Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty thương mại và vận tải bình dương

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, hồn thành dưới sự hướng
dẫn của Tiến sỹ Trương Đức Toàn. Các tài liệu, số liệu và kết quả nghiên cứu trong
luận văn là trung thực, được các đồng tác giả và các cơ quan liên quan cho phép sử
dụng, chưa từng công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Việt Hùng

i


LỜI CẢM ƠN
Cá nhân tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Trương Đức Toàn, mặc dù
rất hạn hẹp về thời gian nhưng Thầy đã dành nhiều cơng sức và kinh nghiệm q báu
của mình để hướng dẫn tơi một cách nhiệt tình, chu đáo.
Tơi xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Hội đồng xét duyệt đề
cương, các giảng viên, các nhà khoa học trong và ngoài Trường Đại học Thủy lợi Hà
Nội đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm để tơi hồn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty Thương mại và Vận tải Bình
Dương tỉnh Thái Nguyên đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt
việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.
Tôi xin cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong gia đình đã động
viên, giúp đỡ tơi hồn thành khóa học này.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................................... ii

DANH MỤC CÁC HÌNH............................................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU.........................................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ C
NG T C Q ẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP......................................................5
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...............5
1.1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực....................................5
1.1.2 Ý nghĩa của công tác quản lý nguồn nhân lực............................................... 8
1.1.3 Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực................................................. 10
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực....................22
1.1.5 Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nguồn nhân lực..............................25
1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp..........27
1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong và
ngoài nước………............................................................................................... 27
1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Thương mại và Vận tải Bình
Dương…….......................................................................................................... 31
1.3 Các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài............................................. 33
Kết luận chương 1.................................................................................................... 35
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
C NG TY THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG........................................ 36
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương....................36
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.......................................... 36
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty............................................................... 37
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty........................................................... 39
2.1.4 Sơ đồ quy trình sản xuất của Cơng ty......................................................... 41
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty................................................ 41

iii

2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty Thương mại và Vận tải
Bình Dương............................................................................................................. 43
2.2.1 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty........................................ 43
2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực.......................................................... 46
2.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.......................................................... 48
2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................... 51
2.2.5 Công tác đãi ngộ nhân sự trong Công ty..................................................... 53
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty
Thương mại và Vận tải Bình Dương....................................................................... 55
2.3.1 Những nhân tố bên ngoài............................................................................ 55
2.3.2 Những nhân tố bên trong............................................................................ 57
2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và
Vận tải Bình Dương................................................................................................ 58
2.4.1 Những kết quả đạt được.............................................................................. 58
2.4.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân....................................................... 58
Kết luận chương 2................................................................................................... 60
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C NG TY THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI BÌNH
DƯƠNG...................................................................................................................... 61
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương..........61
3.1.1 Định hướng phát triển của Cơng ty giai đoạn 2018 - 2020.........................61
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2018-2020.. 62

3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực............................................................ 63
3.2 Cơ hội và thách thức về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty Thương
mại và Vận tải Bình Dương..................................................................................... 64
3.2.1 Những cơ hội.............................................................................................. 64
3.2.2 Một số thách thức....................................................................................... 65

3.3 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty
Thương mại và Vận tải Bình Dương....................................................................... 67
3.3.1 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực........................................ 67
3.3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng, thu hút, bố trí nguồn nhân
lực……................................................................................................................ 67

iv


3.3.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..............72
3.3.4 Giải pháp hồn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động.....................79
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc..............................82
3.3.6 Một số giải pháp khác................................................................................. 83
Kết luận chương 3.................................................................................................... 86
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 89
PHỤ LỤC……............................................................................................................ 90

v


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty............................................................... 39
Hình 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất của Cơng ty Bình Dương....................................... 41
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu nhân lực Cơng ty theo trình độ chun mơn........................ 44
Hình 2.4 Các bước của quy trình tuyển dụng.............................................................. 50

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Quy trình tuyển dụng.................................................................................... 16
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh......................................................... 41
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương...............43
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát chuyên gia......................................................................... 45
Bảng 2.4 Số lượng lao động tuyển dụng trong những năm qua................................... 48
Bảng 2.5 Số lượng lao động được cử đi học nâng cao trình độ................................... 52
Bảng 2.6 Thu nhập tiền lương bình qn của CBCNV Cơng ty qua 3 năm.................54

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Các từ viết tắt

Nghĩa của từ

CBCNV

Cán bộ, công nhân viên

CLNNL

Chất lượng nguồn nhân lực

CMKT

Chuyên môn kỹ thuật

CNH – HĐH

Cơng nghiệp hóa - Hiện đại hóa

CĐT

Chủ đầu tư

CTTL

Cơng trình thủy lợi

KTXH

Kinh tế xã hội

KCS

Kiểm định chất lượng

LĐ

Lao động

LLLĐ

Lực lượng lao động

NNL

Nguồn nhân lực

PTNNL

hát triển nguồn nhân lực

QLDA

Quản lý dự án

QLCL

Quản lý chất lượng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

XDCB

Xây dựng cơ bản

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều là một thành viên, một bộ phận của nền kinh tế, đặc biệt
là trong bối cảnh hội nhập, tồn cầu hóa. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có

những cơ hội mới để khai thác, đồng thời phải đối mặt với nhiều nguy cơ và thách thức
hơn. Chính vì thế để thích nghi với những môi trường thường xuyên thay đổi, kinh doanh
đạt hiệu quả cao và thành cơng lâu dài, địi hỏi các doanh nghiệp nói chung và các doanh
nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những tư duy mới và có tầm nhìn sâu sắc hơn, một
trong những tư duy tiến bộ hiện nay là lấy con người làm trung tâm. Từng con người
mạnh sẽ tạo nên tổ chức mạnh, tổ chức mạnh sẽ giúp cho mỗi cá nhân phát huy được khả
năng của từng người. Công tác quản lý nhân lực là yếu tố sống còn của bất cứ một tổ chức
nào. Tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có sự quản lý, sắp xếp và sử dụng đúng
người, đúng việc, như vậy sẽ phát huy được thế mạnh của từng người trong tổ chức. Trong
số các doanh nghiệp làm ăn cầm chừng, kém phát triển, hoặc có nguy cơ phá sản có tới
80-90% đều do cùng một nguyên nhân sâu xa là quá yếu kém về công tác quản lý nhân
lực. Làm tốt công tác quản lý nhân lực giúp cho các cấp quản lý học được cách giao dịch
với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngơn ngữ chung với
nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt
nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong công
tác tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng, và hiệu quả công việc của mỗi
cá nhân trong tổ chức.

Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương là một doanh nghiệp với các ngành nghề
kinh doanh chính như: Bảo dưỡng, sửa chữa ơ tơ và xe có động cơ khác; Bán phụ tùng
và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác; Vận tải hàng hóa bằng đường
bộ; Chuẩn bị mặt bằng; Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. Doanh
nghiệp đang trên đà phát triển mạnh mẽ, quy mô đang được mở rộng, số lượng lao
động ngày càng tăng. Tuy nhiên theo đánh giá sơ bộ thì cơng tác quản lý nguồn nhân
lực tại Cơng ty cịn nhiều tồn tại, hạn chế, chưa góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Chính vì vậy cơng tác quản lý nhân lực tại đơn vị là
1


rất cần thiết và quan trọng. Với ý nghĩa đó tác giả đã chọn đề tài: “Hồn thiện cơng

tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương” làm
đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh

nghiệp.
-

hân tích thực trạng về quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty Thương mại và Vận tải

Bình Dương. Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Cơng ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản lý nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để để giúp ban lãnh đạo

Công ty nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực sao cho chất lượng, phù hợp với
mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Thương mại và Vận tải Bình Dương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về khơng gian: Tại trụ sở chính của Cơng ty - địa chỉ tổ 22, hường han Đình hùng,
Thành phố Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên.
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực từ năm 2016 đến năm

2018. Từ thực trạng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân
lực của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương.
4. Cách tiếp cận và phạm vi nghiên cứu

4.1. Cách tiếp cận
Trên cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ,
chính sách hiện hành về quản lý nguồn nhân lực của Công ty Thương mại và Vận tải
2


Bình Dương và tình hình quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty trong những năm vừa
qua để phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại hạn chế và nguyên nhân để
rút ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp kế thừa: Nghiên cứu kế thừa các cơng trình nghiên cứu có liên quan,

các số liệu từ các báo cáo của Công ty;
- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu: Các số liệu liên quan nguồn nhân lực tại

Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương trong những năm gần đây, qua đó phân
tích đánh giá thực trạng của nguồn nhân lực;
- Phương pháp điều tra khảo sát thực tế: Trực tiếp khảo sát các hoạt động nhân lực

của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương;
- Phương pháp thống kê: Sử dụng các số liệu liên quan đến Công ty Thương mại và

Vận tải Bình Dương những năm gần đây, các số liệu thống kê từ địa phương và các cơ
sở ban ngành liên quan đến Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương;
- Phương pháp phân tích so sánh: Sử dụng phân tích đánh giá so sánh nguồn nhân lực

giữa các thời kỳ;
Một số phương pháp kết hợp khác để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề được đặt ra.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

ngh

h

hc

Những kết quả nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị, sử
dụng, đào tạo đội ng cán bộ công nhân viên của đề tài sẽ làm căn cứ, tài liệu tham khảo có
giá trị trong học tập, giảng dạy và nghiên cứu các vấn đề quản lý nguồn nhân lực.

ngh th c ti n
Những phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích
có giá trị gợi mở trong cơng tác quản lý, sử dụng, đào tạo nâng cao chất lượng đội ng

3


cán bộ công nhân viên của Công ty Thương mại và Vận tải Bình Dương nói riêng, các
Cơng ty có đặc điểm tương tự khác nói chung trong giai đoạn hiện nay.
6. Dự kiến kết quả đạt được
Những kết quả mà đề tài nhằm đạt được gồm 3 mảng vấn đề sau:
- Hệ thống hóa được những vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp;
-

hân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

Thương mại và Vận tải Bình Dương qua đó đánh giá những kết quả đạt được, những
mặt mạnh cần duy trì, phát huy và những tồn tại và nguyên nhân cần tìm giải pháp

khắc phục;
- Đề xuất được một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản quản lý nguồn nhân

lực tại Cơng ty Thương mại và Vận tải Bình Dương.
7. Cấu trúc của luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: hần mở đầu; Kết
luận và kiến nghị; Danh mục tài liệu tham khảo; hần chính của luận văn gồm
3 chương:

Chương : Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương : Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Thương mại và
Vận tải Bình Dương.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại
Cơng ty Thương mại và Vận tải Bình Dương.

4


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ C NG TÁC UẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm, cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân l c
* Khái niệm về nguồn nhân l c

Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resources) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ
AX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong

kinh tế lao động. Trước đây phương thức quản lý nhân sự (personnel

management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần
khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay
với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (human resour ces management) với
tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể
phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua tích l y tự
nhiên trong q trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn
nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản
lý mới đối với phương thức quản lý c trong việc sử dụng nguồn lực con người [1].
“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá
trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự
phát triển: Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến
khái niệm nguồn nhân lực với nhiều góc độ khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [1].
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các
nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với
những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi
trường sống của họ.
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là tồn bộ q trình chun mơn mà con người
tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.
5


C ng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ

với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [2].
Theo GS.TS hạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của
một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác
nhau) sẳn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động

có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ
chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại
hóa” [3].
Theo TS. Nguyễn Hữu D ng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực
xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá
trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp
định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã
hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu
chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển
nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng
động xã hội của con người thơng qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để
tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do
sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vơ tận đó được khai
thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn” [4].
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resources) được hiểu như khái niệm "nguồn lực
con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động,
có khả năng lao động và những người ngồi độ tuổi lao động có tham gia lao động hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những
người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực
lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về
nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân
lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành
lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự

6


phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà

là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ
tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo
tự nhiên, cải tạo xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trị, vị trí được phân cơng khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ
chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu
nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn
nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị
v.v...) [5].
Bất cứ tổ chức nào c ng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi
con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với
tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo
nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình
lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
* Khái niệm về quản lý nguồn nhân l c tr ng d

nh nghiệp

Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân lực ln là quan trọng

nhất vì nhân lực là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Vì vậy vấn đề quản lý nhân lực ln được quan tâm hàng đầu.
Quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi
mô với hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát

huy tốt đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
7


Chức năng quản lý nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định nhân lực,
tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công
nhân viên. Nhân lực phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào vị trí
phù hợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản lý, điều hành được
doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai.
Quản lý nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị bởi con
người bao giờ c ng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa
chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ
chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá
và đãi ngộ nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương
quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. Chúng được xem xét xuất phát từ
các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện
kinh tế của doanh nghiệp, c ng như phải phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện tại.

Nói tóm lại, quản lý nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản lý nhân lực là quá trình thực hiện các chức năng
tổ chức, lãnh đạo, điều hành NNL trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt
chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thơng qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử
dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, tuyển dụng
lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động,
đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp.

Như vậy, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2

ngh

củ công tác quản lý nguồn nhân l c

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh c ng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực có ý nghĩa
quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
8


Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào
đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này c ng được tổ
chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch
vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của
mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước
là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản lý
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết
cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận

9


hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và
hiệu quả công tác của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại,
phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con
người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trị
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản lý
quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.3 Nội dung công tác quản lý nguồn nhân l c
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực (NNL) giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được
phương hướng, cách thức quản lý NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí
đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay

đổi của thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất
lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công
việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc
dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định NNL
là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trị hết sức quan trọng, góp phần khơng nhỏ
vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và khả năng nắm bắt các cơ
hội thị trường của các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính
sách c ng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và
thời gian một cách có hiệu quả, định hướng cơ cấu những mặt hàng kinh doanh như
thế nào c ng như phải phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để
có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình đối với đối thủ, c ng như trong quá trình
hội nhập quốc tế.

10


Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho
doanh nghiệp;
-

hân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc;
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực;
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL;

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Phân tích cơng việc
hân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các sản phẩm, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Trong q trình thực hiện phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản
liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công
việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn
công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm
cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc. Bảng tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểu
được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

hân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc
như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và
11


tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các
mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện cơng việc…Khơng biết
phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác u cầu của cơng việc, do đó
khơng thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được
đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cơng tác trả lương, kích
thích lao động sẽ khơng kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực
hiện công việc.

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc thường khơng giống nhau trong các
doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích cơng việc gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thơng tin phân tích cơng việc một cách hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc c (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
cơng việc như nhau.
Bước 4: p dụng các phương pháp khác nhau thể thu thập thông tin phân tích cơng việc.
Tuỳ theo từng u cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập, tuỳ
theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc sau đây: phỏng
vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập để
phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thơng qua
các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện
cơng việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
12


1.1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
* Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
- Nguồn tuyển dụng

+ Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp:
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích nhân viên
bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ng nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lịng

trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thơng tin về nhân viên và tiết kiệm chi phí
tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn chế như khơng thu hút được những người có
trình độ cao từ ngồi doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng dập khuôn làm theo cách
c , thiếu sáng tạo.
+ Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc,
những người do các trung tâm đào tạo giới thiệu như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại
học; những người là bạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác….
- Phương pháp tuyển dụng

Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp,
trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin
đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào
tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh
viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu….
* Nội dung và trình t củ quá trình tuyển dụng tr ng các d nh nghiệp thường tiến
hành the các bước s u:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của

hội đồng tuyển dụng.
13


- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh

nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với

doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá
nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là tiêu
chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng
như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm
dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. Thông báo
nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên
như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân, các chức
năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong cơng việc; quyền lợi của các ứng viên nếu
trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn
về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả các hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử
dụng sau này. Để có thể chun nghiệp hố hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp nên
có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân
trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như
trình độ học vấn, trình độ chun mơn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu
c ng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng viên

không đạt tiêu chuẩn.
Bước 4: hỏng vấn sơ bộ
hỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

14

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá
nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài
kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng
thực hành.
Bước 6: hỏng vấn lần 2
hỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hịa đồng,
phẩm chất c ng như u cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt. Thơng qua tiếp xúc với đồng nghiệp c , bạn bè, thầy
cô giáo hoặc lãnh đạo c của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách
của ứng viên. Đối với một số việc địi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh thêm
về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh, kỹ năng, tư cách
tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì khơng nên tuyển dụng. Nhận một người khơng
đủ sức khoẻ vào làm việc, khơng những khơng có lợi về mặt chất lượng thực hiện
cơng việc mà cịn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng
nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để các quyết định tuyển dụng
được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên. Cách thức
ra quyết định tuyển dụng c ng ảnh hưởng tới mức độ chỉnh xác của tuyển dụng, do đó
hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước các thức ra quyết định tuyển dụng.

15

Bước 10: Ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ
thể về yêu cầu công việc, thời gian làm việc, lương bổng… sẽ đi đến bước tiếp theo là
ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp đề người lao động mới mau
chóng hồ nhập mơi trường làm việc.
Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm
hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của
doanh nghiệp.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
hỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

hỏng vấn lần hai
Xác minh điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí cơng việc
Bảng 1.1 Quy trình tuyển dụng

16


1.1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc đào tạo và phát triển NNL không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự mà
hầu như các phòng, ban, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia vào cơng việc
này.
Đào tạo là một q trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi

về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực
hiện cơng việc. Nhờ có đào tạo, nhân viên tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp,
cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc.
Trong phát triển NNL c ng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát triển NNL giống
nhau ở chỗ có cùng mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, song
khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc
hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để phát triển
công việc. Đào tạo cho phát triển NNL là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung
vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người.
Việc đào tạo và phát triển NNL đóng vai trị sống cịn trong việc thực hiện kế hoạch chiến
lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ng lao động của
doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng
thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động.

* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những

nhân viên mới được tuyển dụng.
- Cập nhận kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh và có thế áp

dụng thành cơng các thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật mới trong doanh nghiệp; tránh tình
trạng trì trệ, lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

17