luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV sông chu

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả
nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một
nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn
Chữ ký

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

i


LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ gia
đình, thầy cơ và bạn bè.
Tác giả xin cám ơn gia đình đã ln tạo động lực và điều kiện tốt nhất để tác giả có thể
chun tâm hồn thành đề tài luận văn của mình.
Tác giả xin cám ơn cơng ty TNHH MTV Sơng Chu tỉnh Thanh Hóa đã cung cấp
những số và liệu thông tin quý giá liên quan đến bài luận văn.
Tác giả xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại học Thủy lợi, các thầy cô
trong khoa Kinh Tế và Quản lý đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức
chuyên ngành kinh tế thủy lợi và quản lý xây dựng cho bản thân tác giả trong suốt quá
trình học tập tại trường. Đặc biệt, tác giả xin chân thành gởi lời cảm ơn đến TS. Lê
Văn Chính; người thầy đã rất tận tình góp ý, cung cấp nhiều tài liệu tham khảo, động
viên tác giả trong suốt q trình hồn thiện luận văn.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cơ quan, đơn vị và cá
nhân đã giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn
Chữ ký

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN............................................................................................................... ii
ANH M C H NH....................................................................................................... v
ANH M C B NG BIỂU.......................................................................................... vi
ANH M C CÁC CH

VI T T T.......................................................................... vii

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VIỆC QU

N TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................... 5
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực............................................................ 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực............................5
1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực................................................... 6
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.......................................................... 8
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực...................................................... 8
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực....................................................................... 9
1.2.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự..................................................... 9
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực................................................................... 10
1.2.3 Phân công lao động................................................................................ 12
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................... 13

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ....................................14
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực . 17
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực .. 17

1.3.2 Những tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực....................20
1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......................23
1.4.1 Những bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực..........23
1.4.2 Tổng quan những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài...........31
Kết luận chương 1....................................................................................................... 33
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QU

N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU......................................................................... 34
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Sông Chu..................................34
2.1.1 Thông tin chung..................................................................................... 34

iii


2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, địa bàn hoạt động của Công ty...........................36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty......................................... 38
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.............................. 42
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu
theo các nội dung.................................................................................................... 43
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Cơng ty................................................... 43
2.2.2 Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Sông Chu........................................................................................................ 45
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty....................63
2.3.1 Những kết quả đạt được......................................................................... 63

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tồn tại.......................................65
Kết luận chương 2....................................................................................................... 70
CHƯƠNG 3 GI I PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QU

N TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU........................................................ 72
3.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020......................................... 72
3.2 Những cơ hội và thách thức với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Sông Chu........................................................................................... 73
3.2.1 Những cơ hội.......................................................................................... 73
3.2.2 Những thách thức................................................................................... 74
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty........75
3.3.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực....................75
3.3.2 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng................................................... 77
3.3.3 Giải pháp đối với cơng tác bố trí, phân công lao động...........................82
3.3.4 Giải pháp đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...............84
3.3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện và chế
độ đãi ngộ đối với người lao động.................................................................. 88
Kết luận chương 3....................................................................................................... 93
K T LUẬN................................................................................................................. 94
TÀI LIỆU THAM KH O............................................................................................ 99

iv


AN
Hình 1.

1

Quy trình hoạch định nguồn t

Hình 1.

2

Quy trình tuyển dụng nhân s

Hình 2.

1 Bộ máy tổ chức của Cơng ty TNHH MT

v


AN MỤC
Bảng 2. 1

Tình hình sản xuất kinh doanh nă

Bảng 2. 2

Cơ cấu lao động của Công ty the

Bảng 2. 3

Trình độ chun mơn của cán bộ

Bảng 2. 4

Số mẫu điều tra tại Cơng ty ........

Bảng 2. 5 Tình hình sử dụng lao động của Công ty từ năm 2015- 2017 và kế hoạch
2018 ...............................................................................................................................

Bảng 2. 6 Đánh giá về công tác Hoạch định NNL tại Công ty TNHH MTV ...............
Bảng 2. 7

Tình hình biến động về nhân s

Bảng 2. 8

Đánh giá về công tác TDNL tạ

Bảng 2. 9

Phân công lao động theo chức

Bảng 2. 10 Số lượng và chi phí tập huấn đào tạo từ năm 2014-2017 ..........................
Bảng 2. 11 Đánh giá về công tác ĐTPT NL tại Công ty ..............................................
Bảng 2. 12

Mức khen thưởng thi đu

Bảng 2. 13

Thu nhập bình qn củ

Bảng 2. 14

Đánh giá về cơng tác Đ

Bảng 2. 15

Tổng hợp số lượng đào

vi


AN

Chữ viết tắt
ATVSLĐ
CBCNV
CN
DN
ĐTPT
ĐNNL
KH-KT
LĐ
NL
NNL
QTNNL
TNHH MTV
TNHH MTV KTCTTL

UBND
SXKD

vii



LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thực tiễn nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng tăng hiện nay, đòi
hỏi nguồn nhân lực của xã hội nói chung cũng như của các doanh nghiệp nói riêng
càng phải được chú trọng phát triển hơn nữa. Trong khi đó, các doanh nghiệp trên địa
bàn tỉnh Thanh Hóa mặc dù đã đạt được nhiều kết quả nhất định nhưng cơng tác quản
trị nguồn nhân lực đang cịn bộc lộ nhiều hạn chế. Cụ thể là: nguồn nhân lực thiếu
trầm trọng về số lượng và yếu về chất lượng; cơ cấu nhân lực đang mất cân đối theo
ngành đào tạo; cơng tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ trong các doanh nghiệp
chưa hợp lý; chưa có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ ở các doanh nghiệp.
Với mục tiêu phát triển bền vững, trong những năm qua, Công ty TNHH MTV Sông
Chu đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của
Cơng ty nên ln tìm cách để quản lí nguồn nhân lực và đã đạt được những thành công
nhất định. Đội ngũ cán bộ không ngừng được tăng cường; trình độ chun mơn của
nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao; các chính sách đãi ngộ, thu hút nhân lực
bước đầu đã được quan tâm. Công ty đã và đang thực hiện chế độ ưu đãi đầu tư tăng
cường số lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, với việc mở rộng
ngành nghề sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay cũng như do đặc thù công
việc, công tác đào tạo, quy hoạch cán bộ ngày càng đòi hỏi cao hơn. Công tác quản trị
nguồn nhân lực hiện chưa đáp ứng được hết u cầu phát triển của Cơng ty. Chính vì
vậy, việc nghiên cứu đề xuất “Giải pháp hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH MTV Sơng Chu” là một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết. Đây
chính là lý do học viên chọn vấn đề này làm đề tài Luận văn Thạc sỹ.
2.Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH MTV Sông Chu.

3.Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm:

1


 Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của các phịng ban trong Cơng ty có liên
quan đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực.



Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của Công ty.

 Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn bằng Phiếu điều tra
 Phương pháp thu thập thông tin:
- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phịng Tổ chức hành chính, số liệu của
Cơng ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực
- Thơng tin sơ cấp: Sử dụng Phiếu điều tra được thiết kế như trong phần Phiếu điều tra
ở phụ lục.
+

Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty TNHH MTV Sông Chu, cụ thể ở đây là

cán bộ ở phòng ban và công nhân tại các tổ, cụm sản xuất.
+ Nội dung phiếu điều tra: Phần i) Phần các thông tin chung về người được phỏng
vấn;
và phần ii) Phần liên quan đến câu hỏi về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
bao gồm: xác định nhu cầu nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và chế độ đãi ngộ.Thang đo likert 5 điểm từ “hồn tồn khơng đồng ý“

là 1 đến “ hoàn toàn đồng ý“ là 5.
+

Địa điểm khảo sát: Công ty TNHH MTV Sông Chu cuối năm 2017.

+ Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 120 phiếu và số phiếu hợp lệ thu về là
110
phiếu. Cách tính ở đây là lấy điểm trung bình trung của 110 phiếu hỏi.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu



Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Sông Chu

 Phạm vi nghiên cứu:


2


- Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Sơng Chu tỉnh Thanh Hóa.
- Về thời gian: Thơng qua việc phân tích những thuận lợi, khó khăn trong q trình
quản trị nhân lực ở Cơng ty trong giai đoạn từ 2013-2017; trên cơ sở đó để đưa ra
những giải pháp nhằm khắc phục, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Công
ty trong thời gian tới.
5.Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài



Ý nghĩa khoa học

Góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân
lực trong các doanh nghiệp quản lý khai thác cơng trình thủy lợi. Những nghiên cứu
này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các Cơng ty quản lý khai thác cơng trình thủy lợi trong điều
kiện hiện nay.



Ý nghĩa thực tiễn

Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích có giá trị
gợi mở trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp khai thác cơng trình
thủy lợi trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa nói riêng cũng như trên cả nước nói chung trong
giai đoạn hiện nay.
6.Kết quả dự kiến đạt được
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được những
vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích, làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty TNHH
MTV Sông Chu trong thời gian vừa qua. Từ đó đánh giá những kết quả đã đạt được
cần phát huy, những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cần nghiên cứu tìm kiếm giải
pháp khắc phục.

3

- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường và hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Sông Chu .
7.

Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn được cấu trúc với 3 chương nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sơng
Chu
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Sông Chu

4


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
N UỒN N ÂN LỰC TRON

OAN

À T ỰC TIỄN
N
IỆP

Ề

IỆC QU N TRỊ

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực
của một tổ chức là toàn bộ nguồn lực của các thành viên trong tổ chức.
Theo Liên Hợp Quốc trong Các chỉ số phát triển thế giới (World evelopment
Indicators) (2000) thì: “NNL là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực
và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước” [14, Tr.4].
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) thì: “NNL
là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”
[11, Tr.12]
Theo GS.TS.Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước
hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau)
sẵn sàng tham gia một cơng việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ
năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế
chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa”
[4, Tr269].
Các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ mơ, cịn ở góc độ tổ chức, doanh nghiệp thì
lại có quan điểm về NNL như: Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Lao động

– Xã hội (2009) thì: “NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, cơng nhân
viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực
riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân
thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt
được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng
của mỗi thành viên” [9, Tr9].

5

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về
NNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất
giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không
thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp
của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà
là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo
xã hội. Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp. o đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi
dưỡng NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự
phát triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai.
1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
-

oạch định NNL: là quá trình xem xét các nhu cầu về NNL trong đơn vị, kể từ đó

vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơn vị.
Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực.
Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của
đơn vị. Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của
chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực của
đơn vị.
-

Phân tích cơng việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng

theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực
hiện công việc một cách tốt nhất, phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về những
yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện,

thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc. Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác
u cầu của các cơng việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,
không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, khơng
thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.

6


- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà đơn vị cần tuyển.
Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vị, mà đó thực sự là
quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ
phận trong đơn vị với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo đơn
vị. Quá trình tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng NNL trong đơn
vị sau này. Khi đơn vị thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những
người phù hợp với đơn vị, thì chất lượng nhân lực sẽ được nâng lên rất nhiều.
- Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL: Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động là
giáo dục, đào tạo và phát triển.
+ Giáo dục là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc
chuyển sang nghề mới.
+ Đào tạo là các hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
+ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt để mở
ra những công việc mới trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.

- uy trì NNL, trong đó:
+ Đánh giá công việc: Là cơ sở để đơn vị tự hiểu biết về chính mình, là cơ sở để đơn
vị ra các quyết định về nhân lực như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL
của đơn vị.
+Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)
+ Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc.

7


1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Vai trị hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao, hợp
đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội...
-

ai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên quản lý khủng

hoảng; giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.
- ai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của oanh nghiệp; xây dựng,
triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; tuyển dụng, đào tạo và các hoạt
động khác.
-

ai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực;

nhân viên được xem như tài sản; QTNNL là quá trình liên kết hợp nhất chiến lược
nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử
dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực

làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như
kỹ năng chun mơn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát
triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng
được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của cơng ty là ở đó. Các mục tiêu của quản
lý nguồn nhân lực:
- Mục tiêu về xã hội: Ngồi những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần hướng tới mục
tiêu về xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các
lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
- Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt
mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy
sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được
nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý
chung của tất cả người lao động.

8


- Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt
động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp
với yêu cầu khách quan của mơi trường và u cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.
- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng
nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phịng ban khác thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức.
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.
Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động.
Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho N.
- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong N.
- ự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính
sách, kế hoạch... giúp cho N thích ứng với các nhu cầu mới.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

9

Phân

tích mơi


trường,
xác định
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến
lược

Dự báo
phân tích
cơng
việc

Xác định
như cầu
nhân lực

Chính
sách

Phân
tích hiện
trạng
quản trị
NNL

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

Kế
hoạch
chương
trình

Thực
hiện:
-Thu hút
- Đảm
bảo phát
triển
Tr
ả
cơng

- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

Hình 1. 1 Quy trình hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm tuyển mộ
và tuyển chọn.
Tuyển mộ
(Tìm kiếm và thu hút)

Ứng viên
(con người)

Ra quyết định tuyển dụng
Hình 1. 2 Quy trình tuyển dụng nhân sự
Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung

10


Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu
cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có được
hiệu quả cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và
kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác
định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào
công ty không làm được việc phải đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí
trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu
cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra.
Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện
thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lực không bị
hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút
được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các
nguồn sau:
- Nguồn nội bộ: Bao gồm tuyển trực tiếp các cán bộ, công nhân viên đang làm việc
trực tiếp trong doanh nghiệp. Ưu điểm của người lao động trong N là ứng viên nhanh
chóng thích nghi với cơng việc và mơi trường làm việc đồng thời tiết kiệm thời gian và
chi phí tuyển dụng, kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra sự thi đua
rộng rãi.
Tuy nhiên, nhược điểm của người lao động này là gây hiện tượng chai lỳ, hạn chế tư
tưởng mới, làm việc rập khuôn và hạn chế số lượng ứng viên.
- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở
rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động
từ:
+ Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
trường đào tạo nghề.
+ Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự

giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần

11


việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia
ứng tuyển.
+ Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là
đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm
biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do cơng việc khơng phù hợp với trình độ chun
mơn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí cơng việc mới.
+ Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng
làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là
người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
+ Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để
quảng bá cơng việc đối với người cần tìm việc.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu cầu của cơng việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu
cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá tình tuyển
chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc,
số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào
tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được.
1.2.3 Phân cơng lao động
Phân cơng lao động là q trình tách riêng ra các loại lao động khác nhau theo một
tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau.
Thực chất của phân công lao động đó là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên
khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty theo năng lực,
trình độ chun mơn, sức khỏe, sở thích của người lao động để tạo được hiệu quả cao
trong cơng việc đem lại lợi ích tối ưu cho Công ty.
-

Mục tiêu của phân công lao động:

+ Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng
người, đúng việc đáp ứng được u cầu, tính chất của cơng việc.

12


+ Phân công lao động đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn
được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động.
- Nguyên tắc phân công lao động:
+ Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ, và
nguyện vọng của người lao động;
+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động
+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng : Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?
Trong thời gian bao lâu? Nếu hồn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân ?
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong mơi trường cạnh tranh. o đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch. Đào tạo nguồn nhân
lực là một quá trình có hệ thống nhằm ni dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những
quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc điểm của
công nhân viên và những yêu cầu của công việc.
- Nội dung đào tạo:
+ Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
+ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hịa nhập và
làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.
+ Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một

lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều cơng việc, có khả
năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong cơng việc. Đào tạo tính sáng tạo cho nhân
viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi
trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính
sáng tạo mà khơng bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.

13


Phát triển nguồn nhân lực chính là tồn bộ những hoạt động tập hợp được tổ chức bởi
doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp người lao động. Các hoạt động đó có thể
được cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tùy thuộc vào nội dung
và mục tiêu học tập. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao
năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai
quý báu của tổ chức đó. Phát triển khơng chỉ bao gồm có đào tạo mà cịn có cả sự
nghiệp và những kinh nghiệm khác.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ

 Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện cơng việc

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực
hiện công việc của mình.
- Giúp cơng ty có nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Là cơ sở
để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến tổ chức…
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở
động viên họ.
- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc. Phát hiện những tiềm
năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện.
-

Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

 Nội dung, trình tự thực hiện
-

Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

ựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc.
N dựa vào thực trạng thực hiện công việc, đo lường dự thực hiện công việc và thông
tin phản hồi.
-

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

14


N lựa chọn và sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá sau: Đánh giá thang đo đồ
họa; đánh mục kiểm tra; ghi chép sự kiện quan trọng; so sánh; quản lý bằng mục tiêu;
đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
- Bước 3: Lựa chọn người và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Người tham gia đánh giá có thể là cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, tự đánh
giá, khách hàng hoặc máy tính sử dụng làm việc.
Người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá,
cung cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chức các buổi huấn luyện.
- Bước 4: Đưa ra tiêu chí, nội dung phạm vi đánh giá
Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận được công
việc về tiêu chuẩn và phạm vi sẽ được đánh giá.
- Bước 5: Thực hiện đánh giá

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn
mẫu, tránh tình cảm của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả. ựa trên những tiêu chí đối
chiếu kết qủa thực hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc.
- Bước 6: Thảo luận kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kế hoạch dánh giá, tìm hiểu thêm những
điều nhất trí và chưa nhát trí trong cách đánh giá từ đó chỉ ra những điểm tốt và điểm
cần khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 7: Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng,
cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.



Chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.

15