Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp địa vật lý giếng khoan – liên doanh việt nga vietsovpetro đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HỒNG MINH DŨNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN
DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2025
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: CB150437

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho xí
nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm
2025” là do chính tơi nghiên cứu và thực hiện với sự hƣớng dẫn khoa học của TS.
Phạm Cảnh Huy.
Các thông tin và số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc trích dẫn đầy đủ
nguồn, tài liệu tại phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo là hoàn toàn trung thực.
Vũng Tàu, tháng 10 năm 2017
Ngƣời thực hiện

Hoàng Minh Dũng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ....................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP ...........................................................................4
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ..............................................................4
1.1.1 Chiến lƣợc ...................................................................................................4
1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh ................................................................................4
1.2 Các cấp độ của chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................5
1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty ................................................................................5
1.2.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU) ..............................................................7
1.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng ...........................................................................7
1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ..............................8
1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ .......................................................................8
1.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên
ngồi .....................................................................................................................9
1.3.2.1 Đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp .........................................9
1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức ..........................................9
1.3.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn ....................................................................9
1.3.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược .................................9
1.4 Phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ..10
1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ...........................................................10
1.4.1.1 Nguồn nhân lực ...................................................................................10
1.4.1.2 Hoạt động marketing ..........................................................................10
1.4.1.3 Hoạt động sản xuất .............................................................................11

1.4.1.4 Nguồn lực vật chất ..............................................................................11
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ..........................................................12
1.4.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................12
1.4.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................13
i


1.5 Cơng cụ chủ yếu để phân tích .......................................................................15
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation
Matrix) .........................................................................................................................15
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation
Matrix) ................................................................................................................17
1.5.3 Ma trận SWOT ..........................................................................................18
1.5.4 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lƣợng QSPM ...........................19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN.............................21
2.1 Giới thiệu chung về xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan............................21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro ..... 21
2.1.2 Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của VSP ..................................21
2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan..... 23
2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của XNĐVLGK .....................................................24
2.2 Phân tích mơi trƣờng bên trong của xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 25
2.2.1 Hệ thống quản trị .......................................................................................25
2.2.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức ............................................................26
2.2.2.1 Số lượng và cơ cấu lực lượng lao động ..............................................26
2.2.2.2 Chế độ tuyển chọn và đãi ngộ lực lượng lao động .............................29
2.2.2.3 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................30
2.2.3 Hoạt động Marketing.................................................................................32
2.2.3.1 Đặc điểm thị trường ............................................................................32
2.2.3.2 Đối tượng khách hàng.........................................................................32

2.2.3.3 Thực trạng hoạt động marketing ........................................................33
2.2.4 Năng lực về công nghệ ..............................................................................33
2.2.4.1 Đặc điểm công nghệ của XNĐVLGK .................................................33
2.2.4.2 Khả năng công nghệ của XNĐVLGK .................................................35
2.2.5 Năng lực tài chính .....................................................................................35
2.2.5.1 Năng lực về tài chính ..........................................................................36
2.2.5.2 Doanh thu của XNĐVLGK .................................................................36
2.2.5.3 Tình hình tài chính ..............................................................................38

ii


2.3 Các yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi tác động đến hoạt động của xí
nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan ........................................................................40
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ......................................................................................40
2.3.1.1 Ảnh hưởng của yếu tố điều kiện tự nhiên............................................40
2.3.1.2 Ảnh hưởng của yếu tố chính trị và pháp lý .........................................41
2.3.1.3 Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế..............................................................42
2.3.1.4 Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa xã hội.................................................43
2.3.1.5 Ảnh hưởng của yếu tố cơng nghệ ........................................................44
2.3.2 Môi trƣờng vi mô ......................................................................................44
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh ..............................................................................44
2.3.2.2 Áp lực từ khách hàng ..........................................................................48
2.3.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp .......................................................................48
2.3.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn.....................................................................49
2.3.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế ...............................................................50
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................52
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2025 ................................................53
3.1 Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của XNĐVLGK đến năm 2025 ........53

3.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của XNĐVLGK đến năm 2025 .........53
3.2.1 Hình thành các chiến lƣợc từ ma trận SWOT ...........................................53
3.2.2 Lựa chọn các chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ..................................55
3.2.3 Nội dung chủ yếu của các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn ................................57
3.2.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung – định hướng phát triển sản phẩm
mới cho thị trường hiện tại .............................................................................57
3.2.3.2 Chiến lược đổi mới..............................................................................68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................71
KẾT LUẬN ..............................................................................................................72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AFTA

: ASEAN Free Trade Area ( khu vực mậu dịch tự do Asean)

BVC
CBCNV
DST

: Tổ chức chứng nhận chất lƣợng quốc tế
: Cán bộ công nhân viên
: Bộ thiết bị thử vỉa trong lòng giếng

EFE
GDP

IFE

: External Factor Evaluation
: Thu nhập bình quân đầu ngƣời trong một năm
: Internal Factor Evaluation

JOC
JVPC

: Joint Operating Company (Liên doanh điều hành chung)
: Liên doanh dầu khí Việt – Nhật

LWD/ MWD : Bộ thiết bị khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan
PLT
: Production Logging Tool (Thiết bị đo kiểm tra khai thác)
POC
: Petroleum Operating Company
PTSC
: Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
PVEP
: Tổng cơng ty thăm dị khai thác dầu khí
PVN
RSTC

: Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
: Thiết bị lấy mẫu thành giếng khoan

SXKD
USD
VRJ

VSP
WTO
XNĐVLGK

: Sản xuất kinh doanh
: Đồng đô la Mỹ
: Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật
: Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro
: Tổ chức thƣơng mại thế giới
: Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................16
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................17
Bảng 1.3: Ma trận SWOT .........................................................................................19
Bảng 1.4 : Ma trận hoạch định giải pháp QSPM ......................................................19
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực phía Việt Nam của XNĐVLGK năm 2016 ...................27
Bảng 2.2: Trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016 .........................................27
Bảng 2.3: Cơ cấu CBCNV theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016 ................28
Bảng 2.4: Số liệu doanh thu của XNĐVLGK ..........................................................36
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ..................................................................39
Bảng 2.6: Kế hoạch thăm dò giếng khoan giai đoạn 2008-2025 ..............................43
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................50
Bảng 3.1: Ma trận hình thành các chiến lƣợc SWOT ...............................................54
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O ........................................................................55
Bảng 3.3: Bảng chiến lƣợc đƣợc lựa chọn ................................................................57

HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter .................................15
Hình 2.1: Hoạt động địa vật lý của XNĐVLGK.......................................................25
Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu nhân lực của XNĐVLGK năm.........................................27
Hình 2.3. Biểu đồ trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016 ............................28
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo ngành nghề của XNĐVLGK năm 2016 ....29
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của XNĐVLGK .................................................................30
Hình 2.6: Khối lƣợng cơng tác khoan dự kiến của VSP giai đoạn 2012-2020 .........37
Hình 2.7: Tăng trƣởng doanh thu của XNĐVLGK ..................................................38
Hình 2.8: Thị phần các nhà cung cấp dịch vụ dầu khí tại Việt Nam năm 2016 .......47
Hình 3.1. Sơ đổ tổ chức dự kiến của XNĐVLGK ................................................... 69

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Với tình hình giá dầu và sản lƣợng khai thác xuống thấp nhƣ hiện nay, để đảm
bảo an ninh năng lƣợng quốc gia trong giai đoạn 2017-2020 và đến năm 2025, Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) có kế hoạch giảm cơng tác khoan thăm dị,
đồng thời đẩy mạnh cơng tác sửa giếng, tăng sản lƣợng khai thác dầu khí tại tất cả
các mỏ ở Việt Nam. Đã có rất nhiều công ty đến Việt Nam để tham gia công tác tìm
kiếm và thăm dị dầu khí, để gia nhập các dịch vụ địa vật lý bên ngoài, Liên doanh
Việt – Nga Vietsovpetro (VSP) sẽ phải cạnh tranh với các công ty dịch vụ hàng đầu
thế giới nhƣ Halliburton, Schlumberger, Wheatherford,... Tuy nhiên, với tình hình
giá dầu nhƣ hiện tại, nhiều cơng ty nƣớc ngồi nhƣ BP, Talisman, Total, Chevron,

Premier Oil, Pearl, Petronas Carigali, Idemisu, KNOC, Zarubezhneft,
VietGasprom,… đã và đang có ý định rút khỏi Việt Nam để giảm thiểu các chi phí
đầu tƣ. Đây thật sự là khó khăn rất lớn nhƣng cũng chính là cơ hội đối với ngành
cơng nghiệp dầu khí nƣớc ta. Để bảo đảm kế hoạch của tập đồn cũng nhƣ giảm chi
phí khai thác, địi hỏi chất lƣợng cao hơn đối với dịch vụ Địa vật lý giếng khoan,
nhiệm vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), thắt chặt quản lý chi tiêu
nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ năng lực cạnh tranh là con đƣờng
và lựa chọn tất yếu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XNĐVLGK).
Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
cho xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến
năm 2025” đƣợc lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh doanh.
Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài
Nhìn chung, trong những tài liệu:“Giáo trình quản trị chiến lược” (Ngơ Kim
Thanh, 2011), “Chiến lược & Chính sách kinh Doanh”(Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam, 2008), các tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra những lý thuyết cơ bản
từ việc phân tích mơi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp cho đến việc xây
2.

dựng và lựa chọn chiến lƣợc bằng các phƣơng pháp, nhằm tìm ra những giải pháp
phát triển cho doanh nghiệp.
Trong bài “Thăm dò dầu khí bằng phương pháp địa vật lý tổng hợp”(Tiến sỹ
Khoa học Trƣơng Minh, 2014), tác giả đã trình bày một cách chi tiết về các phƣơng
pháp địa vật lý, các thành tựu đã đạt đƣợc mà chúng ta cần duy trì và phát huy.
Bên cạnh đó, trong bài “PVD - Baker Hughes Vietnam Technology
Day”(Edgar M. Rodriguez, 2015), giám đốc PVD - Baker Hughes đã nói về những
1


thách thức trong giai đoạn khó khăn do giá dầu đối với thị trƣờng cung cấp dịch vụ
địa vật lý giếng khoan cũng nhƣ những giải pháp công nghệ đột phá giúp khách
hàng tại Việt Nam vƣợt qua khó khăn.

Về nghiên cứu tình hình hiện tại và những thách thức của ngành dầu khí Việt
Nam phải kể đến bài:”Nhân tố nào quyết định sự phát triển bền vững ngành dầu khí
quốc gia?”(TS.Lê Việt Trung, 2017).
Ngồi ra, cịn rất nhiều bài viết, báo cáo và các đề tài nghiên cứu ở cấp độ vĩ
mơ đối với thị trƣờng dầu khí nhƣ “Tiềm năng dầu khí và diễn biến cán cân cungcầu dầu mỏ”(TS.Trần Ngọc Toản, 2017), “Từ thượng nguồn đến hạ nguồn: những
vấn đề cần quan tâm”(TS.Nguyễn Thành Sơn, 2017), “Quyết định số 1748/QĐ-TTg
ngày 14/10/2015 về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam
đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”(Chính phủ, 2015),…
Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu của các luận văn cho thấy cần phải nghiên
cứu kĩ phần cơ sở lý luận, làm cở sở nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty,
từ đó rút ra đƣợc những giải pháp phát triển hợp lý cho doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là xây dựng các chiến lƣợc phù hợp đối với XNĐVLGK
nhằm khắc phục những hạn chế hiện nay và định hƣớng phát triển XNĐVLGK đến
năm 2025.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Phân tích tình hình hiện tại của dịch vụ địa vật lý do XNĐVLGK cung cấp và
xác định điểm mạnh, điểm yếu của nó.
4.

Nghiên cứu thực trạng của dịch vụ địa vật lý do các cơng ty tƣơng tự nhƣ
XNĐVLGK cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài đối với việc
mở rộng thị trƣờng ra bên ngoài VSP.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh
dịch vụ của XNĐVLGK trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 tại thành phố
Vũng Tàu.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài, bao gồm: điều tra

khảo sát, thu thập dữ liệu, thống kê – mô tả, so sánh – đối chiếu, tổng hợp ý kiến từ
chuyên gia…
5.

Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn
gồm 3 chƣơng:
6.

2


 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp
 Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp.
 Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí Nghiệp Địa Vật Lý
Giếng Khoan đến năm 2025

3


CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1
Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Chiến lƣợc
Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời

gian nhất định.
1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và
giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con ngƣời nhằm
đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao
hơn về chất. Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm đảm bảo sự thành công của
doanh nghiệp.
Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh:

- Xác định các mục tiêu, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững.
- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế
- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu.

- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu.
- Giảm thiểu sai lầm, tính khơng chắc chắn.
Các u cầu đối với chiến lƣợc kinh doanh:

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.

- Phải dự đốn mơi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai.
- Phải có chiến lƣợc dự phịng.
- Phải kết hợp độ chín mùi và thời cơ
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hƣớng đi của mình trong từng thời kỳ,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có thể
chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình.

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu đƣợc những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn
có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.

4


- Giúp doanh nghiệp khai thác những ƣu thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng để
tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có
thái độ tích cực với những sự thay đổi từ mơi trƣờng bên ngồi.

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vơ hình. Chẳng
hạn, trong chiến lƣợc kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo
của cơng ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao…, những điều đó sẽ
tạo ra sức mạnh của cơng ty và đó chính là tài sản vơ hình của doanh nghiệp.

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phƣơng án kinh doanh, phƣơng án đầu tƣ, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trƣờng…
Nhƣ vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại đƣợc trên thị trƣờng, muốn ứng phó đƣợc
những thay đổi thƣờng xuyên diễn ra trên thị trƣờng, muốn giành thắng lợi trong
cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Chiến lƣợc
kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ
chế thị trƣờng.
Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

- Định hƣớng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của nhà nƣớc, tập đồn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

- Kết quả dự báo nhu cầu thị trƣờng.
- Kết quả phân tích tính tốn, dự báo nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai

thác.
Các cấp độ của chiến lƣợc kinh doanh
Định nghĩa chiến lƣợc còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có bốn mức chiến lƣợc
cần đƣợc nhận diện:
1.2

1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Đây là chiến lƣợc chung hay chiến lƣợc tổng thể. Chiến lƣợc cấp công ty xây
dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
thực hiện trong tƣơng lai. Chiến lƣợc cấp công ty xác định mục tiêu và quyết định
việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch. Tùy theo mục
tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lƣợc
tổng quát chủ yếu sau:
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc này dựa trên cơ sở tập trung
mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trƣờng và truyền thống để
phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trƣờng hiện có bằng cách tăng cƣờng
chun mơn hóa sản xuất, đổi mới cơng nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh

5


số, lợi nhuận. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung đƣợc triển khai theo 3 hƣớng chiến
lƣợc cụ thể sau:


Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng



Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng



Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

- Chiến lƣợc phát triển hội nhập: Chiến lƣợc này dựa trên cơ sở thiết lập và
mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số
lĩnh vực nhất định. Thƣờng đƣợc triển khai theo 3 hƣớng sau:


Chiến lƣợc hội nhập pha trộn (ngƣợc chiều): Tìm kiếm sự tăng

trƣởng bằng cách thâm nhập và thu hút những ngƣời nhà cung cấp (các yếu tố
đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trƣờng
cung ứng nguyên vật liệu.
 Chiến lƣợc hội nhập bên dƣới (thuận chiều): Tìm kiếm sự tăng trƣởng
trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp.


Chiến lƣợc hội nhập ngang: Hƣớng đến sự liên kết và thu hút các đối

thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trƣờng kinh doanh của
mình.
- Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: Chiến lƣợc tăng trƣởng dựa trên sự thay
đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập
những cặp sản phẩm - thị trƣờng mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hố theo
các hƣớng sau:
 Đa dạng hóa đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tƣ và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hƣớng đến khách hàng, thị trƣờng mới. Nhƣng những sản phẩm

mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch
vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
 Đa dạng hóa ngang: Dựa trên cơ sở đầu tƣ và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp về cơng nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhƣng vẫn cùng lĩnh vực kinh
doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
 Đa dạng hóa hỗn hợp: Dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp về cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tƣợng
khách hàng với một hệ thống các chƣơng trình phân phối, định giá, quảng cáo,
khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng nhằm tăng
6


quy mơ và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vƣợt ra
khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó địi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới
rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lƣợc liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một
số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mơ lớn hơn cùng
khai thác thị trƣờng.
- Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập
trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tùy
theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lƣợc cụ thể nhƣ: cắt giảm
chi phí hiện tại, rút bớt đầu tƣ, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài
sản, thu hoạch và chuyển hƣớng đầu tƣ.
1.2.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU)
Liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc cấp kinh
doanh (SBU_Strategic Business Unit) trong một cơng ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lƣợc này nhằm định hƣớng phát

triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành chiến lƣợc cấp
cơng ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đƣa ra
chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc cấp công ty.
Các loại chiến lƣợc cấp kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lƣợc chi phí thấp: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp.
- Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối
thủ cạnh tranh
- Chiến lƣợc tập trung trọng điểm: Là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà
doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác.
1.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng
Các cơng ty đều có các bộ phận chức năng nhƣ: marketing, nhân sự, tài chính,
sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lƣợc để hỗ trợ
thực hiện chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Các chiến lƣợc chức năng bao gồm:

7


- Chiến lƣợc sản xuất: Là chiến lƣợc nhằm phân bổ nguồn lực một cách có hiệu
quả để cung cấp cho thị trƣờng loại sản phẩm, số lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp đã
xác định từ trƣớc.
-

Chiến lƣợc marketing: Là chiến lƣợc tổng hợp bao gồm những chiến lƣợc nhỏ

tƣơng ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm:
 Chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu
tiên đƣa sản phẩm của mình ra thị trƣờng để phục vụ những khách hàng đầu

tiên. Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần.
 Chiến lƣợc tăng trƣởng: Doanh nghiệp đã định vị đƣợc sản phẩm của
mình trên thị trƣờng. Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các
chiến lƣợc về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân
phối, nhằm giảm bớt chi phí để thu lợi nhuận.
 Chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lƣợc đƣa ra
nhằm bảo vệ thị phần trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đƣa ra các chiến
lƣợc suy giảm thích hợp.
- Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình
chế tạo. Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phƣơng thức sản xuất, qua đó nâng
cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là một giai đoạn
quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lƣợc tài chính: Là chiến lƣợc về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng nhƣ
việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu.
- Chiến lƣợc nguồn nhân lực: Là chiến lƣợc liên quan đến việc tuyển mộ, sử
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan
trọng nhất của cơng ty. Muốn giữ chân ngƣời lao động thì phải có chế độ đãi ngộ tốt
thơng qua lƣơng, thƣởng. Đặc biệt là cho phép ngƣời lao động tham gia vào việc xây
dựng cũng nhƣ việc thực hiện chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của cơng ty.
1.3
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của cơng ty, lý
do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của cơng ty chính là bản
tun ngơn của cơng ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của cơng ty đối
với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ
8

một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của cơng ty nhằm mục đích
gì?”
1.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên
ngồi
1.3.2.1
Đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp
Với việc phân tích mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh
nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc
hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những
thiếu sót hoặc nhƣợc điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp, mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu
so với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.2

Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức



Môi trƣờng vĩ mô



Môi trƣờng vi mô

1.3.2.3
Xác định mục tiêu dài hạn
Mục tiêu là trạng thái tƣơng lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả
cuối cùng của các hành động đã đƣợc hoạch định. Để xác định hệ thống các mục
tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh

của mình trong từng thời gian tƣơng ứng.
1.3.2.4
Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược
 Xây dựng chiến lƣợc
Đƣa ra các phƣơng án để đạt đƣợc mục tiêu chính là việc tiến hành xây dựng
chiến lƣợc. Chiến lƣợc doanh nghiệp khơng chỉ xác định những gì doanh nghiệp
muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó. Là một loạt các
hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phƣơng pháp
phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lƣợc của doanh nghiệp phải
khai thác đƣợc những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và
phải tính đến những cơ hội, thách thức của mơi trƣờng từ đó đề ra các phƣơng án có
thể đạt đƣợc mục tiêu.
 Lựa chọn chiến lƣợc

- Phù hợp với điều kiện mơi trƣờng, chính sách đối ngoại, quan điểm và
phƣơng pháp quản lý của công ty.

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.
- Tận dụng tối đa ƣu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
9


- Xác định đúng thời điểm.
 Các công cụ chủ yếu để hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp
Lựa chọn chiến lƣợc là bƣớc quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến
lƣợc. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phù hợp có ý nghĩa quyết định đến sự thành
cơng của doanh nghiệp trong việc biến mục tiêu thành hiện thực. Để có thể lựa chọn
chiến lƣợc phù hợp và có hiệu quả, các cơng cụ và phƣơng pháp hoạch định chiển
lƣợc dƣới đây thƣờng đƣợc sử dụng:

- Các công cụ, phƣơng pháp nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi.
- Các công cụ, phƣơng pháp nghiên cứu môi trƣờng bên trong.
- Phân tích tổng hợp về mơi trƣờng kinh doanh
1.4
Phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên trong và bên ngồi doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, cơng
nghệ thơng tin, máy móc thiết bị…, đó là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm
sốt đƣợc. Do đó, việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định
điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó đƣa ra các giải pháp phát huy những thế
mạnh, khắc phục những yếu kém giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt hiệu
quả cao trong kinh doanh.
1.4.1.1
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con ngƣời. Ngoài ra, nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh hết
sức quan trọng của doanh nghiệp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD. Quản trị nguồn
nhân lực cần hƣớng tới hai mục tiêu cơ bản sau:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.4.1.2
Hoạt động marketing
Do điều kiện đặc thù của dịch vụ địa vật lý giếng khoan là ngành dịch vụ có

tính phổ biến thấp nên khơng thể đƣa ra những chiến dịch quảng cáo nhằm chiếm
lĩnh thị trƣờng, cạnh tranh với đối thủ,… nhƣ đối với các ngành khác. Do đó, hoạt
10


động marketing trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan
thông thƣờng bao gồm các hoạt động sau : nghiên cứu, phân tích thị trƣờng nhằm
tìm ra các cơ hội kinh doanh tại thị trƣờng mục tiêu dựa trên năng lực cốt lõi của
mình. Từ đó đƣa ra các chiến lƣợc về gói dịch vụ, giá cả và chất lƣợng dịch vụ phù
hợp nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển.
1.4.1.3
Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm
tạo ra sản phẩm bao gồm: quy trình sản xuất, cơng nghệ, chất lƣợng sản phẩm, chi
phí sản xuất và cơng suất. Để hoạt động sản xuất đƣợc hiệu quả thì doanh nghiệp
cần xây dựng qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng cơng nghệ tiên tiến
nhằm tăng năng suất. Chi phí sản xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể đƣa ra
chiến lƣợc giá cạnh tranh. Ngoài ra việc giữ vững và nâng cao chất lƣợng của sản
phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thƣơng hiệu một cách bền vững, tạo ra sự tin
tƣởng của khách hàng vào doanh nghiệp.
1.4.1.4
Nguồn lực vật chất
Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố nhƣ: tài chính (vốn cho hoạt
động SXKD); cơng nghệ phục vụ sản xuất (máy móc thiết bị, cơ sở vật chất),
nguyên vật liệu, thông tin môi trƣờng kinh doanh,… Phân tích và đánh giá đúng
mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu
đƣợc các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định quản trị
thích nghi với thực tế.
a.

Nguồn lực tài chính
Các vấn đề về tài chính là yếu tố sống cịn đối với một doanh nghiệp. Việc cân
đối nhu cầu và đảm bảo nguồn vốn cho các khâu của q trình SXKD của doanh
nghiệp ln là vấn đề quan tâm hàng đầu của nhà quản trị các cấp trong doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra
việc lập kế hoạch và theo dõi tình hình tài chính của doanh nghiệp:
 Dựa vào kế hoạch SXKD, cân đối nhu cầu vốn.
 Phân tích lựa chọn nguồn vốn, cách thức huy động vốn phù hợp mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp.
 Kiểm tra, giám sát việc huy động vốn cũng nhƣ sử dụng nguồn vốn đúng
mục đích.
b.

Khoa học cơng nghệ
Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển vƣợt bậc, con ngƣời đã
đạt đƣợc những thành tựu to lớn. Công nghệ là chiến lƣợc sống còn của mỗi quốc
gia, tác động đến doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên chất lƣợng
11


và sự khác biệt của sản phẩm. Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về chất
lƣợng. Điều này đang là xu hƣớng chung tác động trực tiếp đến Công ty. Ngồi ra,
hệ thống thơng tin tiên tiến sẽ giúp cho việc quản lý của doanh nghiệp đƣợc tập
trung và thống nhất.
1.4.2 Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp
1.4.2.1
Mơi trường vĩ mô
a.

Môi trƣờng kinh tế

Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của quốc gia mà doanh nghiệp

đang hoạt động. Môi trƣờng kinh tế ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của
doanh nghiệp và chịu ảnh hƣởng của các yếu tố sau:
 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế thể hiện sự phát triển của các ngành kinh tế.
 Lạm phát ảnh hƣởng đến tính ổn định của mơi trƣờng kinh tế.
 Tỷ giá hối đối ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trƣờng quốc tế.
 Lãi suất ngân hàng ảnh hƣởng đến khả năng huy động vốn của doanh nghiệp.
 Cán cân thanh toán.
 Các chính sách tài chính – tiền tệ của nhà nƣớc ảnh hƣởng đến việc hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp…
 Mơi trƣờng chính trị, pháp luật.
 Mơi trƣờng pháp lý hiện tại của ngành công nghiệp Dầu khí.
 Những mâu thuẫn hiện tại giữa chính sách quản lý ngành và các cam kết quốc
tế của Việt nam trong hội nhập kinh tế quốc tế.
 Dự kiến các thay đổi về chính sách, chính sách thuế quan, thuế nội địa, luật
pháp về vấn đề bảo vệ môi trƣờng, luật cạnh tranh, luật doanh nghiệp và
khuyến khích đầu tƣ…để phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra.
b.

Mơi trƣờng văn hóa, xã hội
Đánh giá những ảnh hƣởng của các yếu tố văn hoá - xã hội trong quá trình hội

nhập kinh tế quốc tế đến sự thay đổi về thị trƣờng:
 Dịch chuyển của cơ cấu ngành nghề.
 Ảnh hƣởng của văn hóa địa phƣơng, vùng miền và văn hóa của các quốc
gia trên thế giới.
Sự biến động của mơi trƣờng văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ

cho doanh nghiệp.Tuy nhiên sự biến động này thƣờng diễn ra chậm chạp, khó nhận
biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hƣởng của
12


chúng tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp.
Môi trƣờng tự nhiên
Nền văn minh công nghiệp phát triển đã dẫn tới việc tài nguyên thiên nhiên bị
khai thác một cách cạn kiệt, môi trƣờng sống bị ô nhiễm một cách trầm trọng. Xã
hội và chính phủ các nƣớc đang rất quan tâm đến điều này và sẵn sàng có phản ứng
c.

mạnh với các hành động xâm phạm môi trƣờng của các doanh nghiệp chỉ quan tâm
đến lợi nhuận. Điều này khiến cho việc bảo vệ mơi trƣờng, cắt giảm khí thải nhà
kính cần đƣợc doanh nghiệp đƣa vào là một yếu tố không thể thiếu khi hoạch định
các chiến lƣợc sản xuất và kinh doanh.
Môi trƣờng quốc tế

d.
-

Dự báo và đánh giá tình hình kinh tế ở một số khu vực chính trên thế giới:

khu vực Châu Á, Trung Quốc, Đơng Nam Á, Châu Âu, Nga, Bắc Mỹ,... trong giai
đoạn từ nay đến năm 2020 và xa hơn là đến năm 2025.
-

Dự báo nhu cầu sản xuất tiêu thụ năng lƣợng thế giới.

- Dự báo những thay đổi và đánh giá những ảnh hƣởng tích cực và tiêu cực

của việc tìm kiếm nguồn năng lƣợng thay thế dầu mỏ của thế giới nói chung và
trong khu vực Đơng Nam Á nói riêng.
Mơi trƣờng cơng nghệ
Trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng
của cơng nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của mọi doanh nghiệp.
Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy đua về công
nghệ. Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhƣng cũng xuất hiện nhiều
lĩnh vực SXKD mới. Công nghệ phát triển làm cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu
hƣớng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc lựa chọn cơng nghệ phù hợp với tình hình
sản xuất, kinh doanh thực tế cần đƣợc doanh nghiệp tính tốn khi xây dựng các
chiến lƣợc dài hạn. Công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển theo hƣớng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt
động kinh doanh và bảo vệ môi trƣờng.
e.

1.4.2.2
Môi trường vi mô
a. Khách hàng
Tất cả các doanh nghiệp đều cần tới khách hàng. Có thể nói, khách hàng là
điểm bắt đầu của doanh nghiệp để nhắm tới mục tiêu cuối cùng. Vậy khách hàng là
ai? Theo định nghĩa thơng thƣờng thì khách hàng chính là những ngƣời đang sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu lƣợng khách hàng của doanh

13


nghiệp tăng thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với việc độ rủi ro
của doanh nghiệp giảm.
Trong mơi trƣờng cạnh tranh hiện nay thì khách hàng chính là mục đích tồn tại
của doanh nghiệp. Lịng tin của khách hàng vào sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp là một tài sản vô giá mà doanh nghiệp cần phải bảo vệ và phát triển cho
bằng đƣợc. Do đó khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải
có những giải pháp nhằm tạo mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất
lƣợng, dịch vụ,…
b.

Nhà cung cấp
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp rất cần các nguồn cung

ứng về nguyên vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thế,… một cách liên tục, đúng thời
gian và giá cả hợp lý. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp
và ổn định với các nhà cung cấp. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng khơng nên duy trì
một nhà cung cấp độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp nhằm tránh
trƣờng hợp bị ép giá, năng lực cung cấp có giới hạn, đơn phƣơng chấm dứt hợp
đồng,…
c.

Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành
khác nhƣng thoả mãn những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng giống nhƣ các công ty
trong ngành. Những công ty này thƣờng cạnh tranh gián tiếp với nhau.Trong những
thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tƣơng quan vì chất
lƣợng và giá cả của nó.
Do vậy, cơng ty phải thƣờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó.
Nhƣ vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn,
nó giới hạn mức giá một cơng ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của
cơng ty. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của một cơng ty có rất ít các sản phẩm thay thế,
cơng ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đƣợc lợi nhuận tăng thêm.
d.

Đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:
Là các đối thủ đang có các sản phẩm, dịch vụ giống hay gần giống với doanh
nghiệp. Những đối thủ này đang cạnh tranh trực diện và đang cố tìm cách lơi kéo
khách hàng về phía họ bằng mọi cách. Do đó, việc phân tích đối thủ nhằm xác định
các mục tiêu của họ, khả năng phản ứng của họ trƣớc điều kiện môi trƣờng, đánh
giá các điểm mạnh và yếu khi so sánh giữa doanh nghiệp và họ là một việc mà
doanh nghiệp cần phải làm.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
14


Là các doanh nghiệp có khả năng tham gia vào ngành. Những doanh nghiệp
này thƣờng có ƣu thế về cơng nghệ hay về tài chính. Do đó, nếu họ trực tiếp tham
gia vào ngành thì nhiều khả năng họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm.
Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các doanh nghiệp này nhằm đƣa ra các cơ hội và
thách thức khi họ tham gia vào ngành.
CÁC ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN
Nguy cơ từ các đối thủ cạnh
tranh mới

NHÀ CUNG
CẤP
Khả năng
thƣơng lƣợng
của ngƣời
cung cấp hàng

CẠNH TRANH
NỘI BỘ NGÀNH

CẠNH TRANH
GIỮA CÁC
DOANH NGHIỆP
TRÊN THỊ
TRƢỜNG

KHÁCH
HÀNG
Khả năng
thƣơng lƣợng
của ngƣời mua
hàng

SẢN PHẨM THAY THẾ
Nguy cơ do các sản phẩm, dịch
vụ thay thế

Hình 1.1: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, (Nguyễn Thị Liên Diệp -Phạm Văn
Nam, 2008))
1.5 Công cụ chủ yếu để phân tích
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức (EFE) cho phép đánh giá tác
động của các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi đến hoạt động của tổ chức. Ma trận EFE
đƣợc xây dựng qua 5 bƣớc sau:
15

• Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố chủ yếu bên ngồi có vai trị quyết định đến
sự thành cơng của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yếu tố).
• Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng điểm số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các
nhân tố này là bằng 1.
• Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó:
1 điểm:
2 điểm:

phản ứng kém
phản ứng trung bình

3 điểm:
4 điểm:

phản ứng trên trung bình
phản ứng tốt

• Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với các cấp phân loại để xác
định số điểm của mỗi tầm quan trọng.
• Bƣớc 5: Tổng cộng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT

Yếu tố bên ngoài chủ Mức độ quan

yếu
trọng
(1)

(2)

Liệt kê các yếu tố

Cho điểm từ

thuộc mơi trƣờng
0.0 đến 1.0,
kinh doanh bên ngồi điểm càng
doanh nghiệp (quốc
cao thì yếu
tế, quốc gia, ngành) tố tƣơng ứng
càng quan
trọng
TỔNG CỘNG

Phân loại

Số điểm quan
trọng

(3)

(4)

1: Doanh nghiệp

(4)= (2) x (3)

phản ứng kém
2: Doanh nghiệp
phản ứng trung bình
3:Doanh nghiệp phản
ứng trên trung bình
4: Doanh nghiệp
phản ứng tốt

1

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lƣợc (PGS.TS.Ngô Kim Thanh, 2011))
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty
đang phản ứng tốt với những cơ hội và thách thức. Nếu tổng số điểm là 2.5 công ty
đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1.0 thì
cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
16


1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tổ chức (IFE) cho phép đánh giá tác
động của các yếu tố bên trong hay nội bộ đến hoạt động của tổ chức. Ma trận IFE
đƣợc xây dựng qua 5 bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố chủ yếu bên trong có vai trị quyết định đến
sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yếu tố).
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố, tổng điểm số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các
nhân tố này là bằng 1.
- Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó:
1 điểm:
2 điểm:
3 điểm:
4 điểm:

Điểm yếu quan trọng nhất
Điểm yếu
Điểm mạnh
Điểm mạnh quan trọng nhất

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với các cấp phân loại để xác
định số điểm của mỗi tầm quan trọng.
- Bƣớc 5: Tổng cộng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT

Yếu tố thuộc môi
trƣờng kinh doanh nội
bộ doanh nghiệp

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

Liệt kê các yếu tố

Cho điểm từ

1 : Điểm yếu quan

thuộc môi trƣờng bên
trong doanh nghiệp

0.0 đến 1.0,
điểm càng
cao thì nhân
tố tƣơng ứng
càng quan
trọng

trọng nhất
2 : Điểm yếu

3 : Điểm mạnh
4 : Điểm mạnh
quan trọng nhất

TỔNG CỘNG
17

(4)= (2) x (3)


(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lƣợc (PGS.TS.Ngơ Kim Thanh, 2011))
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ
thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 2.5 thì
cơng ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì cơng ty mạnh về
các yếu tố nội bộ.
1.5.3 Ma trận SWOT
Sau khi đã đề xuất đƣợc các phƣơng án chiến lƣợc. Doanh nghiệp có thể sử
dụng ma trận SWOT để phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho phù hợp. Các kỹ thuật
phân tích của SWOT khơng chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn đƣợc
chiến lƣợc mà cịn là cơng cụ để doanh nghiệp đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc hiện tại
cho phù hợp với sự thay đổi của mơi trƣờng kinh doanh.
Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT nhƣ sau:
 Điểm mạnh (Strengths): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có
khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy.
 Điểm yếu (Weaknesses): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản
doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc.
 Cơ hội (Opportunities): Là xu hƣớng, động lực, sự kiện, ý tƣởng mà doanh
nghiệp hay ngành có thể tận dụng.
 Thách thức (Theats): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngồi
tầm kiểm sốt mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới

hạn ảnh hƣởng.
Ma trận SWOT đƣợc thực hiện bởi 8 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi (O1, O2)
Bƣớc 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi (T1, T2)
Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu từ môi trƣờng bên trong (S1, S2)
Bƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu từ môi trƣờng bên trong (W1, W2..)
Bƣớc 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các nhóm giải pháp (SO)
Bƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các nhóm giải pháp (WO)
Bƣớc 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các nhóm giải pháp (ST)
Bƣớc 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các nhóm giải pháp (WT)

18