Hoạt động quản trị nhân lực tại trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng vdc online (tt)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

Nguyễn Trung Dương

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM DỊCH
VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG (VDC ONLINE)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – 2012


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN

Phản biện 1: ……………………………………………………………………………

Phản biện 2: …………………………………………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Cơng nghệ
Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc:

....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các
nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quản trị con người. Công tác quản trị nhân lực trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây
càng được chú trọng khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với các cuộc cạnh tranh
gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của người lao động.
Quan niệm trước đây cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một công ty hay một
quốc gia là do khả năng tài chính mạnh, kỹ thuật công nghệ cao đã trở nên lỗi thời. Giờ đây,
điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là những con người có học vấn
cao, được đào tạo tốt, có tài, có tâm, có văn hóa và biết cách làm việc hiệu quả. Chính vì
vậy, trong hai thập niên qua, hàng loạt các mơ hình, kỹ năng quản trị nhân lực đã được
nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn các nước cơng nghệ tiên tiến. Tuy nhiên,
các mơ hình, kỹ năng quản trị nhân lực đó lại chưa được áp dụng nhiều tại Việt Nam, một
đất nước đang trong thời kỳ chuyển đổi sang cơ chế thị trường.
Trung tâm Dịch vụ giá trị Gia tăng (VDC Online) chi nhánh Công ty Điện toán và
Truyền số liệu (VDC) là một doanh nghiệp còn non trẻ chỉ mới được thành lập hơn 03 năm,
VDC Online ra đời mang trong mình một sứ mệnh hết sức to lớn - trở thành đơn vị hàng
đầu trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet và Mobile tại Việt Nam.
Để hoàn thành được sứ mệnh hết sức to lớn đó, trước hết, VDC Online cần phải chú trọng
vào công tác quản trị nhân lực và vận dụng mơ hình quản trị nhân lực phù hợp, mang lại
hiệu quả cao.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài "Hoạt động quản trị nhân lực tại

Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng – VDC Online" làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của VDC Online từ
năm 2009 - 2011
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của VDC Online
từ nay đến năm 2015

3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động quản trị nhân lực của VDC Online từ năm 2009 2011.


2

5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu đã đặt ra, luận văn sử dụng các phương pháp chủ
yếu như: phương pháp thông kê, mô tả, phân tích số liệu. Bên cạnh đó các phương pháp
khoa học khác cũng được vận dụng trong luận văn này.

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Qua quá trình tìm hiểu các báo cáo luận văn cao học của những năm trước, các cơng
trình nghiên cứu trong và ngồi trường tơi nhận thấy có một số đề tài đã nghiên cứu về Hoạt
động Quản trị nhân lực. Song chưa có đề nghiên cứu nào liên quan đến “Hoạt động Quản
trị nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng – VDC Online”. Do vậy tôi đã quyết
định lựa chọn nghiên cứu đề tài này và khẳng định rằng cơng trình nghiên cứu của tơi khơng
trùng lặp với các cơng trình năm trước.

7. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3
chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại VDC Online
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại VDC Online


3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt hành
chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu
trí, nhằm mục đích quản lý con người.
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và
các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán
bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với
chiến lược hoạt động của tổ chức.

1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động quản trị nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân cho
tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân. Quản
trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và
có các mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả

- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh
mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó, nhân lực đóng vai
trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản
trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, thường là
nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Môi trường kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà quản trị
nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay


4

đổi của pháp luật về lao động… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực:
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Nhóm chức năng tạo động lực:
- Nhóm chức năng quan hệ lao động:

1.5.5. Triết lý quản trị nhân lực

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc
vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó.
Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao
về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính
sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, chính sách quản lý đó có tác dụng nhất
định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động.
Triết lý quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người
trong lao động sản xuất.

1.2. Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Thiết kế và phân tích cơng việc
1.2.1.1 Thiết kế cơng việc
Thiết kế cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được
thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện
các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

1.2.1.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung cơng việc bằng một
tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các
công việc trong một tổ chức.

1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để
đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức và xây dựng kế hoạch nhân lực để đáp ứng các nhu
cầu đó trong tương lai.

1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
nhận một cá nhân vào một tổ chức.

1.2.4. Tạo động lực lao động
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả


5

của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và
làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được
khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố
như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực
cũng như sự thực hiện các chính sách đó.

1.2.5. Đánh giá thực hiện cơng việc
Đánh giá thực hiện cơng việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự
hồn thành cơng việc của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích cơng tác là một
cơng việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như
giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thực hiện công
việc một cách hời hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân
sự.

1.2.6. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải
được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

1.2.7. Thù lao lao động
Thù lao lao động có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động nhận được thông qua
mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức. Thù lao lao động khơng chỉ bao gồm những lợi ích

tài chính, mà cịn bao gồm cả những lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao
động của mình.

1.2.8. Quan hệ lao động
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người.
Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đồn người này với tập đồn người khác có
địa vị khác nhau trong tồn bộ q trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động.

1.2.9. An tồn vệ sinh lao động
1.2.9.1. Một số khái niệm
- Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động
(các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ).
- An toàn lao động
- Yếu tố nguy hiểm trong sản xuất
- Yếu tố có hại trong sản xuất
- Kỹ thuật an toàn
- Bảo hộ lao động


6

1.2.9.2. Mục tiêu của cơng tác an tồn và sức khoẻ
Mục tiêu của cơng tác an tồn và sức khoẻ cho người lao động tại doanh nghiệp là:
bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố
nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất.

1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước
và quốc tế
1.3.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Mỹ
Các doanh nghiệp ở Mỹ có một lợi thế rất lớn đó là họ có nguồn nhân lực rất dồi dào

và được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp để có thể làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có
một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên
ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là các
vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.
Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh liên quan đến văn hố doanh nghiệp và quản lý
con người ở các doanh nghiệp Mỹ.
Công việc và quan hệ
Hiệu quả tối ưu
Đào tạo

1.3.2. Chính sách thu hút nhân tài của Nhật Bản
Một trong những yếu tố thành cơng của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật
quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò
rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp
Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.

1.3.3. Kinh nghiệm quản trị của Mobifone
Hai vấn đề cốt lõi MobiFone luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh kết
hợp với hiện đại hóa cơng nghệ. Hai mũi nhọn chiến lược này đều nhằm phục vụ cho đối
tượng trọng tâm là khách hàng. Chính vì thế mà ngay từ khi mới được thành lập năm 1993,
MobiFone đã sớm thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với triết lý kinh doanh: Tất cả vì
khách hàng, vì khách hàng càng phải đầu tư vào đội ngũ nhân sự. Đội ngũ nhân sự tốt sẽ
mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến khách hàng hài lịng và gắn bó.


7

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI VDC ONLINE
2.1. Khái quát về VDC Online

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trung tâm Dịch vụ giá trị Gia tăng (VDC Online) thuộc Cơng ty Điện tốn và
Truyền số liệu (VDC) được thành lập vào tháng 3 năm 2009 theo quyết định Tập đồn Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT).
VDC Online ra đời và mang trong mình một sứ mệnh hết sức to lớn, trở thành đơn vị
hàng đầu trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng tại Việt Nam. Trải qua 03 năm
hoạt động, VDC Online đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, góp phần vào sự phát triển của
Cơng ty Điện tốn và Truyền số liệu (VDC) nói riêng và Tập đồn Bưu chính Viễn thơng
Việt
Nam
(VNPT)
nói
chung.


8

2.1.2. Cơ cấu tổ chức
GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

BAN
NGHIÊN
CỨU VÀ
PHÁT
TRIỂN

ĐÀI HỆ
THỐNG

VÀ HẠ
TẦNG
DỊCH VỤ
TRỰC
TUYẾN

PHỊNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TỐN

ĐÀI
DỊCH
VỤ
KHÁCH
HÀNG

PHỊNG
KINH
DOANH
THỊ
TRƯỜNG

BAN
KDDV
DỮ
LIỆU
TRỰC
TUYẾN

PHỊNG
CƠNG
NGHỆ
VÀ ĐẦU
TƯ

BAN
KDDV
TRÊN
DI
ĐỘNG

ĐẠI DIỆN
TẠI VDC
ONLINE
TP.HỒ
CHÍ
MINH

PHỊNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH

BAN
KDDV
GTGT
TRÊN

BĂNG
RỘNG

BAN
KDDV
CHỨNG
THỰC
CHỮ KÝ
SỐ

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức VDC Online

BAN
KINH
DOANH
VÀ PHÁT
TRIỂN
CỘNG
ĐỒNG
TRỰC
TUYẾN

BAN
KDDV
THANH
TOÁN
TRỰC
TUYẾN
VÀ
THƯƠNG

MẠI
ĐIỆN TỬ


9

2.1.3. Chức năng nhiệm vụ
Hiện nay, chiến lược kinh doanh của VDC Online đang tập trung vào những mảng
dịch vụ chính sau:
* Mơ tả tóm tắt một số sản phẩm, dịch vụ chính của đơn vị:
+ Dịch vụ gia tăng trên băng rộng ()
+ Nhóm dịch vụ Hosting ()
+ Dịch vụ gia tăng trên nền di động ()
+ Nhóm dịch vụ Quản trị - Managed Services ()
+ Thương mại điện tử và thanh tốn trực tuyến ( & )
+ Nhóm dịch vụ quảng cáo ()
+ Kinh doanh dịch vụ chứng thực chữ ký số ()

2.1.4. Tình hình lao động tại VDC Online
Cơ cấu lao động của VDC Online trong 03 năm vừa qua cụ thể như sau:
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ tại VDC Online
Cơ cấu lao động

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

134

171

195

- Nam

68,7%

68,4%

63,6%

- Nữ

31,3%

31,6%

36,4%

- Sau đại học

3,7%

6,4%

5,6%

- Đại học

82,8%

80,1%

80,5%

- Cao đẳng

4,5%

7,6%

8,2%

9%

5,9%

5,7%

Tổng số lao động
Cơ cấu theo giới tính

Cơ cấu theo trình độ

- Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo

(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính – VDC Online)

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2009-2011
Tổng doanh thu toàn VDC Online đạt được năm 2011, không bao gồm doanh thu
khuyến mại, doanh thu hoạt động tài chính là 287,104 tỷ đồng, tốc độ phát triển doanh thu
các năm đạt ở mức cao:
- Doanh thu năm 2010 tăng 309% so với năm 2009
- Doanh thu năm 2011 tăng 141% so với năm 2010
- Số liệu doanh thu để so sánh các năm quy về số liệu theo quy chế 46.


10

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VDC Online đạt được từ năm 2009 –
2011 được thể hiện trong hình 2.1:

Nguồn: Phịng Kinh doanh thị trường - VDC Online
Hình 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh VDC Online từ 2009 - 2011

2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của VDC Online
2.2.1. Phân tích cơng việc
Nhận thức được tầm quan trọng của cơng tác phân tích cơng việc nên ngay từ khi
thành lập, VDC Online đã thuê một số chuyên gia có kinh nghiệm về tư vấn cho VDC
Online, đồng thời cử cán bộ chuyên trách tham gia các khoá đào tạo chuyên sâu để xây
dựng mẫu phân tích cơng việc của VDC Online một cách đầy đủ, chuyên nghiệp: Chức
năng nhiệm vụ của các phòng/ban; bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn của
công việc.

2.2.2. Lập kế hoạch nhân lực
Hằng năm, VDC Online căn cứ vào kế hoạch do Công ty VDC giao, kế hoạch tổng
thể của VDC Online và kế hoạch của các đơn vị trực thuộc, tiến hành hoàn chỉnh, phê duyệt
và bàn giao nhiệm vụ, kế hoạch trong năm.

Kế hoạch nhân lực được lập căn cứ chủ yếu vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh
hằng năm, kết quả phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của VDC Online và chính sách nhân
lực chung của cả VDC.

2.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm


11

Theo phân cấp, VDC Online tiến hành hoạt động tuyển dụng trên cơ sở kế hoạch lao
động đã được Công ty VDC phê duyệt. Tháng 10 hàng năm, VDC Online sẽ lập kế hoạch
tuyển dụng rồi gửi cho Công ty VDC phê duyệt.

2.2.3.1. Công tác tuyển mộ
Lao động của VDC Online được bổ sung theo định biên lao động đã được Công ty
VDC duyệt. Nguồn tuyển mộ nhân viên của VDC Online gồm cả bên trong và bên ngoài,
tuỳ thuộc vào từng chức danh công việc. Thông thường VDC Online ưu tiên nguồn nội bộ
trước, nếu không đáp ứng đủ u cầu thì mới tuyển nguồn bên ngồi. Nguồn bên ngoài mà
VDC Online đang áp dụng tuyển mộ phổ biến nhất là tuyển mộ qua mạng và báo chí, ngồi
ra còn tuyển mộ những sinh viên thực tập và qua sự giới thiệu của nhân viên.

2.2.3.2. Công tác tuyển chọn
Phương án tuyển chọn:
Tiến trình tuyển dụng được thực hiện như sau:
* Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển:
* Lập hội đồng xét tuyển
* Tổ chức thi tuyển.
* Lập hội đồng tuyển dụng

Vòng 1: Thi tuyển
Vòng 2: Phỏng vấn
* Ký kết hợp đồng lao động
Tình hình tuyển dụng lao động tại VDC Online trong những năm gần đây được thể
hiện trong bảng số liệu sau đây:
Bảng 2.3: Số lượng lao động được tuyển dụng tại VDC Online 2009-2011
Trình độ

Số lao động
tuyển dụng

Sau đại học

Đại học

Cao đẳng

2009

51

1

48

2

2010

61

3

55

3

2011

59

1

55

3

Năm

(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính – VDC Online)

2.2.4. Tạo động lực lao động
Trong 03 năm qua, VDC Online đã thực hiện tốt chế độ, chính sách đãi ngộ cho
người lao động, cụ thể là:


12

- Giải quyết phép hàng năm cho cán bộ công nhân viên (CBCNV)
- Giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội theo các Nghị định của Chính phủ về Bảo

hiểm xã hội (BHXH).
- Thực hiện các chế độ bồi dưỡng ca 3, độc hại, làm thêm giờ cho người lao động.
- Thực hiện đầy đủ các chính sách sức khoẻ như khám chữa bệnh định kỳ, dịch vụ
sức khoẻ… do Bệnh viện Bưu điện đảm nhiệm.
- Thành lập và sử dụng quỹ khuyến khích tài năng trẻ nhằm phát hiện, lựa chọn, bồi
dưỡng, khuyến khích lao động trẻ có tài năng của Trung tâm.
- Thành lập, trích và sử dụng quỹ phúc lợi, quỹ bảo trợ tập thể nhằm thực hiện các
hoạt động phúc lợi, từ thiện và các hoạt động khác có ý nghĩa về mặt tinh thần cho CBCNV.
- Các phúc lợi xã hội khác,…

2.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay, VDC Online tiến hành việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người
lao động thông qua bảng chấm điểm xét chất lượng công tác hàng tháng:
Quy định hệ số chất lượng (HScl) đối với cá nhân (đánh giá theo tháng):
a. Hệ số chất lượng (HScl) đối với cá nhân (đánh giá theo tháng)
Điểm chất lượng cá nhân = 100 điểm – (A+B)
Hệ số chất lượng cá nhân = (100 điểm – (A+B)) x 100%
A: Tổng điểm phạt vi phạm chấp hành nội quy lao động:  30 điểm
B: Tổng điểm phạt vi phạm chất lượng công việc: B  70 điểm
b. Quy định cụ thể:
Quy định điểm phạt về chấp hành Nội quy lao động:
Bảng 2.4. Quy định điểm phạt chất lượng nội quy
Ghi chú
Stt

Nội dung phạt

Điểm
trừ/lần

(Tính cho
1 lần vi phạm)

I

Vi phạm giờ giấc làm việc khơng có lý do hoặc có lý
do khơng được Lãnh đạo Phịng chấp nhận

1

Đi muộn, về sớm

2

30 phút

2

Ra ngoài Trung tâm trong giờ làm việc

2

30 phút

3

Chơi điện tử, làm việc riêng

2

1 lần nhắc nhở

4

Đến muộn các cuộc họp theo yêu cầu

2

15 phút

5

Tham dự không đầy đủ các cuộc họp theo yêu cầu

2

15 phút


13

6

Không tham dự các cuộc họp theo yêu cầu

II

Vi phạm đảm bảo trật tự vệ sinh,an tồn lao động và
phịng chống cháy nổ nơi làm việc.

7

Gây mất trật tự

2

8

Hút thuốc không đúng nơi quy định

2

9

Nơi làm việc không gọn gàng, sạch sẽ, rác thải để
không đúng nơi quy định.

2

10

Say rượu, bia trong giờ làm việc

5

11

Không
tắt
các

thiết
bị
sử
dụng
điện của cá nhân khi ra khỏi phòng làm việc từ 60
phút trở lên và trong giờ nghỉ trưa

2

2

1 lần không tham dự
1 lần nhắc nhở

III

Vi phạm trang phục nơi làm việc

12

Không đeo thẻ ra vào

2

13

Không mặc đồng phục Trung tâm theo quy định

2

14

Không sử dụng bảo hộ lao động theo quy định

2

1 lần nhắc nhở

Quy định điểm phạt về chất lượng công việc:
Bảng 2.5. Quy định điểm phạt về chất lượng công việc
STT

Nội dung

Điểm trừ/lần

1

Vi phạm chất lượng triển khai công việc

10

2

Vi phạm tiến độ thực hiện

10

3

Vi phạm tuân thủ các quy trình, quy chế, quy định

2

4

Vi phạm khối lượng thực hiện công việc

2

5

Vi phạm không thực hiện theo yêu cầu: không thực hiện nghiêm túc
chỉ đạo của Lãnh đạo đơn vị theo chức năng nhiệm vụ được giao,
không báo cáo theo yêu cầu

5

2.2.6. Đào tạo và phát triển nhân lực
Vào cuối năm (khoảng tháng 10) trước khi thực hiện nhiệm vụ mới VDC Online
đăng ký nhu đào tạo với công ty VDC, công ty xét duyệt đưa ra các chỉ tiêu đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho VDC Online vào tháng 12. Căn cứ và đó VDC Online có kế hoạch
triển khai chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho năm tiếp theo. Q trình triển
khai chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VDC Online như sau:


14

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Triển khai thực hiện chính sách đào tạo và phát triển

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được xác định, VDC
Online sẽ xác định các hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
VDC Online như sau:
- Đào tạo và phát triển kiến thức chuyên môn:
- Đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn

2.2.7. Thù lao lao động
Quỹ tiền lương hàng năm của VDC Online được phân bổ sử dụng như sau:
- Quỹ tiền lương ổn định ít nhất là 70% tổng quỹ lương dùng để trả trực tiếp cho
người lao động theo lương khoán (đơn giá tiền lương), lương sản phẩm, lương thời gian;
- Quỹ tiền lương điều phối cao nhất là 30% tổng quỹ lương, dùng để khen thưởng
đối người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong cơng tác; khuyến khích
người lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi và dự phòng để bổ sung
vào quỹ tiền lương của năm sau liền kề nhằm đảm bảo việc trả lương không bị gián đoạn và
không được sử dụng vào mục đích khác. Cụ thể:
* Quỹ tiền lương để xét thưởng theo năng suất, chất lượng và hiệu quả SXKD cho
các tập thể và cá nhân trong Trung tâm: 3% quỹ tiền lương kế hoạch. Trong đó:
+ Quỹ tiền lương để xét thưởng theo năng suất, chất lượng và hiệu quả SXKD cho
các tập thể và cá nhân trong Trung tâm: Phân bổ theo tỷ lệ 2% Quỹ tiền lương kế hoạch.
+ Quỹ lương thu hút, khuyến khích người lao động có trình độ chun mơn cao, kỹ
thuật, tay nghề giỏi: Phân bổ theo tỷ lệ 1% Quỹ tiền lương kế hoạch
* Quỹ tiền lương để thưởng cho CBCNV nhân các dịp Lễ, Tết: 10% quỹ tiền lương
kế hoạch.
Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Trung tâm, Giám đốc có
thể điều chỉnh tỷ lệ chia các quỹ nói trên cho phù hợp.
Kết cấu tiền lương, thu nhập của người lao động (TN):
1. Thu nhập của người lao động i trong quy chế này bao gồm:
-Tiền lương khoán, lương sản phẩm (TLsp) cá nhân hoặc tập thể (nếu có) hoặc
- Tiền lương thời gian theo chức danh công việc (TLcv);
- Tiền thưởng năng suất (Thgns);

- Tiền lương cho những ngày nghỉ có lương (TLngcl);


15

- Thu nhập khác (nếu có) như: Chế độ ăn ca theo quy định của Nhà nước, tiền làm
thêm giờ, tiền thưởng v.v...(TNkh)
2. Cơng thức tính:
TN = TLsp + TLcv + Thgns + TLngcl + TNkh(nếu có)
Tiền lương khốn và lương sản phẩm cá nhân trực tiếp:
1. Tiền lương khoán là tổng số tiền lương mà Trung tâm giao khoán cho cá nhân
hoặc tập thể để thực hiện khối lượng công việc của Trung tâm;
2. Tiền lương sản phẩm là tiền lương mà Trung tâm trả cho người lao động hoặc tập
thể người lao động căn cứ theo số lượng sản phẩm đạt được và đơn giá của sản phẩm được
giao;
* Cơng thức tính:
TLspi = Vđgspi x Qspi
Trong đó:
- Vđgspi: Đơn giá sản phẩm do Giám đốc giao;
- Qspi: Số lượng sản phẩm người lao động thực hiện.
Tiền lương thời gian theo chức danh công việc (TLcvi):
1. Tiền lương thời gian theo chức danh công việc của người lao động i được xác định
căn cứ vào:
- Mức tiền lương thời gian, (tương ứng với hệ số H1 =1,00) của Trung tâm (MLtg1);
- Hệ số tiền lương chức danh công việc của người lao động (Hi);
- Số ngày công làm việc thực tế của người lao động i (Ntti);
- Số ngày cơng làm việc theo chế độ (Ncđt);
- Hệ số hồn thành công việc theo quy chế đánh giá (Khti).
2. Công thức tính:
TLcvi = [ MLtg1 x Hi x Khti x Ntti] : [ Ncđt ]

Trong đó:
- MLtg1 : Mức tiền lương thời gian tương ứng với Hi = 1,00.
- Hi: Hệ số lương chức danh công việc, quy định tại điều 9;
- Khti:
- Ntti = Nlvi +( Nlvlti x 2) + Nnlti + Ndti
+ Ntti: Ngày thực tế quy đổi của người lao động i


16

+ Nlvi: Những ngày đi làm thực tế theo chế độ.
+ Nlvlti : Những ngày làm việc vào ngày Lễ, Tết.
+ Nnlti : Những ngày nghỉ Lễ, Tết được hưởng nguyên lương.
+ Ndti: Những ngày tham gia hội họp, học tập, đào tạo.
- Ncđt: Số ngày công làm việc theo chế độ: 22 ngày/tháng (được ghi nhận trong Thoả
ước lao động tập thể của TT).

2.2.8. Quan hệ lao động
Các quan hệ nhân sự giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động tại VDC
Online được quy định trong bản thoả ước lao động tập thể, quy định về các điều kiện lao
động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong thời gian thoả ước lao
động có hiệu lực.
Thuyên chuyển lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt.
Việc thuyên chuyển một số cán bộ viên chức tới các phịng, ban khác nhằm phù hợp với
trình độ, năng lực của họ. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quả
trong việc đạt tới mục tiêu.
Song song với việc tiến hành thuyên chuyển lao động, Trung tâm tiến hành đề bạt
những cán bộ, nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhiệm một vị trí cơng tác mới cao
hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ xảo hơn, được trả lương cao hơn.
Trong năm 2011 vừa qua, VDC Online đã tiến hành đề bạt 01 trưởng ban, 03 phó trưởng

ban và 03 trưởng nhóm cho các phịng/ban trong Trung tâm.
Công tác kỷ luật được VDC Online thực hiện cụ thể như sau:
Xây dựng và hoàn chỉnh nội quy, kỷ luật lao động, tuyên truyền giáo dục CBCNV
chấp hành tốt các quy định của Trung tâm.
Xử lý các trường hợp người lao động vi phạm kỷ luật lao động với các hình thức
khiểm trách bằng miệng hoặc bằng văn bản, chuyển làm cơng việc khác có mức lương thấp
hơn trong thời hạn tối đa 06 tháng và hình thức sa thải.
Bên cạnh công tác kỷ luật lao động, VDC Online cũng rất chú trọng đến công tác
khen thưởng những tập thể và cá nhân lao động giỏi, có thành tích xuất sắc, chấp hành tốt
kỷ luật lao động…nhằm tuyên dương những tập thể, cá nhân điển hình tiên tiến trong lao
động, trong cơng tác đồn thể và một số cơng tác khác.
Để phát huy tính dân chủ và đảm bảo quyền lợi của người lao động, tất cả các quyết
định trên đều thông qua Đại hội công nhân viên chức, có sự thương nghị tập thể với đại diện
người lao động.


17

2.2.9. An tồn vệ sinh lao động
2.2.9.1. Cơng tác bảo hộ lao động
Công tác bảo hộ của VDC Online bao gồm các nội dung:
- Tổ chức thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động để đảm bảo sức khoẻ cán bộ công
nhân viên, sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả.
- Lập kế hoạch bảo hộ lao động đủ năm nội dung: tuyên truyền, huấn luyện kỹ thuật
an toàn về sinh cơng nghiệp, trang bị phịng hộ, bồi dưỡng hiện vật và phân công thực hiện
khi kế hoạch đã được duyệt.
- Tổ chức huấn luyện bảo hộ lao động hàng năm cho CBCNV đạt tỷ lệ 100%
- Tổ chức kiểm tra bảo hộ lao động theo quy định của ngành, Trung tâm. Đài độ
kiểm tra hàng quý, tổ sản xuất kiểm tra hàng tháng.
- Thực hiện đúng quy định của Công ty về chế độ báo cáo, khen thưởng công tác an

tồn vệ sinh lao động.

2.2.9.2. Cơng tác tổ chức phục vụ nơi làm việc
VDC Online đã trang bị tại các bộ phận các hệ thống thiết bị cần thiết để đảm bảo tốt
điều kiện làm việc của nhân viên và đảm bảo sự hoạt động tốt của máy móc, thiết bị Viễn
thông như: máy hút bụi, máy hút ẩm, máy điều hoà, nhiệt độ, đồng phục, bảo hộ lao động,
thiết bị phịng cháy, chữa cháy,… Cơng ty VDC đã th một số cơng ty bên ngồi đảm bảo
cơng tác vệ sinh nơi làm việc và bảo đảm trật tự nơi làm việc tại toàn bộ Toà nhà VDC.

2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của VDC Online
2.3.1 Kết quả đạt được
- VDC Online đã quan tâm đến khâu xác định nhu cầu đào tạo. Trước khi mở các lớp
đào tạo thì cán bộ đào tạo đều có các thông báo về nội dung các lớp dự định đào tạo gửi về
các bộ phận, thể theo nguyện vọng của số đông người lao động để mở các lớp đào tạo sao
cho phù hợp nhất.
- Công tác thù lao lao động và các cơ chế thưởng phạt được áp dụng tại VDC Online
đã phần nào khuyến khích được người lao động hăng say sản xuất, không ngừng tự rèn
luyện và học tập nâng cao trình độ.
- Cơng tác tiền lương và chế độ chính sách đối với người lao động: Quy chế lương
khoán đã tạo được động lực trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn
Trung tâm. Điểm nổi bật của quy chế này là sự tách biệt giữa tiền lương chính sách và tiền
lương năng suất. Trong đó tiền lương năng suất chiếm từ 70 đến 80% tổng thu nhập của
người lao động.
- Công tác thi đua khen thưởng: Tham gia tích cực các phong trào thi đua do Cơng ty
phát động và có những khen thưởng kịp thời cho các đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc.


18

Bên cạnh việc đảm bảo thoả mãn nhu cầu vật chất, VDC Online còn chú trọng đến

những biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu tinh thần của người lao động.

2.3.2 Những hạn chế
Bên cạnh những mặt đạt được, VDC Online cũng đã và đang gặp những khó khăn
khơng nhỏ về quản trị nhân lực, cụ thể là:
- Đầu năm 2011, Cơng ty VDC có thay đổi về lãnh đạo nên đã tái cơ cấu, đổi mới sắp
xếp lại tổ chức theo mơ hình mới, tinh giản biên chế ở khối Văn phịng cơng ty, điều chuyển
những lao động dơi dư về các Trung tâm để tập trung vào việc sản xuất kinh doanh, việc
tiếp nhận và bố trí những lao động này vào các phịng/ban ở VDC Online cũng khơng hề
đơn giản vì đa số những lao động này có trình độ chun mơn yếu, khơng đáp ứng được u
cầu công việc đặc biệt là sức ép về doanh số.
- Cơng tác tuyển dụng cịn có hạn chế: Hình thức thi tuyển mà VDC Online đang áp
dụng là hình thức thi viết và phỏng vấn. Mặt khác, ngân hàng đề thi hiện nay còn khá nghèo
nàn, đặc biệt là đối với phần đề thi trắc nghiệm IQ và EQ. Bên cạnh đó, VDC Online vẫn
chưa thực sự quan tâm đến trình độ ngoại ngữ của các ứng viên dự tuyển, phần thi ngoại ngữ
chỉ có phần trắc nghiệm và chỉ với 10 câu hỏi cho mỗi đề thi.
- Chế độ đãi ngộ ở VDC Online vẫn chưa theo kịp được mặt bằng chung của thị
trường nên nên tình trạng “chảy máu chất xám” liên tục diễn ra, ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng nhân lực cũng như công tác quản trị nhân lực của VDC Online.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho Trung tâm đã được rất chú trọng nhưng hiệu quả chưa cao do chưa xác
định được đúng đối tượng cần đào tạo.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc: Hiện nay, VDC Online đang tiến hành đánh
giá nhân viên theo phương pháp chấm điểm. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá vẫn cịn khá
chung chung nên việc đánh giá thành tích cịn mang tính cảm tính.

2.3.3. Ngun nhân của thành cơng và hạn chế
2.3.3.1. Nguyên nhân thành công
Thứ nhất, là một đơn vị trực thuộc Cơng ty VDC thành viên của Tập đồn Bưu chính
Viễn Thơng, được thành lập với sứ mệnh hết sức to lớn nên VDC Online đã nhận sự quan

tâm, chỉ đạo và hỗ trợ rất lớn từ phía Cơng ty VDC cũng như của Tập đồn Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam (VNPT).
Thứ hai, Nhận thức được vai trò sứ mệnh; lại là một đơn vị làm về các dịch vụ giá trị
gia tăng nên ban Lãnh đạo VDC Online đã xây dựng bộ máy quản trị nhân lực tinh gọn, linh
hoạt. Ngay từ lúc thành lập các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen
thưởng, Quy chế trả lương, Quy chế tuyển dụng,… đều được lãnh đạo VDC Online chỉ đạo
nhanh chóng hồn thành và thông qua, áp dụng.


19

Thứ ba, sự đồn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch
sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong VDC
Online đã góp phần khơng nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác quản trị nhân lực cũng
như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác.

2.3.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế
chính sách điều tiết, nên cơng tác quản trị nhân lực của VDC Online cịn thiếu tính chủ
động, vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nhân lực trong
thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức,
và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của VDC Online. Việc
quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực
đều được thực hiện khá thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê.


20

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VDC ONLINE
3.1. Định hướng phát triển của VDC Online đến năm 2015
3.1.1.Định hướng phát triển dịch vụ năm 2012

Hình 3.1. Định hướng phát triển dịch vụ VDC Online năm 2012


21

3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2012 – 2015
Bảng 3.1. Kế hoạch doanh thu VDC Online 2012-2015
Doanh thu phát sinh
(triệu đồng)

2012

2013

2014

2015

1

Dịch vụ Hosting

120

165

250

400

2

Dịch vụ giá trị gia tăng trên băng rộng

247

975

1.535

2.170

3

Dịch vụ Quảng cáo

20

50

80

130

4

Dịch vụ Mobile Conten

140

320

440

600

5

Dịch vụ thương mại điện tử (E-commerce)

20

100

700

1.500

6

Dịch vụ quản trị (Managed service)

15

20

28

35

7

Dịch vụ thanh toán trực tuyến (Payment)

50

500

1.500

3.000

Tổng

612

2.130

4.533

7.835

3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
- Cơ cấu tổ chức: Sẽ thay đổi để phù hợp với yêu cầu kinh doanh mới.
- Chế độ lương và đãi ngộ người lao động:
+ Trả lương theo mặt bằng thị trường để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao.

+ Xây dựng và áp dụng cơ chế đãi ngộ linh hoạt và rõ ràng để thúc đẩy công tác bán
hàng, cơ chế luơng theo doanh thu.
- Cơ chế tạo động lực và thu hút nhân tài:
+ Gắn kết quyền lợi của người lao động với quyền lợi và mục tiêu phát triển của
cơng ty
+ Văn hóa cơng ty coi trọng đóng góp của người lao động, đồng thời khuyến khích
khen thưởng sự thành cơng.
+ Tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
+ Tạo dựng nền tảng văn hố, chất lượng cơng việc, chất lượng cuộc sống trong
chính cơng việc tại VDC Online
+ Sử dụng thước đo giá trị từ thị trường làm cơ sở để đánh giá và tạo động lực cho
người lao động.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại VDC Online
đến năm 2015
3.2.1. Giải pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự
Để hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động VDC Online cần phải làm tốt những
công việc sau:


22

Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao VDC Online cần
thu hút lao động từ nhiều nguồn. Có thể thơng báo tuyển dụng qua nhiều hình thức: thơng
báo trong nội bộ, thơng báo trên các báo địa phương, các trang web việc làm
(www.vietnamworks.com) và ngay trên website của VDC Online (www.vdconline.vn)…
- Đối với nhu cầu tuyển lao động trong nội bộ khi VDC Online cần tuyển người vào
chức danh còn trống, sẽ niêm yết các chức danh cần tuyển một cách công khai trên các bảng
tin ở các phòng ban, đơn vị trực thuộc nhằm thông báo cho tất cả người lao động biết về
công việc còn trống.

- Đối với nhu cầu tuyển dụng bên ngồi việc đăng thơng báo tuyển dụng trên càng
nhiều kênh thông tin càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi nộp hồ sơ. VDC Online cũng
nên phối hợp với các trường cao đẳng, đại học gửi thông báo tuyển dụng đến những sinh
viên năm cuối của các trường; phối hợp với các đơn vị làm về CNTT tổ chức ngày hội việc
làm tại các trường đại học/cao đẳng,…
Thứ hai, VDC Online phải đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển. Trước mắt, VDC
Online cần phải làm giàu ngân hàng đề thi, tốt nhất là thuê một đơn vị tư vấn thực hiện giúp
VDC Online công việc này để đảm bảo chất lượng của ngân hàng đề thi. Ngân hàng đề thi
và nội dung thi viết cần tách riêng ra gồm các phần: trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thi
viết nội dung chun mơn. Đối với mơn ngoại ngữ thì VDC Online cần tổ chức thi tuyển đủ
cả 4 kỹ năng (nghe, nói, đọc, viết).
Thứ ba, đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng giúp VDC Online thấy được
những mặt được và chưa được của quá trình tuyển dụng. Từ đó rút kinh nghiệm và đề ra các
chính sách, biện pháp tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong
tương lai.

3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
VDC Online đã áp dụng rất nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau tuỳ
thuộc đặc điểm từng công việc để nâng cao trình độ cho người lao động, với các phương
pháp và hình thức đào tạo này đã làm cho cơng tác đào tạo và phát triển của VDC Online có
được những kết quả nhất định, người lao động nâng cao được trình độ chun mơn, theo kịp
với sự thay đổi của công nghệ. Song như trên đã đề cập, việc đào tạo đơi khi chỉ được xem
là hình thức và VDC Online chưa thực sự coi trọng đánh giá hiệu quả kinh tế của quá trình
đào tạo, dẫn đến nhiều sự lãng phí cả về thời gian lẫn tiền bạc mà khơng đem lại nhiều kết
quả. Vì thế, để tránh tình trạng này, Trung tâm có thể áp dụng một số các biện pháp:
Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo.
Thứ hai, phân loại đối tượng để có những khố học thích hợp
Thứ ba, cách thức đào tạo

23

3.2.3. Giải pháp bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Để thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ mà cấp trên giao cho, bố trí lao động khoa học
của VDC Online cần thực hiện những nội dung sau:
- Hoàn thiện các hình thức phân cơng và hiệp tác lao động.
- Cải tiến việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc.
- Hợp lý hoá các thao tác và phương pháp lao động.
- Hoàn thiện các phương pháp định mức lao động, mở rộng định mức có căn cứ khoa
học.
- Quy định và khơng ngừng hồn thiện các hình thức kích thích vật chất và tinh thần
đối với người lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động.
- Đảm bảo an tồn lao động và khơng ngừng cải thiện điều kiện lao động, hợp lý hố
các trình độ lao động và chế độ nghỉ ngơi.
- Tổ chức ca kíp làm việc và thời gian làm việc
- Xác định cấp bậc công việc
- Kỷ luật lao động và phát huy tính sáng tạo của người lao động.

3.2.4. Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá lao động theo kỳ đánh giá áp dụng như sau:

3.2.4.1. Đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ chun mơn
a. Xây dựng các mục tiêu nhiệm vụ chun mơn cần hồn thành
Căn cứ vào Bản mô tả công việc đã được xây dựng cho từng vị trí cơng việc, đầu kỳ
đánh giá, các đơn vị và các cá nhân xây dựng các mục tiêu nhiệm vụ cơng việc cần hồn
thành trong kỳ.
Đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ chun mơn của mỗi CBCNV căn cứ vào
khối lượng và chất lượng hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ chuyên môn được giao phù hợp
với chức năng, nhiệm vụ trong bản Mô tả công việc trong kỳ đánh giá.

b. Đánh giá xếp hạng và cho điểm mức độ hồn thành các mục tiêu nhiệm vụ
chun mơn.
 Xếp hạng mức độ hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ chun mơn

Mức độ hồn thành các mục tiêu nhiệm vụ chun mơn được phân thành bốn mức
sau đây:
A.

Hồn thành xuất sắc (HTXS).

B.

Hồn thành tốt (HTT).

C.

Hồn thành (HT).

D.

Khơng hồn thành (KHT).