Quản lý các dự án về công nghệ thông tin ở ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế chuyên ngành Quản lý kinh tế [60340410]

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.56 MB, 118 trang )

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
<b>TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ </b>

---

<b>HOÀNG THÀNH SƠN </b>

<b>QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN </b>

<b> VỀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN </b>

<b>Ở NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ </b>

<b>CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
<b>TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ </b>

---

<b>HOÀNG THÀNH SƠN </b>

<b>QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN </b>

<b> VỀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN </b>

<b>Ở NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM </b>

<b>Chuyên ngành: Quản lý kinh tế </b>
<b>Mã số: 60 34 04 10 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ </b>

<b>CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH </b>

<b>NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐỨC TRUNG </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các thơng tin trong luận văn là do tơi thu thập, tìm hiểu, phân tích và phản
ánh một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.

Trong luận văn này có sử dụng các tài liệu, số liệu tại các báo cáo tình
hình triển khai các dự án Công Nghệ Thông Tin của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam và các giáo trình, tài liệu liên quan trong q trình học tập,
nghiên cứu tại khóa 21, cao học, quản lý kinh tế - Trường Đại học kinh tế, Đại
học Quốc gia Hà Nội.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với thầy hướng dẫn TS.
Nguyễn Đức Trung đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi vê chuyên môn,
truyền đạt kinh nghiệm quý báu cho tơi trong suốt q trình nghiên cứu và
hồn thành luận văn này.

Tơi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cơ giáo
của khoa Kinh tế chính trị và phòng Đào Tạo, trường Đại học kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tơi trong q trình

học tập cũng như nghiên cứu đề tài.

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Trung tâm công nghệ thông tin – Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã cung cấp số liệu, tạo điều kiện thuận
lợi giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình,
bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ tơi trong q trình thực hiện luận văn.

<i>Hà Nội, ngày tháng năm 2015 </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<b>CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN </b>
<b>LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ... 4</b>

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ... 4

1.2. Khái niệm về quản lý dự án ... 6

<i>1.2.2. Các thuộc tính của dự án ... 7 </i>

<i>1.2.3. Dự án cơng nghệ thông tin ... 9 </i>

<i>1.2.5. Đặc điểm quản lý dự án công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng. 10 </i>
<i>1.2.6. Mục tiêu của quản lý dự án ... 12 </i>

1.3. Các giai đoạn và các bên tham gia trong dự án ... 12

<i>1.3.2. Các bên tham gia trong Dự Án ... 16 </i>

1.4. Các tiêu chí đánh giá quản lý dự án công nghệ thông tin tại các ngân hàng
thương mại. ... 18

<i>1.4.1. Thứ nhất là sự tuân thủ của các quy trình trong kế hoạch thực hiện dự án</i>
<i> ... 18 </i>

<i>1.4.2. Thứ hai là việc hoàn thành mục tiêu của dự án ... 18 </i>

<i>1.4.3. Thứ ba là hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án ... 18 </i>

<i>1.4.6. Thứ sáu là mức độ hài lòng của khách hàng ... 19 </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

1.5. Các Nhân tố ảnh hưởng và các kỹ năng cần có trong Quản Lý Dự Án ... 20

<i>1.5.3. Các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong quản lý dự án ... 22 </i>

1.6. Các lĩnh vựcquản lý dự án công nghệ thông tin ... 23

<i>1.6.4. Quản lý chất lượng ... 42 </i>

<b>CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 48</b>

2.1. Phương pháp phân tích tổng hợp ... 48

2.2. Phương pháp điều tra khảo sát ... 49

<b>CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ </b>
<b>THÔNG TIN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM ... 52</b>

3.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam ... 52

<i>3.1.1. Lịch sử phát triển ... 52 </i>

<i>3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh ... 53 </i>

<i>3.1.3. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam ... 54 </i>

3.2. Thực trạng công tác quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam ... 55

<i>3.2.1. Tổng quan về quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP </i>
<i>Công Thương Việt Nam ... 55 </i>

<i>3.2.2. Phân tích thực trạng về quản lý dự án cơng nghệ thông tin tại Vietinbank</i>
<i> ... 66 </i>

<i>3.2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý dự án tại Ngân hàng TMCP Công </i>
<i>Thương Việt Nam ... 95 </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

4.1. Định hướng phát triển công nghệ thông tincủa ngân hàng TMCP Công

Thương Việt Nam ... 98

<i>4.1.1. Định hướng về phát triển công nghệ thông tin của ngân hàng TMCP </i>
<i>Công Thương Việt Nam ... 98 </i>

<i>4.1.2. Định hướng về công tác quản lý các dự án công nghệ thông tin tại ngân </i>
<i>hàng TMCP Công Thương Việt Nam ... 99 </i>

4.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý dự án công nghệ thông tin tại
ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam ... 99

<i>4.2.1. Giải phải chung hoàn thiện công tác quản lý dự án ... 100 </i>

<i>4.2.2. Giải pháp hoàn thiệnquản lý phạm vi ... 101 </i>

<i>4.2.3. Giải pháp hoàn thiện quản lý thời gian ... 102 </i>

<i>4.2.4. Giải pháp hồn thiện quản lý chi phí ... 103 </i>

<i>4.2.5. Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng ... 103 </i>

<i>4.2.6. Giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án CNTT. ... 104 </i>

4.3. Một số kiến nghị với Ngân hàng nhà nước Việt Nam ... 104

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

<b>STT Ký hiệu </b> <b>Nguyên nghĩa </b>

1. CNTT Công nghệ thông tin

2. QLRRTD Quản lý rủi ro tín dụng

3. TMCP Thương mại cổ phần

4. TTCNTT Trung tâm công nghệ thông tin

5. Vietinbank Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

6. CAM Centre Application Management - Quản lý ứng dụng tập
trung

7. ECM Enterprise Content Management - Quản lý nội dung

doanh nghiệp

8. EDW Enterprise Datawarehouse – Kho dữ liệu doanh nghiệp

9. ERP Enterprise Resource Planning - Hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp

10. ESM Enterprise Security Management - Quản lý bảo mật
doanh nghiệp

11. LOS Loan Original System - Hệ thống khởi tạo khoản vay

12. PM Project Manager – Cán bộ quản lý dự án

13. PBS Product Break-down Structure - Cấu trúc phân rã sản
phẩm

14. SDLC System Development Life Cycle – Vòng đời phát triển
của hệ thống.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

<b>Stt </b> <b>Bảng </b> <b>Nội dung </b> <b>Trang </b>

1 Bảng 1.1 Chi phí thời gian của Lập trình viên 26

2 Bảng 1.2 Chi phí thời gian của Lập trình viên (Điều tra

của IBM) 26

3 Bảng 1.3 Ảnh hưởng môi trường tới ước lượng thời gian 27

4 Bảng 1.4 Ảnh hưởng số năm kinh nghiệm tới ước lượng

thời gian 27

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

iii

<b>Stt </b> <b>Hình </b> <b>Nội dung </b> <b>Trang </b>

1 Hình 1.1 Cấu trúc bảng kê công việc chi tiết 21

2 Hình 2.1 Các bước thực hiện phương pháp phân tích tổng hợp 42

3 Hình 2.2 Các bước thực hiện nghiên cứu định tính 43

4 Hình 3.1 Hình 3.1. Mơ hình quản trị của Vietinbank 47

5 Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Vietinbank 48

6 Hình 3.3 Mơ hình khối Cơng Nghệ Thơng Tin Vietinbank 49

7 Hình 3.4 Mơ hình quản lý dự án tại Vietinbank. 51

8 Hình 3.5 Lịch trình triển khai các dự án trọng điểm CNTT tại

Vietinbank giai đoạn 2011 - 2015 59

9 Hình 3.6 Quy trình định nghĩa dự án ở Vietinbank 62

10 Hình 3.7 Quy trình lập kế hoạch dự án ở Vietinbank 63

11 Hình 3.8 Quy trình quản lý sản phẩm tại Vietinbank 69

12 Hình 3.9 Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank 71

13 Hình 3.10 Lịch trình dự án Ngân hàng lõi (file Microsoft Project) 77

14 Hình 3.11 Quy trình quản lý chất lượng tại Vietinbank 83

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài: </b>

Công nghệ thông tin (CNTT) đã và đang đóng vai khơng thể thiếu trong
sự phát triển của xã hội hiện đại. Trong thực tế ở mọi ngành nghề, lĩnh vực,
doanh nghiệp nào nắm trong tay thế mạnh về CNTT sẽ có được lợi thế cạnh
tranh vượt trội so với các đối thủ. Vì vậy việc đẩy mạnh, nâng cao khả năng
ứng dụng CNTT vào hoạt động, quản trị điều hành đang là xu hướng tất yếu
của các doanh nghiệp thức thời tại Việt Nam.

Khơng nằm ngồi xu thế trên, ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
(Vietinbank) với tư cách là một trong bốn Ngân hàng thương mại nhà nước
lớn đang đứng trước nhiều thách thức về việc đổi mới, nâng cao năng lực toàn
diện của hệ thống công nghệ thông tin xứng tầm là ngân hàng hiện đại hàng
đầu Việt Nam cũng như vươn tầm thế giới nhằm khẳng định, nâng cao tầm
vóc và thương hiệu của Vietinbank nói riêng cũng như ngành ngân hàng Việt
Nam nói chung.

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

sinh trong quá trình thực hiện, triển khai dự án,Vietinbank đang đứng trước
các bức xúc không thể tránh được trong công tác quản lý các dự án về công
nghệ thơng tin.

Xuất phát từ thực tế đó, tơi đã chọn đề tài:<i><b> “Quản lý các dự án về Công Nghệ </b></i>
<i><b>Thông Tin ở Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam”. </b></i>

Đề tài trên là phù hợp với chương trình đào tạo chuyên ngành quản lý
kinh tế mà tôi đã học tại Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: <i><b>“Làm thế nào để Ngân hàng Thương </b></i>
<i><b>Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam có thể hồn thiện cơng tác quản lý </b></i>
<i><b>các dự án về cơng nghệ thơng tin?”</b></i>

<b>2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: </b>

Mục Đích: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về quản lý dự án công nghệ
thông tin cũng như thực trạng các dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam, luận văn sẽ đề xuất các phương hướng và
giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý các dự án công nghệ thông tin tại
ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu, hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản lý dự án và quản lý
dự án công nghệ thông tin.

- Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơng tác quản lý dự án công nghệ thông
tin tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015.

- Đề xuất phương hướng, giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự
án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

<b>3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: </b>
Đối tượng nghiên cứu:

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

3
Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
- Thời gian: Các nội dung nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2010-2015
<b>4. Kết cấu luận văn. </b>

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
luận văn được trình bày trong 4 chương:

Chương 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý dự án công
nghệ thông tin

Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu luận văn

Chương 3. Thực trạng công tác quản lý dự án công nghệ thông tin ởngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

<b>CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ </b>
<b>QUẢN LÝ DỰ ÁN CƠNG NGHỆ THƠNG TIN </b>

<b>1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu </b>

Có một số bài báo, đề tài viết về quản lý dự án công nghệ thông tin, tuy
nhiên số lượng các đề tài nghiên cứu chuyên sâu về quản lý dự án CNTT
khơng nhiều, chủ yếu mang tính định hướng, trong khn khổ luận văn này,
tác giả chỉ nêu một vài bài tiêu biểu:

(1)– Đàm Lê Anh, 2013, <i>Quản trị dự án công nghệ thông tin</i>.

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

xây dựng kế hoạch dự án, theo dõi dự án và kiểm soát thực hiện, quản lý thay
đổi, kết thúc dự án, đánh giá hoàn thành dự án.

Kiến thức về kiểm soát tiến độ: Quản lý nguồn lực, quản lý tổ chức và
nhân viên, quản lý mua sắm, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi
ro.

(2) – Trương Vĩnh Hảo, 2011. <i>Phương pháp Quản lý dự án Công nghệ </i>

<i>thông tin. </i>

Nội dung của đề tài bao gồm: Khái niệm về quản lý dự án công nghệ
thơng tin; Quy trình quản lý chi phí dự án, phần mềm quản lý chi phí dự án,
mơ hình COCOMO

Khái niệm về quản lý chi phí dự án bao gồm những quy trình yêu cầu
đảm bảo cho dự án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách. Chi phí là
tài nguyên được hy sinh hay tính trước để đạt được một mục tiêu rõ ràng hay
để trao đổi cái gì đó và thường được đo bằng đơn vị tiền tệ. Đề tài đã giải
quyết được một số vấn đề khó khăn sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể
trong dự án, xác định được phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài
nguyên phục vụ cho dự án, tổ chức thực hiện dự án.

(3) – Nguyễn Hữu Quốc, 2007, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn
thơng. <i>Quản lý dự án</i>.

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

một mức độ chất lượng để phục vụ các nhu cầu kinh doanh để đáp ứng các
tiêu chuẩn chuyên môn và kỳ vọng của công tác quản lý. Định nghĩa về dự án
bị thất bại là không đạt được các mục tiêu của dự án hoặc bị vượt q ngân
sách ít nhất 30%, khơng rõ ràng các mục tiêu 18%, thiếu thông tin là 17%,
quản lý dự án không tốt là 32%, lý do khác là 12%. Những nguyên nhân thất

bại do nhà cung cấp phần cứng/phần mềm kém, nhân viên cao cấp trong
nhóm làm việc khơng hiệu quả, lập kế hoạch các mục tiêu không được rõ
ràng, đầy đủ, đáp ứng số liệu đầu vào không đạt yêu cầu. Tác giả đã nêu
những sáng kiến về việc cải tổ trong công tác quản lý dự án công nghệ thơng
tin. Trong đó đặc biệt lưu ý trọng tâm là nắm chắc các thuộc tính đặc trưng
của dự án công nghệ thông tin.

Bên cạnh các đề tài trên cịn có một số bài báo, đề tài nghiên cứu về các
dự án liên quan đến quản lý dự án công nghệ thông tin.

Như vậy, trong những năm qua đã có một vài cơng trình nghiên cứu liên
quan đến vấn đề quản lý dự án nói chung và quản lý dự án công nghệ thông
tin nói riêng. Nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách toàn diện về
quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Cơng
Thương Việt Nam. Vì vậy, với đề tài luận văn <i><b>“Quản lý các dự án về Công </b></i>
<i><b>nghệ thông tin ở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt </b></i>

<i><b>Nam” </b></i>học viên mong muốn được góp một phần nhỏ vào khoảng trống nghiên

cứu còn lại cho vấn đề quản lý dự án cơng nghệ thơng tin qua đó hi vọng sẽ
giúp ích cho mục tiêu giảm thiểu rủi ro, tối ưu hóa hệ thống, quy trình nhằm
mục tiêu phát triển bền vững của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công
Thương Việt Nam.

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

Để có thể hiểu rõ và làm chủ được những kiến thức, nội dung xung
quanh nhiệm vụ, hoạt động của quản lý dự án (cụ thể là các dự án công nghệ

thông tin), trước tiên chúng ta cần nắm rõ các kiến thức, khái niệm, thuật ngữ
trong quản lý dự án.

Theo quan điểm chung, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm
vụ cần phải thực hiện theo một phương pháp riêng, trong khuôn khổ nguồn lực
riêng, kế hoạch tiến độ cụ thể nhằm tạo ra một sản phẩm mới. Từ đó cho thấy dự
án có tính cụ thể, mục tiêu rõ ràng xác định để tạo ra một sản phẩm mới.

Theo PMBOK® Guide 2000, trang 4, dự án là “một nỗ lực tạm thời
được cam kết để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất”.

Với cách định nghĩa này có thể hiểu hoạt động dự án tập trung vào hai
đặc tính chính:

Thứ nhất là nỗ lực tạm thời: mọi dự án đều có điểm bắt đầu và kết thúc
cụ thể. Dự án chỉ kết thúc khi đã đạt được mục tiêu dự án hoặc dự án thất bại.

Thứ hai là sản phẩm và dịch vụ của dự án là duy nhất: điều này thể hiện
sự khác biệt so với những sản phẩm, dịch vụ tương tự đã có hoặc kết quả của
dự án khác.

Tóm lại,dự án là một chuỗi các công việc (nhiệm vụ, hoạt động), được
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi,
thời gian và ngân sách.

<i><b>1.2.2. Các thuộc tính của dự án </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

dõi, đánh giá bằng hệ thống các tiêu chí rõ ràng. Nói cách khác, dự án bao
gồm nhiều hợp phần khác nhau được quản lý, thực hiện trên cơ sở đảm bảo
thống nhất các chỉ tiêu về thời gian, nguồn lực (chi phí) và chất lượng.

Thời gian tồn tại của dự án có tính hữu hạn: Dự án là một sự sáng tạo.
Giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành,
phát triển và kết thúc. Nó khơng kéo dài mãi, khi dự án kết thúc, kết quả dự
án được chuyển giao, đưa và khai thác, sử dụng, tổ chức dự án giải tán.

Sản phẩm, kết quả của dự án mang tính độc đáo và mới lạ: Khác với các
quá trình sản xuất liên tục, có tính di truyền, lặp đi lặp lại, kết quả của dự án
không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt mà có tính mới, thể hiện sức sáng
tạo của con người. Do đó sản phẩm và dịch vụ thu được từ dự án là duy nhất,
hầu như khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Tuy nhiên trong nhiều dự
án, tính duy nhất thường khó nhận ra. Vì vậy mỗi dự án cần phải tạo ra những
giá trị mới chẳng hạn thiết kế khác nhau, môi trường triển khai khác nhau, đối
tượng sử dụng khác nhau ... Từ đó cho thấy nếu 2 dự án giống nhau hoàn toàn
và không tạo được giá trị mới nào, nó thể hiện có sự đầu tư trùng lặp, gây
lãng phí, đây là tình trạng phổ biến của các dự án nói chung và dự án CNTT
nói riêng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

Dự án thường mang tính chất không chắc chắn: Hầu hết các dự án đòi
hỏi quy mô tiền vốn, vật liệu và lao động rất lớn để thực hiện trong một
khoảng thời gian giới hạn. Đặc biệt đối với các dự án CNTT, nơi mà công
nghệ thay đổi liên tục (định luật Moore), thời gian đầu tư và vận hành kéo dài
thường xuất hiện nguy cơ rủi ro rất cao.

Môi trường tổ chức, thực hiện: Quan hệ giữa các dự án trong một tổ
chức là quan hệ chia sẻ cùng một nguồn lực khan hiếm như đội ngũ lập yêu
cầu hệ thống, kiến trúc sư, lập trình, kiểm định chất lượng, đào tạo chuyển
giao ... Đồng thời, dự án cạnh tranh lẫn nhau cả về tiền vốn, thiết bị. Đặc biệt,
trong một số trường hợp các lãnh đạo trong ban quản lý dự án có quan điểm
lập trường khác nhau dẫn đến việc cấp dưới không biết phải thực hiện theo
mệnh lệnh của lãnh đạo nào. Từ đó có thể thấy rằng mơi trường pháp lý dự án
có nhiều mối quan hệ phức tạp nhưng hết sức năng động.

<i><b>1.2.3. Dự án công nghệ thông tin </b></i>

Công nghệ Thông Tin là một nhánh ngành kỹ thuật sử dụng máy tính và
phần mềm máy tính để chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền tải và thu
thập thơng tin. (Trích Wikipedia tiếng Việt)

Ở Việt Nam, khái niệm công nghệ thông tin được hiểu và định nghĩa
trong Luật Công Nghệ Thông Tin ban hành ngày 29/06/2006: “Công nghệ
thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, công nghệ và công cụ kỹ
thuật hiện đại để sản xuất, truyền đưa, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi
thông tin số”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

Quản lý dự án là ngành khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ
chức và quản lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự
án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm
bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra.

Theo PMI2, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide,
2000, trang 6), Quản lý dự án là việc ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ
thuật vào các hoạt động dự án để thoả mãn các yêu cầu của dự án.

Xét một khía cạnh khác, quản lý dự án là một quả trình lập kế hoạch,
điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm
đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được
duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ bằng các phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.

Các lực lượng cơ bản thúc đẩy sự phát triển phương pháp quản lý dự án là:
Thứ nhất,nhu cầu thực tế cho thấy khách hàng ngày càng “khắt khe, khó
tính” với các hàng hoá, dịch vụ, dẫn tới sự gia tăng độ phức tạp trong quy
trình tổ chức, quản lý sản xuất và chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Thứ hai,kiến thức của con người không ngừng phát triển về tự nhiên, xã
hội, kinh tế, kỹ thuật ...

<i><b>1.2.5. Đặc điểm quản lý dự án công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân </b></i>
<i><b>hàng. </b></i>

Quản lý dự án công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng có một số
đặc điểm sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

Ngân hàng nhà nước. Một số dự án quy mơ lớn cần có sự phê duyệt trực tiếp
của Ngân hàng nhà nước để có thể triển khai.

Thứ hai là, sử dụng cho đặc thù các nghiệp vụ của ngành ngân hàng.

Nghiệp vụ ngân hàng ở đây bao gồm các nghiệp vụ tiền gửi, tiền vay, quản lý
khách hàng, chuyển tiền, tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại tệ, giao dịch thị
trường liên ngân hàng … Các dự án có thể phát sinh trực tiếp từ yêu cầu
nghiệp vụ hoặc là hoàn thiện, tối ưu, tự động hóa một nghiệp vụ đang có sẵn
và phải tuân thủ kiến trúc do bộ phận chiến lược công nghệ thông tin trong
ngân hàng đề ra.

Thứ ba là, địi hỏi tính ứng dụng và tự động hóa cao, kết nối với hệ thống
cơng nghệ thông tin liên ngân hàng. Trong thời đại hiện nay với tốc độ phát
triển như vũ bão của công nghệ thông tin và sự canh tranh cao độ trong ngành
ngân hàng giữa khối ngân hàng cổ phần và khối ngân hàng nhà nước, khối
ngân hàng trong nước và ngân hàng ngoại quốc, các dự án công nghệ thông
tin trong ngân hàng địi hỏi phải có tính ứng dụng cao trong thực tiễn hoạt
động, địi hỏi tính tự động hóa cao, giảm thiểu tối đa các thao tác thủ công của
nghiệp vụ. Đồng thời phải tương thích với chuẩn kết nối liên ngân hàng do
các tổ chức kết nối liên ngân hàng đề ra như hệ thống Thanh toán điện tử liên
ngân hàng, hệ thống kết nối thông minh SmartLink, Banknet.

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

Thứ năm là hoạt động 24/7 không phụ thuộc vào múi giờ để đảm bảo
tính liên tục và thời gian thực của các giao dịch liên châu lục. Hệ thống giao
dịch tài chính thế giới hoạt động liên tục từ châu lục này sang châu lục khác
vì vậy địi hỏi hệ thống công nghệ thông tin của các ngân hàng Việt Nam nói
chung và các ngân hàng thương mại nói riêng muốn hội nhập với thị trường
thế giới cần phải đáp ứng được giao dịch liên ngân hàng từ các ngân hàng ở
các múi giờ khác nhau cũng như địi hỏi việc hạch tốn vào tài khoản khách
hàng hướng tới mục tiêu thời gian thực.

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hồn thành được các
cơng việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi
ngân sách được duyệt và theo đúng tiến độ thời gian cho phép.

Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực ...) và
chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu
có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhưng
nói chung, muốn đạt được tốt đối với mục tiêu này thường phải hi sinh một
trong hai mục tiêu kia. Cụ thể trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra
các hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hi sinh một
mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn các mục tiêu còn lại trong ràng buộc
không gian và thời gian. Nếu công việc dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì
khơng phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, thông thường do nhiều nguyên
nhân khách quan, cũng như chủ quan cơng việc dự án thường có nhiều thay
đổi nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng trong quản lý dự án.

<b>1.3. Các giai đoạn và các bên tham gia trong dự án </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn được đánh dấu bằng việc thực
hiện một hay nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ
hay vòng đời của dự án. Chu kỳ của dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời
điểm kết thúc và thời gian thực hiện dự án. Chu kỳ dự án xác định những
công việc nào sẽ được thực hiện trong từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực
hiện. Nó cũng chỉ ra những cơng việc nào cịn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc về
hoặc không thuộc về phạm vi của dự án. Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận

thấy một số đặc điểm như sau:

Thứ nhất là mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp khi mới bắt
đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh khi dự án
bước vào giai đoạn kết thúc.

Thứ hai làxác suất hồn thành dự án thành cơng thấp nhất và do đó mức
độ rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu thực hiện. Xác suất thành công sẽ tăng
lên khi dự án bước qua các giai đoạn sau.

Thứ ba làkhả năng ảnh hưởng của nhà tài trợ tới đặc tính cuối cùng của
sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm
mạnh khi dự án tiếp tục trong các giai đoạn sau.

Vòng đời dự án xác định các giai đoạn mà một dự án phải trải qua tính từ lúc
bắt đầu cho tới khi kết thúc dự án. Các giai đoạn thường có cơ chế kiểm sốt quản
lý thơng qua các cơng việc giám sát, đánh giá. Điển hình, sự chuyển tiếp giữa các
giai đoạn thường có điểm mốc đánh dấu và một kết quả chuyển giao cụ thể, kèm
theo những phê duyệt của nhà tài trợ trước khi bước sang giai đoạn tiếp theo.

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

Giai đoạnthứ nhất, xây dựng ý tưởng: Xây dựng ý tưởng là việc xác định
bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của dự án và phương pháp
thực hiện dẫn tới kết quả đó. Xây dựng ý tưởng dự án bắt đầu ngay từ khi
hình thành dự án. Khảo sát, tập hợp số liệu, xác định yêu cầu, đánh giá rủi ro,
dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án, ... là những công việc triển khai và
cần được quản lý trong giai đoạn này. Quyết định lựa chọn dự án là những
quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của
tổ chức, doanh nghiệp. Trong giai đoạn này những nội dung được xét đến là

mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi
phí, mức độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng cần
làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương
pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Phát triển ý tưởng dự án
khơng cần thiết phải lượng hố hết bằng các chỉ tiêu nhưng phải ngắn gọn,
được diễn đạt trên cơ sở thực tế. Kết thúc giai đoạn này là sự phê duyệt về
chủ trương thực hiện dự án.

Giai đoạn thứ hai, phát triển: Là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được
thực hiện như thế nào, nội dung chủ yếu của giai đoạn này tập trung vào công
tác thiết kế và lập kế hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc
phức tạp nhất của dự án. Nội dung chủ yếu bao gồm:

Phần một: Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức.
Phần hai: Lập kế hoạch tổng thể.

Phần ba: Phân tích, lập bảng chi tiết công việc.
Phần bốn: Lập kế hoạch tiến độ thời gian.
Phần năm: Lập kế hoạch ngân sách.

Phần sáu: Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết.
Phần bảy: Lập kế hoạch chi phí.

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu. Thành cơng của
dự án phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế
hoạch trong giai đoạn này.

Giai đoạn thứ ba, thực hiện: Là giai đoạn quản lý tổ chức triển khai các

nguồn lực bao gồm các công việc cần thiết như xin trụ sở, hệ thống, lựa chọn
công cụ, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt ... Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời
gian và nỗ lực nhất. Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những
yêu cầu kỹ thuật cụ thể nhằm so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ thiết bị, kỹ
thuật lắp ráp, mua thiết bị chính, phát triển hệ thống. Kết thúc giai đoạn này,
các hệ thống được xây dựng và kiểm định sau đó có thể được chuyển sang
giai đoạn vận hành, đưa vào khai thác thử nghiệm.

Giai đoạn thứ tư, kết thúc: Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án,
cần thực hiện những cơng việc cịn lại như hồn thành sản phẩm, bàn giao hệ
thống và những tài liệu liên quan; đánh giá dự án, giải phóng các nguồn lực.
Một số các việc cụ thể như hoàn chỉnh và lập kế hoạch lưu trữ hồ sơ liên quan
đến dự án, kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo, thanh
toán tiền, đối với phát triển, xây dựng hệ thống cần chuẩn bị và bàn giao sổ
tay hướng dẫn lắp đặt, quản trị và sử dụng, bàn giao dự án, lấy chữ ký của
khách hàng về việc hoàn thành, bố trí lao động, giải quyết cơng ăn việc làm
cho những người từng tham gia dự án, giải phóng và bố trí lại các thiết bị.

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

Thứ nhất là khởi tạo: Sự phê duyệt dự án hoặc sự phê duyệt ở một giai
đoạn nhất định của dự án.

Thứ hai làlập kế hoạch: Sàng lọc các mục tiêu của dự án và lựa chọn
phương án hành động tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó.

Thứ ba là thực thi kế hoạch: Quản lý, phân bổ các nguồn lực để thực
hiện kế hoạch.

Thứ tư là kiểm soát: Giai đoạn giám sát và xem xét mức độ tiến hành

trên cơ sở nguyên tắc nhằm xác định những điểm khác biệt so với kế hoạch đã
đề ra để thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm hiệu chỉnh, đảm bảo dự án
đang đi đúng hướng, đáp ứng các mục tiêu của dự án ban đầu.

Thứ năm là kết thúc: Đạt được ký kết hoàn tất từ chủ đầu tư và đưa dự
án hoặc giai đoạn của dự án đi đến kết thúc.

<i><b>1.3.2. Các bên tham gia trong Dự Án </b></i>

Các bên tham gia (liên quan) là tất cả những ai có liên quan hoặc bị ảnh
hưởng bởi các hoạt động của dự án, cụ thể là những người có lợi ích nghiệp
vụ trong kết quả dự án hoặc liên quan trực tiếp tới dự án hoặc đóng góp
nguồn lực cho dự án.

Các bên liên quan dự án có những lợi ích, nhu cầu và ưu tiên khác nhau.
Họ có thể có những quan điểm khác nhau về mục tiêu của dự án. Do đó, việc
xác định được các bên liên quan trong dự án càng sớm càng tốt, đặc biệt trong
giai đoạn xây dựng ý tưởng. Không lường trước các bên liên quan sẽ là một
rủi ro rất lớn đến việc tổ chức thực hiện dự án. Thông thường, trong một dự
án, các bên tham gia bao gồm:

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

án.Trong quá trình thực hiện dự án, nhà tài trợ có thêm các trách nhiệm xem
xét lại các tiến trình và chất lượng, ký và công bố tôn chỉ dự án.

Thứ hai là quản lý dựán: Là người có trách nhiệm làm việc với các đối
tượng liên quan để định nghĩa dự án, lập kế hoạch, sắp xếp lịch trình và dự
thảo ngân sách các hoạt động của dự án với đội ngũ ban đầu; chỉ huy nhóm
dự án thực thi kế hoạch, giám sát hiệu quả hoạt động và thực hiện các hoạt

động hiệu chỉnh. Quản lý dự án cũng định kỳ phải thông báo cho nhà tài trợ
và các đối tượng liên quan đến dự án, đưa ra yêu cầu, trình bày các thay đổi
về phạm vi. Quản lý dự án cũng đồng thời đóng vai trò là người trung gian
giữa nhóm dự án và các đối tượng liên quan.

Thứ ba là quản lý chức năng: Các đối tượng này chịu ảnh hưởng bởi các
hoạt động hay kết quả của dự án. Quản lý chức năng thực hiện kiểm sốt và
đóng góp nguồn lực cho dự án (con người, trang thiết bị ...). Quản lý chức
năng có thể có những yêu cầu ngược với kết quả dự án.Trong một số trường
hợp là quản lý chức năng có thể là cấp trên của nhà quản lý dự án.

Thứ tư là khách hàng: Trong trường hợp nhà tài trợ không phải là đơn vị
triển khai sản phẩm của dự án thì nhà tài trợ chính là khách hàng. Đối tượng
này có nhiệm vụ nhận đầu ra của dự án, thanh toán cho đầu ra của dự án, xác
định nhu cầu cho đầu ra dự án ...Có thể là nhiều công ty hay cá nhân với
những đặc điểm và yêu cầu trái ngược nhau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

<b>1.4. Các tiêu chí đánh giá quản lý dự án công nghệ thông tin tại các ngân </b>
<b>hàng thƣơng mại. </b>

<i><b>1.4.1. Thứ nhất là sự tuân thủ của các quy trình trong kế hoạch thực hiện </b></i>
<i><b>dự án </b></i>

- Có kế hoạch dự án và hoàn chỉnh (cho tất cả các dự án trong Kế hoa ̣ch
tổng thể về công nghê ̣ thông tin)

- Các phụ thuộc của li ̣ch trình được xác đi ̣nh rõ và theo dõi bởi quản tri ̣
dự án

- Lộ trình trọng yếu được sử du ̣ng để lâ ̣p kế hoa ̣ch và giảm thiểu tổn thất
do rủi ro

- Nhiệm vu ̣ lũy kế trong k ế hoạch cơ sở được hoàn thành trên mô ̣t đơn
vị thời gian

- Các mốc dự án hoa<sub>̀n thành đúng thời ha ̣n (% sản phẩm bàn giao đúng </sub>
lịch trình)

- Sự biến đô ̣ng của các mốc dự án
- Chất lượng của các mốc dự án

- Các nhiệm vụ lũy kế thực tế đa<sub>̃ hoàn thành. </sub>

<i><b>1.4.2. Thứ hai là việc hoàn thành mục tiêu của dự án </b></i>

Hoàn thành một dự án là việc hoàn thành một chuỗi các mục tiêu cụ thể
được đề ra, vì vậy công tác quản lý dự án đạt hiệu quả khi hoàn thành được
chuỗi mục tiêu xác định.

<i><b>1.4.3. Thứ ba là hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án </b></i>

- Tỷ lệ quay vòng nhân lực dự án.

- Nguồn lực kế hoa ̣ch so với nguồn lực thực tế.

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

- Phần trăm hoặc số lượng nguồn lực có /không có báo cáo thời gian làm

việc cho dự án

Chất lượng nguồn nhân lực luôn là vấn đề then chốt trong bất kỳ công
việc nào, đặc biệt là năng lực của các cán bộ chủ chốt của dự án. Công tác
quản lý dự án nói chung và quản lý dự án công nghệ thông tin nói riêng sẽ
khơng thể hồn thành tốt nếu năng lực cán bộ không đạt yêu cầu.

- Ngân sa<sub>́ch được phân bổ và quản lý chính xác </sub>
- Tổng nguồn lực tích lũy thực tế được sử du ̣ng
- Tổng chi phi<sub>́ dự án tới thời điểm hiê ̣n ta ̣i </sub>

- Phần trăm ngân sa<sub>́ch để hoàn thành dự án đã được sử du ̣ng </sub>
- Phần trăm lệch chi phi<sub>́ so với dự tính </sub>

- Ngân sách dự phòng rủi ro của dự án
- Chi phi<sub>́ dự phòng rủi ro tính đến nay </sub>
- Phần trăm quy<sub>̃ dự phòng rủi ro còn la ̣i </sub>

<i><b>1.4.6. Thứ sáu là mức độ hài lòng của khách hàng </b></i>

- Thăm do<sub>̀ sự hài lòng của khách hàng đối với các dự án /tiểu dự án theo </sub>
quý (3 tháng một lần)

- Việc giao tiếp của NHCT (nhà tài trợ chương trình của dự án ) được
quản lý tốt.

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

<b>1.5. Các Nhân tố ảnh hƣởng và các kỹ năng cần có trong Quản Lý Dự Án </b>

Quản lý vĩ mơ cịn được gọi là quản lý nhà nước đối với các dự án bao
gồm tổng thể các biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình
thành, thực hiện và kết thúc dự án.

Trong quá trình triển khai dự án, nhà nước luôn theo dõi chặt chẽ, định
hướng và chi phối các hoạt động của dự án nhằm đảm bảo cho dự án đóng
góp tích cực gián tiếp hay trực tiếp vào phát triển kinh tế - xã hội. Những
công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước bao gồm chính sách, kế hoạch, quy
hoạch như chính sách về tài chính, tiền tệ, tỷ giá, lãi suất, chính sách đầu tư,
chính sách thuế ...

Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án. Nó
bao gồm nhiều khâu cơng việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát, ... các
hoạt động của dự án. Quản lý dự án bao gồm hàng loạt các vấn đề như quản
lý thời gian, chi phí, nguồn nhân lực, chất lượng, rủi ro, quản lý hoạt động
mua bán, ... Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ
chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quả của dự án.

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm 9 lĩnh vực chính cần
được xem xét, nghiên cứu:

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

Thứ hai làquản lý phạm vi: Là việc xác định phạm vi, giám sát việc thực
hiện mục đích, mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và
cần phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án.

Thứ ba làquản lý thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát
tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hồn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi
công việc phải kéo dài bao lâu, khi nào thì bắt đầu, khi nào thì kết thúc và
toàn bộ dự án kéo dài bao lâu, phải hoàn thành khi nào.

Thứ tư làquản lý chi phí: Là q trình dự tốn kinh phí, giám sát thực
hiện chi phí theo tiến độ cho từng cơng việc và tồn bộ dự án. Cụ thể là tổ
chức, phân tích số liệu, báo cáo những thơng tin về chi phí.

Thứ năm làquản lý chất lượng: Là quá trình triển khai giám sát những
tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng kết quả
của dự án phải đáp ứng mong muốn của nhà tài trợ.

Thứ sáu làquản lý nhân lực: Là quá trình hướng dẫn, phối hợp các nỗ lực
của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu của dự án.
Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến đâu.

Thứ bảy làquản lý thông tin (truyền thông): Là q trình bảo đảm các
dịng thơng tin thơng suốt, nhanh chóng và chính xác giữa các thành viên dự
án và với các cấp quản lý, giữa các tổ nhóm quản lý dự án. Thơng qua quản lý
thơng tin có thể trả lời các câu hỏi: Ai cần thông tin về dự án? Mức độ chi
tiết? Các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?

Thứ tám làquản lý rủi ro: Là việc nhận diện các nhân tố rủi ro trong dự
án, sử dụng các phương pháp định tính, định lượng để xác định tính chất, mức
độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro.

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

nhằm giải quyết các vấn đề: bằng cách nào cung cấp các hàng hoá, vật liệu
cần thiết cho dự án? tiến độ cung cấp, chất lượng cung cấp đến đâu?

<i><b>1.5.3. Các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong quản lý dự án </b></i>

Phần lớn kiến thức cần thiết để quản lý dự án là kiến thức riêng của
ngành quản lý dự án. Ngoài ra, người quản lý dự án cịn phải có kiến thức,
kinh nghiệm trongquản lý tổng quát và lĩnh vực ứng dụng của dự án.

Các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý dự án gồm:

Thứ nhất làkỹ năng lãnh đạo: Lãnh đạo là kỹ năng cơ bản để nhà quản lý
dự án chỉ đạo, định hướng, khuyến khích và phối hợp các thành viên trong
nhóm cùng thực hiện dự án. Đây là kỹ năng quan trọng nhất, địi hỏi quản lý
dự án có những phẩm chất cần thiết, có quyền lực nhất định để thực hiện
thành công mục tiêu dự án.

Thứ hai làkỹ năng lập kế hoạch và kiểm soát dự án: Quản lý dự án phải
là người chịu trách nhiệm về kế hoạch tổng thể trước nhà tài trợ và khách
hàng. Vì vậy, quản lý dự án phải có kỹ năng lập lịch trình dự án và xác định
các tiêu chí để đánh giá cơng việc hồn thành. Đồng thời, quản lý dự án phải
biết thiết lập các quy trình hệ thống để đánh giá và kiểm sốt mức độ thành
công của kế hoạch đề ra.

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

Thứ tư làkỹ năng thương lượng và giải quyết khó khăn vướng mắc:
Quản lý dự án trong quá trình thực hiện trọng trách của mình có quan hệ với
rất nhiều nhóm. Đồng thời, cùng với sự phát triển tổ chức của dự án, trách
nhiệm của quản lý dự án ngày càng tăng nhưng quyền lực của họ thường
không tương xứng. Do thiếu quyền lực, bắt buộc các quản lý phải có kỹ năng
thương lượng giỏi với các quản lý cấp trên và những người đứng đầu các bộ
phận chức năng chuyên môn nhằm tranh thủ tối đa sự quan tâm, ủng hộ của
cấp trên để có thể giành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động của dự án.

Thứ năm làkỹ năng tiếp thị và quan hệ khách hàng: Một trong những
nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản lý dự án là giúp các đơn vị, doanh
nghiệp trong hoạt động Marketing. Làm tốt công tác tiếp thị sẽ giúp đơn vị
giữ được khách hàng hiện tại, tăng thêm khách hàng tiềm năng.

Thứ sáu làkỹ năng ra quyết định: Lựa chọn phương án và cách thức thực
hiện các công việc dự án là những quyết định rất quan trọng, đặc biệt trong
những điều kiện thiếu thơng tin và có nhiều thay đổi, biến động. Để ra được
quyết định đúng và kịp thời cần nhiều kỹ năng tổng hợp của quản lý như: kỹ
năng tổ chức bao gồm lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phân tích; kỹ năng
xây dựng nhóm như thấu hiểu, động viên tinh thần của nhóm dự án, các kỹ
năng công nghệ liên quan đến kinh nghiệm, kiến thức về dự án.

<b>1.6. Các lĩnh vựcquản lý dự án công nghệ thông tin </b>

Quản lý dự án gồm 9 lĩnh vực chính cần được xem xét, nghiên cứu, tuy
nhiên trong phạm vi của luận văn này, chúng ta sẽ chỉ đi sâu nghiên cứu các
lĩnh vực sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

Các kết quả chuyển giao là những sản phẩm của dự án sẽ thực hiện
chuyển giao: Như phần cứng, phần mềm, bảo hành, tài liệu, đào tạo và cả
phương thức chuyển giao. Nhóm dự án và các bên liên quan phải cùng hiểu
những sản phẩm nào là kết quả của dự án và chúng được tạo ra như thế nào.

Quy trình quản lý phạm vi bao gồm:

Bước một,khởi tạo: Bắt đầu một dự án hoặc chuyển tiếp sang giai đoạn
tiếp theo.

Bước hai, lập kế hoạch phạm vi: Phát triển các tài liệu làmcơ sở cho các
quyết định về dự án trong tương lai.

Bước ba,xác định phạm vi: Chia nhỏ các sản phẩm trung gian của dự án
thành các thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.

Bước bốn,kiểm tra phạm vi: Hợp thức hoá việc chấp nhận phạm vi của
dự án.

Bước năm, điều khiển thay đổi phạm vi: Điều khiển những thay đổi của
phạm vi dự án.

Phạm vi là công cụ quan trọng nhất trong quá trình lập khung dự án, quy
định phạm vi giúp ta trả lời các câu hỏi liệu chuyện gì sẽ xảy ra, lỗi có sửa

được hay khơng, đặc tính có được tạo ra hay khơng, giao diện có thay đổi hay
khơng, người dùng có được đào tạo hay không ... Phạm Vi của dự án dùng để
kiểm tra đối với mọi yêu cầu thay đổi mà bạn sẽ nhận được. Trong các dự án
CNTT thì việc mở rộng Phạm Vi gần như là điều chắc chắn xảy ra vì vậy việc
xây dựng tốtPhạm Vi của dự án sẽ giúp làm giảm khả năng mở rộng Phạm Vi
của dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>

lượng theo yêu cầu, việc thay đổi một ràng buộc sẽ kéo theo sự thay đổi các
ràng buộc khác.

Tam giác thép trong CNTT: Là tiền đề quản lý dự án CNTT được phát
biểu rằng ba ràng buộc chính trong một dự án bất kỳ là thời gian, nguồn lực
và chất lượng, thay đổi trong mối ràng buộc kéo theo sự thay đổi trong hai
ràng buộc cịn lại. Ba ràng buộc chính là thời gian, nguồn lực và chất lượng
của dự án tạo thành ba cạnh trong một tam giác. Phạm vi dự án chính là Diện
tích tam giác đó. Nếu phạm vi hay diện tích khơng thay đổi thì khi có sự biến
động giá trị của một trong ba cạnh sẽ yêu cầu sự biến đổi của một hoặc cả hai
cạnh cịn lại. Nếu diện tích tam giác mở rộng ra hay thu nhỏ lại thì khi đó các
cạnh tạo nên tam giác cũng phải mở rộng ra hay thu nhỏ lại phù hợp tính tốn
thực tế mới.

Ma trận trách nhiệm: Là tài liệu quản lý dự án xác định xem ai là người
liên quan đến dự án và mỗi bên chịu trách nhiệm về những công việc nào. Tài
liệu này giúp tránh những sai sót trong q trình thực hiện dự án, đảm bảo các
bên có quyền hạn gì và phải chịu trách nhiệm thế nào đối với mỗi giai đoạn
của dự án. Trong một dự án lớn hay phức tạp, ma trận có thể chỉ được dùng
để chỉ các phần có thể chuyển giao của cấu trúc phân việc. Ma trận mức độ
thấp hơn sẽ được xây dựng để chỉ vai trị từng gói cơng việc và trách nhiệm

trong từng sản phẩm chuyển giao.

<i>1.6.1.2. Lập kế hoạch </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

thời điểm bắt đầu và hoàn tất dự án, xác định cả các hậu quả trong trường hợp
dự án bị trễ ở từng mốc quan trọng cụ thể.

Để xây dựng được phạm vi dự án, Quản lý dự án cũng cầnxác lập rõ
trách nhiệm của các bên liên quan, đảm bảo tất cả các bên liên quan hiểu vai
trò và trách nhiệm của họ trong dự án, có thể sử dụng ma trận trách nhiệm cho
rõ ràng. Đồng thời cần xác định rõ có những quy định, tiêu chuẩn của chính
phủ ảnh hưởng tới các sản phẩm chuyển giao và giao trách nhiệm này cho cán
bộ dự án thích hợp.

Để xây dựng được phạm vi dự án cần lưu ý tới tam giác thép CNTT, cần
làm rõ tiêu chí được ưu tiên trong ba tiêu chí thời gian, chi phí và chất lượng.
Ở thời điểm này cũng cần làm rõ những rủi ro liên quan tới dự án, có thể sử
dụng ma trận rủi ro để đề phòng vấn đề phát sinh.

Sản phẩm quan trọng nhất của việc lập kế hoạch dự án đó là bảng kê
công việc.Bảng kê công việc là tài liệu kiểm sốt dự án có các thơng tin như
các công việc cần thực hiện, thời gian, địa điểm, bộ phận thực hiện cơng việc
đó, các cơng cụ, chi phí, nguồn lực dùng để thực hiện cơng việc và các tiêu
chí chấp nhận sản phẩm. Bảng kê công việc là bước rất quan trọng trong việc
lập kế hoạch dự án và thường được sử dụng làm cơ sở pháp lý để ký kết với
nhà thầu. Trong trường hợp này, bảng kê công việc sẽ bao gồm cả điều kiện
thanh toán, thưởng và phạt theo hiệu quả và các tiêu chí chấp nhận hay từ
chối sản phẩm.

Để xây dựng bảng kê công việc, quản lý dự án cần thực hiện theo một số
nguyên tắc sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

Thứ hai, quản lý dự án cần nắm rõ thơng tin về việc tổ chức mình có sẵn
mẫu bảng kê công việc hay không hoặc các dự án khác đang sử dụng bảng kê
công việc như thế nào.

Thứ ba, việc xây dựng bảng kê công việc cần cụ thể, đảm bảo chứa đầy
đủ các thông tin cần thiết, tránh sử dụng các thuật ngữ kỹ thuật, các từ viết tắt,
hoặc định nghĩa riêng.

Thứ tư, sau khi xây dựng xong bảng kê công việc, cần có xác nhận của
các bên để đảm bảo bảng kê cơng việc mang tính ràng buộc.

Bảng kê cơng việc có chiều hướng từ trên xuống, bắt đầu từ sản phẩm
chung và chia ra thành các phần nhỏ hơn. Việc xây dựng bảng kê công việc
tương tự như việc chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được
chia thành những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thành các phần
nhỏ hơn. Bảng kê công việc có thể được phân thành nhiều mức, nó liệt kê“cái
gì” chứ khơngnêu việc thực hiện “như thế nào”, trình tự của từng công việc
không quan trọng, việc xác định trình tự nằm ở giai đoạn lập kế hoạch.

Bảng kê cơng việc bao gồm hai thành phần chính.

Thứ nhất là danh sách các sản phẩm,danh sách các sản phẩm mơ tả theo
trình tự từ trên xuống được phân cấp tuỳ theo mức độ phức tạp của sản phẩm,
sản phẩm càng phức tạp thì số mức càng lớn, các sản phẩm được mô tả bằng

danh từ.

Thứ hai là danh sách các công việc,danh sách các công việc xác định các
công việc cần thực hiện để xây dựng từng sản phẩm con và từ đó hình thành
nên sản phẩm chung của dự án. Danh sách công việc cũng được chia thành
nhiều mức và mô tả từ trên xuống dưới. Mỗi công việc đều được mô tả bằng
động từ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

<i>(Nguồn: Tác giả tổng hợp) </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

đổi trong phạm vi, không chấp nhận bất cứ thay đổi nào không tuân theo quy
trình quản lý thay đổi được phê duyệt.

Kiểm soát thay đổi là kỹ thuật dùng để đảm bảo những thay đổi được
đưa ra nằm trong quy trình quản lý thay đổi và được phê duyệt hay từ chối bởi
cấp có thẩm quyền. Nếu được phê duyệt, thay đổi đó sẽ được đưa vào kế
hoạch của dự án. Quy trình quản lý thay đổi được định nghĩa trước trong tài
liệu phạm vi. Trong quá trình thực hiện, quản dự án phải giám sát chặt chẽ và
tuân thủ quy trình quản lý thay đổi để đảm bảo các yêu cầu thay đổi không
phù hợp sẽ không được thực hiện trong dự án. Các yêu cầu thay đổi xuất hiện
liên tục trong vòng đời của dự án khi xuất hiện thông tin và công nghệ mới.
Trước khi chấp nhận một thay đổi cần phải chắc chắn rằng ảnh hưởng của

thay đổi đó tới phạm vi, lịch trình và chi phí của dự án đã được cân nhắc kỹ.

Một kế hoạch quản lý thay đổi được tuân thủ tốt và chặt chẽ sẽ ngăn
chặn việc mở rộng phạm vi ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng dự án.Để
quản lý hiệu quả việc mở rộng phạm vi dự án cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
Thứ nhất, phân tích dữ liệu dự án để tìm ra các thay đổi được phép hoặc
không được phép. Dựa vào các báo cáo, đánh giá hiện trạng, hiệu suất của dự
án để xác định các dấu hiệu của việc mở rộng phạm vi

Thứ hai,ghi nhận, sàng lọc các yêu cầu thay đổi, loại bỏ những thay đổi
ngoài phạm vi trừ khi quan trọng cho dự án. Với những thay đổi có khả năng
được phê duyệt, cần đánh giá ảnh hưởng của việc sửa kế hoạch và liệt kê các
vấn đề có thể có, tuỳ vào mức độ ảnh hưởng của thay đổi để có phương thức
xử lý thích hợp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

xảy ra. Các vấn đề lịch trình là lý do chính dẫn đến xung đột trong dự án, đặc
biệt là ở nửa phía sau của dự án, khi sức ép tiến độ gây ra những căng thẳng,
phá vỡ các quy định của dự án.

Quản lý thời gian của dự án gồm những công việc để bảo đảm hoàn tất
dự án đúng hạn, những công việc này bao gồm:

Thứ nhất là Xác định các công việc.

Thứ hai là Ước lượng thời gian cho mỗi công việc.
Thứ ba là Triển khai lịch trình.

Thứ tư là Kiểm sốt lịch trình.

Trong tình huống bị giao một công việc chưa làm bao giờ, ta thường
phải trả lời sớm câu hỏi khi nào bắt đầu và bao giờ hoàn thành. Vấn đề chúng
ta chưa trả lời được vì chúng ta chưa xác định được các công việc cần thiết và
ước lượng thời gian để hồn thành cơng việc. Để thực hiện xác định các công
việc ta cần xác định các thông tin sau

Thứ nhất là xác địnhcông việc phụ thuộc vào nỗ lực hay phụ thuộc vào
thời gian. Ví dụ một ngơi nhà có thể được xây dựng trong hai tháng với 10
thợ xây hoặc 1 tháng với 20 thợ xây, đó là dự án phụ thuộc vào nỗ lực, tuy
nhiên để trồng được cây xà cừ có bóng mát cần ít nhất 10 năm, đây là dự án
phụ thuộc thời gian.

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

Thứ ba làcác dự án tuân theo hướng lịch trình hay hướng nguồn lực. Các
dự án cơng nghệ thơng tin thường xun ở trong tình trạng thiếu hụt thời gian
và bị ràng buộc nguồn lực. Để có thể thực hiện được ước lượng chính xác cho
dự án, cần phải nắm được mối quan hệ giữa 2 yếu tố này.

Dự án hướng theo lịch trình là dự án mà thời hạn chuyển giao sản phẩm
cuối cùng là ràng buộc quan trọng nhất, nó chi phối mọi quyết định trong dự
án. Các dự án theo lịch trình sẽ dùng tất cả các nguồn lực có thể để đảm bảo
chuyển giao sản phẩm trong thời hạn đã định.

Dự án hướng theo nguồn lực khi giá trị các nguồn lực, cụ thể là các

nguồn nhân lực và chi phí là ràng buộc quan trọng nhất, nó chi phối mọi
quyết định trong dự án. Các dự án theo nguồn lực phải mở rộng thời gian
hoặc nới lỏng tiêu chí về chất lượng để giữ được ràng buộc về nguồn lực.

Thứ tư làxây dựng các nguyên tắc ước lượng thời gian, việc xây dựng
các ước lượng thời gian cần dựa trên việc đánh giá các tài liệu yêu cầu nghiệp
vụ, yêu cầu chức năng, yêu cầu kỹ thuật. Người quản lý dự án cần có các
thông tin về khoảng thời gian, phạm vi biến động cho phép của ước lượng
mình đưa ra để phù hợp với thực tế. Người quản lý dự án cần hiểu đầy đủ
mục đích dự định của ước lượng sử dụng kỹ thuật ước lượng phù hợp, xác lập
các mức độ ưu tiên của các mục tiêu, từ đó đưa ra ước lượng phù hợp nhất.

<i>1.6.2.2. Xây dựng ước lượng thời gian </i>

Để ước lượng thời gian cho cơng việc trong dự án có một số kỹ thuật sau
đây để thực hiện ước lượng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

nghiệm, có kỹ năng cao và đã từng phối hợp làm việc với nhau trong khoảng
thời gian dài.

Ước lượng PERT: Với ước lượng PERT, mỗi công việc cần làm 3 ước lượng.
Thứ nhất là ước lượng hợp lý (ML): Thời gian cần để hoàn thành cơng
việc trong điều kiện bình thường.

Thứ hai là ước lượng lạc quan nhất (MO): Thời gian cần để hồn thành
cơng việc trong điều kiện lý tưởng nhất (khơng có trở ngại nào).

Thứ ba là ước lượng bi quan nhất (MP): Thời gian cần để hồn thành

cơng việc trong điều kiện khó khăn nhất.

Ước lượng cuối cùng được tính theo công thức (MO + 4(ML) + MP)/6.
Ước lượng PERT có ưu điểm là người quản lý dự án sẽ phải tính đến
nhiều yếu tố, phải trao đổi với nhiều thành viên trong và ngoài dự án để xác
định được giá trị ba loại ước lượng trên đồng thời tìm kiếm được sự đồng
thuận trong dự án. Việc tính đến cả tình huống xấu nhất và tốt nhất sẽ giúp
cho giá trị ước lượng thu được cân bằng, đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhược
điểm của ước lượng PERT là phương pháp này khá mất thời gian để có thể
tìm được sự đồng thuận giữa các thành viên tham gia ước lượng. Vì vậy
phương pháp ước lượng này thường thích hợp với những dự án đòi hỏi yếu tố
chất lượng kết quả công việc hơn là yếu tố thời gian hoàn thành dự án.

Bên cạnh các ước lượng trên, quản lý dự án có thể sử dụng một trong số
các cách thức ước lượng khác như hỏi ý kiến các chuyên gia, tư vấn. Hoặc so
sánh với những dự án tương tự, tuy nhiên thông thường các dự án CNTT
thường rất mới và ít có các dự án tương tự đã triển khai thành cơng để có thể
dựa vào đó thực hiện ước lượng. Bên cạnh đó thì Cơ Sở Dữ Liệu về báo cáo
kết quả các dự án Công Nghệ Thông Tin hiện tại cũng chưa phổ biến tại Việt
Nam cũng như trên thế giới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

<b>Bảng 1.1. Chi phí thời gian của Lập trình viên </b>

Viết chương trình 13%

Đọc tài liệu hướng dẫn 16%

Thông báo, trao đổi, viết báo cáo 32%

Việc riêng 13%

Việc khác 15%

Đào tạo 6%

Gửi mail, chat 5%

<i>(Nguồn: Điều tra Bell Labs - 2010) </i>

<b>Bảng 1.2. Chi phí thời gian của Lập trình viên </b>

Làm việc một mình 30%

Trao đổi cơng việc 50%

Làm những công việc khác, không
phục vụ trực tiếp cho công việc

20%

<i>(Nguồn: Điều tra IBM - 2011) </i>
Việc ước lượng thời gian để thực hiện phần mềm thường gặp phải rất
nhiều khó khăn như phần mềm chưa làm bao giờ, khó áp dụng được kinh
nghiệm của các dự án trước đây, công nghệ thay đổi liên tục cũng gây ảnh
hưởng lớn đến việc ước lượng. Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng liên quan tới
loại dự án và số năm kinh nghiệm của những người tham gia dự án.

<b>Bảng 1.3. Ảnh hƣởng môi trƣờng tới ƣớc lƣợng thời gian </b>

<b>Loại dự án </b> <b>Môi trƣờng áp dụng </b> <b>Hệ số nhân dự phòng </b>

Cũ Cũ 1

Cũ Mới 1.4

Mới Cũ 1.4

Mới Mới 2

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44>

<i>(Loại dự án là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm;Môi trường áp dụng </i>
<i>là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm) </i>

Cơng sức và thời gian cịn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển.

<b>Bảng 1.4. Ảnh hƣởng số năm kinh nghiệm tới ƣớc lƣợng thời gian </b>

<b>Số năm kinh nghiệm </b> <b>Hệ số nhân </b>

10 0.5

8 0.6

6 0.8

4 1

2 1.4

1 2.6

<i>(Nguồn: Điều tra Bell Lab - 2010) </i>

<i>1.6.2.3. Triển khai lịch trình </i>

Sau khi lên được lịch trình dự án, để có thể đưa vào triển khai, quản lý
dự án cần phải nắm được các phương pháp có thể giám sát được lịch trình, từ
đó sẽ có những đánh giá chính xác hơn về tình trạng dự án để có những điều
chỉnh phù hợp về lịch trình hay chi phí.

Một trong những cách thức để giám sát lịch trình hiệu quả đó là quản lý
giá trị thu được.

</div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

xác hơn so với việc dựa trên các biến động về lịch trình hay chi phí một cách
tách biệt. Thơng tin này sẽ cảnh báo cho quản lý dự án biết liệu dự án có đang
gặp vấn đề hay khơng, đồng thời cung cấp thông tin giá trị về các vấn đề của dự
án để có những điều chỉnh cần thiết nhằm hồn thành dự án.

<b>Chi phí cơ bản</b> là khoản ước lượng được tính bằng cách cộng tất cả các
chi phí từ chi phí lao động và trang thiết bị, nguyên vật liệu và tổng chi phí
cho từng gói cơng việc bao gồm cả chi phí dự phịng. Chi phí này được sử
dụng để đo hiệu suất chi phí.

Các quy tắc này cũng được áp dụng vào việc lập kế hoạch.

<b>Phần trăm hoàn thành</b> là khoản ước tính lượng cơng việc hồn thành
trong một hoạt động hay một nhóm các hoạt động được biểu diễn bằng phần
trăm. Có một số cách tính phần trăm hồn thành:

<b>Quy tắc phần trăm 0/100</b>: Cơng việc sẽ khơng được cơng nhận cho đến
khi nó được hồn thành. Khi đã hồn tất, 100% giá trị cơng việc sẽ được đóng
góp vào hoạt động đó.

<b>Quy tắc phần trăm 0-50-100 hoặc 50-50</b>: Một nhiệm vụ có thể có ba
điều kiện:

+ Hồn thành 0% = Nhiệm vụ chưa bắt đầu.

+ Hoàn thành 50% = Nhiệm vụ đã bắt đầu nhưng chưa hoàn thành.

+ Hoàn thành 100% = Nhiệm vụ đã hoàn thành. Quy tắc này không mô
tả chi tiết sự tiến triển của hiệu suất như 15%, có thể thấy rằng sự hồn thành
nhiệm vụ chỉ được mơ tả theo hai giai đoạn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>

<b>Các mốc quan trọng</b>: Phương pháp này được áp dụng thành công cho
các gói cơng việc có thời gian dài và nhiều hoạt động. Tổng giá trị gói cơng
việc được chia ra và phân thành các cột mốc quan trọng trong q trình thực
hiện gói cơng việc đó. Mỗi cột mốc đều có một giá trị dự tốn. Giá trị đó sẽ
đạt được khi dự án hồn thành được một cột mốc.

<b>Biểu đồ theo dõi Gantt</b>:Biểu đồ Gantt là biểu đồ được dùng để hiển thị
hiệu suất thực tế so với hiệu suất dự toán; đồng thời có thể hiển thị cơng việc
đã được hồn thành cùng với khoảng trễ cho mỗi hoạt động. Tuy không hiển

thị được một cách rõ ràng các mối quan hệ phụ thuộc giữa các hoạt động hay
đường tới hạn, biểu đồ Gantt là cơng cụ rất có hiệu quả trong việc cung cấp
thông tin tổng kết cập nhật và có thể rất có ích khi phân tích tổng hiệu suất
thời gian của dự án. Biểu đồ Gantt cũng có thể hiển thị thời gian của các cột
mốc quan trọng và cho biết liệu có theo kịp các thời hạn khơng.

Để giám sát lịch trình, ta cần thực hiện tính tốn giá trị thu được. Để tính
tốn được các giá trị thu được ta thực hiện các bước sau:

Bước một: Tính chi phí dự toán theo lịch cho một giai đoạn nhất định
Bước hai: Ước tính phần trăm hồn thành cơng việc dự tốn trong
khoảng thời gian đó.

Bước ba: Xem xét các yếu tố để xác định phần trăm hồn thành cơng việc
Bước bốn: Tính tốn chi phí dự tốn khi thực hiện (BCWP), hay cịn gọi
là giá trị thu được trong khoảng thời gian đó bằng cách lấy phần trăm hồn
thành cơng việc nhân với chi phí dự tốn theo lịch (BCWS).

Bước năm: Tính tốn chi phí thực tế thực hiện cơng việc (ACWP) trong
khoảng thời gian đó bằng cách xác định số lượng tiền thực tế được chi.

<i>1.6.2.4. Kiểm soát lịch trình </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

khoảng 10% các dự án CNTT được hoàn thành đúng kế hoạch và kinh phí,
mặc dù các dự án này đã theo sát lịch trình suốt nửa chặng đầu của dự án. Dự
án càng dài thì sẽ càng dễ bị thay đổi và nguồn lực cũng dễ bị dịch chuyển
sang dự án khác. Để có thể xác định được dự án có đang đạt tiến độ hay
không chúng ta cần có các cơng cụ để kiểm sốt lịch trình, ở đây ta có thể sử

dụng phương pháp tính Hiệu suất lịch trình (SPI) và biến động lịch trình (SV)
để có thể xác định được tiến độ dự án đang ở trạng thái nào.

<b>Biến động theo lịch trình (SV)</b> là độ chênh lệch đo được giữa khoảng
thời gian dự toán thực hiện công việc so với khoảng thời gian thực để thực
hiện cơng việc đó. Nói cách khác, đó là chênh lệch giữa Chi phí dự tốn của
cơng việc được thực hiện (BCWP) và chi phí dự tốn của công việc theo lịch
(BCWS), SV = BCWP - BCWS. Nếu kết quả biến động lịch trình là dương có
nghĩa công việc đang vượt tiến độ, nếu kết quả là số âm đồng nghĩa với việc
thời gian thực hiện cơng việc đó đang khơng đạt kế hoạch.

<b>Hiệu suất tính theo lịch trình (SPI)</b> là tỷ số giữa cơng việc hồn thành
với cơng việc dự tốn. Nếu giá trị SPI lớn hơn 1 có nghĩa là cơng việc đang
vươt tiến độ và ngược lại nếu giá trị SPI nhỏ hơn 1 có nghĩa là cơng việc đang
bị chậm tiến độ.

Các bước để cập nhật lịch trình dự án như sau:

Bước một làsử dụng thơng tin cập nhật về lịch trình dự án để xác định
các mốc thời gian tương ứng.

Bước hai là tính tốn chi phí dự tốn theo lịch (BCWS).
Bước ba làtính tốn chi phí dự tốn thực hiện (BCWP).

</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48>

Các dự án CNTT thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản lý chi
phí. Theo một nghiên cứu của CHAOS thơng thường chi phí trung bình của

các dự án CNTT thường vượt dự toán ban đầu khoảng 150% ở thập niên
2000. Ở Mỹ, các dự án CNTT thất bại gây tổn thất hàng chục tỷ đơ la. Để có
thể giảm thiểu các lãng phí trên, chúng ta cần nghiên cứu một trong những
lĩnh vực rất quan trọng của quản lý dự án CNTT đó là quản lý chi phí.

Chi phí là tài nguyên được đem vào sử dụng, tiêu hao và kết chuyển giá
trị vào sản phẩm. Chi phí cần được tính tốn trước để đạt mục tiêu, chi phí
thường được đo bằng đơn vị tiền tệ.

Quản lý chi phí là những quy trình, các bước đảm bảo cho dự án được
hoàn tất trong ngân sách cho phép. Các bước quản lý chi phí bao gồm

Bước một,lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: Xác định các tài nguyên
cần thiết để thực hiện dự án.

Bước hai,ước lượng chi phí: Ước tính chi phí về các nguồn tài nguyên để
hoàn tất dự án.

Bước ba,dự tốn chi phí: Phân bổ chi phí ước tính vào từng hạng mục
cơng việc để thiết lập đường cơ sở đo lường việc thực hiện.

Bước bốn,kiểm sốt vàđiều chỉnh chi phí: Điều chỉnh thay đổi Chi phí
dự án.

<i>1.6.3.1. Lập kế hoạch về nguồn tài nguyên </i>

Việc lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ
chức, người quản lý dự án cần cân nhắc trả lời một số câu hỏi sau:

- Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc trong dự án?

- Có phạm vi nào của dự án ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên không?
- Tổ chức đã thực hiện những dự án tương tự chưa?

</div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>

39
Các chi phí cần tính tới có thể bao gồm:

<b>Chi phí nguyên liệu</b> là loại chi phí dùng để chi cho tất cả các thành
phần, bộ phận và nguồn cung cấp được dùng trong các dự án hoặc trở thành
bộ phận của các sản phẩm chuyển giao. Các công cụ được dùng để thực hiện
công việc không phải là nguyên liệu nếu chúng không trở thành bộ phận của
các sản phẩm chuyển giao.

<b>Chi phí cơ sở vật chất</b> là loại chi phí dùng để chỉ các cơng cụ, thiết bị
vật chất hay cơ sở hạ tầng dùng trong suốt dự án nhưng không trở thành bộ
phận của các sản phẩm chuyển giao. Trong nhiều tổ chức, mục này đơn thuần
được xem như chi phí cố định.

<i>1.6.3.2. Ước lượng chi phí </i>

Đặc thù của các dự án CNTT thường có hướng nguồn lực hơn hướng lịch
trình. Điều đó có nghĩa là việc tăng cường nguồn lực sẽ khó khăn hơn là gia hạn
thời gian trong quá trình triển khai dự án. Đầu ra quan trọng của việc quản lý chi
phí dự án là ước lượng chi phí. Có nhiều loại phương pháp và cơng cụ kỹ thuật
giúp tính tốn ước tính chi phí, có thể liệt kê các phương pháp như sau:

- Ước lượng chính quy.

- Ước tính sử dụng kết quả chào thầu.
- Thông tin lịch sử hay cơ sở dữ liệu dự án.
- Ước lượng theo tham số.

- Ước lượng dưới lên.
- Ước lượng trên xuống.

<b>Ƣớc lƣợng chính quy</b>dùng để chỉ ước lượng gần đúng, dựa trên sự phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến dự án. Ước lượng gồm 3 phần chính:

Thứ nhất làdanh sách các giả định được sử dụng để xây dựng ước lượng.
Thứ hai làphạm vi biến động của ước lược được đưa ra.

</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50>

40
<b>Ƣớc lƣợng sử dụng kết quả chào thầu: </b>

Ước lượng là một tài liệu dự án dùng để dự đoán bao nhiêu thời gian và tổng
số nguồn lực mà dự án cần đến. Chào thầu là một tài liệu thương mại xác định
thời gian và tiền bạc cần dùng để hồn tất cơng việc dự án. Chào thầu hầu như
định hướng khách hàng, chủ đầu tư đã tính đến lãi rịng của dự án, trong khi đó
ước tính thường được dùng ở nội bộ dự án để thể hiện chi phí thực tế.

<b>Ƣớc lƣợng dựa vào thông tin lịch sử hay cơ sở dữ liệu dự án. </b>

Nếu một dự án đã được thực hiện trước đây thì quản lý dự án sẽ có thể
có nhiều kiến thức về tài liệu và dữ liệu liên quan tới dự án.

Thông tin lịch sử là các dữ liệu lịch sử hay tài liệu có thể tồn tại từ dự án
trước tương tự cho dự án hiện tại có thể gồm tổng hợp các báo cáo sự cố, các
yêu cầu kỹ thuật, chức năng nhiệm vụ, các ước tính đã được dùng, kinh phí
của dự án, cấu trúc chi tiết công việc, các bài học kinh nghiệm rút ra ...

Thông tin tương tự là các dữ liệu thu được từ các tình huống giống

nhưng khơng hồn tồn so với tình huống đang xét đến. Nếu tình huống giống
hồn tồn thì được xem như thông tin lịch sử. Thông tin tương tự xuất phát từ
thành phần của các dự án khác tương tự như các thành phần của dự án mới.
Thông tin tương tự cũng có thể xuất phát từ kinh nghiệm điều hành.

<b>Ƣớc lƣợng theo giai đoạn:</b>Các dự án CNTT thường chưa được thực
hiện trước đây, do đó việc đưa ra ước lượng chính xác là rất khó, thậm chí
ngay cả với những người có kinh nghiệm. Vì vậy ước lượng theo giai đoạn có
thể được sử dụng.

Xác định giai đoạn là phương pháp chia các công việc của dự án thành
một loạt các giai đoạn liên tiếp. Việc đánh giá hiệu quả từng sản phẩm chuyển
giao sẽ được diễn ra ở cuối mỗi giai đoạn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>

<b>Ƣớc lƣợng theo tham số</b> là kỹ thuật ưu tiên cho các dự án CNTT chưa
từng được thực hiện trước đây và cũng khơng có dữ liệu lịch sử. Ước lượng
tham số lấy thông tin thu được từ các dự án tương tự, đồng thời sử dụng tham
số để ước tính

Ước lượng theo tham số có thể sử dụng cho các dự án lớn bằng cách
phân chia chúng thành các đơn vị công việc nhỏ và đưa vào mơ hình tốn học.
Phương pháp ước lượng này có hiệu quả nhất khi dữ liệu lịch sử đúng có sẵn.
Ước lượng theo tham số địi hỏi có 3 đầu vào quan trọng:

- Thơng tin lịch sử về đơn vị công việc được sử dụng để tính tốn.
- Tập hợp các đặc tả, u cầu và kế hoạch chi tiết.

- Mơ hình tốn học giữa các tham số đầu vào liên quan.

Các phương pháp ước lượng tham số phổ biến hiện nay là:
- Phương pháp COCOMO dựa trên số lượng dòng mã.
- Phương pháp điểm chức năng (Function Point).
- Phương pháp điểm tình huống (Usecase Point).
- Phương pháp COSMIC FFP (Full Function Point).

<b>Ƣớc lƣợng từ dƣới lên</b>là một kỹ thuật ước lượng mất nhiều thời gian
nhưng có độ chính xác cao. Ước lượng dưới lên ước tính chi phí và lịch
trình ở mức chi tiết các cơng việc sau đó tổng hợp các con số này để tính
tổng dự án.

<b>Ƣớc lƣợng từ trên xuống</b> là một kỹ thuật ước tính cho toàn bộ dự án
sau đó chia theo tỷ lệ phần trăm các giai đoạn hoặc các phần việc nhỏ hơn.
Điều này được thực hiện dựa vào công thức thu được từ các dữ liệu lịch sử do
các dự án tương tự cung cấp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52>

BCWP – ACWP. Nếu kết quả của Biến động chi phí là dương nghĩa là dự án chưa
sử dụng hết chi phí và ngược lại nghĩa là dự án đã vượt q kinh phí dự tốn.

<b>Hiệu suất chi phí (CPI)</b> là tỷ số giữa Chi phí dự tính cho cơng việc
(BCWP) và chi phí thực tế của cơng việc đó (ACWP) theo công thức CPI =
BCWP/ACWP. Nếu CPI lớn hơn 1 nghĩa là chi phí dự án chưa được sử dụng hết
và ngược lại nếu CPI nhỏ hơn 1 nghĩa là chi phí dự án đã vượt quá dự toán.

Dựa vào các biến số Biến động chi phí và Hiệu suất chi phí ta có thể biết
được chi phí dự án đang ở trạng thái nào để từ đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp.

<i><b>1.6.4. Quản lý chất lượng </b></i>

<i>1.6.4.1. Xác định chất lượng của dự án </i>

Chất lượng là nhân tố rất quan trọng của dự án, nhiều tổ chức hiện nay
đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể trong đó coi chất lượng là
một q trình phát triển liên tục chứ khơng phải chỉ được thực hiện một lần.
Việc này cũng được áp dụng vào các quy trình quản lý dự án.

Kế hoạch quản lý chất lượng là một tài liệu dự án định nghĩa ra các tiêu
chuẩn chát lượng áp dụng cho dự án và cách thức đạt được những tiêu chuẩn
này.Kế hoạch quản lý chất lượng được hợp nhất trong kế hoạch tổng thể dự
án. Nó được xây dựng trong q trình lập kế hoạch chất lượng và phải bao
gồm kế hoạch đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, nâng cao chất lượng
trong vịng đời của dự án. Nó cũng bao gồm cả phương thức trao đổi thông tin
được dùng để báo cáo ma trận hiệu quả hoạt động cho chủ đầu tư, đội dự án ...
Kế hoạch quản lý chất lượng có vai trò rất quan trọng đối với các dự án
CNTT. Cần phải duyệt và cập nhật kế hoạch quản lý chất lượng thường xuyên
nhằm đảm bảo kế hoạch phản ánh được các yêu cầu của những người liên
quan đến dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53>

Bước một là kiểm duyệt các tài liệu về yêu cầu và xác nhận với khách
hàng để đảm bảo các yêu cầu được xác định rõ.

Bước hai làxác định thước đo chất lượng dùng cho dự án, đặt ra các tiêu
chuẩn, mục tiêu về hiệu quả, tuân theo các tiêu chuẩn và quy tắc chung.

Bước ba làthiết lập lịch trình kiểm định, kiểm thử dựa vào các đặc điểm
của dự án.

Bước bốn làthiết lập vai trò, trách nhiệm quản lý chất lượng, đưa các
cơng việc vào lịch trình dự án.

Bước năm là thiết lập vai trò, trách nhiệm quản lý chất lượng, đưa các
công việc vào lịch trình dự án.

Bước sáu là so sánh báo cáo hiệu quả hoạt động và kết quả kiểm định
thực tế về tiêu chuẩn chất lượng.

Bước bảy là xây dựng vòng lặp cho việc điều chỉnh các thay đổi về tiêu
chí chất lượng.

Bước tám làxây dựng các phương pháp giải quyết bất đồng giữa các
thành viên về các sản phẩm chuyển giao.

Bước chín làlập kế hoạch báo cáo hiệu quả hoạt động bằng cách xác định
cơ chế phản hồi cho khách hàng, những người có liên quan đến dự án.

Bước mười làbảo đảm tuân thủ yêu cầu của khách hàng, thực hiện kiểm
thử chấp nhận người sử dụng để có thể chuyển giao dự án khi kết thúc.

<i>1.6.4.2. Đảm bảo chất lượng </i>

Đảm bảo chất lượng dự án là hoạt động thường xuyên đánh giá một cách
có hệ thống chất lượng tổng thể dự án trong quá trình thực hiện để đảm bảo
dự án đạt được các tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra.

</div>
<span class='text_page_counter'>(54)</span><div class='page_container' data-page=54>

các bước xác định yêu cầu, các ngưỡng chất lượng, các rủi ro, kiểm định và
kiểm tra để đảm bảo chất lượng.

Sau khi lên kế hoạch, dự án sẽ bước vào giai đoạn thực hiện, sau đó đến
giai đoạn kiểm tra. Ở giai đoạn kiểm tra tiến hành kiểm tra chất lượng dựa
trên việc kiểm định, kiểm chứng để xem có ngưỡng giới hạn nào về chất
lượng bị vượt qua không.Sau khi kiểm tra, nếu các ngưỡng kiểm tra chất
lượng bị vượt qua dự án cần có điều chỉnh cho phù hợp và quy trình này được
lặp đi lặp lại đến khi thoả mãn các yêu cầu về đảm bảo chất lượng. Sự chênh
lệch do chất lượng thực tế vượt quá mức giới hạn cho phép của các tiêu chí
chất lượng được gọi là biến động về chất lượng.

Mức độ điều chỉnh của dự án đối với biến động phụ thuộc vào tầm quan
trọng của biến động chất lượng đó. Tầm quan trọng của biến động là mức độ
quan trọng được đặt cho các biến động để xác định được các điều chỉnh cần thiết
mà Quản lý Dự Án phải thực hiện. Quản lý dự án phải xác định được các
ngưỡng giới hạn mà khách hàng đặt ra cho các biến động trong phạm vi dự án.

Lý thuyết về quản lý dự án đưa ra quy trình Quản lý chất lượng dự án
với các bước sau:

Bước một làtiến hành kiểm định các gói cơng việc đã hồn thành cũng
như đang thực hiện để đảm bảo đúng với kế hoạch chất lượng của dự án.

Bước hai làtiến hành kiểm định việc quản lý phiên bản, quản lý cấu hình
nhằm đảm bảo tất cả các thành viên đang sử dụng cùng một phiên bản. Đảm
bảo rằng cấu hình ban đầu đã được lưu lại và các thay đổi về cấu hình phải
được phê duyệt và ghi chép lại.

</div>
<span class='text_page_counter'>(55)</span><div class='page_container' data-page=55>

Bước bốn làphân tích tầm quan trọng của bất kỳ biến động nào. Mức độ
chấp nhận rủi ro của nhà tài trợ đã được xác định trong quá trình lập kế hoạch
và người quản lý dự án phải dựa vào đó để quản lý dự án. Tập trung quá nhiều
vào những biến động không quan trọng sẽ dẫn tới lãng phí nguồn lực. Ngược
lại với các biến động quan trọng, nếu không phản ứng nhanh thì có thể dẫn tới
những kết quả rất tồi tệ của dự án.

Bước năm làxác định khi nào cần có các biên bản kiểm thử, biên bản
chấp nhận người sử dụng để thực hiện lấy cho phù hợp.

Kiểm định chất lượng: Cơng việc đầu tiên trong q trình đảm bảo chất
lượng là kiểm định chất lượng. Kiểm định chất lượng là một cuộc kiểm tra
độc lập do nhân sự có đủ trình độ chun mơn thực hiện nhằm đảm bảo các
quy định về chất lượng được tuân thủ.

Kế hoạch kiểm thử: Thông thường áp lực của việc phải đưa sản phẩm ra thị
trường hoặc đưa ứng dụng vào sử dụng sẽ làm giảm thời gian của quá trình kiểm
thử. Điều này sẽ dẫn tới hàng loạt vấn đề về chất lượng sản phẩm và sự hài lòng
của khách hàng. Thực tế này đòi hỏi quản lý dự án phải sẵn sàng đầu tư thời gian
và tài chính vào chức năng kiểm thử để đảm bảo chất lượng.

Kế hoạch kiểm thử là tài liệu mô tả phương thức kiểm thử theo các
trường hợp, tích hợp, hệ thống và chấp nhận người sử dụng. Có nhiều phương
pháp kiểm thử. Trong đó các phương pháp được sử dụng trong các dự án
CNTT bao gồm:

Thứ nhất làkiểm thử biên dịch (Compile Test) cho các hoạt động phát

triển.

</div>
<span class='text_page_counter'>(56)</span><div class='page_container' data-page=56>

Thứ ba làkiểm thử vận hành - phần mềm có chạy được trên mơi trường
thực khơng, nó có tương thích và hoạt động tương tác được với các ứng dụng
khác không.

Sau khi lựa chọn các phương pháp kiểm thử, cần thiết lập một môi
trường kiểm thử bằng cách xác định và mua những tài nguyên cần thiết để
hoàn thành việc kiểm thử. Giai đoạn cuối cùng của việc kiểm thử là kiểm thử
chấp nhận người sử dụng (thực hiện bởi khách hàng).

<i>1.6.4.3. Kiểm soát chất lượng dự án </i>

Kiểm soát chất lượng dự án là quá trình đánh giá các kết quả chất lượng
cụ thể dựa trên những tiêu chuẩn chất lượng và xác định cách nâng cao chất
lượng, loại bỏ những nguyên nhân làm chất lượng không đảm bảo, được thực
hiện trong suốt quy trình kiểm sốt dự án.

Hiện nay có nhiều cơng cụ kiểm sốt chất lượng dự án bao gồm biểu đồ,
sơ đồ phân tán và rất nhiều loại biểu đồ kiểm soát khác nhau. Công cụ thường
sử dụng nhất là biểu đồ.

Một trong vấn đề của các dự án trong quá trình triển khai là liên tục ra
các phiên bản để cập nhật tính năng mới hoặc sửa các lỗi phát sinh ở phiên
bản cũ, để kiểm soát chất lượng hiệu quả các phiên bản này ta sử dụng
phương phápQuản lý cấu hình. Quản lý cấu hình là kỹ thuật kiểm soát các
thay đổi về các phiên bản của dự án. Những thay đổi về phiên bản xảy ra
thường xuyên trong mơi trường CNTT vì vậy cần phải được kiểm tra liên tục.

</div>
<span class='text_page_counter'>(57)</span><div class='page_container' data-page=57>

</div>
<span class='text_page_counter'>(58)</span><div class='page_container' data-page=58>

<b>CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>
<b>2.1. Phƣơng pháp phân tích tổng hợp </b>

<i><b>Khái niệm: </b></i>Phân tích và tổng hợp là hai phương pháp gắn bó chặt chẽ

quy định và bổ sung cho nhau trong nghiên cứu, và có cơ sở khách quan trong
cấu tạo, trong tính quy luật của bản thân sự vật. Trong phân tích, việc xây
dựng một cách đúng đắn tiêu thức phân loại làm cơ sở khoa học hình thành
đối tượng nghiên cứu bộ phận ấy, có ý nghĩa rất quan trọng. Trong nghiên
cứu tổng hợp vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết quả cụ thể
(có lúc ngược nhau) từ sự phân tích, khả năng trừu tượng, khái quát nắm bắt
được mặt định tính từ rất nhiều khía cạnh định lượng khác nhau.

Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng để thẩm định, giải quyết
những vấn đề còn tranh cãi, chưa có sự thống nhất giữa các nhà khoa học.
Phân tích tổng hợp giúp ta tìm ra những lỗ hổng của các nghiên cứu trước,
những lĩnh vực nào cần phải nghiên cứu hoặc chứng minh thêm.

Thơng thường phân tích tổng hợp là hai q trình của một vấn đề, chúng
khơng thể tách rời nhau mà hợp lại để bổ trợ cho nhau. Phân tích là giai đoạn
cần thiết của bất kì một quá trình nghiên cứu nào. Tổng hợp là việc xác định
những thuộc tính, những mối liên hệ chung, cũng như những quy luật tác
động qua lại giữa các yếu tố cấu thành dự án CNTT. Tổng hợp có được nhờ
những kết quả nghiên cứu phân tích, sau đó kết hợp chúng lại với nhau thành
một chỉnh thể hoàn chỉnh, thống nhất.

</div>
<span class='text_page_counter'>(59)</span><div class='page_container' data-page=59>

Phương pháp phân tích tổng hợp được thực hiện qua các bước sau:

Tìm kiếm

nguồn tài

liệu

<b>→ </b>

Thu và xử lý số thập
liệu

<b>→</b>

Thực phân tích tổng hiện
hợp

<b>Hình 2.1. Các bƣớc thực hiện phƣơng pháp phân tích tổng hợp </b>

<i>(Nguồn: Tác giả thực hiện) </i>

<i>Bước 1: Tìm kiếm nguồn tài liệu. </i>

Đối với các số liệu thứ cấp, luận văn sử dụng nguồn số liệu chính đó là:
báo cáo tháng về cơng tác triển khai các dự án chiến lược về công nghệ thông
tin tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

Đối với các dữ liệu sơ cấp sử dụng trong đề tài được tơi thu thập thơng qua
hình thức điều tra khảo sát các bandự án, các thành viên trực tiếp tham gia dự án.

Từ các nguồn tài liệu trên, sử dụng phương pháp tổng hợp tôi thu thập
được các số liệu gốc trong các nguồn tài liệu. Kết quả của quá trình xử lý là
các số liệu, các bảng biểu phân tích được sử dụng trong đề tài nghiên cứu.

Từ các số liệu, các bảng biểu đã xử lý, đề tài tập trung phân tích q
trình thực hiện công tác quản lý dự án tại ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam, chỉ ra những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý dự án tại ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam; trên cơ sở tổng hợp các kết quả phân
tích đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác quản lý dự
án về cơng nghệ thông tin tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

<b>2.2. Phƣơng pháp điều tra khảo sát </b>

<i><b>Khái niệm</b></i>: Phương pháp điều tra khảo sát là một phương pháp phỏng

</div>
<span class='text_page_counter'>(60)</span><div class='page_container' data-page=60>

sẵn. Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô
tương ứng theo một quy ước nào đó.

Phương pháp điều tra khảo sát được sử dụng trong luận văn để xác định
các câu hỏi nghiên cứu, xác định các tiêu chí đánh giá về quản lý dự án CNTT
tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, thu thập ý kiến của các những
thành viên trực tiếp tham gia các dự án về những vấn đề cịn tồn tại trong q trình
triển khai dự án đồng thời trao đổi về một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý
dự án CNTT tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

Phương pháp điều tra khảo sát được thực hiện qua các bước:

Dự kiến các
vấn đề cần
nghiên cứu

<b>→ </b>

Thiết kế câu

hỏi

<b>→</b>

Thực hiện

phỏng vấn

<b>→</b>

Phân tích, tổng
hợp thông tin từ
các nội dung đã
phỏng vấn

<b>Hình 2.2. Các bƣớc thực hiện nghiên cứu định tính </b>

<i>(Nguồn: Tác giả thực hiện) </i>

<i>Bước 1. Dự kiến các vấn đề cần nghiên cứu</i>

Từ những kết quả bước đầu khi thực hiện phương pháp phân tích tổng
hợp các báo cáo, các tài liệu có liên quan đến việc quản lý dự án tại Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam, tôi bước đầu xác định được một số vấn
đề chính cần nghiên cứu của đề tài như sau:

- Công tác quản lý dự án tại Ngân hàng TMCP Công Thương thời gian
qua như thế nào? Các quy trình nào đã được ban hành để hỗ trợ? Việc tuân
thủ các quy trình ra sao?Kết quả triển khai các dự án CNTT tại Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam ra sao?

</div>
<span class='text_page_counter'>(61)</span><div class='page_container' data-page=61>

- Các giải pháp khắc phục những tồn tại trong công tác quản lý dự án
CNTT là gì? Nội dung cụ thể của các biện pháp?

<i>Bước 2. Thiết kế câu hỏi phỏng vấn đối tượng điều tra</i>

Căn cứ vào các vấn đề nghiên cứu đã dự kiến, tôi thiết kế lưới câu hỏi
phỏng vấn các đối tượng là thành viên dự án gồmchuyên viên nghiệp vụ,
chuyên viên kỹ thuật, quản lý dự án tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt
Nam (Phụ lục). Nội dung các câu hỏi được thiết kế như nhau cho các đối
tượng phỏng vấn.

<i>Bước 3. Thực hiện phỏng vấn.</i>

Trong các buổi họp báo cáo tiến độ dự án chiến lược CNTT mà tôi trực
tiếp tham dự, tôi thực hiện phỏng vấn một số thành viên của một số dự án
gồm cả chuyên viên nghiệp vụ, kỹ thuật, hỗ trợ quản lý dự án, giám đốc dự án
theo các câu hỏi đã thiết kế.

Bằng phương pháp phỏng vấn, tôi đã bước đầu xác định được 3 câu hỏi
nghiên cứu của đề tài, các câu hỏi này là:

i) Đòi hỏi về các dự án CNTT tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt

Nam hiện nay thế nào?

ii) Thực trạng công tác quản lý dự án CNTT tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam hiện nay ra sao? Những kết quả đạt được là gì? Những hạn
chế cịn tồn tại và nguyên nhân vì sao?

iii) Các giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý dự án CNTT tại Ngân
hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam là gì?

</div>
<span class='text_page_counter'>(62)</span><div class='page_container' data-page=62>

<b>CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ </b>
<b>THÔNG TIN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM </b>

<b>3.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam </b>

<i><b>3.1.1. Lịch sử phát triển </b></i>

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập
ngày 26/03/1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo nghị
định số 53/HĐBT của Hội Đồng Bộ Trưởng. Chặng đường phát triển
Vietinbank có thể chia ra làm 3 giai đoạn chính:

Giai đoạn I: Từ 1988 – 2000: Xây dựng và chuyển đổi từ ngân hàng một
cấp thành ngân hàng hai cấp, đưa ngân hàng Công Thương Việt Nam đi vào
hoạt động.

Giai đoạn II: Từ 2001 – 2008: Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu
ngân hàng Công Thương về xử lý nợ, mơ hình tổ chức, cơ chế chính sách và
hoạt động kinh doanh.

Giai đoạn III: Từ 2009 đến nay: Thực hiện thành cơng cổ phần hố, đổi
mới mạnh mẽ, hiện đại hoá, chuẩn hoá các mặt hoạt động ngân hàng. Chuyển
đổi mơ hình tổ chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế.

</div>
<span class='text_page_counter'>(63)</span><div class='page_container' data-page=63>

trong cả nước và vươn ra quốc tế với 152 chi nhánh, gồm 149 chi nhánh trong
nước, 2 chi nhánh tại Đức và 1 chi nhánh tại Lào cùng với trên 1000 phòng
giao dịch / Quỹ tiết kiệm. Vietinbank cũng là doanh nghiệp thực hiện tốt trách
nhiệm an sinh xã hội, hoạt động vì cộng đồng lớn nhất trong ngành tài chính –
ngân hàng.

Hiện nay, Vietinbank đang triển khai đồng bộ các dự án CNTT, chuẩn bị
điều kiện tốt nhất cho việc chuyển đổi Core Bank vào năm 2016. Đây là bước
đi chiến lược nhằm tối ưu hoá, triển khai nhanh và hiệu quả các dự án CNTT,
hỗ trợ tồn diện cho hoạt động của Vietinbank.

<i><b>3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh </b></i>

Tổng tài sản của Vietinbank tính đến thời điểm 31/12/2014 đạt 661.132
tỷ đồng, tăng 14,7% so với năm 2013 và đạt 103% kế hoạch của Đại hội Cổ
Đông. Huy động vốn tính đến 31/12/2014 là hơn 595 nghìn tỷ đồng, tăng
16,3% so với năm 2013, đạt 104% kế hoạch của Đại Hội Cổ Đông.

Quy mô đầu tư đến cuối năm 2014 của Vietinbank là 177 nghìn tỷ đồng,
tăng 10,5% so với năm 2013, chiếm 26,8% tổng tài sản. Trong đó đầu tư kinh
doanh trên thị trường Liên Ngân Hàng chiếm 43%, đầu tư giấy tờ có giá
chiếm 55%, góp viến liên doanh mua cổ phiếu chiếm 2%. Danh mục đầu tư
liên tục được điều chỉnh theo hướng tăng khả năng sinh lời, đảm bảo dự trữ

thanh khoản cho toàn hệ thống và nâng cao vai trò, vị thế của Vietinbank trên
thị trường.

</div>
<span class='text_page_counter'>(64)</span><div class='page_container' data-page=64>

Về hoạt động tài trợ thương mại: Năm 2014, Vietinbank tiếp tục đẩy
mạnh kinh doanh các sản phẩm truyền thống, đồng thời mở rộng triển khai
sản phẩm mới. Doanh số Tài Trợ Thương Mại tăng 14%, dịch vụ nhờ thu tăng
38%, doanh số phát hành LC tăng 17%, doanh số thanh toán nhập khẩu tăng
13%. Được tạp chí The Asset Triple trao tặng giải thưởng Ngân hàng cung
cấp dịch vụ TTTM tốt nhất Việt Nam.

<i><b>3.1.3. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam </b></i>

Vietinbank với nhân sự hơn 20 000 cán bộ, hiện nay đang tiến tới mơ
hình của tập đồn tài chínhvới mơ hình tổ chức đầy đủ các ngành nghề kinh
doanh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng như Ngân hàng thương mại, ngân
hàng đầu tư, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, kinh doanh vàng bạc ...

<b>Hình 3.1. Mơ hình quản trị của Vietinbank </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(65)</span><div class='page_container' data-page=65>

Cơ cấu tổ chức nội bộ của Vietinbank bao gồm các khối nghiệp vụ, các
phịng ban trực thuộc trụ sở chính, chi nhánh, đơn vị sự nghiệp với đầy đủ các
mảng bán lẻ, bán buôn, thị trường vốn, ngân quỹ, thanh tốn, tài trợ thương mại
...

<b>Hình 3.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Vietinbank. </b>

<i>(Nguồn: Báo cáo thường niên 2014 Vietinbank) </i>
Định hướng chiến lược của ban lãnh đạo đưa Vietinbank trở thành tập
đoàn tài chính vươn tầm thế giới với quy mơ lớn, mạng lưới rộng, hoạt động
trên nhiều ngành nghề trong lĩnh vực tài chính nên một trong nhữngnhu cầu
rất bức thiết lúc này của Vietinbank là phải hiện đại hố hệ thống CNTT để có
thể từng bước hỗ trợ cho các hoạt động nghiệp vụ cũng như hoà nhập với mơi
trường tài chính thế giới.

<b>3.2. Thực trạng công tác quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng </b>
<b>TMCP Công Thƣơng Việt Nam </b>

<i><b>3.2.1. Tổng quan về quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng </b></i>
<i><b>TMCP Công Thương Việt Nam </b></i>

<i>3.2.1.1. Mơ hình quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP </i>
<i>Công Thương Việt Nam </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(66)</span><div class='page_container' data-page=66>

Khối CNTT được thành lập vào tháng 07/2014 trên cơ sở tái cơ cấu lại Trung
tâm Công Nghệ Thông Tin và Ban Quản Lý Dự Án Công Nghệ Thông Tin.

<b>Hình 3.3. Mơ hình khối Cơng Nghệ Thơng Tin Vietinbank. </b>

<i>(Nguồn: Thông báo thành lập khối CNTT - 2014 ) </i>
Trung tâm CNTT có chức năng tham mưu, giúp việc cho hội đồng quản
trị, ban điều hành trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển
CNTT phục vụ cho chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ và công tác quản
trị điều hành của Vietinbank. Là đơn vị đầu mối nghiên cứu, đề xuất, thiết kế,
triển khai và quản lý các dự án CNTT của Vietinbank theo uỷ quyền của Chủ

tịch Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo, đảm bảo thống nhất về kiến trúc hệ
thống và các tiêu chuẩn kỹ thuật CNTT trong Vietinbank phù hợp với xu
hướng phát triển công nghệ hiện đại trong thời kỳ mới.

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm CNTT Vietinbank bao gồm 12 phòng kỹ
thuật và 2 ban chuyên môn với chức năng nhiệm vụ như sau:

- PhòngQuản lý ứng dụng sản phẩm: Chịu trách nhiệm quản lý, phát
triển, chỉnh sửa các sản phẩm trong hệ thống ngân hàng lõi.

- Phòng Quản lý ứng dụng kênh dịch vụ và thanh toán: Chịu trách nhiệm
quản lý, phát triển, chỉnh sửa các kênh dịch vụ và thanh tốn.

- Phịng Quản lý dữ liệu và báo cáo quản trị: Chịu trách nhiệm quản lý,
phát triển, chỉnh sửa các phần mềm liên quan đến kho dữ liệu, sổ cái, báo cáo
quản trị, báo cáo tuân thủ.

<b>Khối CNTT</b>
<b>(Trung tâm CNTT)</b>

<b>Phịng QLUD Kênh </b>
<b>dịch vụ và thanh </b>

<b>Phịng QL Dữ Liệu </b>
<b>& Báo cáo quản trị</b>
<b>Phòng QLUD Sản </b>

<b>Phòng Kế tốn tổng </b>
<b>hợp</b>

<b>Phịng Kiến trúc và </b>
<b>Tích hợp</b>

<b>Phịng An ninh & </b>
<b>Quản lý rủi ro CNTT</b>

<b>Phịng Bảo trì và Hỗ </b>
<b>trợ ứng dung</b>

<b>Phòng Quản lý dự </b>
<b>án CNTT</b>

<b>Phòng Quản lý hạ </b>
<b>tầng CNTT</b>

<b>Phòng CNTT miền </b>
<b>trung</b>

<b>Phòng CNTT miền </b>
<b>nam</b>
<b>Trung tâm dữ liệu </b>

<b>và Trang thiết bị</b>

<b>Ban dự án Ciputra Data </b>
<b>Centre</b>

<b>Ban dự án Chuẩn hóa qui </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(67)</span><div class='page_container' data-page=67>

- Phịng Kiến trúc và Tích hợp: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, đề xuất, thiết
kế, triển khai và quản lý các giải pháp, kiến trúc và tích hợp hệ thống CNTT.

- Phòng Quản lý dự án CNTT: Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ quá
trình triển khai các dự án CNTT.

- Phòng An ninh và Quản lý rủi ro CNTT: Chịu trách nhiệm về an ninh,
an toàn bảo mật, an tồn thơng tin cho các hệ thống CNTT.

- Phịng Quản lý hạ tầng CNTT: Chịu trách nhiệm các vấn đề về hạ tầng
CNTT.

- Phòng Quản lý trang thiết bị và trung tâm dữ liệu: Chịu trách nhiệm
quản lý hoạt động trung tâm dữ liệu, cung cấp dịch vụ phần cứng.

- Phòng Bảo trì và Hỗ trợ ứng dụng: Chịu trách nhiệm bảo trì hệ thống
ứng dụng CNTT và hỗ trợ tương tác với người dùng cuối.

- Phòng CNTT miền Trung và phòng CNTT miền Nam: Hỗ trợ các vấn
đề về CNTT khu vực miền Trung và miền Nam.

- Phịng Kế tốn Tổng Hợp: Phụ trách các vấn đề về kế tốn, hành chính.
- Ban chuẩn hố quy trình CMMI: Chuẩn hố quy trình CNTT tại
Vietinbank theo chuẩn CMMI.

- Ban dự án Trung tâm dữ liệu Ciputra: Xây dựng Trung tâm dữ liệu mới

cho Vietinbank.

Để thực hiện được các dự án CNTT tại Vietinbank, mỗi dự án sẽ thành
lập một ban dự án riêng với cơ cấu tổ chức bao gồm Bảo trợ dự án (Thông
thường do thành viên HĐQT hoặc Ban điều hành đại diện), Giám đốc dự án
(Trưởng phòng ban nghiệp vụ, Ban giám đốc khối CNTT hoặc thậm chí là
thành viên Ban điều hành) cùng các nhóm chuyên mơn bao gồm:

</div>
<span class='text_page_counter'>(68)</span><div class='page_container' data-page=68>

- Nhóm nghiệp vụ: Trưng tập nhân sự của các phòng, ban, khối nghiệp
vụ phụ trách các vấn đề về yêu cầu, đặc tả nghiệp vụ ...

- Nhóm quản lý dự án: Trưng tập nhân sự của phòng Quản lý dự án
Trung tâm CNTT gồm các cán bộ Quản Lý Dự Án (PM), hỗ trợ dự án (PC)
phụ trách các vấn đề liên quan đến quản lý dự án.

<b>Hình 3.4. Mơ hình quản lý dự án tại Vietinbank. </b>

<i>(Nguồn: Tác giả thực hiện) </i>
Nhân sự được trưng tập lên dự án sẽ vừa chịu trách nhiệm với dự án, vừa
chịu sự quản lý của phịng ban chun mơn trực thuộc. Một nhân sự cũng có
thể cùng một lúc tham gia vào nhiều dự án khác nhau. Ví dụ như cán bộ kỹ
thuật quản lý hạ tầng, máy chủ cùng một lúc quản lý hạ tầng cho nhiều dự án
khác nhau.

<i>3.2.1.2. Khái quát về các Dự Án Công Nghệ Thông Tin tại Ngân hàng TMCP </i>
<i>Công Thương Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015 </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(69)</span><div class='page_container' data-page=69>

án nâng cao quản trị điều hành và nhóm dự án công nghệ. Trung tâm CNTT
đã lập kế hoạch chi tiết lịch trình triển khai và xây dựng kế hoạch nhân sự cho
từng dự án.

Trong năm 2011 các dự án được tiến hành triển khai song song các bước
xây dựng yêu cầu, lập báo nghiên cứu khả thi, lập kế hoạch đấu thầu và hồ sơ
mời thầu. Vietinbank đã thành lập Ban giám sát tuân thủ kiến trúc doanh
nghiệp nhằm đảm bảo các dự án CNTT được triển khai đúng theo lộ trình kế
hoạch, tuân thủ tiêu chuẩn kiến trúc chung và đảm bảo tính thống nhất cao.

Năm 2012, Trung tâm tích cực tham gia các dự án về mặt kỹ thuật, hỗ
trợ kịp thời mặt nghiệp vụ đồng thời phát triển các giao diện, chương trình,
góp phần hồn thành dự án đạt tiến độ, chất lượng tốt như: Phần mềm lớp
giữa, Khởi tạo khoản vay, Module Ngân quỹ mới. Hoàn thành các dự án về hạ
tầng cơng nghệ tăng cường an tồn bảo mật hệ thống thông tin, cung cấp nền
tảng công nghệ triển khai sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Trung tâm CNTT với vai trò là đầu mối kỹ thuật triển khai dự án cùng
với sự phối hợp triển khai của các phòng ban nghiệp vụ đã triển khai chiến
lược CNTT đạt được kết quả như sau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(70)</span><div class='page_container' data-page=70>

Thực hiện kế hoạch mở rộng mạng lưới tại nước ngoài, TTCNTT đã lập
kế hoạch triển khai hệ thống hạ tầng CNTT gồm mạng truyền thông, trang
thiết bị và kế hoạch triển khai chương trình phần mềm. Hệ thống phần mềm
giao dịch Ngân hàng lõi Chi nhánh Đức được triển khai hoàn thành đúng kế

hoạch khai trương hoạt động tại FrankFurt ngày 6/9/2011. Ngày 28/05/2012,
chi nhánh thứ hai mở tại thủ đô Berlin - Đức sau 8 tháng khai trương chi
nhánh Frankfurt, ghi nhận nỗ lực mở rộng mạng lưới của VietinBank trong
một môi trường kinh doanh ngân hàng đầy khắt khe và nhiều khác biệt. Vượt
qua nhiều khó khăn, dự án triển khai chi nhánh Vietinbank tại Đức đã hoàn
thành nhiệm vụ được giao, cùng đối tác Oracle hoàn thành xây dựng hệ thống
Ngân hàng lõi cho chi nhánh Đức, vận hành theo yêu cầu nghiệp vụ và mở
rộng hệ thống Ngân hàng lõi tại Chi nhánh Berlin.

</div>
<span class='text_page_counter'>(71)</span><div class='page_container' data-page=71>

Năm 2011 Ngân hàng Công thương triển khai dự án Hoạch định Nguồn
lực Doanh Nghiệp (ERP) tối ưu hố cơng tác quản trị nguồn lực ngân hàng.
ERP được định nghĩa là một “hệ thống ứng dụng đa phân hệ” giúp quản lý
các nguồn lực và điều hành tác nghiệp. ERP liên quan đến mọi hoạt động của
doanh nghiệp, do máy tính hỗ trợ và thực hiện các quy trình xử lý một cách tự
động hoá. Mục tiêu tổng quát của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực
thích hợp như nguồn vốn, nhân lực, máy móc có sẵn với số lượng đủ khi cần,
bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch. Tại VietinBank,
hệ thống ERP được triển khai theo 4 module, xây dựng trên nền tảng ERP của
Oracle: module Hệ thống thông tin quản lý/báo cáo (MIS), module Quản lý
Tài chính nội bộ (Triển khai Oracle EBS), module Quản lý nguồn nhân
lực/bảng lương (Triển khai Oracle PeopleSoft) và module Quản lý tài chính
ngân hàng (gồm 3 tiểu cấu phần OFSAA, Reveleus, Hyperion).

</div>
<span class='text_page_counter'>(72)</span><div class='page_container' data-page=72>

Quản lý nguồn nhân lực. Hệ thống được khai thác hiệu quả, cung cấp tính

năng đánh giá hoạch định nguồn lực kinh doanh tại các đơn vị.

Để nâng cao chất lượng Quản lý rủi ro tín dụng (QLRRTD), kiểm sốt
chất lượng tín dụng, VietinBank đã tiến hành triển khai Dự án xây dựng hệ
thống QLRRTD theo Basel II từ ngày 14/03/2012. Đây là dự án dài hạn mang
tính chiến lược, nhằm cải tổ tồn bộ hệ thống QLRRTD của VietinBank theo
Basel II từ cơ cấu tổ chức, mơ hình hoạt động, các chính sách, quy định, quy
trình cấp tín dụng và QLRRTD đến xây dựng một hệ thống đo lường rủi ro tín
dụng. VietinBank hướng tới xây dựng một hệ thống đo lường rủi ro tín dụng
theo phương pháp thống kê, cải thiện tính chính xác và hiệu lực của mơ hình
đo lường rủi ro cho khách hàng và hệ thống chấm điểm tín dụng cho định chế
tài chính theo phương pháp tiếp cận nội bộ. Đồng thời tăng cường hiệu quả
cơng tác quản lý danh mục tín dụng trên cơ sở quản lý giới hạn tín dụng, quản
lý tài sản bảo đảm, chính sách thu hồi và quản lý nợ xấu; Hỗ trợ theo dõi và
kiểm soát chất lượng tín dụng thơng qua các tiêu chí, dấu hiệu cảnh báo sớm
đối với những trường hợp suy giảm chất lượng tín dụng.

<i>* Nhóm dự án cung cấp sản phẩm dịch vụ khách hàng </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(73)</span><div class='page_container' data-page=73>

Chính thức khởi động từ 14/06/2012, dự án Khởi tạo khoản vay (LOS)
có ý nghĩa quan trọng trong việc đưa CNTT ứng dụng vào chuẩn hóa các
nghiệp vụ của ngân hàng. Dự án triển khai hệ thống Khởi tạo khoản vay đang
được Ban QLDA, cán bộ kỹ thuật và nghiệp vụ triển khai theo kế hoạch đến
tháng 7/2013. Việc triển khai LOS góp phần tạo nền tảng vững chắc cho hoạt
động tín dụng, tăng hiệu quả và chất lượng xử lý khoản vay, chun nghiệp
hóa các quy trình tác nghiệp phục vụ khách hàng. Qua đó nâng cao năng suất
lao động, tiết giảm chi phí, nhân cơng hoạt động; quản lý hiệu quả rủi ro tác
nghiệp, rủi ro tín dụng; nâng cao tính minh bạch và an toàn hệ thống. Đến

tháng 12/2013 hệ thống LOS đã vận hành chính thức tại 46 chi nhánh, và đến
nay đã hoạt động tại tồn hàng.

<i>* Nhóm dự án cung cấp hạ tầng thông tin, công nghệ </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(74)</span><div class='page_container' data-page=74>

đến tháng 6/2013 hồn thành cơng tác tích hợp hệ thống ngân hàng điện tử
VietinBank iPay lên nền tảng SOA.

Bên cạnh triển khai sản phẩm dịch vụ mới, dự án Kho dữ liệu tập trung
(EDW) có mức độ ưu tiên cao trong tổng thể chiến lược CNTT nhằm cung cấp
nguồn dữ liệu nhất quán toàn diện cho các đơn vị trong việc khai thác, phân tích
thơng tin phục vụ cơng tác quản trị điều hành và hỗ trợ ra quyết định, góp phần
tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VietinBank
trong tương lai. Trong Quý I/2013 VietinBank đã tiến hành mời thầu và lựa chọn
nhà cung cấp giải pháp Kho dữ liệu tập trung. Theo kế hoạch dự án Kho dữ liệu
tập trung được triển khai song song với dự án thay thế Ngân hàng lõi. Việc đầu
tư giải pháp EDW sẽ mang lại giá trị cho VietinBank như: Có được một kho dữ
liệu tập trung chủ đạo; Khả năng truy xuất dữ liệu đầy đủ, nhanh chóng và chính
xác; Khả năng mở rộng cao phù hợp với sự tăng trưởng dữ liệu trong tương lai;
Thiết lập bộ từ điển dữ liệu để định nghĩa thông tin thống nhất và nhất quán
trong tồn hệ thống; Áp dụng chính sách, cơng cụ quản trị dữ liệu trên toàn bộ
dữ liệu doanh nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng dữ liệu, đáp ứng thông tin tin
cậy phục vụ tốt công tác quản trị điều hành và hỗ trợ ra quyết định; Áp dụng
những thành tựu CNTT đối với lĩnh vực EDW để nâng cao khả năng phân tích
thơng tin chun sâu theo nhiều chiều.

</div>
<span class='text_page_counter'>(75)</span><div class='page_container' data-page=75>

Nhằm tăng cường đảm bảo an tồn thơng tin, đảm bảo tính sẵn sàng của
hệ thống CNTT, VietinBank đã triển khai hoàn thành giải pháp Giám sát An
ninh doanh nghiệp (ESM) và giải pháp Giám sát ứng dụng tập trung (CAM).
Dự án ESM triển khai trong 5 tháng và hoàn thành vào tháng 5/2012 với tính
năng Quản lý định danh truy cập tập trung và Quản lý sự kiện an ninh tập
trung. Triển khai dự án CAM thành công tháng 3/2013 cung cấp một hệ thống
giám sát hoạt động toàn bộ dịch vụ ngân hàng. Qua đó người quản trị nắm bắt
nhanh chóng tình trạng hoạt động của các ứng dụng, dịch vụ, các thành phần
hạ tầng hệ thống CNTT, khắc phục các sự cố kịp thời, nâng cao tính sẵn sàng
và hiệu suất hoạt động của hệ thống CNTT. Cùng với các giải pháp giám sát
an ninh hạ tầng mạng truyền thông, VietinBank luôn hướng tới cung cấp giải
pháp an toàn hiện đại, mang lại niềm tin cho khách hàng sử dụng sản phẩm
dịch vụ. Hệ thống thông tin của ngân hàng được trao giải thưởng “Hệ thống
an ninh thông tin ngân hàng tiêu biểu 2012” do Diễn đàn Ngân hàng Đông
Nam Á bình chọn dựa trên các tiêu chí về bảo mật an tồn thơng tin, ứng
dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng có hiệu quả. Việc đoạt
Giải thưởng Hệ thống an ninh thông tin ngân hàng tiêu biểu khẳng định năng
lực cạnh tranh, năng lực quản trị, quản lý rủi ro và bảo mật thông tin ngân
hàng của VietinBank.

</div>
<span class='text_page_counter'>(76)</span><div class='page_container' data-page=76>

ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo chuẩn quốc tế,
nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của VietinBank.

Trung tâm CNTT tiếp tục tập trung nguồn lực chất lượng cao triển khai
các dự án quan trọng như Dự án thay thế Ngân hàng lõi, dự án SOA mở rộng,
dự án Kho dữ liệu tập trung, dự án LOS. Đồng thời thực hiện tốt công tác
quản trị vận hành hệ thống, duy trì, đảm bảo hạ tầng hệ thống CNTT hoạt
động liên tục 24/7, phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng. Toàn

thể cán bộ kỹ thuật Trung tâm CNTT quyết tâm triển khai thực hiện hoàn
thành các dự án thuộc Chiến lược CNTT, góp phần vào kết quả hoạt động
kinh doanh của VietinBank.

<b>Hình 3.5: Lịch trình triển khai các dự án trọng điểm CNTT tại </b>
<b>Vietinbank giai đoạn 2011 – 2015 </b>

<i>(Nguồn: Tác giả tổng hợp) </i>

<i><b>3.2.2. Phân tích thực trạng về quản lý dự án công nghệ thông tin tại </b></i>
<i><b>Vietinbank </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(77)</span><div class='page_container' data-page=77>

Manager)có kinh nghiệm cùng với các đối tác triển khai chuyên nghiệp chủ
yếu là của nước ngoài nên việc lập kế hoạch của các lĩnh vực trong quản lý dự
án như quản lý phạm vi, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý chất lượng
đều được thực hiện một cách rất bài bản với đầy đủ các mẫu biểu đã được quy
định tại quy trình quản lý dự án. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện kế hoạch
và kiểm tra kiểm soát kế hoạch, tại mỗi lĩnh vực quản lý dự án trên đều có
phát sinh những vấn đề tuỳ thuộc vào thực trạng của từng dự án. Ở phần sau
các vấn đề thực trạng trong từng lĩnh vực quản lý dự án sẽ được phân tích một
cách chi tiết hơn.

<i>3.2.2.1. Thực Trạng Quản Lý Phạm Vi </i>

<b>a) Về mặt Quy Trình</b>: Sau một thời gian phòng Quản Lý Dự Án được
thành lập và đi vào triển khai một số dự án chiến lược. Phịng Quản lý dự án
đã xây dựng quy trình Định Nghĩa Dự Án và quy trình Quản Lý Kế Hoạch
nhằm mục đích chuẩn hố các vấn đề liên quan đến Phạm Vi tại các dự án

chiến lược, đòi hỏi tất cả các dự án phải tuân thủ quy trình để đảm bảo xác
định được đầy đủ phạm vi của dự án, giảm thiểu tối đa các yêu cầu thay đổi
hoặc yêu cầu phát sinh mới trong quá trình thực hiện các dự án. Trong quá
trình thực hiện dự án trường hợp có phát sinh thêm yêu cầu mới hoặc yêu cầu
thay đổi, luồng quy trình sẽ được chuyển sang Quy Trình Thay Đổi, trong
trường hợp đối tác thực hiện không đúng, không đủ các yêu cầu đề ra, dựa
trên việc quản lý Sản Phẩm Bàn Giao, luồng quy trình sẽ được chuyển sang
quy trình Quản Lý Chất Lượng cũng nằm trong luận văn này.

</div>
<span class='text_page_counter'>(78)</span><div class='page_container' data-page=78>

Quy trình quy định rõ các bước thực hiện để định nghĩa và xác định
phạm vi của dự án trong đó xác định rõ:

Phạm vi dự án làtất cả các công việc liên quan đến tạo ra sản phẩm của
dự án và các quy trình được sử dụng để tạo ra sản phẩm. Phạm vi dự án xác
định điều gì cần làm và điều gì khơng cần làm. Để làm rõ phạm vi dự án, PM
thực hiện các công việc sau:

Thứ nhất làtiến hành phẫn rã các yêu cầu sản phẩm ở cấp độ cao về các
tính năng và chức năng mà sản phẩm đó đạt được khi triển khai dự án. Đây
cũng là công việc quan trọng tạo tiền đề cho việc xây dựng tiêu chí nghiệm
thu sản phẩm.

Thứ hai làchỉ ra những công việc, sản phẩm thuộc dự án và những công
việc, sản phẩm không thuộc dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(79)</span><div class='page_container' data-page=79>

<b>Hình 3.6. Quy trình định nghĩa dự án ở Vietinbank </b>

<i>(Nguồn: Quy trình định nghĩa dự án – Vietinbank 2013) </i>
Sản phẩm của quy trình định nghĩa dự án là tài liệu Định Nghĩa Dự Án
được sử dụng cho nhiều mục đích về sau của dự án.

Để đảm bảo xác định tối đa các yêu cầu phạm vi và quản lý phạm vi
trong quá trình thực hiện dự án, Vietinbank đã đưa vào sử dụng quy trình
Quản Lý Kế hoạch Dự Án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(80)</span><div class='page_container' data-page=80>

cũng là công cụ kiểm sốt dự án. Kế hoạch ln được cập nhật theo những
thay đổi và điều chỉnh của dự án.

Quy trình quản lý kế hoạch dự án tạo ra các sản phẩm chính:

Một làcấu trúc phân rã sản phẩm (PBS): Thể hiện các sản phẩm được
chia thành các cấu phần ở nhiều cấp độ.

Hai là cấu trúc phân rã công việc (WBS): Cho thấy tất cả các hoạt động
cần được thực hiện trong suốt dự án.

Ba là các tài liệu kế hoạch: Kế hoạch tổng thể, kế hoạch công việc ...

<b>Hình 3.7. Quy trình lập kế hoạch dự án ở Vietinbank. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(81)</span><div class='page_container' data-page=81>

71
Các bước thực hiện như sau:

<b>Bƣớc 1: Xây dựng Cấu trúc phân rã sản phẩm (PBS)</b>:PBS phân cấp

các cơng việc chính thành các cấu phần mà dự án sẽ phải xây dựng, mua hoặc
sử dụng lại. Thêm vào đó cấu trúc phân cấp này cung cấp khả năng gộp thàn
nhóm các sản phẩm công việc hoặc các cấu phần theo nhiều hạng mục khác
như: các ưu tiên, các tổ chức thực hiện công việc, các cơ chế triển khai, hoặc
các quyết định xây dựng và mua.

Đầu vào của quy trình xây dựng PBS là: tài liệu Định Nghĩa Dự Án, các
bảng phân rã sản phẩm ở cấp độ cao đã thực hiện tại giai đoạn Định nghĩa dự
án.Việc xây dựng PBS cần có sự tham gia và tư vấn của các nhân sự có kinh
nghiệm và kỹ năng trong lĩnh vực công nghệ liên quan: bao gồm những cán
bộ phụ trách kỹ thuật và nghiệp vụ dự án.

Quy trình quy định rõ các hoạt động cần thực hiện để tạo PBS:

Thứ nhất, bắt đầu từ hệ thống mong muốn: liệt kê các sản phẩm theo cấu
trúc hệ thống, áp dụng kinh nghiệm của các trường hợp tương tự, xác định
được các cấu phần của sản phẩm, mô tả vắn tắt các cấu phần.

Thứ hai, lặp lại quy trình thiết kế theo từng cấp độ, thiết lập tên mô tả
cho mỗi cấu phần cho tới khi khối sản phẩm cơ bản được hình thành.

Thứ ba, tối ưu hoá và điều chỉnh các cấu phần bằng việc xác định các
cấu phần: mua mới, tái sử dụng lại cho các công việc tương lai, tái sử dụng từ
các dự án cũ, xây dựng mới. Các cấu phần sẽ xây dựng được lập chi tiết hơn
so với những cấu phần sẽ mua ngồi hoặc có sẵn để dùng.

Thứ tư, Mức độ phân cấp tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của sản phẩm.
Thứ năm, Sử dụng các biểu mẫu được định nghĩa sẵn để hồn thiện PBS.
<b>Bƣớc 2: Rà sốt PBS. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(82)</span><div class='page_container' data-page=82>

WBS là danh sách chi tiết các cơng việc cần để hồn thành dự án. Đây là
cấu trúc phân cấp của tất cả các hoạt động dự án trong đó cơng việc dự án
được phân rã theo cấp độ thành những đơn vị công việc nhỏ hơn. WBS là tiền
đề để kế hoạch chi tiết được lập, việc xây dựng WBS đòi hỏi Quản Lý Dự Án
phải hiểu những công việc cần phải làm để kết thúc dự án. Một WBS tốt sẽ
giúp Quản Lý Dự Án nhìn nhận được các vấn đề có thể phát sinh trong q
trình triển khai dự án sớm.

WBS bao gồm các tham chiếu tới danh mục sản phẩm công việc. WBS
được tổ chức theo một số cách: theo những dự án phụ, theo tổ chức dự án,
theo các giai đoạn dự án, hoặc theo thứ tự các hoạt động. Trong bất cứ trường
hợp nào cũng nên liên hệ WBS với các định nghĩa công việc theo hợp đồng.
Để hỗ trợ trong việc chuyển giao giữa phát triển WBS và việc tạo ra lịch trình
quản lý dự án, ,cần xác định các phụ thuộc công việc sẽ được thực hiện. Các
phụ thuộc thường được mô tả trong sơ đồ. Mỗi hoạt động được đại diện bởi
một hình chữ nhật và các phụ thuộc được đại diện bởi các mũi tên giữa các
hình chữ nhật đó.

Cách thức xây dựng WBS:

- Từ PBS, mô tả các nhiệm vụ ở dưới mỗi sản phẩm ở mức thấp nhất.
- Phân rã công việc thành các mức thấp hơn, xác định mức độ ưu tiên
cho mỗi đầu công việc.

- Tại mỗi cấu phần cơng việc, đưa ra các tiêu chí hồn thành, lưu ý đến
trách nhiệm rõ ràng giữa tổ chức triển khai và nhà tài trợ, PM cần đưa ra ngày

công dự kiến cho mỗi công việc tại bước này.

</div>
<span class='text_page_counter'>(83)</span><div class='page_container' data-page=83>

- Sử dụng biểu mẫu định nghĩa sẵn để hồn thiện WBS.
<b>Bƣớc 4: Rà sốt WBS. </b>

Cấu trúc phân rã công việc được gửi đến các đơn vị có liên quan thực
hiện rà sốt: Phịng ban nghiệp vụ, Trung tâm CNTT. Sau đóquản lý dự án tập
hợp các ý kiến đóng góp, rà sốt và chỉnh sửa WBS.

<b>Bƣớc 5: Lập kế hoạch dự án. </b>

Kế hoạch dự án được lập để chuyển các đơn vị công việc đã được phân
rã thành các hoạt động dự án và sự phụ thuộc của các hoạt động đó. Có ba
loại phụ thuộc:

Thứ nhất là các Phụ thuộc bắt buộc, vốn thuộc bản chất công việc được
thực hiện (Trong phần mềm cần tuân theo trình tự phân tích, thiết kế, cài đặt,
kiểm thử ...).

Thứ hai là các phụ thuộc tuỳ ý, xác định bởi nhóm dự án (năng suất dự án).
Thứ ba làcác phụ thuộc bên ngoài, được áp dụng bên ngoài tổ chức triển
khai (Các việc bàn giao thiết bị phần cứng của các bên)

Cũng như việc tạo ra PBS, WBS lập kế hoạch dự án phải trải qua 2 giai
đoạn: Xây dựng kế hoạch sơ bộ và rà soát phạm vi, cân đối kế hoạch. Một dự
án gồm các kế hoạch sau:

<b>Kế hoạch tổng thể</b>: Căn cứ vào tài liệu định nghĩa dự án, PM tiến hành

lập kế hoạch tổng thể cho dự án trong đó có các cơng việc.Trình bày tổng
quan về dự án: Ở cấp độ chi tiết hơn so với định nghĩa dự án về cơ cấu tổ
chức, vai trò chi tiết cấu trúc ra quyết định, các giả thiết ràng buộc, các sản
phẩm bàn giao và các giai đoạn, các mốc của dự án.

<b>Kế hoạch chất lƣợng:</b> Sẽ được nghiên cứu chi tiết ở phần thực trạng về
quản lý chất lượng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(84)</span><div class='page_container' data-page=84>

74
<b>Kế hoạch quản lý rủi ro. </b>

<b>Kế hoạch tiến độ công việc:</b> Sẽ được nghiên cứu chi tiết ở phần thực
trạng quản lý thời gian.

<b>Kế hoạch quản lý cấu hình. </b>
<b>Kế hoạch quản lý nhân lực. </b>
<b>Kế hoạch kiểm thử. </b>

<b>Bƣớc 6: Rà soát kế hoạch. </b>

- Việc rà soát kế hoạch phạm vi được PM thực hiện trước, thông qua trả
lời các câu hỏi, sử dụng danh sách kiểm tra kế hoạch dự án đã được định sẵn.

- Sau khi hoàn thiện kế hoạch theo các tiêu chí đã được định ra, PM gửi
kế hoạch dự án cho các bên liên quan xem xét và đóng góp ý kiến: phịng ban
nghiệp vụ, trung tâm CNTT.

- PM tổ chức cuộc họp, mời các bên liên quan tham gia rà sốt. Thơng
thường đây có thể là cuộc họp khởi động hoặc tiền khởi động dự án.

- PM tập hợp các ý kiến đóng góp để hồn thiện tài liệu kế hoạch dự án.
- Việc rà soát các kế hoạch dự án được thực hiện đồng bộ để tránh những
mâu thuẫn giữa các kế hoạch dự án.

- Trong quá trình triển khai, PM tiến hành rà sốt kế hoạch với tiến độ
thực tế, tiến hành điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. Với mỗi lần điều chỉnh,
PM thực hiện lặp lại các bước trong quy trình..

<b>Bƣớc 7: Phê duyệt kế hoạch dự án. </b>

- Tài liệu kế hoạch dự án được chuyển lên Giám đốc hoặc chủ đuầ tư phê
duyệt.

- Giám đốc/chủ đầu tư rà soát và phê duyệt tài liệu kế hoạch dự án.
<b>Bƣớc 8: Truyền thông kế hoạch. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(85)</span><div class='page_container' data-page=85>

Bên cạnh quy trình quản lý kế hoạch hỗ trợ xác định các phạm vi của dự
án, để đảm bảo phạm vi dự án được tuân thủ, Quản lý Dự Án tại Ngân hàng
Công Thương sử dụng quy trình Quản Lý Sản Phẩm để có thể theo dõi được
tình trạng các sản phẩm bàn giao đảm bảo tuân thủ đúng phạm vi dự án.

<b>Quy trình Quản Lý Sản Phẩm</b> dự án tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam gồm các bước:

Bước 1: Rà soát mục tiêu và sản phẩm dự án theo định nghĩa dự án.
Bước 2: Xác định các tiêu chí nghiệm thu.

Bước 3: Xây dựng bộ tài liệu Định nghĩa sản phẩm.

Bước 4: Kiểm soát tiến độ thiết kế sản phẩm.

Bước 5: Rà soát tài liệu định nghĩa sản phẩm (Cập nhật nếu có mở rộng).
Bước 6: Chuẩn bị nghiệm thu sản phẩm.

Bước 7: Nhận và đánh giá sản phẩm từ nhà cung cấp.
Bước 8: Báo cáo trạng thái sản phẩm.

Bước 9: Xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm.
Bước 10: Xử lý lỗi gây tranh cãi.

</div>
<span class='text_page_counter'>(86)</span><div class='page_container' data-page=86>

<b>Hình 3.8. Quy trình quản lý sản phẩm tại Vietinbank </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(87)</span><div class='page_container' data-page=87>

Quy trình quản lý sản phẩm tại Vietinbank giúp cho các dự án có cơ sở
để đối chiếu, tham chiếu nghiệm thu các sản phẩm để từ đó đảm bảo tuân thủ
phạm vi của dự án.

Trong quá trình thực hiện các dự án, có thể phát sỉnh rất nhiều thay đổi
ảnh hưởng tới phạm vi của dự án. Để giải quyết vấn đề này, Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam đã ban hành quy trình Quản Lý Thay Đổi,
quy trình này mơ tả chi tiết các cơng đoạn, các hoạt động quản lý, phân tích,
phân loại đánh giá, xử lý các thay đổi. Đồng thời phân định rõ vai trò, chức
năng, phương thức quản lý phê duyệt thay đổi cũng như mối tương quan, liên
hệ giữa bộ phận tham gia dự án trong quản lý sự thay đổi, đảm bảo rằng tất cả
các bên liên quan, những người có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đều tham
gia đầy đủ. Quản lý thay đổi bao gồm các quy trình chi tiết, đầy đủ cần thiết

để kiểm soát, theo dõi những thay đổi không lường trước phát sinh trong các
giai đoạn dự án, có thể gây ảnh hưởng tới phạm vi (chi phí, doanh thu, chất
lượng hoặc thời gian) của dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(88)</span><div class='page_container' data-page=88>

<b>Hình 3.9. Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank. </b>

<i>(Nguồn: Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank - 2013) </i>
Quy trình Quản Lý thay đổi tại Vietinbank gồm các bước sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(89)</span><div class='page_container' data-page=89>

- Phân tích phân loại, đánh giá sơ bộ mức độ rủi ro, chi phí phát sinh
trước khi đưa ra quyết định chấp nhận hay từ chối.

- Chi tiết hoá các yêu cầu thay đổi và lên kế hoạch khung thời gian thực hiện.
- Cập nhật các yêu cầu thay đổi với kết quả phân tích để Ban kiểm soát
thay đổi xem xét.

- Ban kiểm soát thay đổi dựa vào các phân tích của dự án, tiến hành đánh
giá và quyết định xử lý các yêu cầu thay đổi (Đồng ý hoặc từ chối). Nếu đồng
ý thì chỉ định thay đổi sẽ được bạn hành.

- Thông báo quyết định tới tất cả những bên liên quan bao gồm người
khởi tạo yêu cầu thay đổi, chủ đầu tư, tổ chức thực hiện và các nhà cung cấp.

- Quản lý dự án chỉnh sửa kế hoạch dự án cho phù hợp với khối lượng
công việc phát sinh do thay đổi gây ra.

- Định kỳ kiểm tra các tiêu chí hồn thành, quy định trong yêu cầu thay
đổi đã được đáp ứng chưa. Nếu đã đáp ứng, thực hiện các công việc sau:

- Cập nhật các yêu cầu thay đổi và chỉ định thay đổi tương ứng để phản
ánh kết quả.Thông báo cho người khởi tạo và tất cả các bên liên quan về việc
thay đổi được thực hiện.

- Định kỳ báo cáo, xem xét lại Nhật ký thay đổi và trích xuất cá thơng tin
cần thiết cho mục đích lập báo cáo tình hình.

Như vậy dựa trên lý thuyết về quản lý dự án, Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam đã ban hành đầy đủ các quy trình để hỗ trợ cho việc Quản
Lý Phạm Vi Dự Án.

<b>b) Về mặt thực tiễn triển khai dự án: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(90)</span><div class='page_container' data-page=90>

liệu đảm bảo tuân thủ quy trình, các bước thực hiện dự án từ bước chuẩn bị
dự án, xây dựng báo cáo nghiên cứu khả thi, làm hồ sơ thầu, xây dựng tài liệu
phạm vi công việc.Tuy nhiên trong quá trình thực tiễn tiến hành triển khai các
dự án, đặc biệt là các dự án trọng điểm với quy mô lớn, nhiều yếu tố chủ quan
lẫn khách quan tác động, các dự án CNTT tại Vietinbank liên tục bị rơi vào
tình trạng “khủng hoảng phạm vi”.

<b>Bảng 3.1. Số lƣợng yêu cầu ngoài phạm vi của các dự án </b>

<b>STT Tên dự án </b> <b>Số lƣợng yêu </b>

<b>Số lƣợng yêu cầu </b>
<b>thay đổi (CR) </b>

1 Core Đức 13 25

2 Core Bank 104 203

3 Treasury 3 5

4 SOA 15 21

5 Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng 4 11

6 Kho dữ liệu doanh nghiệp 52 69

7 ERP-MIS 36 52

<i>(Nguồn:Báo cáo dự án chiến lược CNTT Vietinbank 08/2014)</i>

Khủng hoảng phạm vi xảy ra khi số lượng lớn các yêu cầu mới hoặc yêu
cầu thay đổi so với phạm vi ban đầu của dự án làm ảnh hưởng nghiêm trọng
tới thời gian, chi phí, chất lượng của dự án. Các yêu cầu mới hoặc thay đổi
xảy ra có thể do nhiều nguyên nhân tuy nhiên chúng ta có thể phân tích dựa

theo các tiêu chí sau:

<b>Nguyên nhân chủ quan: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(91)</span><div class='page_container' data-page=91>

Điều này dẫn đến trong quá trình triển khai thực hiện, rất nhiều vấn đề phát sinh
sẽ dẫn tới số lượng lớn các yêu cầu mới và thay đổi tác động vào dự án.

Điển hình là dự án Core Đức: Thực hiện triển khai một chi nhánh của
Ngân hàng TMCP Công Thương tại Đức, tuy nhiên thực chất đây là việc triển
khai một Ngân hàng độc lập mới thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam tại thị trường Đức. Các kinh nghiệm triển khai về mặt kỹ thuật và quy
trình nghiệp vụ ở Việt Nam gần như khơng có hoặc có rất ít giá trị đối với
việc triển khai trên thị trường tài chính thuộc top đầu thế giới. Với những yêu
cầu nghiêm ngặt tại thị trường Đức, việc bắt buộc phải xây dựng các yêu cầu
mới và yêu cầu thay đổi so với ước lượng phạm vi ban đầu của dự án gần như
là điều chắc chắn xảy ra.

<b>Về công nghệ:</b> Công nghệ thay đổi liên tục, thông thường sau khoảng
1,5 năm các công nghệ đã có thể bị coi là lỗi thời. Các dự án chiến lược
thường kéo dài từ 1 năm đến 1 năm rưỡi, do đó khi thực hiện bàn giao sản
phẩm có thể cơng nghệ được sử dụng ở pham vi ban đầu đã bị lỗi thời. Điều
này khiến cho trong quá trình triển khai dự án để có thể tăng cường chất
lượng của dự án, Ban dự án có thể có những u cầu thay đổi về cơng nghệ để
phù hợp với tiêu chí ln đi đầu về cơng nghệ. Bên cạnh đó về vấn đề cơng
nghệ có thể phát sinh trường hợp ước lượng công nghệ ban đầu không đáp
ứng được yêu cầu của dự án, việc này cũng có thể dẫn tới yêu cầu thay đổi.

</div>
<span class='text_page_counter'>(92)</span><div class='page_container' data-page=92>

<b>Nguyên nhân khách quan: </b>

<b>Về chính sáchcủa NHNN</b>: Sự thay đổi của chính sách, luật pháp của
NHNN khiến cho các dự án gặp phải rủi ro thay đổi phạm vi để đáp ứng yêu cầu.

Trong dự án Ngân hàng lõi, phạm vi ban đầu của dự án chỉ thực hiện xây
dựng các báo cáo dựa theo thông tư 21/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà
Nước ban hành ngày 08/10/2010. Tuy nhiên đến ngày 13/12/2013, NHNN lại ban
hành thông tư số 31/2013/TT-NHNN quy định lại các biểu mẫu, tiêu chí báo cáo
mới. Điều này dẫn đến việc Ban Dự Án Ngân hàng Lõi buộc phải đưa ra yêu cầu
thay đổi để trình ban quản trị thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu của NHNN.

<b>Về các dự án phụ thuộc:</b> Thông thường các dự án khơng đứng độc lập
một mình, việc triển khai dự án này phụ thuộc rất nhiều vào các dự án khác
nên trong trường hợp một dự án thay đổi tính chất thì các dự án phụ thuộc vào
nó cũng sẽ bị thay đổi theo và khi đó dẫn tới việc phát sinh yêu cầu mới hoặc
yêu cầu thay đổi.

Trong dự án kho dữ liệu doanh nghiệp: Đầu vào của dự án này là dữ liệu
của tất cả các hệ thống đang hoạt động tại Vietinbank, vì vậy trong thời gian
triển khai dự án, một trong các hệ thống đang hoạt động tại Vietinbank là hệ
thống thanh toán điện tử Liên Ngân Hàng thay đổi theo mơ hình mới. Điều
này kéo theo sự thay đổi về cấu trúc dữ liệu và gây ra yêu cầu thay đổi cho
Ban dự án Kho Dữ Liệu Doanh Nghiệp.

<i>3.2.2.2. Thực Trạng Quản Lý Thời Gian</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(93)</span><div class='page_container' data-page=93>

83
<b>a) Về mặt quy trình: </b>

Để thực hiện chuẩn hoá việc quản lý thời gian tại các dự án, Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam đã đưa ra quy trình quản lý kế hoạch (đã nêu
ở trên), quy trình quản lý kế hoạch bao hàm cả quy trình quản lý tiến độ của
các cơng việc.

Sau khi thực hiện xây dựng được các tài liệu cấu trúc phân rã sản phẩm
(PBS) và cấu trúc phân rã công việc (WBS) sẽ là bước lập kế hoạch tiến độ.
PM tiến hành thiết lập các nhiệm vụ (task) căn cứ vào khung thời gian trong
kế hoạch khung dự án, PM phân bố thời gian thực hiện công việc một cách
hợp lý. Kế hoạch tiến độ cần liệt kê đầy đủ các đầu mục công việc chính (là
các cơng việc quan trọng trong mỗi mốc dự án) về mặt thời gian. Trước mỗi
mốc đối với dự án ngắn hoặc tối thiệu trước 3 tháng khi tiến hành các công
việc đối với dự án dài, PM tiến hành lập chi tiết các cơng việc thực hiện:
Nhóm các cơng việc có thể chạy song song thành các gói công việc (tốt nhất
là từ 1-5 công việc trong tổng thời gian ít hơn 1 tháng) và phân bổ các gói
cơng việc cho cá nhân hoặc các nhóm nhỏ liệt kê trong kế hoạch nhân sự.

Ở bước rà sốt kế hoạch, PM sẽ thơng qua việc trả lời các câu hỏi sau để
đảm bảo kế hoạch tiến độ:

- Các cơng việc có nhất qn với nhau khơng?
- Có cơng việc, nhiệm vụ nào chồng chéo khơng?

- Có bỏ sót bất cứ ràng buộc nào của các công việc, nhiệm vụ không?
- Thời gian hoàn thành các nhiệm vụ đã hợp lý chưa, có cơng việc nào
khơng khả thi về thời gian thực hiện không?

</div>
<span class='text_page_counter'>(94)</span><div class='page_container' data-page=94>

Như dự án SOA, thực hiện họp dự án theo tuần để đảm bảo tiến độ dự án

được đảm bảo và truyền thông tất cả các vấn đề của dự án đến từng thành
viên trong dự án.

Việc lập kế hoạch và quản lý thời gian tại Ngân hàng TMCP Công
Thương đều được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Project dưới dạng file
mpp, đây là công cụ quản lý tiến độ hiện đại chuyên nghiệp, phổ biến và dễ
sử dụng cho mọi loại đối tượng.

<b>Hình 3.10. Lịch trình dự án Ngân hàng lõi (file Microsoft Project) </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(95)</span><div class='page_container' data-page=95>

thời gian chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của những người lập mang tính chủ
quan cao, hoặc hồn toàn bị động phụ thuộc vào đề xuất của đối tác. Điều này
dẫn đến có phần cơng việc khối lượng thấp được ước lượng quá dài trong khi
các phần cơng việc khối lượng cao thì lại ước lượng quá ngắn, từ đó việc cập
nhật kế hoạch nội bộ của dự án thường diễn ra liên tục, gây ra sự mất ổn định
và có thể dẫn tới nhiễu loạn thông tin trong các thành viên của dự án.

Vietinbank cũng chưa có cơ sở dữ liệu thơng tin các dự án để từ đó hỗ
trợ cho việc ước lượng thời gian của Quản lý dự án cũng như những người có
chun mơn liên quan.

<b>b) Về mặt thực tiễn triển khai. </b>

Tiến độ, thời gian hiện đang là yếu tố được coi trọng nhất trong công tác
quản lý dự án tại Ngân hàng TMCP Cơng Thương. Khi kế hoạch tiến độ đã
được hồn thiện và được phê duyệt, việc đánh giá dự án có thành cơng hay
khơng, kết quả thực hiện cơng việc của từng thành viên trong dự án phụ thuộc
rất lớn vào tiến độ của dự án, vì vậy cơng tác kiểm tra, kiểm sốt tiến độ của

dự án được thực hiện thường xuyên và kỹ càng và tuân thủ các quy trình.

Với cơ chế thực hiện, kiểm soát và tầm quan trọng của quản lý thời gian
trong dự án CNTT như trên, trong 12 dự án chiến lược Vietinbank đã và đang
thực hiện có 7 dự án hồn thành đúng tiến độ ban đầu đề ra, cá biệt có 2 dự án
là Ngân quỹ và Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng hồn thành vượt tiến độ.

Tuy nhiên cũng có 5 dự án phải xin trình phê duyệt lại kế hoạch tiến độ
do khơng thể hồn thành kịp so với tiến độ đề xuất ban đầu.Bên cạnh nguyên
nhân do thay đổi yêu cầu hoặc thêm yêu cầu mới (thay đổi phạm vi dẫn tới
các thay đổi về tiến độ dự án đã phân tích ở trên), việc thay đổi tiến độ dự án
phát sinh do những nguyên nhân chủ quan và khách quan sau đây:

<b>Thứ nhất, nguyên nhân chủ quan: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(96)</span><div class='page_container' data-page=96>

nhưng thời gian dài trong khi khối lượng cơng việc nhiều thì thời gian lại
ngắn. Điều này dẫn đến rủi ro không đảm bảo tiến độ dự án.

Đặc điểm của các thành viên tham gia dự án đó là nhân sự thuộc các
phòng ban cụ thể, chịu sự điều phối, đánh giá phân cơng của lãnh đạo phịng
chun mơn. Như vậy họ vừa phải thực hiện công việc của dự án, vừa phải
thực hiện các cơng việc của phịng nên nguồn nhân lực nhiều lúc không thể
tập trung cho dự án dẫn đến dự án có thể bị chậm tiến độ. Bên cạnh đó các thành
viên dự án thường có “hiệu ứng sinh viên” tức là ln luôn dành nỗ lực lớn để
thực hiện công việc ở đoạn cuối của lịch trình bàn giao sản phẩm, điều này sẽ
gây ra rủi ro lớn cho tiến độ dự án và đến khi không thể tự co kéo, điều chỉnh
được tiến độ dự án. Ban dự án buộc phải trình ban lãnh đạo để gia hạn tiến độ.

<b>Về công nghệ</b>: Một dự án triển khai thơng thường sẽ phải tích hợp với
nhiều hệ thống đang hoạt động trên môi trường vận hành, và công nghệ được
chọn cho dự án đang triển khai không phải lúc nào cũng tương thích hoàn
toàn đối với các hệ thống đang hoạt động. Việc phát sinh những vấn đề khơng
tương thích hồn tồn có thể xảy ra đối với các dự án dẫn đến tiến độ dự án
không được đảm bảo.

<b>Về mơ hình: </b>Với mơ hình quản lý dự án tại Vietinbank, các nhóm
nghiệp vụ và kỹ thuật nằm dưới sự quản lý trực tiếp của Giám Đốc dự án, bộ
phận Quản Lý Dự Án gồm những người có chun mơn nhất về Quản Lý Dự
Án lại khơng có quyền quản lý hoặc ra quyết định đối với các nhóm chun
mơn trên. Từ đó nảy sinh các vấn đề mâu thuẫn giữa Quản lý Dự Án và các
nhóm chun mơn trong việc ước lượng, giám sát, kiểm soát tiến độ dự án.

<b>Thứ hai, Nguyên nhân khách quan: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(97)</span><div class='page_container' data-page=97>

là chính sách vĩ mơ của nhà nước hoặc chính sách nội bộ của Vietinbank làm
cho các dự án phụ thuộc sẽ bị trì hỗn.

Điển hình là dự án Quản lý Nguồn Nhân lực - Bảng lương, năm 2015
Vietinbank dự định đưa ra cơ chế lương mới, tuy nhiên việc này liên tục bị trì
hỗn do có nhiều yếu tố khách quan tác động, điều này khiến cho dự án Quản
lý Nguồn nhân lực - Bảng lương giai đoạn 2 bị trì hỗn theo.

<b>Về đối tác:</b> Việc chậm bàn giao các sản phẩm chuyển giao theo tiến độ
của phía đối tác sẽ dẫn đến việc chậm tiến độ chung của toàn dự án.

<b>Về các dự án phụ thuộc:</b> Các dự án có liên quan chặt chẽ với nhau trong

tổng thể kiến trúc CNTT của Vietinbank, do đó việc chậm chễ của dự án này sẽ
kéo theo việc dự án khác bị chậm theo. Dự án kho dữ liệu với đầu vào là thông tin
của hầu hết các hệ thống của Vietinbank, một trong các hệ thống đó là hệ thống
quản lý nguồn nhân lực bảng lương, tuy nhiên như đã nói ở trên, hệ thống quản lý
nguồn nhân lực bảng lương đang phải tạm dừng do đó cấu phần tích hợp giữa dự
án kho dữ liệu với hệ thống quản lý nguồn nhân lực, bảng lương cũng bị trì hỗn
theo, từ đó ảnh hưởng tới tiến độ chung của cả dự án Kho dữ liệu

<i>3.2.2.3. Thực Trạng Quản Lý Chi Phí </i>

Chi phí là yếu tố rất quan trọng cấu thành nên dự án, việc khơng quản lý
được chi phí là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại của dự
án.Sau đây là một số phân tích thực trạng về quản lý chi phí tại Ngân hàng
TMCP Cơng Thương Việt Nam.

<b>a) Về mặt quy trình: </b>

Tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam hiện nay, việc quản lý
chi phí của các dự án CNTT chưa được chuẩn hố thành quy trình cụ thể.

Chi phí của dự án bao gồm 2 loại:
- Chi phí thể hiện bằng tiền.

</div>
<span class='text_page_counter'>(98)</span><div class='page_container' data-page=98>

Đối với các chi phí được thể hiện bằng tiền, trong các dự án mặc dù hiện
tại chưa có quy trình cụ thể được ban hành, tuy nhiên các thành phần chủ chốt
trong một dự án chiến lược ngầm định với nhau các bước lần lượt để thực
hiện xác định chi phí như sau:

Bước 1: Sau khi có báo cáo nghiên cứu khả thi của dự án, đội dự án sẽ
phối hợp với tư vấn (nếu có) để chuẩn bị rà sốt Hồ sơ mời thầu trước khi tiến
hành việc bán HSMT và mở thầu.

Bước 2: Chấm thầu: Các bộ phận tham gia lên kế hoạch POC (Chứng
minh năng lực nhà thầu) và thực hiện chấm thầu dựa trên các tiêu chí về năng
lực, kinh nghiệm, báo giá ... đề xuất.

Bước 3: Căn cứ trên kết quả chấm thầu, Ban dự án và đối tác xây dựng,
hồn thiện hợp đồng. Phịng Quản Lý Kế Tốn Tài Chính - Trụ Sở Chính xây
dựng các điều khoản thanh toán tương ứng với giá trị của hợp đồng.

Như vậy đối với các dự án CNTT lớn tại Vietinbank hiện nay, chi phí của dự
án hầu như phụ thuộc phần lớn vào ước lượng của phía đối tác và tham khảo dựa
theo tư vấn. Vietinbank hiện nay chưa có cơ chế ước lượng chi phí cho các dự án
CNTT để làm cơ sở khởi động, xây dựng kế hoạch chi phí cho dự án.

Đối với chi phí nguồn nhân lực, hiện nay ước lượng chi phí nhân lực
cũng hầu hết dựa trên cảm tính và kinh nghiệm của các lãnh đạo dự án. Việc
trưng tập người của các dự án từ các phòng ban hoặc chi nhánh để tham gia
dự án cũng chưa có những tính tốn cụ thểđể xác định, đưa vào chi phí thực tế
của dự án, chưa có các chế tài cụ thể về đánh giá cán bộ đểđảm bảo quyền lợi
cho các cá nhân được trưng tập tham gia dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(99)</span><div class='page_container' data-page=99>

hướng dẫn cụ thể để Giám Đốc Dự Án cũng như cấp trên có thể có cái nhìn
đầy đủ về trạng thái Chi phí của dự án.

<b>b) Về mặt thực tiễn triển khai: </b>

Các dự án chiến lược CNTT tại Vietinbank trong giai đoạn 2011 đến 2015
đều có chi phí đầu tư lớn, các nhà thầu tham gia xây dựng triển khai đều là các nhà
thầu chất lượng có uy tín trên thế giới vì vậy khả năng thực hiện đầy đủ các yêu
cầu dự án trong khoản ngân sách dự tốn được phê duyệt là khá cao.

Có 9/12 dự án đã triển khai thành cơng hồn thành đầy đủ các yêu cầu

<i><b>phạm vi ban đầu</b></i> mà không phải bổ sung thêm chi phí. Có 3 dự án buộc phải

trình nâng dự tốn so với dự tốn ban đầu. Bên cạnh các nguyên nhân do mở
rộng phạm vi đã phân tích ở trên, việc chi phí thực tế vượt dự toán phát sinh
do một số nguyên nhân khách quannhưtrượt giá, chi phí phần cứng của bên
thứ 3 tăng đột biến hoặc do nhà thầu ước lượng chi phí dự tốn q thấp so
với chi phí thực tế, dự án buộc phải kéo dài do bị phụ thuộc vào tiến độ của
một dự án khác dẫn tới việc bị nhà thầu tính thêm chi phí chậm tiến độ ...

Tuy nhiên với việc phát sinh các yêu cầu mới và yêu cầu thay đổi về
phạm vi so với kế hoạch dự án ban đầu, các chi phí này đều được chuyển hố
thành tiền. Điều này dẫn tới 11/12 dự án đã triển khai thành cơng có chi phí
thực tế lớn hơn chi phí dự toán ban đầu.

<i>3.2.2.4. Thực Trạng Quản Lý Chất Lượng</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(100)</span><div class='page_container' data-page=100>

<b>a) Về mặt quy trình</b>: Để đảm bảo và kiểm soát chất lượng dự án, Ngân
hàng TMCP Công Thương đã thành lập nhóm Đảm bảo chất lượng dự án
(QA) thuộc phịng Quản lý dự án, nhóm kiểm sốt chất lượng dự án (QC) trực
thuộc phòng Hỗ Trợ và Bảo Trì Ứng Dụng. Bên cạnh đó Ngân hàng TMCP

Cơng Thương Việt Nam cũng ban hành quy trình Quản Lý Chất Lượng để
đảm bảo các dự án tuân thủ các tiêu chí chung về chất lượng của ngân hàng
cũng như các tiêu chí đặc thù cho từng dự án.

<b>Hình 3.11. Quy trình quản lý chất lƣợng tại Vietinbank </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(101)</span><div class='page_container' data-page=101>

Quy trình quản lý chất lượng các dự án CNTT của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam xác định các hoạt động đảm bảo chất lượng cho các
sản phẩm trong dự án bao gồm các hoạt động xem xét và kiểm thử chất lượng
sản phẩm và giám sát thực hiện các hoạt động trong quá trình dự án.

Quy trình gồm các bước sau:

<b>Bƣớc 1: Lập kế hoạch về chất lƣợng</b>: Quản lý dự án xây dựng các mục
tiêu, tiêu chí đo lường về chất lượng cho dự án, đưa ra phương án theo dõi và
giám sát chất lượng dự án. Xác định mục tiêu chất lượng của dự án căn cứ
vào yêu cầu chung đối với các dự án chiến lược CNTT và có thể điều chỉnh
tuỳ theo đặc thù của dự án. Mọi điều chỉnh đều cần được phê duyệt bởi lãnh
đạo PMO và trưởng nhóm QA. Xác định các hoạt động quản lý chất lượng
cần thực hiện để đạt mục tiêu bao gồm hoạt động xem xét và kiểm thử chất
lượng sản phẩm, hoạt động giám sát chất lượng của QA, QC.

<b>Bƣớc 2: Thực hiện các hoạt động chất lƣợng. </b>

Các hoạt động xem xét và kiểm thử được thực hiện theo kế hoạch. Chỉ
số thường được dùng để kiểm soát các hoạt động này là tỷ lệ lỗi trên sản
phẩm được xem xét và kiểm thử.

Song song với việc thực hiện các hoạt động chất lượng, việc kiểm soát
và đánh giá độc lập cũng được thực hiện bởi QA để đảm bảo tính tuân thủ của
việc thực hiện, phát hiện các vấn đề rủi ro.

Hành động khắc phục phòng ngừa phải được thực hiện để kịp thời xử lý
vấn đề phát sinh đảm bảo dự án được điều chỉnh đúng quỹ đạo hướng tới mục
tiêu đã đề ra hoặc điều chỉnh mục tiêu mới phù hợp với thực tế của dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(102)</span><div class='page_container' data-page=102>

Quy trình cũng quy định rõ các biểu mẫu kế hoạch chất lượng cho dự án
yêu cầu tn thủ trong đó nêu rõ các chính sách, thủ tục, chiến lược mục tiêu
chất lượng bắt buộc của tổ chức, mục tiêu chất lượng của dự án, mục tiêu chất
lượng đặc thù của khách hàng ..., các cơ chế đảm bảo, theo dõi, kiểm soát chất
lượng sản phẩm của từng dự án.

Bên cạnh quy trình quản lý chất lượng đảm bảo chất lượng chung của dự
án, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam cũng ban hành Quy trình
Quản Lý Kiểm Thử giúp các nhóm dự án lập kế hoạch kiểm thử, kết hợp với
quy trình Quản Lý Sản Phẩm đảm bảo chất lượng của sản phẩm bàn giao.

Quy trình gồm các bước sau:
Bước 1: Lập kế hoạch kiểm thử.
Bước 2: Thiết kế kịch bản kiểm thử.
Bước 3: Thực hiện kiểm thử.

Bước 4: Thẩm tra và đánh giá kết quả kiểm thử.
Bước 5: Tiếp nhận và xử lý lỗi phát hiện.

</div>
<span class='text_page_counter'>(103)</span><div class='page_container' data-page=103>

<b>Hình 3.12. Quy trình quản lý kiểm thử tại Vietinbank </b>

<i>(Nguồn: Quy trình quản lý kiểm thử Vietinbank - 2013) </i>
Bên cạnh việc ban hành các quy trình cụ thể liên quan đến việc Quản Lý
Chất Lượng, ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam cịn sử dụng một số
công cụ hiện đại để lưu nhật ký kiểm thử như JIRA và đưa vào sử dụng các
công cụ kiểm thử tải như HP Openview ...

</div>
<span class='text_page_counter'>(104)</span><div class='page_container' data-page=104>

94
<b>b) Về mặt triển khai thực tiễn: </b>

Với các quy trình hỗ trợ cho cơng tác quản lý chất lượng như trên, về cơ
bản các dự án CNTT đã triển khai thành công đều đảm bảo chất lượng ở một
mức độ phù hợp. Tuy nhiên như đã phân tích ở trên, tại Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam, trong 3 yếu tố cấu thành nên phạm vi của dự án, yếu
tố chất lượng luôn được xác định là yếu tố phải chịu điều chỉnh nhiều nhất để
đảm bảo cho các yếu tố thời gian và chi phí có thể hoàn thành theo đúng kế
hoạch đề ra. Trong một số dự án, chất lượng sản phẩm bàn giao chưa đạt
nhưng cán bộ kiểm thử và các thành viên liên quan đến việc đảm bảo chất
lượng vẫn buộc phải chấp nhận kết quả để cho dự án đảm bảo các yêu cầu về
thời gian, chi phí.

Đối với việc đảm bảo chất lượng dự án sau triển khai, hiện nay Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã có kênh hỗ trợ dịch vụ CNTT, tất cả
các yêu cầu, lỗi phát sinh trong quá trình vận hành hệ thống đều được gửi tới
kênh này và sẽ được gán cho các nhóm hỗ trợ phù hợp để hỗ trợ kịp thời cho
nghiệp vụ đồng thời đưa ra các cảnh báo trong trường hợp việc hỗ trợ bị

chậm. Tuy nhiên công tác đánh giá chất lượng, hiệu quả các sản phẩm của dự
án sau triển khai còn thiếu. Việc này dẫn đến tình trạng các dự án báo cáo
hoàn thành tiến độ và đạt mục tiêu về chi phí, tuy nhiên các sản phẩm trong
q trình vận hành không đạt yêu cầu về chất lượng nhưng cũng không được
báo cáo cụ thể để các lãnh đạo có thể nắm được tình hình chất lượng thực tế
và có cái nhìn chính xác hơn về dự án.

<i>3.2.2.5. Thực trạng kiểm tra giám sát các dự án về công nghệ thông tin tại </i>
<i>Vietinbank. </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(105)</span><div class='page_container' data-page=105>

án trực thuộc dự án. Bên cạnh đó để đảm bảo xử lý kịp thời được các vấn đề
phát sinh trong quá trình triển khai dự án, hàng tuần các dự án đều thực hiện
họp giao ban dưới sự chủ trì của giám đốc dự án. Trong cuộc họp giao ban, tất
cả các vấn đề phát sinh sẽ được nêu lên để rà soát đánh giá đảm bảo dự án đạt
đúng tiến độ, hạn chế phát sinh chi phí và đảm bảo việc tuân thủ chất lượng
dự án cũng như chất lượng quản trị dự án. Việc giám sát và báo cáo với cấp
có thẩm quyền có thể thực hiện trực tiếp không cần thông qua cuộc họp tuần
giữa nhóm quản lý dự án và giám đốc ban dự án, việc này giúp giám đốc dự
án có đủ thơng tin để có thể điều phối kịp thời các vấn đề phát sinh.Tuy nhiên,
ở thời điểm hiện tại Vietinbank chưa có một quy trình cụ thể để có thể thực
hiện kiểm tra cơng tác quản lý dự án CNTT, việc kiểm tra hiện tại hoàn tồn
là kiểm tra nội bộ dự án do chính Ban dự án phụ trách, chưa có một bộ phận
độc lập với dự án chuyên trách việc kiểm tra tuân thủ các quy trình quản lý dự
án. Việc này sẽ dẫn tới việc báo cáo cho Ban lãnh đạo Vietinbank có thể sẽ
khơng phản ánh được đầy đủ thực trạng của dự án từ đó dẫn tới các rủi ro
không lường trước được.

<i><b>3.2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý dự án tại Ngân hàng TMCP </b></i>

<i><b>Công Thương Việt Nam </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(106)</span><div class='page_container' data-page=106>

hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Các bộ quy trình trên phù hợp với lý
thuyết về quản lý dự án CNTT.

Về sự tuân thủ các quy trình trong kế hoạch dự án: 16/16 dự án chiến
lược CNTT có đầy đủ kế hoạch dự án hoàn chỉnh và đều nằm trong tổng thể
chiến lược về CNTT của Vietinbank. 16/16 dự án đều có nhóm quản lý dự án
chuyên trách nên lịch trình của dự án được theo dõi giám sát đầy đủ và được
báo cáo thông suốt cho Ban dự án. Về cơ bản kế hoạch dự án được lập một
cách đầy đủ với lộ trình trọng yếu và các mốc quan trọng. Tuy nhiên ở một số
dự án như kho dữ liệu doanh nghiệp, hệ thống thông tin quản lý, … các mốc
thời gian chưa được tuân thủ đầy đủ do còn phụ thuộc vào các dự án cùng
triển khai song song như dự án ngân hàng lõi.

Về việc hoàn thành các mục tiêu của dự án, 12/12 dự án triển khai thành
công đều thơng báo hồn thành các mục tiêu về thời gian đề ra ban đầu trong
đó có 2 dự án là dự án ngân quỹ và dự án quản lý rủi ro tín dụng hồn thành
vượt tiến độ. Ở thời điểm triển khai, 12/12 dự án đều báo cáo hoàn thành mục
tiêu chất lượng của dự án.

Về hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án, với những dự án với quy mô
lớn như dự án ngân hàng lõi có 384 thành viên, dự án kho dữ liệu doanh
nghiệp 122 thành viên … đã được quyền tự chủ về việc đánh giá các cán bộ
trưng tập 100%, điều này sẽ khuyến khích động viên tinh thần làm việc của
các cán bộ tham gia dự án. Tuy nhiên ở Vietinbank hiện tại cũng chưa có cơ
chế cụ thể để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án cũng như sự
phối hợp giữa các bộ phận trong nội bộ dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(107)</span><div class='page_container' data-page=107>

Về sự hài lòng của khách hàng, do các dự án dùng để phục vụ nghiệp vụ
ngân hàng nên chỉ xét các dự án đã triển khai với đối tượng khách hàng chính
là nghiệp vụ, một số dự án sau khi triển khai thành công nhận được sự hài
lòng lớn từ nghiệp vụ như dự án Ngân quỹ, dự án khởi tạo khoản vay, một số
dự án vấp phải sự phản hồi tiêu cực từ phía nghiệp vụ như dự án MIS (tốc độ
hiển thị báo cáo bị chậm, thời gian lưu trữ ngắn và không đồng đều), tuy
nhiên các đánh giá trên hồn tồn chỉ mang tính chất định tính vì Vietinbank
hiện tại chưa có kênh tiếp nhận phản hồi cụ thể từ nghiệp vụ để có thể nắm
được phản hồi của nghiệp vụ và có các điều chỉnh phù hợp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(108)</span><div class='page_container' data-page=108>

<b>CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC </b>
<b>QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI NGÂN HÀNG </b>

<b>TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM </b>

<b>4.1. Định hƣớng phát triển công nghệ thông tincủa ngân hàng TMCP </b>
<b>Công Thƣơng Việt Nam </b>

<i><b>4.1.1. Định hướng về phát triển công nghệ thông tin của ngân hàng TMCP </b></i>
<i><b>Công Thương Việt Nam </b></i>

Trong giai đoạn 2015 – 2020, định hướng phát triển về Công Nghệ
Thông Tin của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam như sau

Thứ nhất,phát triển ứng dụng, thúc đẩy kênh phân phối đưa Mobile

Banking trở thành một kênh chính của ngân hàng trong tương lai; tăng cường
khai thác thông tin khách hàng qua hệ thống mạng xã hội, mở rộng thực hiện
cơng nghệ hóa, số hóa tại các chi nhánh.

Thứ hai,chú trọng phát triển ứng dụng quản lý thông tin khách hàng, thúc
đẩy quản lý quan hệ khách hàng và bán chéo, phân khúc giá và phí dịch vụ theo
từng nhóm khách hàng, thu thập thơng tin khách hàng qua mạng xã hội.

Thứ ba,đẩy mạnh hiệu quả xử lý nghiệp vụ thông qua việc đẩy mạnh khả
năng thanh toán, cung cấp chức năng thanh toán trong các lĩnh vực. Cùng với
đó là cung cấp cơng cụ để tối ưu hóa, tăng năng suất lao động của các khối
nghiệp vụ, tích hợp hệ thống ERP với thông tin khách hàng.

Thứ tư,tận dụng chức năng trong ngân hàng lõi để cung cấp gói sản
phẩm, linh hoạt chính sách phí, đầu tư thêm hệ thống về quản lý dòng tiền,
sản phẩm chuỗi cung cấp, chuỗi sản xuất, xử lý nợ…

</div>
<span class='text_page_counter'>(109)</span><div class='page_container' data-page=109>

Thứ sáu,định hướng quy hoạch hạ tầng theo hướng ảo hóa máy tính cá
nhân, áp dụng công nghệ lưu trữ đám mây, mở rộng phạm vi cung cấp hạ tầng
cho công ty con, tăng cường đầu tư an tồn bảo mật thơng tin.

Thứ bảy,đảm bảo quản trị vận hành hệ thống CNTT thông suốt, an toàn
bảo mật, đáp ứng yêu cầu kinh doanh.

Thứ tám,hoàn thành triển khai các dự án Chiến lược CNTT trong đầu năm
2016, đảm bảo chuyển đổi an toàn, tiếp quản và làm chủ hệ thống. Đặc biệt là 2
dự án trọng điểm: Thay thế Core Banking và Kho dữ liệu doanh nghiệp.

Với những định hướng phát triển Cơng Nghệ Thơng Tin như trên địi hỏi việc
Quản lý các dự án về CNTT phải tiếp tục được hồn thiện để có thể triển khai thành
công các dự án CNTT đáp ứng được kỳ vọng của Ban Lãnh Đạo Vietinbank.

<i><b>4.1.2. Định hướng về công tác quản lý các dự án công nghệ thông tin tại </b></i>
<i><b>ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam </b></i>

Đối với công tác Quản lý dự án tại Vietinbank, Ban lãnh đạo Trung tâm
CNTT có định hướng như sau:

Thứ nhất, đẩy mạnh hoạt động của ban Cải Tiến Quy Trình CMMI, ban
CMMI hiện nay đang hoạt động rất tích cực nhằm đánh giá đầy đủ hiện trạng
và đưa ra các lộ trình, định hướng thích hợp để đề xuất với Ban Lãnh Đạo
NHTMCP Công Thương Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng hoạt động
Cơng Nghệ Thơng Tin nói chung cũng như Quản Lý Dự Án nói riêng.

Thứ hai, tiếp tục chuẩn hố, hồn thiện quy trình, tuân thủ chức năng
hoạt động không chỉ cho các dự án mà còn cho hoạt động của các các phòng
ban tại TTCNTT.

<b>4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án công nghệ thông </b>
<b>tin tại ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(110)</span><div class='page_container' data-page=110>

100

công tác quản lý dự án tại Vietinbank, luận văn đề xuất một số giải phải để
hoàn thiện công tác Quản Lý Dự Án tại Vietinbank như sau.

<i><b>4.2.1. Giải phải chung hồn thiện cơng tác quản lý dự án </b></i>

Một số giải pháp chung hồn thiện cơng tác quản lý dự án tại
Vietinbank:

Thứ nhất,rà soát đánh giá tổng thể hiệu quả các dự án công nghệ thông
tin đã và đang thực hiện trong giai đoạn 2011-2015 để từ đó có được những
điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. Những dự án nào đem lại hiệu quả
thực tế cao cần được khen thưởng, động viên, những dự án chi phí cao nhưng
thực tế đem lại hiệu quả thấp cần được rà soát kỹ lưỡng để rút ra các bài học
kinh nghiệm trong việc triển khai các dự án sau này.

Thứ hai, xây dựng kiến trúc tổng thể về CNTT của Vietinbank nhằm tận
dụng tối đa hiệu quả các dự án CNTT đem lại. Mạnh dạn loại bỏ các hệ thống
không cần thiết hoặc đã quá lạc hậu để tránh lãng phí nguồn lực duy trì và
tích hợp tương thích với các hệ thống trên.

Thứ ba, chỉ đạo các phòng, ban, khối nghiệp vụ trong hệ thống phối hợp
chặt chẽ với khối Công Nghệ Thông Tin trong việc triển khai các dự án Công
Nghệ Thông Tin nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng thực tế của các dự án
trên. Đưa việc tham gia triển khai dự án CNTT thành một tiêu chí quan trọng
để đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của các phịng ban liên quan.

Thứ tư, tăng cường đào tạo, truyền thông cho cán bộ dự án về kiến thức
cũng như các quy trình Quản Lý Dự Án, tăng cường đào tạo về các Công
Nghệ và các kiến thức nghiệp vụ, văn bản chính sách của Nhà nước và của
Vietinbankcó liên quan tới dự án nhằm đáp ứng được các yêu cầu trong quá
trình khởi tạo, và triển khai dự án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(111)</span><div class='page_container' data-page=111>

101

khen thưởng riêng đặc thù dành cho các cán bộ dự án để đảm bảo chất lượng

nhân sự và mức độ tập trung khi tham gia dự án. Đồng thời cần đảm bảo tính
ổn định trong cơ cấu tổ chức và nhân sự dự án. Những nhân sự tham gia xây
dựng phạm vi của dự án cần tham gia dự án từ khi bắt đầu đến lúc kết thúc để
đảm bảo tất cả các yêu cầu của dự án được đáp ứng đầy đủ.

Thứ sáu, sát nhập chức danh Giám Đốc Dự Án và Quản Lý Dự Án, để
đảm bảo người Giám Đốc Dự Án vừa có kiến thức chun mơn về Quản Lý
Dự Án, vừa có thực quyền đánh giá, ra quyết định đối với các nhóm chun
mơn, kỹ thuật nghiệp vụ từ đó hồn thiện cơng tác Quản lý dự án. Bên cạnh
đó hạn chế tối đa việc đưa các thành viên cấp cao của Ngân hàng (Ban điều
hành, Hội Đồng Quản Trị) vào chức danh Giám Đốc dự án để đảm bảo tính
sát sao thường trực của Giám Đốc đối với Dự Án.

Thứ bảy, thực hiện ký kết bảo lãnh hợp đồng đối với các nhà thầu tham
gia triển khai dự án để đảm bảo chế tài xử phạt trong trường hợp nhà thầu vi
phạm về tiến độ, chi phí hoặc chất lượng, có thể sử dụng tiền đặt cọc thay thế
hợp đồng bảo lãnh.

Thứ tám, trong các yếu tố cấu thành tam giác CNTT (chi phí, thời gian, chất
lượng) cần tập trung chú trọng nhất vào yếu tố chất lượng thay vì hai yếu tố thời
gian và chi phí, vì chất lượng của dự án chính là giá trị sử dụng sau này của người
dùng cuối và cũng là mục đích cơ sở của việc hình thành dự án. Vì vậy cần đẩy
mạnh, kiểm soát chặt chẽ vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng.

Thứ chín, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về triển khai các dự án CNTT
tại Vietinbank để quản lý dự án tiện tra cứu các thông tin phục vụ cho các dự
án sau này.

<i><b>4.2.2. Giải pháp hoàn thiệnquản lý phạm vi </b></i>

Một số giải pháp hoàn thiện quản lý phạm vi tại Vietinbank:

</div>
<span class='text_page_counter'>(112)</span><div class='page_container' data-page=112>

102

vi của dự án CNTT phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố nghiệp vụ nên với việc
tăng cường hiểu biết về cơng nghệ cho các thành viên nhóm nghiệp vụ, việc
thiết lập các tài liệu phạm vi và yêu cầu sẽ chính xác hơn.

Thứ hai, đẩy mạnh rà sốt và thực hiện kỹ càng, chi tiết cơng tác chấm
thầu và chứng minh năng lực nhà thầu. Chú trọng vấn đề nhân sự tham gia
chấm thầu, lựa chọn những người có chuyên mơn, năng lực, có tâm và có tầm
để đảm bảo chất lượng của công tác chấm thầu. Các điều khoản trong hợp
đồng cần được làm rõ và là cơ sở để nghiệm thu sản phẩm, đặc biệt chú ý đến
nguồn gốc xuất xứ của nguyên liệu cấu thành sản phẩm (Ví dụ cùng là hệ
thống máy tính của Dell nhưng nguồn gốc xuất xứ tại Malaysia khác với
nguồn gốc tại Trung Quốc).

Thứ ba, xây dựng bộ khung tiêu chí bổ sung vào tài liệu Định nghĩa dự án để
hỗ trợ cho Quản Lý Dự Án trong trường hợp nào có thể chủ động ký kết chấp
thuận hoặc xử phạt nhà thầu trong việc thay đổi phạm vi dự án, trường hợp nào
cần phải trình cấp trên (BLD Vietinbank) phê duyệt, tránh tình trạng mọi thay đổi
trong phạm vi đều phải trình lên cấp trên phê duyệt gây chậm trễ tiến độ dự án.

<i><b>4.2.3. Giải pháp hoàn thiện quản lý thời gian </b></i>

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình quản lý thời gian theo hướng chỉ rõ
phương pháp ước lượng thời gian sử dụng cho đặc thù của từng loại dự án.

Thứ hai, tăng cường mối liên hệ giữa nhóm nghiệp vụ, nhóm kỹ thuật và
bộ phận Quản lý dự án để có thể lên kế hoạch tiến độ chuẩn xác hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(113)</span><div class='page_container' data-page=113>

103

Thứ tư, thực hiện phương án dự phòng 20% về mặt thời gian đối với dự
án khi thực hiện ước lượng thời gian dự án để có vùng đệm thời gian an tồn
trong trường hợp tiến độ dự án không đáp ứng được.

Thứ năm, xây dựng phần mềm cảnh báo cảnh báo sớm tự động cho lãnh đạo
và các thành viên ban dự án thơng qua tín hiệu (email, tin nhắn điện thoại) trong
trường hợp tiến độ dự án bị vi phạm để có các điều chỉnh kịp thời.

<i><b>4.2.4. Giải pháp hồn thiện quản lý chi phí </b></i>

Thứ nhất, ban hành quy trình quản lý chi phí tại Vietinbank dựa trên lý
thuyết quản lý chi phí trong quản lý dự án,trong đó bao gồm cả chi phí nguồn
nhân lực. Trong đó cần làm rõ cách thức tính tốn giá trị thu được trong từng
giai đoạn của dự án nhằm có những đánh giá chính xác về trạng thái chi phí
thực tế của dự án. Cách thức ước lượng với các dự án quy mô nhỏ ưu tiên ước
lượng từ trên xuống, quy mô lớn ưu tiên ước lượng từ dưới lên.

Thứ hai, dự phịng chi phí cho yếu tố trượt giá do lạm phát và trượt giá
do tỷ giá, trích dự phịng 10% với các dự án có giá trị hợp đồng nhỏ hơn 15 tỷ
và 5% với cácdự án có giá trị hợp đồng lớn hơn 15 tỷ).

Thứ ba, quản lý chênh lệch giữa chi phí dự tốn và chi phí thực tế, gắn
trách nhiệm từ đầu đến cuối của người lập dự toán, buộc người lập dự toán
phải theo sát từ đầu đến cuối dự án, và phải chịu trách nhiệm giải trình trong
trường hợp chi phí thực tế vượt q nhiều so với chi phí dự tốn.

<i><b>4.2.5. Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng </b></i>

Thứ nhất, duy trì quan điểm hiện đại về quản lý chất lượng dự án đó là
chất lượng của sản phẩm phải đạt đúng và đủ các tiêu chí do dự án đặt ra,
không khuyến khích việc bàn giao các sản phẩm có chất lượng vượt quá tiêu
chuẩn đềra.

</div>
<span class='text_page_counter'>(114)</span><div class='page_container' data-page=114>

104

Thứ ba, giải quyết mối quan hệ giữa chi phí, thời gian và chất lượng của
dự án trong đó yếu tố chất lượng phải được đặt lên hàng đầu và phải gắn trách
nhiệm trực tiếp của Giám đốc dự án với chất lượng sản phẩm dự án.

Thứ tư, xây dựng kênh thu thập thông tin, đánh giá chất lượng sản phẩm
dự án sau triển khai để có cái nhìn đầy đủ về chất lượng thực tế của dự án và
có các điều chỉnh phù hợp để nâng cao chất lượng.

<i><b>4.2.6. Giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án CNTT. </b></i>

Thứ nhất, đề xuất thành lập bộ phận kiểm tốn cơng nghệ thơng tin
chun trách trực thuộc phịng Kiểm tốn nội bộ chịu trách nhiệm chính trong
việc thanh, kiểm tra, giám sát hoạt động của các dự án CNTT tại Vietinbank.

Thứ hai, đề xuất nhóm đảm bảo chất lượng (QA) độc lập với các dự án
chịu trách nhiệm phối hợp với kiểm toán CNTTgiám sát các vấn đề chất
lượng của tất cả các dự án CNTT tại Vietinbank.

Thứ ba, đề xuất mỗi dự án cần có một bộ phận độc lập để giám sát, kiểm
soát phạm vi, tiến độ, chi phí và chất lượng của dự án, nếu có thể đề xuất
phịng Quản lý rủi ro và an ninh hệ thống Vietinbank cử mỗi dự án một người
tham gia bộ phận giám sát trên để đảm bảo tính độc lập và khách quan trong

việc đánh giá dự án.

Thứ nhất, kiến nghị Ngân hàng nhà nước định hướng đẩy mạnh việc hiện
đại hố hệ thống Cơng Nghệ Thơng Tin của các Ngân hàng Thương Mại, đưa
các các tiêu chuẩn hệ thống Ngân hàng Thương Mại Việt Nam vươn tới tầm
quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống.

</div>
<span class='text_page_counter'>(115)</span><div class='page_container' data-page=115>

105

lực của các Ngân hàng Thương Mại trong việc xây dựng hệ thống CNTT đáp
ứng các yêu cầu.Việc ổn định chính sách vĩ mơ là một trong những yếu tố quan
trọng hỗ trợ cho thành công của công tác Quản Lý Dự Án.

</div>
<span class='text_page_counter'>(116)</span><div class='page_container' data-page=116>

106

Định hướng của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank)
trong những năm tới đây là trở thành tập đồn tài chính cung cấp đa dạng các sản
phẩm dịch vụ thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng. Để thực hiện được định hướng
đó,Vietinbank đang từng bước hiện đại hoá hệ thống cơ sở hạ tầng Công Nghệ
Thông Tin (CNTT)bằng cách triển khai đồng bộ nhiều dự án chiến lược CNTT
quy mô lớn đồng thời hiện đại hố các quy trình nghiệp vụ, quy trình quản lý dự
án có liên quan. Tuy nhiên trong quá trình triển khai các dự án chiến lược
CNTT, bên cạnh các kết quả khả quan đạt được, vẫn còn gặp phải một số tồn tại,
hạn chế xuất phát từ những nguyên nhân chủ quan và khách quan khiến cho kết
quả của một số dự án không đạt được như kỳ vọng.

Với mong muốn hoàn thiện công tác quản lý các dự án về CNTT ở
Vietinbank giúp cho việc triển khai các dự án chiến lược CNTT đạt kết quả
quan hơn nữa, luận văn đã thực hiện phân tích thực trạng cơng tác quản lý dự
án CNTT ở Vietinbank dựa trên cơ sở lý thuyết về quản lý dự án CNTT, chỉ
ra những kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của nó. Từ
đó đề xuất một số giải pháp để phát huy những ưu điểm và khắc phục những
nhược điểm nhằm hồn thiện cơng tác quản lý các dự án CNTT tại Vietinbank
cũng như đóng góp vào việc triển khai thành công các dự án CNTT tại
Vietinbank nói chung.

</div>
<span class='text_page_counter'>(117)</span><div class='page_container' data-page=117>

107

<b>Tiếng Việt </b>

1. Đàm Lê Anh, 2013, <i>Quản trị dự án công nghệ thông tin</i>. Hà Nội.

2. Đảng bộ TTCNTT – Vietinbank, 2015<i>. Tham luận Đại hội Đảng bộ </i>

<i>Vietinbank lần thứ IX 06/2015.</i> Hà Nội.

3. Ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam, 2013. <i>Quy trình quản lý dự </i>

<i>án công nghệ thông tin</i>. Hà Nội.

4. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, 2015. <i>Báo cáo thường niên </i>

<i>năm 2014.</i> Hà Nội.

5. Nguyễn Hữu Quốc, 2007. <i>Quản lý dự án.</i> Học viện cơng nghệ bưu chính
viễn thông. Hà Nội.

6. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2006<i>. Luật Công </i>

<i>Nghệ Thông Tin số 67/2006/QH11 ngày 06/2006.</i> Hà Nội.

7. Trương Vĩnh Hảo, 2011. Phương pháp Quản lý dự án Công nghệ thông
tin.

<b>Tiếng Anh </b>

8. PMBOK® Guide, 2000. <i>Project Management Body of Knowledge. </i>

<b>Các website: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(118)</span><div class='page_container' data-page=118>

<b>Mẫu phỏng vấn các thành viên dự án Chiến lƣợc Công Nghệ Thông Tin (CNTT) </b>
<b>1. Giới thiệu</b>

Tên tôi là Hoàng Thành Sơn, hiện nay đang là học viên trường đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Hiện tôi đang nghiên cứu đề tài về công tác
quản lý dự án CNTT tại Ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam.

Thưa ơng/bà, để có đủ cơ sở dữ liệu phục vụ nghiên cứu viết luận văn, xin
ơng/bà dành ít phút để tơi được hỏi một số vấn đề có liên quan đến thực trạng
công tác quản lý dự án CNTT ở Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và
một số giải pháp để hồn thiện.

Tơi xin bảo bảm rằng những thông tin mà ông/bà cung cấp sẽ chỉ để tham
khảo và phục vụ mục đích nghiên cứu của tơi, sẽ khơng sử dụng vào mục đích
nào khác.

<b>2. Nội dung phỏng vấn</b>

2.1. Ơng/Bà có những nhận xét gì về các dự án CNTT ở Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam giai đoạn 2011-2015?

2.2. Ơng/Bà có nhận xét gì về việc quản lý dự án CNTT ở Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam về các lĩnh vực quản lý phạm vi, quản lý tiến độ,
quản lý chi phí, quản lý chất lượng?

2.3. Theo Ơng/Bà, cần có những giải pháp gì để hồn thiện cơng tác quản
lý dự án CNTT ở Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam?

</div>


Các giải pháp phát triển nguồn vốn huy động của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Luận văn thạc sĩ