LUẬN văn THẠC sĩ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

---------------

NGUYỄN THÀNH HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

TP. HCM – NĂM 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

---------------

NGUYỄN THÀNH HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN ĐÌNH HOÀ

TP. HCM – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng
dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đình Hoà. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài
này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số liệu trong
các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập
từ khảo sát nhân viên, các báo cáo và tài liệu của VNPT Kiên Giang được ghi rõ trong
phần tài liệu tham khảo.
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu
của các tác giả, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội
dung luận văn của mình. Trường đại học Tài Chính - Marketing không liên quan đến
những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có).
TP.Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 6 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Thành Hiếu

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ và

giúp đỡ chân tình của Quý thầy cô, các bạn trường Đại học Tài Chính - Marketing, cán
bộ, nhân viên của VNPT Kiên Giang.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Tài Chính Marketing đã
hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại nhà trường.
Đặt biệt là TS. Nguyễn Đình Hoà – Trường Đại học Tôn Đức Thắng đã hướng dẫn tận
tình về phương pháp khoa học và nội dung đề tài.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ đang công tác tại Phòng
Đào tạo Sau đại học và tập thể giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Tài
Chính - Marketing đã tận tâm hướng dẫn tôi hoàn thành chương trình đào tạo sau đại học.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận
được ý kiến đóng góp của hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp sau đại học của trường
Đại học Tài Chính Marketing.
Xin chân thành cảm ơn !
TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 6 năm 2015

Nguyễn Thành Hiếu

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ...................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................. 3
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................... 4
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 4

5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................... 5
6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI ............................................................................................... 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC........................ 6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC ......................... 6
1.1.1. Khái niệm, mục đích của hoạt động đánh giá kết quả làm việc ......... 6
1.1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc ........................................ 6
1.1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả làm việc ............................................... 6
1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc ....................................... 7
1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên................................................. 7
1.1.3.2. Phương pháp so sánh cặp .............................................................. 8
1.1.3.3. Phương pháp bảng điểm ................................................................ 8
1.1.3.4. Phương pháp lưu giữ ...................................................................... 8
1.1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi ....................................................... 8
iii


1.1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu .............................................. 9
1.1.3.7. Phương pháp phân tích định lượng ................................................ 9
1.1.4. Trình tự đánh giá kết quả làm việc .................................................. 11
1.1.4.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá ........................................... 11
1.1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá ................................................... 11
1.1.4.3. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ........... 12
1.1.4.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá .............. 13
1.1.4.5. Thực hiện đánh giá ......................................................................... 13
1.1.4.6. Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên ...................................... 13
1.1.5. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả làm việc ........................... 13
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............................ 14
1.2.1. Khái niệm và mục đích của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức..... .

14
1.2.1.1. Khái niệm về đào tạo ...................................................................... 14
1.2.1.2. Mục đích của đào tạo .................................................................... 14
1.2.2. Quy trình thực hiện đào tạo ................................................................. 15
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................... 15
1.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo ..................................................................... 15
1.2.2.3. Tổ chức đào tạo .............................................................................. 19
1.2.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................. 19
1.3. CÁC TIÊU CHÍ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................... 21
1.3.1. Các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả làm việc ................... 21
1.3.2. Các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo ................................................. 23
iv


TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN
GIANG ......................................................................................................... 26
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VNPT KIÊN GIANG ................................. 26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Kiên Giang .................... 26
2.1.2. Hệ thống tổ chức của VNPT Kiên Giang ............................................ 27
2.1.3. Tình hình nhân sự của VNPT Kiên Giang từ năm 2012-2014 ............ 28
2.1.3.1. Số lượng nhân sự ......................................................................... 28
2.1.3.2. Cơ cấu lao động chia theo giới tính và độ tuổi ............................ 29
2.1.3.3. Cơ cấu lao động chia theo trình độ .............................................. 30
2.1.4. Một số kết quả hoạt động từ năm 2012- 2014 ..................................... 31
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG ...................................... 32

2.2.1. Phân tích khái quát công tác đánh giá kết quả làm việc của CBCNV tại
VNPT Kiên Giang giai đoạn 2012-2014 ................................................................ 32
2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá kết quả làm việc ..................................... 36
2.2.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá .............................................................. 38
2.2.4. Phân tích về thu thập thông tin để đánh giá kết quả làm việc ............. 40
2.2.5. Phân tích về phương pháp đánh giá ..................................................... 41
2.2.6. Phân tích về kỹ năng của người đánh giá ............................................ 42
2.2.7. Phân tích phản hồi kết quả đánh giá .................................................... 44
2.2.8. Phân tích sử dụng kết quả đánh giá ..................................................... 45
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VNPT KIÊN GIANG...................................................................................... 46
v


2.3.1. Phân tích khái quát kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên
Giang giai đoạn 2012-2014 .................................................................................... 46
2.3.2. Phân tích về quy trình đào tạo ........................................................... 48
2.3.3. Phân tích về xác định nhu cầu đào tạo .............................................. 49
2.3.4. Phân tích về nguồn lực phục vụ đào tạo ............................................ 51
2.3.5. Phân tích về phương pháp đào tạo .................................................... 53
2.3.6. Phân tích về đánh giá kết quả đào tạo .............................................. 54
2.4. TỔNG HỢP NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN
GIANG 55
2.4.1. Công tác đánh giá kết quả làm việc ................................................... 55
2.4.1.1. Những điểm mạnh ........................................................................ 55
2.4.1.2. Những điểm yếu ............................................................................ 56
2.4.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực ...................................................... 57
2.4.2.1. Những điểm mạnh ........................................................................ 57
2.4.2.2. Những điểm yếu ............................................................................ 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 59

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN
GIANG ......................................................................................................... 60
3.1. CÁC ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA VNPT KIÊN
GIANG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI ....................................................................... 60
3.1.1. Các định hướng phát triển của VNPT Kiên Giang .............................. 60
3.1.2. Mục tiêu phát triển của VNPT Kiên Giang ......................................... 60

vi


3.2. NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC 61
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện về quy trình đánh giá ......................................... 61
3.2.2. Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá ......................................................... 63
3.2.3. Giải pháp về thu thập thông tin............................................................ 66
3.2.4. Giải pháp về phương pháp đánh giá .................................................... 66
3.2.5. Giải pháp về kỹ năng của người đánh giá ........................................... 68
3.2.6. Giải pháp về phản hồi đánh giá ........................................................... 69
3.2.7. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá ................................................ 70
3.3. NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC 71
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện về quy trình đào tạo ........................................... 71
3.3.2. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo ................................................ 71
3.3.3. Giải pháp về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo ....................................... 72
3.3.4. Giải pháp về phương pháp, chuyên gia đào tạo nội bộ ...................... 73
3.3.5. Giải pháp về hỗ trợ nhân viên ứng dụng kiến thức vào công việc
................................................................................................................... 74

3.3.6. Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo ................................................. 74
3.4. KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 75
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 77
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 80
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VNPT

Bưu Chính Viễn thông Việt Nam

VT-CNTT

Viễn thông Công nghệ Thông tin

BC-VT

Bưu chính – Viễn thông

VT

Viễn thông

BSC

Thẻ điểm cân bằng

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Số liệu nhân sự và năng suất lao động của VNPT Kiên Giang ..................... 28
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 ...................................................... 28
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 ........................................................ 29
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................................ 30
Bảng 2.5: Tỷ lệ lao động được bình bầu danh hiệu thi đua từ 2012-2014 ..................... 33
Bảng 2.6: Khảo sát về quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ................... 36
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về các tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc ...................... 39
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về thu thập thông tin để đánh giá kết quả làm việc ............ 40
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về phương pháp .................................................................. 41
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát kỹ năng của người đánh giá ............................................. 42
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về phản hồi kết quả đánh giá kết quả làm việc ................ 43
Bảng 2.12: Khảo sát nhân viên về việc sử dụng đánh giá kết quả làm việc ................. 44
Bảng 2.13: Số lượng các khóa đào tạo và nhân viên được đào tạo/tái đào tạo
năm 2012-2014 ............................................................................................................... 46
Bảng 2.14: Khảo sát nhân viên về quy trình đào tạo ...................................................... 48
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo ............................................. 49
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo .................................... 51
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về chuyên gia đào tạo nội bộ ............................................ 51
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát học viên về phương pháp đào tạo .................................... 52
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo .............................................. 53

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu ....................................................................... 9
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của VNPT Kiên Giang ............................................... 27
Hình 2.2: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ....................................... 35
Hình 2.3: Sơ đồ quy trình đào tạo của VNPT Kiên Giang ............................................. 47
Hình 3.1: Quy trình đánh giá kết quả làm việc mới ....................................................... 61
Hình 3.2: Lược đồ quy trình giao kế hoạch BSC ........................................................... 63

x


MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động
mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khóc liệt của cạnh tranh và yêu cầu
phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường cũng
như trình độ, nâng lực nhân viên phải đáp ứng đòi hỏi được chăm sóc của khách hàng
ngày càng cao.
Mỗi tổ chức muốn đạt được thành công thì cần phải có một đội ngũ nhân viên
giỏi, nhiệt tình, tận tụy cống hiến để hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên,
mỗi nhân viên là một cá nhân với hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn
hóa riêng biệt. Quản trị con người là công việc hết sức khó khăn và phức tạp đòi hỏi
nhà quản trị phải nhạy cảm, tinh tế và có sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh.
Vì vậy việc dung hòa các yếu tố trên để điều hành bộ máy nhân lực đáp ứng tốt nhất
yêu cầu công việc giúp doanh nghiệp phát triển bền vững là vấn đề luôn được quan
tâm hàng đầu trong giai đoạn hiện nay. Đánh giá kết quả làm việc ngoài thiết lập mức
lương, thưởng cho nhân viên còn phản hồi về kết quả, xác định điểm mạnh, điểm yếu
cho nhân viên. Từ đó, bản thân nhân viên có nhìn nhận điều chỉnh, phát huy điểm
mạnh, tự khắc phục những yếu kém, hạn chế. Đối với doanh nghiệp từ kết quả đánh
giá kết quả làm việc của nhân viên, doanh nghiệp sẽ xem xét, lên kế hoạch đào tạo cán

bộ kế cận, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo lại nhân sự để khắc phục những tồn
tại, yếu kém của nhân viên để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn trong thời gian
tới góp phần vào việc hoàn thành kế hoạch đã đặt ra của doanh nghiệp.
Tóm lại, để quản trị tốt nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì công tác đánh
giá kết quả làm việc gắn với kế hoạch đào tạo có vai trò quan trọng không thể thiếu
giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đặt ra trước
mắt và tương lai để doanh nghiệp phát triển bền vững.

1


Viễn Thông Kiên Giang (VNPT Kiên Giang) là đơn vị thành viên Tập Đoàn
Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), thành lập từ năm 2008 trên cơ sở tách ra từ
Bưu Điện Tỉnh Kiên Giang. Sau nhiều năm hoạt động VNPT Kiên Giang không ngừng
lớn mạnh, mạng lưới viễn thông được phủ kín, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
trên địa bàn trong Tỉnh, nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp đã phải đối mặt với nhiều
vấn đề khó khăn thách thức. Với đặc thù ngành nghề là dịch vụ, yếu tố con người đóng
vai trò quyết định. Ban lãnh đạo luôn ý thức rằng việc đánh giá đúng người, đúng việc
không những giúp động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn mà còn
có thể phát triển khả năng tiềm tàng trong họ, từ đó nâng cao lòng trung thành của
nhân viên đối với doanh nghiệp. Trước đây, do số lượng các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành còn ít nên việc cạnh tranh tương đối thấp, nguồn nhân lực hoạt động còn
theo chế độ bao cấp, khách hàng có nhu cầu tìm đến doanh nghiệp để được cung cấp
dịch vụ, ý thức nhân viên còn mang tính thụ động còn chông chờ khách hàng đến với
mình. Từ khi xuất hiện các doanh nghiệp viễn thông ngày càng nhiều đóng trên địa
bàn, sức canh tranh ngày càng khóc liệt thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp bộc lộ
nhiều yếu kém, không thể đảm đương được công việc, đó là yêu cầu chất lượng dịch
vụ, chất lượng phục vụ ngày càng cao, đồi hỏi năng lực làm việc của nhân viên phải
ngày càng được nâng cao, hoàn thiện đáp ứng yêu cầu công việc. Tuy nhiên công tác

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay còn tồn tại
những hạn chế, bất cập. Doanh nghiệp chưa thường xuyên thực hiện phản hồi kết quả
đánh giá cho nhân viên sau khi đánh giá, chỉ thực hiện đối với các lãnh đạo chủ chốt.
Các tiêu chí đánh giá cho từng nhóm công việc chưa được phân biệt. Hơn nữa việc thu
thập thông tin phục vụ cho việc đánh giá chưa được nhiều và đầy đủ. Việc sử dụng kết
quả đánh giá để thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp cho nhân viên chưa được
quan tâm. Công tác đào tạo cũng còn nhiều bất cập. Về việc đào tạo nhân viên mới
chưa được chú trọng, chưa có đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên sâu, chương trình đào
tạo chưa thay đổi kịp thời theo tình hình mới. Đối với nhân viên cũ, việc xác định nhu
cầu tái đào tạo thường không chính xác. Phòng Tổ chức Lao động thường đưa ra
những chương trình đào tạo theo tính chất định kỳ hàng năm mà ít khi phỏng vấn nhu
2


cầu đào tạo của nhân viên. Tài liệu đào tạo nội bộ còn chưa được quan tâm cập nhật
thường xuyên để phù hợp với tình hình công việc thực tế. Do đó, những lỗ hỏng trong
kiến thức nghiệp vụ của nhân viên không được khắc phục kịp thời. Ngoài ra, VNPT
Kiên Giang cũng chưa quan tâm nhiều đến công tác quan sát sự tiến bộ về phương
pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên sau khóa đào tạo.
Thời gian gần đây Ban lãnh đạo VNPT Kiên Giang cũng nhận được một số
phản ánh về hoạt động đánh giá thành tích, kết quả làm việc của nhân viên được thực
hiện chưa thỏa đáng ảnh hưởng đến quyền lợi của một bộ phận nhân viên về lương, thi
đua khen thưởng. Điều này gây ra sự bất mãn, mất đoàn kết trong nội bộ, gây ảnh
hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên, hiệu quả công việc chung và đặc
biệt ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của VNPT Kiên Giang. Thêm vào đó, khách hàng
trên địa bàn có chiều hướng phản ảnh chất lượng phục vụ của nhân viên không tốt
ngày càng nhiều, tỷ lệ khách hàng báo đi, báo lại cùng một dịch vụ cũng tăng. Chính
vì vậy, việc giải quyết hiệu quả những vấn đề nêu trên có ý nghĩa cấp thiết trong chiến
lược phát triển của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.
Xuất phát từ yêu cầu đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác

đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang” để
nghiên cứu, với mong muốn góp phần thiết thực vào sự phát triển bền vững của VNPT
Kiên Giang. Trong luận văn, tác giả dựa trên khung lý thuyết để phân tích công tác
đánh giá kết quả làm việc và công tác đào tạo tại VNPT Kiên Giang để xác định được
những điểm mạnh, điểm yếu trong hai hoạt động trên. Từ đó, đề xuất những giải pháp
hoàn thiện hơn công tác đánh giá kết quả làm việc và công tác đào tạo trong thời gian
tới.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết
quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang. Vì vậy, nghiên cứu này
có những mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

3


- Một là tóm lược lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân
lực để làm khung lý thuyết nghiên cứu đề tài.
- Hai là Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc và công tác đào
tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang trong giai đoạn 2012-2014, tổng kết những
điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2015-2020.
- Ba là Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc
và công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn
nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại VNPT Kiên Giang. Đề tài
tập trung phân tích thực trạng của hai hoạt động trên trong giai đoạn từ 2012 - 2014.
Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có thể áp dụng tại VNPT Kiên Giang trong
giai đoạn 2015-2020.
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VNPT Kiên

Giang.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện như
sau:
Nghiên cứu định tính được sử dụng để xác định các tiêu chí và thang đo phân
tích hoạt động đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên
Giang. Tác giả dựa trên lý thuyết về công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo
nguồn nhân lực để đề xuất các tiêu chí phân tích hoạt động đánh giá kết quả làm việc
và đào tạo nguồn nhân lực. Sau đó, tác giả thảo luận nhóm với 5 cán bộ Phòng Tổ
chức Lao động điều chỉnh lại các tiêu chí này cho phù hợp, đầy đủ để xây dựng bảng
câu hỏi thu thập dữ liệu.

4


Dữ liệu thu thập dựa trên khảo sát 150 nhân viên đang làm việc tại VNPT Kiên
Giang. Tác giả dựa trên danh sách nhân viên để chọn ngẫu nhiên các nhân viên tham
gia phỏng vấn. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi được soạn sẵn với các tiêu chí
đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên thang đo Likert 5 bậc.
Các phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu gồm phân tích tần số và trung
bình. Trên cơ sở đó nhằm khẳng định sự phân tích, đánh giá của tác giả là có tính kiểm
chứng. Nghiên cứu cũng dùng một phần dữ liệu thứ cấp để phân tích, đánh giá nghiên
cứu gồm các báo cáo công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại
VNPT Kiên Giang.
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn vì góp phần phân tích và chỉ ra những ưu điểm, hạn
chế tồn tại và nguyên nhân của công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn
nhân lực tại VNPT Kiên Giang. Đề tài cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang là tài liệu
có giá trị cho Ban Giám đốc, Phòng Phòng Tổ chức Lao động tham khảo để hoàn thiện

công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang.
6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, bố cục đề tài chia làm 3 chương như
sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân
lực
- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm và đào tạo nguồn nhân
lực tại VNPT Kiên Giang.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm, mục đích của hoạt động đánh giá kết quả làm việc
1.1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc
Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hiện nay có rất nhiều cách
gọi khác nhau như đánh giá thành quả của nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công
việc, đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đây chính là một hoạt
động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đánh giá kết quả làm việc là sự đánh giá có hệ thống, định kỳ và không thiên vị
giữa các nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc hiện tại của nhân viên và giúp
cho công việc trong tương lai của nhân viên được tốt hơn (Trần Kim Dung, 2011). Đánh
giá thành quả là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả thế
nào so với một số tập tiêu chuẩn và truyền đạt thông tin đó cho các nhân viên (Bùi Văn

Danh, 2011).
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động
(Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả làm việc
- Về phía cá nhân: thông qua đánh giá, người lao động có thể biết được sự nhận
xét của tổ chức đối với năng lực làm việc của mình và đồng nghiệp. Qua đó, họ có thể
điều chỉnh hành vi cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Đồng thời họ cũng có cơ hội đề

6


xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ từ tổ chức nhằm cải thiện tình hình công việc hiện tại
và phát triển tiềm năng trong tương lai.
- Về phía tổ chức: Quá trình đánh giá giúp cho nhà quản trị khảo sát và có được
nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó cung cấp
những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ,
giúp họ kịp thời khắc phục những sai lầm thiếu sót, phát huy những mặt mạnh của bản
thân, hoàn thiện hiệu năng công tác, nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên giúp doanh nghiệp có những dữ liệu, thông tin cho biết
khả năng thăng tiến của nhân viên. Dựa vào sự đánh giá này nhà quản trị có cơ sở để
hoạch định tài nguyên nhân sự trong doanh nghiệp mình. Ngoài ra, đánh giá kết quả làm
việc giúp cho doanh nghiệp biết được nhu cầu đào tạo và phát triển đối với nhân viên.
Nhờ vào hệ thống đánh giá năng lực, nhà quản trị sẽ xác định được những mặt yếu của
nhân viên, từ đó triển khai chương trình đào tạo phù hợp để khắc phục những mặt yếu
kém, đồng thời phát huy những mặt mạnh của họ. Kết quả đánh giá cũng có thể được sử
dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, thưởng cho nhân viên, khuyến khích
nhân viên hoàn thành công tác tốt, đồng thời cũng là cơ sở để ra quyết định xử lý những
trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.

1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc
1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng trong các
doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiêp được sắp xếp theo thứ tự
tăng dần từ người có kết quả làm việc yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc
ngược lại từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như kết quả thực
hiện công việc, thái độ làm việc. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện
tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Phương pháp này khó áp
dụng cho doanh nghiệp quy mô lao động lớn, công việc đa dạng.

7


1.1.3.2. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên
nhưng mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt
được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được
cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm người được đánh
giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu
hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng
hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
1.1.3.3. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên căn cứ theo những
tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v...
trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có
thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết
quả công việc của nhân viên đó.
1.1.3.4. Phương pháp lưu giữ
Nhà quản lý ghi lại những kết quả rất tốt hay những sai lầm, trục trặc lớn trong

quá trình làm việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do đó,
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối
với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem
nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này sẽ nhắc nhở cho nhà quản lý về
những điểm yếu và sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn,
tránh bớt sai sót trong thực hiện công việc.
1.1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi làm việc của
nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, người
quản lý sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
8


1.1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề: sự phối hợp của lãnh đạo và nhân
viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định,
định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu
đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể
đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả

Hình 1.1 Quá trình quản trị theo mục tiêu

1.1.3.7. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau:
• Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
• Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc, mỗi
yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
9


• Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
• Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo
công thức sau

G t/b =Error!
R

R

E
A

Trong đó:
G t/b : điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
R

R

R

R

n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc
K i : điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i
R

R

G i : điểm số đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo yêu cầu i
R

R

Kết quả đánh giá cuối cùng về kết quả việc làm việc của một nhân viên dựa
theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị
đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G t/b , nhân
R

viên sẽ được đánh giá như sau:
 Nếu G t/b
R

8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.

R

 Nếu 7

G t/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
R

 Nếu 5,5

R

G t/b < 7: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu
R

R

 Nếu G t/b <5,5: nhân viên được đánh giá là yếu
R

R

10

R


1.1.4. Trình tự đánh giá kết quả làm việc
Tùy theo đặc thù của từng ngành nghề mà các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách
đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá
theo trình tự sau:
1.1.4.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc,
bảng mô tả công việc. Trước tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết
quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của doanh nghiệp như thế

nào, các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc cần tuân theo nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M).
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế,
khả thi, hợp lý (A).
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất
quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện
công việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực
hiện của nhân viên đó (R).
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết
quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T).
1.1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp, đảm bảo cho công tác đánh
giá được chặt chẽ, nhà quản trị thường dựa vào 2 cách sau:
- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích kiểm tra tình hình thực
hiện công việc, việc đánh giá còn nhằm mục đích như ra quyết định về nhân sự như đề
bạt, tăng lương.
11


- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý, nếu mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng
phương pháp quản lý bằng mục tiêu, nếu là mục tiêu dài hạn thì có thể sử dụng những
phương pháp còn lại.
1.1.4.3. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường được thực hiện giữa người
quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá được khách quan hơn, có
thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
- Cấp trên trực tiếp đánh giá: người quản lý trực tiếp là người quan sát được

các nhân viên của mình làm việc hằng ngày nên có thể đưa ra các thông tin phản hồi
đánh giá kết quả làm việc.
- Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong
một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia
đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.
- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dưới của người được đánh giá sẽ tham gia
đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.
- Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ
phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trường hợp đánh giá đối với công việc có
giao tiếp nhiều với khách hàng như nhân viên kinh doanh, tiếp thị.
- Tự đánh giá: người lao động tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.
- Đánh giá 3600: là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ
P

P

liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động
mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá
nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối
tác), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có
thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
Người tham gia đánh giá cần ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá và
người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng
12


đánh giá để việc đánh giá được công bằng và chính xác vì nếu nhận thức sai lệch, sử
dụng phương pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính
xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch.
1.1.4.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết về
tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, trước khi thực
hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về
nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.4.5. Thực hiện đánh giá
Khi thực hiện đánh giá kết quả làm việc, cán bộ quản lý cần so sánh kết quả
thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chí được giao. Quá trình thực hiện này
cần khách quan, công bằng để có được kết quả chính xác.
1.1.4.6. Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên
Việc đánh giá sẽ không mang lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá mà không
phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động. Mục tiêu của đánh giá là giúp cải thiện
hiệu năng công tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để nhà quản trị ra quyết
định lương bổng đãi ngộ cho nhân viên. Vì vậy, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điểm tốt cũng như những điểm yếu cần khắc
phục trong công việc của nhân viên. Mặt khác nhà quản trị cũng cần dành thời gian
nhiều hơn cho việc trao đổi chương trình làm việc mới, kế hoạch mới với nhân viên,
tìm hiểu xem nhân viên cần sự hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp để hoàn thành những
mục tiêu công việc mới.
1.1.5. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả làm việc
- Lỗi thiên vị: xảy ra khi người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía
cạnh nào đó hay bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài.
- Lỗi thành kiến: xảy ra khi người đánh giá không ưa thích người bị đánh giá
ở một khía cạnh nào đó.
13