TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN YASAKA - SÀI GÒN - NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu đề “Tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang” là trung
thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng cam đoan rằng
mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thông tin
trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Các giải pháp và kiến nghị cũng được rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực tế
tại khách sạn Yasaka – Sài Gòn – Nha Trang.

Người cam đoan

LỜI CẢM ƠN


Để hồn thành chương trình cao học cũng như thực hiện luận văn này, trước
hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Huế và Khoa Du lịch,
Đại học Huế; xin chân thành cảm ơn quí thầy cơ đã tận tình dạy bảo, truyền đạt
nhiều kiến thức bổ ích cho tơi trong suốt thời gian học tập tại trường, đây là cơ sở
quan trọng, là tiền đề giúp tôi ứng dụng, định hướng để nghiên cứu đề tài này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới cơ giáo PGS.TS. Bùi
Thị Tám đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tơi
hồn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trực thuộc khách sạn
Yasaka – Sài Gòn – Nha Trang đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và thu thập tài liệu.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và
năng lực của mình, tuy nhiên do khả năng của bản thân còn hạn chế và đây cũng là
cơng trình nghiên cứu đầu tiên nên chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót,
rất mong nhận được những góp ý q báu của q thầy cơ và các bạn.
Huế, ngày 30 tháng 06 năm 2020

Tác giả luận văn


TĨM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ tên học viên:
Chun ngành:
Niên khóa:
Người hướng dẫn khoa học:
Tên đề tài: “TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN YASAKA - SÀI GÒN - NHA TRANG”
1. Tính cấp thiết của đề tài và mục đích nghiên cứu
Cùng với sự gia tăng cạnh tranh của thị trường du lịch thì hoạt động kinh
doanh khách sạn cũng đang đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt, theo đó
các doanh nghiệp ln cần chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại
và phát triển. Là một trong những doanh nghiệp có thương hiệu ở Nha Trang, trong
những năm gần đây khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang đã và đang có những
bước phát triển đáng kể với tốc độ tăng doanh thu hàng năm ổn định, tuy nhiên,
nguồn doanh thu chủ yếu là doanh thu lưu trú lại giảm. Bên cạnh đó, khách sạn
cũng đang phải đối mặt với những khó khăn và thách thức như cơ sở vật chất đang
xuống cấp, nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển cả về lượng và
chất. Để giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ thì việc tạo ra động lực làm việc
cho người lao động được xem là chìa khóa để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh
tranh và thành công trên thương trường. Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn
đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Yasaka - Sài
Gòn - Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình, với mục
đích nhằm nghiên cứu hồn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động nhằm nâng cao hiệu suất làm việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang.
2. Phương pháp nghiên cứu
Với việc sử dụng kết hợp nguồn số liệu thứ cấp và thông tin sơ cấp, luận văn sử

dụng kết hợp các phương pháp phân tích thống kê mơ tả, phân tích nhân tố khám phá,


phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA) và phân tích hồi qui tuyến tính để phân tích
xác định các nhân tố tạo động lực cho người lao động, cũng như mức độ tác động của
các nhân tố này đến hài lòng chung của người lao động đối với hoạt động tạo động lực
làm việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang.
3. Các kết quả nghiên cứu chính
Luận văn đã tổng lược một cách có hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến nghiên cứu động lực làm việc của người lao động, tổng lược các học
thuyết liên quan đến động cơ và động lực làm việc của người lao động, trên cơ sở
đó để xác định các nội dung tạo động lực làm việc trong các doanh nghiệp và đề
xuất khung nghiên cứu phân tích hoạt động tạo động lực làm việc và cụ thể hóa các
nhân tố thành 31 biến đo lường.
Với việc khảo sát 145 người lao động tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang, vận dụng kết hợp các kỹ thuật phân tích và kiểm định thống kê cũng như
phân tích hồi qui tương quan, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 06 nhân tố tạo động
lực làm việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang gồm: Lương, thưởng và
phúc lợi, Văn hóa doanh nghiệp, Sự hấp dẫn của công việc, Đào tạo và cơ hội thăng
tiến nghề nghiệp, Điều kiện và môi trường làm việc và Bố trí và sắp xếp cơng việc.
Kết quả phân tích mức độ tác động của các nhân tố này đến sự hài lòng chung của
người lao động đối với hoạt động tạo động lực làm việc của khách sạn cho thấy
người lao động khá hài lòng với các hoạt động tạo động lực làm việc tại khách sạn
Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn một số tồn tại trong
việc triển khai các hoạt động này, đặc biệt là lương, thưởng và phúc lợi, cũng như
cần có những giải pháp tích cực hơn trong công tác truyền thông nội bộ để năng cao
nhận thức nghề nghiệp của người lao động. Trên cơ sở đó, các giải pháp được đề
xuất nhằm tập trung cải thiện các hạn chế này.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN ............................................................................. iii
1. Tính cấp thiết của đề tài và mục đích nghiên cứu ............................................. iii
2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... iii
3. Các kết quả nghiên cứu chính ............................................................................ iv

MỤC LỤC ........................................................................................................ 1
PHẦN I. MỞ ĐẦU .......................................................................................... 8
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................8
2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................10
2.1. Mục tiêu tổng quát .......................................................................................10
2.2. Mục tiêu cụ thể ...........................................................................................10
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................11
3.1. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................11
3.2. Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................11
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................11
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu. ....................................................................11
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ......................................................12
5. Kết cấu của luận văn ..........................................................................................15

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................. 17
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ............................................................... 17
1


1.1. Động cơ làm việc và tạo động lực làm việc ...................................................17
1.1.1. Động cơ của người lao động ....................................................................17

1.1.2. Động lực thúc đẩy ....................................................................................17
1.1.3. Tạo động lực làm việc ..............................................................................20
1.2. Các học thuyết về tạo động lực cho lao động .................................................21
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow ...............................21
1.2.2. Học thuyết về hai nhóm nhân tố của Frederic Herzberg ..........................24
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom...........................................28
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner .....................................29
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ........................................30
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke ..............................................32
1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ..................................32
1.4. Nội dung của việc tạo động lực làm việc cho người lao động .......................33
1.4.1. Điều kiện và môi trường làm việc ...........................................................33
1.4.2. Bố trí sắp xếp cơng việc ...........................................................................39
1.4.3 Tăng cường sức hấp dẫn của bản thân công việc ......................................40
1.4.4 Công tác đào tạo nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến .............................41
1.4.5. Thực hiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi ..............................44
1.5. Các nhân tố môi trường bên ngoài tác động đến việc tạo động lực làm việc
cho người lao động ................................................................................................47
1.6. Ý nghĩa của của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động ..........................51
1.7. Đề xuất mơ hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao
động tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang ................................................53

2


TÓM TẮT CHƯƠNG I ................................................................................ 56
CHƯƠNG 2: .................................................................................................. 57
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN YASAKA-SÀI GÒN-NHA TRANG .... 57
2.1. Khái quát về khách sạn Yasaka – Sài Gòn – Nha Trang ..........................57

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................57
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Yasaka - Sài Gịn - Nha Trang 59
2.1.3. Qui mơ cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn Yasaka – Sài Gòn –
Nha Trang ..........................................................................................................61
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 03 năm ...............62
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn
Yasaka – Sài Gòn – Nha Trang .............................................................................63
2.2.1. Điều kiện và môi trường làm việc ............................................................63
2.2.2. Công tác tiền lương, phúc lợi, khen thưởng tại khách sạn Yasaka thời
gian qua ..............................................................................................................64
2.2.4. Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực.......................................65
2.2.5. Cơ hội thăng tiến tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang ..............67
2.3. Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại
khách sạn Yasaka – Sài Gòn – Nha Trang ............................................................68
2.3.1. Mô tả mẫu điều tra ..................................................................................68
2.3.2 Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc .........................70
2.3.3. Xác định các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại khách sạn
Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang..........................................................................72
2.3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .........................................................72
3


2.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .........................................................72
2.3.4. Phân tích ý kiến đánh giá của người lao động đới với các yếu tố tạo
động lực làm việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang ....................77
2.3.5. Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tớ tạo động lực làm việc
đến sự hài lịng chung đới với hoạt động tạo động lực làm việc tại khách sạn
Yasaka - Sài Gịn - Nha Trang..........................................................................79
2.3.5.1 Xây dựng mơ hình hồi quy tuyến tính .....................................................79
2.3.5.1 Kết quả phân tích mơ hình hồi quy tuyến tính........................................80

2.3.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mơ hình và giả thuyết ..................................81
2.3.6. Đánh giá chung về mức độ hài lòng chung của người lao động đối với
hoạt động tạo động lực làm việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang 82
2.3.6.1. Ưu điểm .................................................................................................82
2.3.6.2. Tồn tại....................................................................................................84

TÓM TẮT CHƯƠNG II .............................................................................. 85
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN
YASAKA - SÀI GÒN - NHA TRANG ........................................................ 86
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang ......................................................................................................................86
3.3. Các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của người lao động tại khách
sạn Yasaka - Sài Gịn - Nha Trang ........................................................................87
3.3.1. Nhóm giải pháp về tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi ................87
3.3.2. Các giải pháp về môi trường điều kiện làm việc ......................................88
3.3.3. Nhóm giải pháp về đánh giá cơng việc, khen thưởng và kỷ luật .............89

4


3.3.4 Nhóm giải pháp cải thiện sự hứng thú của người lao động đối với cơng
việc .....................................................................................................................91
3.3.5. Nhóm giải pháp củng cố và các giá trị phát huy văn hóa doanh nghiệp ..92
3.3.6. Nhóm giải pháp về đào tạo và thăng tiến .................................................93

TÓM TẮT CHƯƠNG III ............................................................................. 95
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................... 96
I.
II.

KẾT LUẬN .....................................................................................................96
KIẾN NGHỊ .................................................................................................97

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 99

5


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Giải thích
Nguồn nhân lực
Động lực làm việc
Người lao động
Ban lãnh đạo
Cán bộ công nhân viên

Hài lịng
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Bộ phận cơng tác
Trung bình
Kiểm tra – Giám sát

Viết tắt
NNL
ĐLLV
NLĐ
BLĐ
CBCNV
HL
BHYT
BHXH
BPCT
TB
KT-GS

6


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đề xuất các biến đo lường các nhân tố tạo động lực làm việc .............. 53
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang, giai đoạn
2016 - 2018 ............................................................................................ 61
Bảng 2.2: Tình hình doanh thu của khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang giai
đoạn 2016 – 2018 .................................................................................. 62
Bảng 2.3: Tình hình trả lương của KS Yasaka giai đoạn 2016 – 2018 ................... 64

Bảng 2.4: Cơng tác tổ chức các khóa đào tạo cho người lao động tại KS Yasaka giai
đoạn 2016 – 2018 .................................................................................. 66
Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu điều tra ý kiến đánh giá của người lao động về công tác
tạo động lực làm việc tại khách sạn Yasaka – Sài Gòn – Nha Trang .... 68
Bảng 2.6: So sánh ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ quan trọng của
các yếu tố tạo động lực làm việc ........................................................... 71
Bảng 2.7: Kết quả phân tích EFA các yếu tố tạo động lực làm việc tại khách sạn
Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang ............................................................... 73
Bảng 2.8: Kiểm định sự khác biệt về sự HL đối với các yếu tố tạo động lực làm
việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang ................................. 77
Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ...................................................... 80

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ............................................................................ 22
Sơ đồ 1.2: Đề xuất mơ hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người
lao động tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang .......................... 53
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang ................. 59
Sơ đồ 2.2: Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh ............................................................. 77

7


PHẦN I. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nhiều thập kỷ qua, với sự tăng trưởng liên tục, ổn định và ngày càng
đa dạng hóa sản phẩm, “Du lịch - Ngành cơng nghiệp khơng khói” đã trở thành một
trong những ngành kinh tế phát triển nhanh nhất trên thế giới. Du lịch hiện đại gắn
liền với sự phát triển và sự tăng trưởng của các điểm đến mới, điều này đã khiến du
lịch trở thành một trong những động lực chính thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội
của nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ.

TP. Nha Trang - tỉnh Khánh Hòa là địa bàn hội tụ đậm nét các yếu tố nền
tảng cho một trung tâm du lịch biển quốc tế bao gồm đô thị phát triển với đầy đủ
các giá trị văn hóa, nhân văn được đánh giá cao, môi trường khá trong sạch, con
người hiền hòa, nhã nhặn… Kết hợp với các giá trị về cảnh quan thiên nhiên kỳ thú
của vịnh, biển, núi, sông, vùng ngập mặn, cảnh quan sinh thái nông nghiệp trù phú,
hệ sinh thái biển đa dạng. Thành phố Nha Trang có nhiều di sản văn hóa lịch sử quý
giá như Tháp Bà Ponagar, Viện Pasteur, Viện Hải dương học, chùa Long Sơn, nhà
thờ chánh tòa Kito Vua (nhà thờ Núi)… Trong thành phố đã hình thành mạng lưới
các cơ sở dịch vụ văn hóa ẩm thực chất lượng cao, mang nét truyền thống, góp phần
tạo nên bản sắc hấp dẫn của du lịch Nha Trang. Các di sản thiên nhiên - văn hóa,
nhân văn đã và đang được bảo tồn ổn định, bước đầu khai thác có hiệu quả.
Khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang (gọi tắt là khách sạn Yasaka) chính
thức đi vào hoạt động từ năm 1999 với quy mơ 201 phịng, 4 nhà hàng, các phòng
hội nghị, văn phòng cho thuê và dịch vụ phụ trợ khác, đã được Tổng cục Du lịch
xếp hạng 4 sao. Trong hơn 20 năm hoạt động khách sạn Yasaka đã từng được Tổng
cục Du lịch Việt Nam bình chọn là một trong mười khách sạn hàng đầu Việt Nam
ba năm liền 2001-2002-2003. Sở hữu 02 kỷ lục Việt Nam: địn bánh tét dài nhất và
cây thơng noel bằng vỏ chai cao nhất. Hai năm liền, năm 2004 và 2005 được bạn
đọc báo THE GUIDE - tạp chí có uy tín tại Việt nam bầu chọn là “Khách sạn có
dịch vụ tốt nhất ở Nha Trang”.
8


Trong thời gian gần đây, khách sạn Yasaka đã và đang từng bước nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển. Nhưng 05 năm trở lại
đây khách sạn khơng cịn được bầu chọn là "Khách sạn có dịch vụ tốt nhất ở Nha
Trang". Tuy tổng doanh thu hàng năm của khách sạn vẫn tăng nhưng doanh thu về
lưu trú lại giảm. Khách sạn cịn tồn tại khơng ít những yếu kém, cũng như đang phải
đối mặt với những khó khăn và thách thức phía trước như cơ sở vật chất xuống cấp,
nguồn nhân lực bị giảm. Nhiều khách sạn, khu nghỉ mát mới, hiện đại được xây

dựng theo tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản lý nổi tiếng thế giới đã xuất hiện
như Novotel, Sheraton, Crowne Plaza, Best Western, Marriot, Mường Thanh…
cũng như sự bất ổn của nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới tạo môi
trường cạnh tranh khốc liệt ở địa phương.
Con người là tài sản lớn nhất, quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhờ con người
mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thương trường trong bất
kỳ hoàn cảnh nào. Nhưng ngược lại, trong một số trường hợp cũng chính vì con
người mà doanh nghiệp có thể bị nhấn chìm lúc nào không hay. Nhất là trong điều
kiện khắc nghiệt của thương trường như ngày nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực
ln là vấn đề nóng bỏng trong các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể khơng
cần có nhiều trang thiết bị hiện đại, tối tân nhưng nếu khơng có một đội ngũ nhân
viên làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó lịng tạo dựng được lợi thế cạnh
tranh để có thể đứng vững được lâu dài. Để làm được điều này khơng phải dễ dàng
khi mà địi hỏi của nhân viên về công việc ngày càng cao, nếu không tạo được động
lực làm việc cho họ sẽ rất dễ dẫn đến nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm
việc. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên, thắp lửa tinh thần làm việc
cho họ qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm
huyết gắn bó với tổ chức. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các
nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Đối với ngành kinh doanh
khách sạn đây cũng là một điều đáng phải trăn trở khi mà đặc thù sản phẩm của
ngành này chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động của ngành cũng rất đặc biệt so
9


với các ngành khác ở tính chất và nội dung cơng việc, mang tính chun mơn hóa
cao nên rất khó thay thế nhân viên. Việc tạo động lực để nhân viên làm việc hăng
say, nhiệt tình, phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó với cơng việc và cơng ty là rất
cần thiết.
Để tồn tại và khẳng định vị trí của mình trên thị trường, các doanh nghiệp

phải tìm đủ mọi cách, thực thi mọi biện pháp để có đủ sức mạnh cạnh tranh, tạo sức
hút hấp dẫn. Đó là ngồi ưu thế về quy mơ, vị trí, giá cả, chất lượng cơ sở vật chất
kỹ thuật,... các khách sạn cần có một hệ thống những sản phẩm dịch vụ đặc biệt hấp
dẫn cung cấp cho khách. Giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ chính là giữ
vững và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay các khách sạn
lớn nhỏ mọc lên ngày càng ồ ạt làm cho thị trường kinh doanh khách sạn trở nên
căng thẳng và khốc liệt. Chất lượng dịch vụ quyết định sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Các khách sạn có cùng quy mơ giá cả, cấp hạng thì khách sẽ
chọn những khách sạn có chất lượng dịch vụ tốt hơn. Và một trong những yếu tố
quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn chính là tạo
động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị doanh nghiệp mình.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: "Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang" làm đề tài nghiên
cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động nhằm nâng cao hiệu suất làm việc tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho
người lao động.
10


- Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại khách sạn Yasaka
- Sài Gòn - Nha Trang.
- Đề xuất các định hướng và giải pháp nhằm tăng cường động lực cho người
lao động tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại của
khách sạn Yasaka.
- Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của
khách sạn Yasaka – Sài Gòn - Nha Trang.
- Về thời gian: Các số liệu và thông tin thứ cấp được thu thập cho giai đoạn
03 năm (2017 – 2019); các số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 9-12/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
a. Dữ liệu thứ cấp: thông tin và dữ liệu thứ cấp về tình hình kinh doanh,
thực trạng tạo động lực làm việc tại đơn vị nghiên cứu cùng các thông tin liên quan
khác được thu thập từ các báo cáo thường niên của phịng kinh doanh, kế tốn, nhân
sự của khách sạn Yasaka trong 03 năm 2017, 2018, 2019.
- Ngoài ra một số thông tin khác liên quan đến việc giải quyết các nội dung
của đề tài còn được tham khảo từ website của khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang, Tổng cục thống kê Việt Nam, Tổng cục du lịch Việt Nam, Trung tâm thông
11


tin xúc tiến du lịch Khánh Hòa... Đồng thời, kết hợp tham khảo một số báo cáo
ngành, các đề tài nghiên cứu và các bài báo trên các tạp chí chuyên ngành…
b. Dữ liệu sơ cấp: Để thu nhận ý kiến của người lao động đối với các yếu tố
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang,
tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi với các nhân viên và quản lý
của khách sạn. Về qui mô mẫu, trong nghiên cứu này với số biến nghiên cứu các

yếu tố tạo động lực làm việc là 31 biến, do vậy để có thể sử dụng phương pháp phân
tích nhân tố khám phá thì qui mơ mẫu phải bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát
để kết quả điều tra là có ý nghĩa (Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008;
Hair và các cộng sự, 2014). Như vậy, với 31 biến nghiên cứu thì cần từ 124-155
mẫu. Tuy nhiên, tổng số nguồn nhân lực của khách sạn năm 2018 là 166 người, do
vậy, tác giả tiến hành điều tra toàn bộ. Tuy nhiên, do một số phiếu khơng hợp lý nên
cịn lại 145 phiếu sử dụng được.
4.2. Phương pháp xử lý và phân tích sớ liệu
Các phương pháp phân tích thống kê mơ tả, phương pháp phân tổ thống kê,
phương pháp so sánh với các kiểm định cần thiết và phương pháp phân tích nhân tố
khám phá được sử dụng trong nghiên cứu này. Cụ thể:
• Phân tích nhân tớ khám phá (EFA), gồm các bước theo trình tự như sau:
- Bước 1. Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha): trường hợp sử dụng
thang đo gồm nhiều biến để tiến hành đo lường các hiện tượng nghiên cứu và sử
dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) để chuyển về một số lượng biến ít hơn tạo
điều kiện cho việc thực hiện các phân tích thống kê, thì cần phải kiểm định độ tin
cậy của thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected
Item – Total Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt u cầu (Hair và các cộng sự, 2014).
Giá trị hệ số Cronbach’s Alpha và giải thích cụ thể về độ tin cậy thang đo như
sau:
0,8 ≤ Cronbach’s Alpha < 1: thang đo lường có độ tin cậy cao (thang đo rất
tốt).
12


0,7 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,8: thang đo lường có độ tin cậy (thang đo tốt).
0,6 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường
hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu. Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha chấp nhận để đảm bảo
độ tin cậy của thang đo các nhân tố là lớn hơn 0,6.

- Bước 2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phương pháp này được sử dụng
để tóm tắt và rút gọn các biến quan sát thành những nhân tố chính để thực hiện
những phân tích và kiểm định tiếp theo. Các nhóm nhân tố mới này có ý nghĩa hơn
nhưng vẫn chứa đựng đầy đủ thông tin các biến quan sát ban đầu. Việc phân tích
EFA được thực hiện theo trình tự với một số kỹ thuật phổ biến như sau (Hair và các
cộng sự, 2014)
+ Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) kiểm định độ phù hợp của dữ liệu cho
phân tích EFA và tiêu chuẩn Bartlett được dùng để đánh giá sự thích hợp của phép
phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số KMO nằm trong khoảng giữa từ 0.5 đến 1
là thích hợp và Sig. < 0.05, thì phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu và đủ khả năng
phân tích nhân tố EFA.
+ Trị số Eigenvalue và chỉ số phương sai giải thích lũy kế (%) là hai tiêu
chuẩn để rút trích nhân tố, theo đó các nhân tố có Eigenvalue ≥ 1 sẽ được chấp nhận
và tổng lũy kế phương sai rút trích ≥ 50%. Tuy nhiên những chỉ số này còn phụ
thuộc vào phương pháp trích và phép xoay nhân tố, cụ thể ở nghiên cứu này là
phương pháp trích Principal components và phép xoay Varimax.
+ Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị mối quan hệ tương quan giữa các
biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA.Trong nghiên cứu này,
hệ số Factor loadings sẽ được chọn ở mức ≥ 0.5. Trường hợp các biến có hệ số tải
không thỏa mãn điều kiện hoặc nằm ở nhiều hơn 1 nhân tố và chênh lệch nhau lớn
hơn 0.3 ở các biến thì các biến đó sẽ bị loại và các biến còn lại sẽ được tiếp tục với
phân tích nhân tố khám phá. Kỹ thuật này được lặp lại cho đến khi xác lập được các
nhân tố đúng các tiêu chuẩn đặt ra (Hair và các cộng sự, 2014).

13


- Bước 3: Tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo theo các nhân tố mới
được xác lập từ phân tích EFA.
•

Các phương pháp phân tích thớng kê mơ tả:
Phân tích tần suất (Frequency), phần trăm (Percent), giá trị trung bình

(Mean) với các kiểm định thống kê phù hợp được sử dụng để so sánh và đánh giá
cụ thể ý kiến của người lao động đối với các nhân tố tạo động lực làm việc ở đơn vị
nghiên cứu, làm cơ sở để xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang.
Với việc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ thì các chỉ tiêu về giá trị trung
bình (Mean) được giải thích như sau:
1,00 – 1,80: Rất khơng đồng ý/rất không quan trọng
1,81 – 2,60: không đồng ý/không quan trọng
2,61 – 3,40: bình thường
3,41 – 4,20: đồng ý/quan trọng
4,21 – 5,00: Rất đồng ý/rất quan trọng
• Phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA)
Việc sử dụng phương pháp phân tích phương sai một yếu tố nhằm kiểm định
có hay khơng có sự khác biệt trong ý kiến đánh giá của 3 nhóm đáp viên trở lên đối
với các vấn đề nghiên cứu. Giả thuyết kiểm định One-way ANOVA:
H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm.
H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm.
Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:
Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0
Nếu H0 bị bác bỏ, tiến hành kiểm định sâu ANOVA bằng phương pháp PostHoc test nhằm xác định sự khác nhau cụ thể giữa các nhóm, nghĩa là tìm xem sự
khác biệt của các nhóm xảy ra ở đâu.
14


Về thủ tục, để tiến hành phân tích ANOVA thì trước hết phải kiểm định tính

đồng nhất của phương sai (Homogeneity of variance) và Levene Test là công cụ
phổ biến để thực hiện kỹ thuật này. Nếu kết quả giá trị P (mức ý nghĩa) > 0.05 thì
giả thiết phương sai đồng nhất được chấp nhận, theo đó kết quả ANOVA sẽ được sử
dụng để kiểm định có hay khơng có sự khác biệt giữa các nhóm người trả lời về ý
kiến đánh giá đối với các vấn đề được hỏi. Nếu kết quả phân tích ANOVA cho thấy
có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm thì bước tiếp theo là thực hiện
kiểm định sau (Post-hoc test) để phân tích sâu ANOVA, với phương pháp thơng
dụng là Bonferroni test khi thỏa mãn điều kiện phương sai bằng nhau.
Trong trường hợp kết quả kiểm định (Levene Test) có mức ý nghĩa ≤ 0.05,
tức là giả thiết phương sai đồng nhất bị bác bỏ, do đó kết quả ANOVA truyền thống
không sử dụng được. Trong trường hợp này phải dùng kỹ thuật phân tích ANOVA
với Welch test để thực hiện phân tích so sánh giữa các nhóm và dùng Games –
Howell Post – hoc test.
Kiểm định Independent-sample T-test: Kiểm định này được sử dụng để kiểm

-

định giả thuyết về trị trung bình của 2 tổng thể độc lập.
•

Phân tích hồi quy tương quan: Phân tích hồi quy được thực hiện bằng

phương pháp hồi quy toàn bộ biến (enter). Mức độ phù hợp của các mơ hình hồi
quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh và kiểm định ANOVA để kiểm
tra có hay khơng mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Với mức ý
nghĩa mặc định của kiểm định là 95% thì nguyên tắc chấp nhận giả thiết:
-

Nếu Sig < 0.05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0

-

Nếu Sig > 0.05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H1

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận
văn bao gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại
doanh nghiệp.
15


Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại
khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha Trang.
Chương 3: Định hướng và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang.

16


PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động cơ làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động cơ của người lao động
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được
kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động

cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác
nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói
chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá
nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu
từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn
biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm
con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động
cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc
để muốn giầu có và muốn thể hiện...Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để
người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể và
đối với từng cá nhân người lao động.
1.1.2. Động lực thúc đẩy
Động lực thúc đẩy là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động
lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu
ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó nắm bắt

17


(Leontiev, 1989; Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc, 2012).
Chúng được chia thành ba nhóm yếu tố cơ bản đó là:
- Nhóm 1. Các yếu tớ thuộc về con người
Theo Torrington và các cộng sự (2011) thì những yếu tố thuộc về con người
tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người
làm việc bao gồm:
1. Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người,
mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, khơng có nhu cầu thì khơng có lợi ích hay lợi ích là hình

thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức
là con người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra
càng lớn.
2. Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.
Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và
qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.
3. Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà
họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con
người đối với công việc (yêu, ghét, thích, khơng thích, bằng lịng, khơng bằng
lịng...) yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn
bè... Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với cơng việc thì anh ta sẽ hăng say
với cơng việc, cịn khơng thì ngược lại (Nguyễn Thị Kim Dung, 2016).
4. Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải
quyết cơng việc, kiến thức trình độ chun môn về công việc. Nhân tố này cũng tác
động đến hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta
có khả năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí
trong việc giải quyết cơng việc.

18


5. Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả
cơng lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn
nhận được lương cao hơn. Cịn khi họ có kinh nghiệm cơng tác thì địi hỏi mức tiền
lương trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ chức mới có thể
khuyến khích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.
- Nhóm 2. Các nhân tớ thuộc về mơi trường
Đây là những nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao động, bao gồm
các nhân tố sau:
1. Văn hoá của doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống

các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức
chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của
Doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hồ hợp lý giữa quan điểm phong
cách của quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong Doanh nghiệp,
nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động
công tác làm việc tại Doanh nghiệp.
2. Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ
thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt
các vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật... Đây là những chính
sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người
lao động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động
làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ
với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa 2 nhu cầu
bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả
tốt hơn. Ngồi ra cịn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động
như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.
- Nhóm 3. Các yếu tớ thuộc về nội dung bản chất cơng việc.
Cơng việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức
tiền lương của người công nhân trong tổ chức. Bao gồm các yếu tố như:
19


1. Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào
bản chất công việc, cơng việc đó có ổn định hay khơng. Nếu cơng việc có tính ổn
định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của
người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm
việc của mình.
2. Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền,
tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào?... Cơng việc

này địi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng
công việc kia lại không nhất thiết (Ví dụ cơng việc của một lãnh đạo khác với công
việc của một nhân viên).
3. Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao
phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà
cơng việc đó địi hỏi họ phải có một cố gắng trong q trình thực hiện cơng việc.
4. Sự hấp dẫn và thích thú: Trong q trình làm việc nếu cơng việc có sức
hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của
người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
1.1.3. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích
người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả
cơng việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết
quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng... để hướng hành vi của người
lao động theo một quỹ đạo nhất định.
Hay nói cách khác: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong cơng việc” (Bùi Anh Tuấn, 2003, tr 89)

20


Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có
hiệu quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Khi
người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng
hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện
với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong q trình làm việc, người lao động
có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình,
đó chính là q trình tự hồn thiện trong cơng việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao

động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai
đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích
kĩ về các bối cảnh chung,điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù cơng việc
thực tế của chính tổ chức đó
1.2. Các học thuyết về tạo động lực cho lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết
về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu
biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện một hệ
thống thứ bậc các nhu cầu. Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người,
căn cứ theo tính địi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về 5
loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tư thấp đến cao.

21