại hóa, hội nhập quốc tế ............................................ 85
3.1.2. Các Mục tiêu, kế hoạch phát triển Tổng cơng ty giai đoạn đến 2020 và tầm
nhìn đến 2030............................................................................................................. 85
3.1.3. Nhu cầu về nhân lực đến 2020 và 2021-2030 ................................................. 86
3.2. Các giải pháp ...................................................................................................... 88
3.2.1. Hồn thiện cơng tác đào tạo huấn luyện đối với Kiểm sốt viên khơng lƣu ở
trong nƣớc 88
3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp ......................................................................... 88
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp ....................................................................... 88
3.2.1.3. Nội dung giải pháp ............................................................................. 89
3.2.1.4 Tổ chức thực hiện ............................................................................... 89
3.2.2. Phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu bằng hình thức xã hội
hóa
.. ............................................................................................................. 92
3.2.2.1. Căn cứ của giải pháp ......................................................................... 92
3.2.2.2. Mục tiêu của giải pháp ....................................................................... 93
3.2.2.3. Nội dung giải pháp ............................................................................. 93
3.2.2.4 Tổ chức thực hiện ............................................................................... 93
3.2.3. Luân chuyển hợp lý nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu .................... 98
3.2.3.1. Căn cứ của giải pháp ......................................................................... 98
3.2.3.2. Mục tiêu của giải pháp ....................................................................... 98
3.2.3.3. Nội dung giải pháp ............................................................................. 98
3.2.3.4 Tổ chức thực hiện ............................................................................... 98
TIỂU KẾT CHƢƠNG III .......................................................................................... 99
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 102
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Viết đầy đủ
Viết tắt
1
ATM
Air Traffic Management - Quản lý không lƣu
2
CB-CNV
Cán bộ - Công nhân viên
ICAO
International Civil Aviation Organization - Tổ chức
3
hàng không dân dụng quốc tế
4
KSKL
Kiểm sốt khơng lƣu
5
KSVKL
Kiểm sốt viên Khơng lƣu
6
OJT
On Job Training-Huấn luyện tại chỗ
7
TWR
Tower – Đài kiểm sốt khơng lƣu
VATM
Vietnam Air Traffic Management Corporation - Tổng
8
công ty quản lý bay Việt Nam
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận SWOT…………………………………...……………………...
Bảng 2.1. Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2017 của Tổng Công ty……………..
Bảng 2.2. Số lƣợng lao động tại các khối lao động của Tổng Công ty…………….
Bảng 2.3. Phân loại nguồn lực nhân viên Tổng Công ty..…….…………………...
Bảng 2.4. Cơ cấu đội ngũ nhân viên Tổng Công ty..................................................
Bảng 2.5. Kế hoạch huấn luyện của Tổng Công ty..................................................
Bảng 2.6. Cơ cấu đội ngũ Kiểm sốt viên khơng lƣu.....…………………………...
Bảng 2.7. Định biênKiểm sốt viên khơng lƣu ……..…………………………….
Bảng 2.8. Kết quả trình độ thơng thạo tiếng Anh của KSVKL…………………….
Bảng 2.9. Ma trận SWOT ..........................................……………………………...
Bảng 3.1. Dự báo số chuyến bay..................................................................……….
Bảng 3.2. Mức tăng trƣởng hoạt động bay……...………………………………….
24
36
37
38
39
40
59
62
69
81
84
85
Bảng 3.3. Nhu cầu bồ sung KSVKL từ 2017 đến 2020......………………………..
87
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1. Tổng Cơng ty Quản lý Bay Việt Nam .........……………………………. 28
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Quản lý Bay ..……………………………. 30
Hình 2.3. Cơ cấu Kiểm sốt viên khơng lƣu theo trình độ học vấn ………………. 60
Hình 2.4. Cơ cấu Kiểm sốt viên khơng lƣu theo Giới tính..………………............ 60
Hình 2.5. Cơ cấu Kiểm sốt viên khơng lƣu theo Độ tuổi………………………… 61
Hình 2.6. Cơ cấu tiền lƣơng của KSVKL…………………………………………. 73
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, con ngƣời đƣợc coi là một tài nguyên, một nguồn lực.
Bởi vậy, việc phát triển con ngƣời phát triển nguồn lực trở thành vấn đề chiếm vị trí
trung tâm trong chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của nhiều Quốc gia cũng nhƣ
trong chiến lƣợc kinh doanh của các cơng ty, xí nghiệp. Chăm lo đầy đủ đến con
ngƣời là yếu tố chắc chắn nhất cho sự phồn vinh thịnh vƣợng của mọi quốc gia.
Đầu tƣ vào con ngƣời là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Ngay từ
những năm 60 của thế kỷ XX, nhiều nƣớc đã tăng trƣởng kinhtế thông qua q trình
cơng nghiệp hóa, hay nói cách khác là thông qua việc phát triển của khoa học –
công nghệ gắn liền với phát triển nguồn nhân lực. Lịch sử phát triển kinh tế thế giới
đã chứng minh để đạt đƣợc sự tăng trƣởng kinh tế cao và ổn định phải thông qua
việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động kỹ thuật – nâng cao nhất lƣợng nguồn
nhân lực.
Nhiều nƣớc vốn xuất phát từ những điều kiện kinh tế thấp kém, lạc hậu, tài
nguyên thiên nhiên thậm chí c òn nghèo hơn so với Việt Nam hiện nay nhƣng đã
đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao nhờ biết phát huy và sử dụng tốt nhân tố
con ngƣời. Chƣa lúc nào vấn đề phát triển con ngƣời và nguồn nhân lực lại trở
thành vấn đề thời sự nóng bỏng nhƣ hiện nay. Đất nƣớc bƣớc vào một thời kỳ phát
triển mới, những cơ hội và thách thức chƣa từng có.Nhƣng nhiều đánh giá cho rằng
thực trạng nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép tận dụng tốt những cơ hội đang
đến, thậm chí có nguy cơ khó vƣợt qua những thách thức kéo dài sự tụt hậu.
Lao động giá rẻ đã mất dần lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực địi hỏi khơng
chỉ có trình độ chun mơn, tay nghề mà cần có sự thích ứng, dịch chuyển năng
động trong khi đó khoảng cách phát triển về chất lƣợng nguồn nhân lực và năng
suất lao động của nƣớc ta nói chung và ngành xây dựng nói riêng so với các nƣớc
trong khu vực không thu hẹp đƣợc. Đã đến lúc chúng ta phải bằng mọi cách chuyển
từ lợi thế so sánh dựa trên lao động giá rẻ sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên
phát huy nguồn nhân lực con ngƣời.
Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế, là tổng thể những tiềm năng
của con ngƣời trƣớc hết là tiềm năng lao động), của một quốc gia (một vùng lãnh
thổ, một ngành kinh tế) có trong một thời kỳ nhất định (có thể tính cho 1 năm, 5
năm, 10 năm phù hợp với chiến lƣợc và kế hoạch phát triển). Tiềm năng đó bao
1
hàm tổng hịa năng lƣợng về thể lực, trí lực, nhân cách của con ngƣời đáp ứng một
cơ cấu do nền kinh tế - xã hội địi hỏi. Tồn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã
hội của con ngƣời. Năng lực này cóđƣợc thơng qua giáo dục, đào tạo và chăm sóc
sức khỏe.
Vì vậy, đề phát triển đất nƣớc, chúng ta không thể không quan tâm đến việc
phát triển nguồn năng lực và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực là vấn đề mà mỗi quốc gia đều phải quan tâm chăm sóc, bồi
dƣỡng, phát triển và tìm cách phát huy có hiệu quả trên con đƣờng phát triển văn
minh tiến bộ của mình. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên Đại
hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX đã đề xuất 4 chiến lƣợc để trở thành nƣớc cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Phát triển nguồn nhân lực cũng là một trong
những chiến lƣợc đã đề ra. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mang
tính thời sự và đƣợc các nhà hoạch định chiến lƣợc, chính sách quốc gia, các nhà
quản trị đặc biệt quan tâm.
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam – Doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Bộ
Giao thông Vận tải đƣợc giao nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ Bảo đảm hoạt động
bay cho tất cả tàu bay dân dụng và vận tải quận sự (khi đƣợc ủy quyền) hoạt động
tại các cảng hàng không, sân bay trên tồn quốc, trên các vùng thơng báo bay (FIR)
do Việt Nam quản lý (bao gồm vùng trời thuộc chủ quyền Việt Nam và các vùng
trời trên khu vực biển quốc tế đƣợc giao cho Việt Nam quản lý), bao gồm: Dịch vụ
không lƣu; Dịch vụ thông tin, dẫn đƣờng, giám sát; Dịch vụ thông báo tin tức hàng
không; Dịch vụ khí tƣợng; Dịch vụ tìm kiếm cứu nạn. Do kiểm sốt viên khơng lƣu
là lực lƣợng lao động chính, trực tiếp đảm nhận nhiệm vụ cung ứng dịch vụ khơng
lƣu, có vai trị hết sức quan trọng trong việc bảo đảm an tồn hoạt động bay nên
Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam hết sức quan tâm và coi trọng việc tạo điều
kiện thuận lợi để kiểm soát viên đƣợc học tập, rèn luyện tu dƣỡng nghề
nghiệp. Hàng năm, kiểm sốt viên khơng lƣu đƣợc tham gia các khóa học bồi
dƣỡng nghiệp vụ trong nƣớc và tại các cơ sở đào tạo huấn luyện hàng khơng có uy
tín trên thế giới nhƣ tại Singapore, Thailan, NewZealand.Kiểm soát viên không lƣu
đƣợc quan tâm, tạo điều kiện về đời sống vật chất, tinh thần và có nhiều cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp. Kiểm sốt viên khơng lƣu tuy chƣa đƣợc nhiều ngƣời
biết đến nhƣ phi công hay tiếp viên hàng khơng, nhƣng có vai trị hết sức quan
trọng trong việc bảo đảm an toàn cho mỗi chuyến bay.
2
Trong phát triển nguồn nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa
quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức chuyên môn và khả năng làm
việc và hợp tác. Do đó, làm thế nào để Tổng Công ty quản lý bay Việt Nam có thể
tồn tại và phát triển vững mạnh, điều này cần đến việc xây dựng chiến lƣợc nhằm
phát triển cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là Kiểm sốt viên khơng
lƣu. Với những mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành hàng khơng nƣớc
nhà nói chung và Tổng Cơng ty quản lý bay Việt Nam nói riêng, tôi đã chọn đề tài
“Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lưu tại
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam giai đoạn 2018-2023”để thực hiện luận văn
tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Con ngƣời vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển lịch sử, do đó vấn
đề con ngƣời, đặc biệt là vấn đề nhân tố con ngƣời luôn luôn là đối tƣợng thu hút sự
quan tậm của nhiều ngành khoa học. Thực tiễn ngày nay chứng minh, sự phát triển
bền vững của mỗi quốc gai phụ thuộc vào việc đầu tƣ khai thác, phát huy có hiệu
quả vai trị nhân tố con ngƣời.
Luận văn có những căn cứ cụ thể để xây dựng:
- Luật Hàng không dân dụng Việt Nam ngày 29 tháng 6 năm 2006 và Luật sửa
đổi một số Điều của Luật Hàng không dân dụng Việt Nam ngày 21 tháng 11 năm
2014;
- Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 – 2020 của Đại hội đại
biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng;
- Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ: Số 579/QĐ-TTg ngày 19/4/2011 về phê
duyệt chiến lƣợc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020; Quyết định số
1216/QĐ-TTg ngày 22/7/2011 về phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực Việt
Nam thời kỳ 2011- 2020;
- Chiến lƣợc phát triển GTVT Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030
đƣợc phê duyệt tại Quyết định 355/QĐ-TTg ngày 25/02/2013 của Thủ tƣớng Chính
phủ;
- Quy hoạch phát triển giao thơng vận tải hàng không giai đoạn đến năm 2020,
định hƣớng đến năm 2030 đƣợc phê duyệt tại Quyết định 21/QĐ-TTg ngày
08/01/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ; các quy định của Tổ chức Hàng không Dân
dụng Quốc tế (ICAO) và các điều ƣớc quốc tế mà Việt Nam là thành viên;
3
- Đề án Tái cơ cấu ngành GTVT phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại
hóa và phát triển bền vững giai đoạn đến năm 2020 đƣợc phê duyệt tại Quyết định
1210/QĐ-TTg ngày 24/7/2014 của Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt;
- Thông tƣ số 61/2011/TT-BGTVT ngày 21/12/2011của Bộ trƣởng Bộ Giao
thông vận tải về Nhân viên hàng không, cơ sở đào tạo huấn luyện nghiệp vụ nhân
viên hàng không và cơ sở đánh giá trình độ tiếng Anh cho nhân viên hàng không;
- Thông tƣ số 22/2011/TT-BGTVT ngày 31/03/2011 của Bộ trƣởng Bộ Giao
thông vận tải Quy định về thủ tục hành chính thuộc lĩnh vực bảo đảm hoạt động
bay;
- Chƣơng trình hành động 302-CTr-BCSĐ ngày 18/11/2013 của Ban Cán sự
Đảng Bộ GTVT thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 8, Ban Chấp hành Trung
ƣơng khóa XI (NQ số 29-NQ/TW) về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào
tạo, đáp ứng u cầu cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị
trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế;
- Đề án Nâng cao hiệu quả và chất lƣợng quản lý, khai thác kết cấu hạ tẩng
hàng không đƣợc phê duyệt tại Quyết định 2985/QĐ-BGTVT ngày 30/9/2013 của
Bộ trƣởng Bộ GTVT;
- Đề án Nâng cao năng lực của Học viện hàng không Việt Nam trong việc đào
tạo lao động chuyên ngành hàng không đƣợc phê duyệt tại Quyết định 3966/QĐBGTVT ngày 04/12/2013 của Bộ trƣởng Bộ GTVT;
- Đề án Phát triển đào tạo nguồn nhân lực ngành hàng không đến năm 2020
đƣợc phê duyệt tại Quyết định 4375/QĐ-BGTVT ngày 27/12/2013 của Bộ trƣởng
Bộ GTVT;
- Thông tƣ 29/2014/TT-BGTVT ngày 27/7/2014 của Bộ trƣởng Bộ GTVT Quy
định về đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ, huấn luyện an ninh Hàng không.
- Chỉ thị 15/CT-BGTVT ngày 15/7/2014 của Bộ trƣởng Bộ GTVT về nâng cao
chất lƣợng dịch vụ vận chuyển, đảm bảo an ninh, an tồn hàng khơng, giảm tình
trạng chậm, hủy chuyến bay;
- Chƣơng trình đầu tƣ nâng cao năng lực và trang thiết bị cho các cơ sở đào tạo,
huấn luyện về hàng không đến năm 2020;
- Quyết định số 1834/QĐ-BGTVT ngày 15/5/2014 của Bộ GTVT phê duyệt
“Chiến lƣợc phát triển Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đến năm 2020 và tầm
nhìn đến năm 2030";
4
- Đề án Nâng cao năng lực, an toàn và chất lƣợng dịch vụ bảo đảm hoạt động
bay của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đƣợc phê duyệt tại Quyết định
5129/QĐ-BGTVT ngày 31/12/2014 của Bộ trƣởng Bộ GTVT;
- Đề án Tái cơ cấu Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đƣợc phê duyệt tại
Quyết định 2022/QĐ-BGTVT ngày 24/8/2012 của Bộ trƣởng Bộ GTVT;
- Căn cứ Quyết định số 3957/QĐ-BGTVT ngày 20/10/2014 của Bộ trƣởng Bộ
Giao thông vận tải về việc Phê duyệt Điều lệ của Tổ chức và hoạt động của Tổng
công ty Quản lý bay Việt Nam;
Từ những việc nghiên cứu nguồn nhân lực, có rất nhiều cơng trình khoa học về
vấn đề này. Chẳng hạn đề tài luận văn thạc sĩ nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
trong sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa ở tỉnh Thanh Hóa, Luận văn Thạc sĩ
của Đinh Nguyễn Trƣờng Giang “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty truyền tải
điện 4 đến năm 2015”. Luận văn Thạc sĩ của Trần Minh Khoa “Hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh EXIMBANK đến năm 2010”. Luận văn Thạc sĩ “Phát triển nguồn
nhân lực của ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc
tế”. Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Ngọc Hành “Chiến lƣợc phát triển của Trƣờng
Cao đẳng Tài chính Hải Quan (2007- 2015)”. Luận văn Thạc sĩ “Chiến lƣợc phát
triển nguồn nhân lực của Trƣờng Cao đẳng Tài chính Bắc Lào đến năm 2020” của
Chiacua Tuadang. Luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Truyền thông và Công nghệ Delta” của Hà Thị
Cẩm Lệ. Luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho
trƣờng Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex đến năm 2020” của Bùi Thị Lan
Hƣơng. Luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Điện lực Phú Thọ” của Lê Quang Thái.
Đánh giá chung cho thấy đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về phát triển
nguồn nhân lực. Tuy nhiên đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc phát triển và
nâng cao nguồn nhân lực là Kiểm soát viên khơng lƣu chƣa có nghiên cứu nào
trƣớc đó, đơng thời là đề tài nghiên cứu mới mẻ. Dựa vào những lý do trên, đề tài
“Hoạch định chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu tại
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam giai đoạn 2018-2023” đƣợc thực hiện nhằm
đƣa ra những chiến lƣợc phát triển nhân lực kiểm sốt viên khơng lƣu một cách
hiệu quả.
5
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở tổng quan các vấn đề lí luận, phƣơng pháp luận và phƣơng pháp
nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, đề tài có mục đích bƣớc đầu tìm hiểu và vận
dụng cơ sở lý luận, thực tiễn và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Quản lý
bay Việt Nam.
Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơng tác Hoạch định chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam
giai đoạn 2018-2023.
Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để xác định những điểm
mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của tình hình.
Phân tích dự báo các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực Kiểm
soát viên không lƣu của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, nhằm đánh giá cơ hội
và nguy cơ đối với cơng tác phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên không lƣu
của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam.
Đề xuất những giải pháp tối ƣu nhằm nâng cao hiệu quả công tác xây dựng
chiến lƣợc nhân lực tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam. Từ đó, tạo cho cơng ty
có đội ngũKiểm sốt viên khơng lƣu có trình độ chun mơn vững chắc, đáp ứng
u cầu cơng việc.
4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về Hoạch định chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam giai
đoạn 2018-2023.
4.2. Đối tƣợng điều tra
Đội ngũ Kiểm sốt viên khơng lƣu cơng tác tại Tổng công ty Quản lý bay Việt
Nam.
4.3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn
về nguồn nhân lực kiểm sốt viên khơng lƣu tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt
Nam, từ đó đƣa ra chiến lƣợc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực kiểm soát viên
không lƣu cho công ty.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
6
5.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu
Dữ liệu nội bộ: chủ yếu thu thập từ các phịng ban của cơng ty cần thiết để
phân tích số liệu. Nguồn đƣợc lấy từ Phịng Kinh doanh, Phịng Kế tốn, Phịng Tổ
chức - Hành chính. Chủ yếu là Báo cáo cập nhật tình hình nhân lực của Phịng Tổ
chức - Hành chính.
Dữ liệu vĩ mô: tổng hợp qua website của Tổng cục thống kê, các website cập
nhật thơng tin tình hình kinh tế, pháp luật, chính trị và văn hóa ảnh hƣởng đến nhân
lực.
5.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu
Từ số liệu có sẵn, phân tích mơi trƣờng kinh doanh tác động đến hoạt động
nhân sự của công ty.
Từ dữ liệu khảo sát thu thập đƣợc và các ma trận phân tích tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu bên trong cơng ty, cơ hội và nguy cơ bên ngồi cơng ty, đây là phƣơng
pháp then chốt trong hoạch định chiến lƣợc.
6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể khái quát trên các khía cạnh:
- Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận đã có về chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực.
- Luận văn đã đƣa ra những nhận xét khách quan về thực trạng phát triển nguồn
nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu tại tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam.
- Giúp tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam có thể dùng làm tài liệu tham
khảo cho việc phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu.
7. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu bao gồm 03 chƣơng nhƣ
dƣới đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực Kiểm sốt
viên khơng lƣu của Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam
Chƣơng 3: Đề xuất chiến lƣợc nhân lực Kiểm sốt viên khơng lƣu cho Tổng
cơng ty Quản lý bay Việt Nam.
7
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nhân lực, chiến lƣợc và chiến lƣợc nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Lý thuyết về nguồn
nhân lực đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội quan tâm. Trong nhiều quan
điểm khác nhau: khái niệm về nguồn nhân lực là "kiến thức, kỹ năng và những
thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vƣợng kinh tế xã hội và của bản thân ngƣời lao động"
Nguồn nhân lực là tổng hịa sức lực, trí tuệ và tâm lực. Sức lực là sức cơ bắp
của con ngƣời, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dƣỡng,...
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tƣ duy, là những thuộc tính về trí
tuệ giúp con ngƣời nắm đƣợc tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ.
Nguồn nhân lực cịn đƣợc gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai
trị quyết định các đầu vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn lực theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ là nguồn lực con ngƣời, giống nhƣ
các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần đƣợc huy động quản lý để thực hiện
những mục tiêu đã định.
Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tƣ cách là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ
thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ phận
của dân cƣ bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động theo qui định của Bộ Luật
lao động nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60 tuổi, nữ
từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lƣợng lao động tiềm năng,
nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã
hội, nhƣ vậy số lƣợng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của
từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui định lao động của mỗi quốc gia.
Nguồn nhân lực đó là ngƣời lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có
phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên
tiến gắn liền với một nền khoa học công nghệ hiện đại.
1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số ngƣời tham gia vào
8
quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nguồn nhân lực
của doanh nghiệp là tồn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy
động cho việc thực hiện hồn thành những nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của mình.
Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể đƣợc phân loại
(nhận biết) nhƣ theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học...
và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tƣơng ứng, sự phù
hợp của cơ cấu nhân lực đƣợc thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực
cần phải có là chất lƣợng nhân lực. Nguồn nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con
ngƣời đóng vai trị quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh
nghiệp.
Tóm lại, nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc
điểm nào khác của ngƣời lao động. Nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhà quản trị
thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và
tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho cơng ty.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc, tuỳ theo mục đích nghiên cứu và
vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác
nhau về chiến lƣợc.
Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lƣợc là việc xác định định hƣớng
và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đây tổ chức phải giành đƣợc
lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng và những
phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thơng qua các chính
sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các
kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.
Theo tác giả G.Hissh “Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều
khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.
Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ
9
những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quĩ đạo đó có thể sắp
xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về
chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một
khái niệm chung nhất: Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các
mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất
các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong
một thời hạn nhất định.
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Muốn tăng trƣởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lƣợc phát
triển riêng, đƣợc gọi là chiến lƣợc cấp cơng ty.
Q trình tăng trƣởng và phát triển của cơng ty có thể đƣợc biểu diễn: Tập trung
vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trƣờng trong nƣớc. Hội nhập dọc hoặc mở
rộng thị trƣờng ra bên ngồi, tồn cầu hố. Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực
kinh doanh mới.
Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, có thể áp dụng
cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc
các dịch vụ trên thị trƣờng trong nƣớc hoặc thị trƣờng đa quốc gia. Những chiến
lƣợc này đã đƣợc áp dụng phổ biến ở các tập đồn, các cơng ty của các nƣớc phát
triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lƣợc cho từng
ngành thích nghi với mơi trƣờng bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với
doanh nghiệp, những chiến lƣợc cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lƣợc tăng trƣởng là những giải pháp định
hƣớng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các
đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trƣởng bình quân ngành. Chiến
lƣợc này gắn liền với mục tiêu tăng trƣởng nhanh hoặc tăng trƣởng ổn định, tuỳ
10
theo đặc điểm môi trƣờng từng ngành kinh doanh, sự tăng trƣởng có thể đạt đƣợc
bằng nhiều chiến lƣợc khác nhau. Một số chiến lƣợc mà doanh nghiệp có thể chọn:
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung; Chiến lƣợc tăng trƣởng phối hợp; Chiến lƣợc tăng
trƣởng đa dạng; Chiến lƣợc tăng trƣởng ổn định.
* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lƣợc hợp nhất, chiến lƣợc
mua lại và các liên minh chiến lƣợc.
* Chiến lược suy giảm: Chiến lƣợc suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số
và lợi nhuận của những đơn vị khơng cịn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị
trƣờng kém những chiến lƣợc suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa ch n theo
các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tƣ hay loại
bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện tại.
1.1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trƣờng, chúng có thể đƣợc kế hoạch hóa
một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh
tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và
làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lƣợc nhƣ là gia
nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp,
chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng
thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể .
Theo luận điểm của D.F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay
điều gì đƣợc thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who),
11
và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thoả mãn
(How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh
trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp cao
đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu
cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát
từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hƣởng rất lớn đến các quyết định
về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối. Nhu cầu khách hàng là những mong
muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ đƣợc thoả mãn bằng các đặc tính của
sản phẩm hay dịch vụ.
* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở mọi
công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị
trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ của mình vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ
vậy các cơng ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về
nhu cầu của họ. Q trình đó đƣợc gọi là quá trình phân đoạn thị trƣờng. Phân đoạn
thị trƣờng là cách thức mà cơng ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự
khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh
(D.F. Abell, 1980). Trong quá trình phân đoạn thị trƣờng các khách hàng có nhu
cầu tƣơng tự nhau đƣợc nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể
phân biệt của tổ chức và con ngƣời sẽ đƣợc dùng vào trong quá trình phân đoạn.
* Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu
các khách hàng và các nhóm khách hàng.
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc chức năng đƣợc xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lƣợc cấp kinh doanh, cũng nhƣ cả tổng thể công ty.
Chiến lƣợc chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trƣng giúp công ty đạt đƣợc
lợi thế cạnh tranh.
12
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp.Chiến lƣợc ở
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực
hiện một cách hiệu quả.
* Chiến lược marketing: Trƣớc hết, với chiến lƣợc phát triển sản phẩm, cơng ty
có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trƣờng hiện tại hoặc các thị
trƣờng mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, cơng ty có thể dùng chiến lƣợc phát
triển thị trƣờng nhằm: Chiếm đƣợc thị phần lớn hơn ở những thị trƣờng hiện tại;
Phát triển thị trƣờng mới
* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp cơng ty đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt
ra. Nó xem xét các quyết định chiến lƣợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra
các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của chiến lƣợc tài chính là Xây dựng
dịng tiền và xem xét tƣơng quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh
nhiều biến động khơng thể dự đốn đƣợc. Chính sách về cổ tức cũng là một phần
quan trọng trong chiến lƣợc tài chính. Các cơng ty ở những ngành tăng trƣởng
nhanh nhƣ máy tính và cơng nghệ phần mềm thƣờng giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ
ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tƣ. Sự tăng trƣởng nhanh về
lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty khơng ở mức tăng
trƣởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu
của mình thêm hấp dẫn.
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở
nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lƣợc
nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lƣợc cạnh tranh. Theo
Michael E. Porter, các cơng ty có thể chọn là ngƣời tiên phong hoặc theo sau về
công nghệ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
* Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lƣợc vận hành sẽ xác định xem sản
phẩm sẽ đƣợc sản xuất nhƣ thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc
cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với ngƣời cung ứng. Chiến lƣợc
cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hƣởng đến chiến lƣợc vận
hành và ngƣợc lại chiến lƣợc vận hành phải đƣợc thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu
13
của chiến lƣợc cạnh tranh.
* Chiến lược nhân lực: Chiến lƣợc nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ
chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,
đa địa phƣơng mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mơ gia đình,
phải coi đây là một phần quan trọng nhất của chiến lƣợc kinh doanh, thực chất của
chiến lƣợc này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể. Chiến lƣợc nhân lực của
doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng,
đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ... mà còn phải bao gồm cả những cách
thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lƣợc duy trì nguồn nhân lực khơng đơn
thuần là đƣa ra cách thức giữ ngƣời mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng
cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lƣợc này giúp cho doanh nghiệp phát
triển đƣợc đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mơ, giảm chi phí đầu tƣ hay
hạn chế các rủi ro trong kinh doanh
1.1.4. Chiến lƣợc nhân lực
1.1.4.1. Khái niệm chiến lược nhân lực
Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động của
một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa,
một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc.
Chiến lƣợc nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
đƣợc mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (TS. Đồn thị Thu Hà, 2002).
Đứng trên quan điểm xem “con ngƣời là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara
Kunio cho rằng: “chiến lƣợc nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tƣ nhằm tạo ra
nguồn nhân lực với số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã
hội của đất nƣớc, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Kunio
Yoshihara, 1991).
Nhƣ vậy chiến lƣợc nguồn nhân lực chính là chiến lƣợc về quản lý con ngƣời,
là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con ngƣời với tổ
chức nơi mà con ngƣời làm việc. Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ
tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh
nghiệp thành cơng trong hoạt động của mình. Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt
động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lƣợc nguồn nhân lực phù
14
hợp, đảm bảo có đƣợc nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù
hợp để phát huy đƣợc những điểm mạnh của doanh nghiệp mình.
1.1.4.2. Vai trò của chiến lược nhân lực
Theo nhà kinh tế ngƣời Anh, WilliamPetty cho rằng lao động là cha, đất đai là
mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con ngƣời là yếu tố số một của lực
lƣợng sản xuất. Trong truyền thống Việt Nam xác định "Hiền tài là nguyên khí của
quốc gia ". Nhà tƣơng lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức,
"Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con ngƣời thì
khi sử dụng khơng những khơng mất đi mà cịn lớn lên" (Avill Toffer, 2002).
Chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng đƣợc chính sách về
nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con ngƣời
trong doanh nghiệp của mình.
Chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời đƣợc hàng loạt
câu hỏi liên quan đến con ngƣời trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên theo
các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên
đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra
trƣờng? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và
phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả
nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh
giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của
nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? Tiền lƣơng cạnh tranh hay ngang bằng
thị trƣờng? Tiền lƣơng áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lƣơng trong
doanh nghiệp xây dựng theo phƣơng pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối
quan trọng?C hu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo &
phát triển cũng nhƣ phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì
làm cái nào trƣớc, cái nào sau? Phối hợp chúng nhƣ thế nào? Tỷ trọng?
Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh
nghiệp: Tuyển dụng đúng ngƣời đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh.
Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả. Hệ thống lƣơng
thƣởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. Gia tăng năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp, ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong cơng tác phát triển
nhân sự. Kiểm sốt ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực
trong doanh nghiệp.
15
Nói nhƣ vậy để thấy việc thiết lập một chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp bằng
một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp
thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời
gian, con ngƣời... cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.2. Xây dựng chiến lƣợc nhân lực
1.2.1. Khái niệm về xây dựng chiến lƣợc nhân lực
Xây dựng chiến lƣợc là một q trình nghiên cứu có tính hệ thống, địi hỏi sự
nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành viên có cùng
chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu chiến
lƣợc về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc với
những bộ phận, những ngƣời quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả
và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức.
Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực hƣớng đến một loạt vấn đề then chốt, bao
gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thƣờng và
phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật pháp
và sự bảo vệ ngƣời lao động. Để hiệu quả, ngƣời quản trị nguồn nhân lực cần tận
dụng công nghệ và bao gồm những phƣơng pháp khác. Xây dựng chiến lƣợc nguồn
nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lƣợc, nhận ra những vấn đề của nguồn
nhân lực, xác định và ƣu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị
nguồn nhân lực.
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc nhân lực
Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Đồng thời, xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những
hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý
nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói khác đi, xây
dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực khơng thể thực hiện một cách tách biệt mà phải
đƣợc kết nối một cách chặt chẽ với chiến lƣợc của công ty.
Bước 1: Dư báo nhu cầu nguồn nhân lưc
Để dự báo đƣợc nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích
16
