ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 110 trang )

(1)tế Hu ế. ĐẠI HỌC HUẾ. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ. KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH. họ. cK. inh. ------------------. ại. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP. Trư. ờn. gĐ. ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. TRẦN THỊ THÙY VÂN. Niên khóa 2015-2019.

(2) tế Hu ế. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ. KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH. cK. inh. ------------------. họ. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP. gĐ. ại. ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ Giáo viên hướng dẫn:. Trần Thị Thùy Vân. T.S Lê Thị Phương Thảo. ờn. Sinh viên thực hiện. Trư. Lớp: K49C QTKD Niên khóa: 2015-2019. Huế, tháng 4 năm 2019.

(3) tế Hu ế. Lời Cảm Ơn. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức tại giảng đường đại học và ba tháng thực tập cuối khóa tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial số 17, đường Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế đến nay đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” đã hoàn thành. Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình chỉ dạy tôi trong suốt bốn năm qua. Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo: T.S Lê Thị Phương Thảo đã giúp đỡ và chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận của mình. Tôi cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế, các cô, chú, anh, chị tại Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi trong quá trình thực tập. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên con đường đã chọn. Mặc dù khóa luận đã hoàn thành nhưng do kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong sự đánh giá của quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người. Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người lời chúc sức khỏe và thành đạt Xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên Trần Thị Thùy Vân.

(4) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................................9 1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu. ..............................................................................................................2 2.1. Mục tiêu chung ....................................................................................................................2 2.2. Mục tiêu cụ thể ....................................................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. .........................................................................................2 3.1. Đối tượng nghiên cứu:.........................................................................................................2. inh. 3.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu. .......................................................................................................3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu ..............................................................................................3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp .................................................................................................................3. cK. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp...................................................................................................................3 4.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu ...............................................................................1 5. Kết cấu đề tài ..........................................................................................................................3. họ. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................3 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC..........................................................................3 1.1. Cơ sở lý luận.......................................................................................................................3. ại. 1.1.1.Phong cách lãnh đạo ..........................................................................................................3 1.1.1.1.Khái niệm về lãnh đạo ....................................................................................................3. gĐ. 1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.................................................................................5 1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo .....................................................................................5 1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo ........................................................................................6 1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi...............................................................................................7. ờn. 1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn.................................................................................................8 1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi............................................................................................9 1.1.2.3. Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi.........................................10. Trư. 1.1.2.4. Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ..........11 1.1.3. Sự cam kết gắn bó ..........................................................................................................14 1.1.3.1.Khái niệm về cam kết gắn bó .......................................................................................14 1.1.3.2.Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó ................................................................15. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(5) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 1.1.3.3.Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức .....................................................16 1.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó .......................................17 1.1.5. Các công trình nghiên cứu liên quan. .............................................................................18 1.1.6. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ..................................................................................19 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu......................................................................................................19 1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu...................................................................................................19 1.1.7. Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó với tổ chức.....................20 1.2. Cơ sở thực tiễn...................................................................................................................23. inh. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. .....................................................................................................................27 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế........................................................27. cK. 2.1.1. Vị trí địa lý......................................................................................................................27 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .....................................................................................28 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ..................................................................................................29. họ. 2.1.3.1. Chức năng....................................................................................................................29 2.1.3.2. Nhiệm vụ .....................................................................................................................29 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. ................................................................................29 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................................29. ại. 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ....................................................................31 2.1.5. Cở sở hạ tầng của công ty...............................................................................................33. gĐ. 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua...........................................................35 2.2.1. Tình hình nhân sự. ..........................................................................................................35 2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh.....................................................................................37 2.2.2.1. Nghành nghề kinh doanh của Công ty .......................................................................37. ờn. 2.2.2.2. Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018...............................38 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018. ...........................................40 2.3. Phân tích các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trư. công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế......................................................................................42 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ..............................................................................................42 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. ..........................45 2.3.2.1. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo..................................45. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(6) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 2.3.2.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo cam kết gắn bó. .........................................49 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA. ..................................................................................49 2.3.3.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi. ................................................................50 2.3.3.2. Thang đo cam kết gắn bó.............................................................................................54 2.3.4. Thống kê mô tả. ..............................................................................................................54 2.3.4.1. Nhóm các nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất. ................................................54 2.3.4.2. Nhóm các yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi ........................................................56 2.3.4.3.Nhóm các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng ................................................................57. inh. 2.3.4.4. Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh.........................................................59 2.3.4.5. Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân .....................................................60 Sự cam kết gắn bó của nhân viên. ............................................................................................62 2.3.5. Phân tích mô hình hồi quy..............................................................................................63. cK. 2.3.5.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson. ...........................................................................63 2.3.5.2. Điều chỉnh mô hình. ....................................................................................................65 2.3.5.3. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ...............................................................................66. họ. 2.3.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình. ...........................................................................67 2.3.5.5. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến. .........................................................................67 2.3.5.6. Đánh giá Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ..................................................................................................................................68. ại. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU. gĐ. LỊCH MONDIAL .....................................................................................................................70 3.1. Định hướng nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên. ........................................70 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế......................................................................................71. ờn. 3.2.1. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân ............................................71 3.2.2. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh ...............................................72 3.2.3. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi .....................................................73. Trư. 3.2.4. Một số giải pháp khác nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên ................................74 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................76 1. Kết luận ................................................................................................................................76 2. Kiến nghị ..............................................................................................................................77. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(7) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 3. Hạn chế của đề tài.................................................................................................................78. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................80. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(8) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. DANH MỤC BẢNG. Bảng 1: Số lượng mẫu các bộ phận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial....................1 Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý ............................................................................5 Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ .....................................13 Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu .................................21 Bảng 5: cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 .......................................................................................................................................35 Bảng 6: Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 .....................38. inh. Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018 .............................40 Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...............................................................................42 Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập.............................46. cK. Bảng 10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc ......................49 Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test..................................................50 Bảng 12: Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập .................................................51. họ. Bảng 13: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến phụ thuộc..............54 Bảng 14: Hệ số tương quan giữa các biến.....................................................................64 Bảng 15: Đánh giá độ phù hợp của mô hình .................................................................66. ại. Bảng 16: Kiểm đinh độ phù hợp của mô hình...............................................................67. Trư. ờn. gĐ. Bảng 17: Kết quả kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ................................................67. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(9) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. DANH MỤC BIỂU ĐỒ. Biểu đồ 1: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất ..........55 Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi...............57 Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng......................58 Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo kích thích sự thông minh .........60. inh. Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân......61. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhóm cam kết gắn bó của nhân viên ................62. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(10) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. DANH MỤC SƠ ĐỒ. Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu.........................................................................................19. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial ................................30. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(11) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. DANH MỤC HÌNH. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial......................................................28. SVTH:Trần Thị Thùy Vân.

(12) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài. Để công ty ngày càng phát triển, cần có rất nhiều yếu tố đóng góp tạo nên sự thành công. Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất. Để tìm kiếm người tài giỏi đã khó, mà làm thế nào để giữ được họ lại càng khó hơn. Khi nhận thấy rằng công ty không đáp ứng được những mong muốn của bản thân thì họ sẽ tìm một nơi mới.. Để giữ được nhân viên tốt thì cần phải đánh giá phong cách lãnh đạo của công. inh. ty như thế nào. Đây cũng là cách để nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng tìm cách giải quyết hợp lý nhất. Phong cách lãnh đạo và gắn kết của người lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành bại của công ty. Khi doanh nghiệp mất đi. cK. một nhân viên thì bản thân doanh nghiệp là người tổn thất lớn nhất bởi vì chi phí để đào tạo một nhân viên mới lớn gấp ba lần so với chi phí để giữ chân một nhân viên cũ. Lãnh đạo được xem như là linh hồn của doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo xuất. họ. sắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ đầy đủ các yếu tố như phẩm chất, hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biến động, những thay đổi của môi trường kinh doanh cùng với đó phải tạo được niềm tin, lôi cuốn, hấp dẫn. ại. người theo sau để họ luôn cảm nhận được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp để có thể gắn bó lâu dài. Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắn. gĐ. kết kém sẽ mất nguồn nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô, những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc gia.. Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế là một trong những công ty kinh doanh. ờn. về mảng nhà hàng, khách sạn, môi trường này rất nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có năng lực mới có thể dẫn dắt nhân viên cũng như công ty phát triển thành công hơn. Vì vậy, việc tìm ra một nhà lãnh đạo tài ba là điều hết sức quan trọng. Hiện. Trư. nay, công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt huyết, có năng lực và đầy kinh nghiệm trong việc quản lý, lãnh đạo, luôn nắm bắt được tình hình công việc và giải quyết một cách tốt nhất. Tuy nhiên, họ còn hạn chế về năng lực dẫn dắt và phát triển đội ngũ nhân viên nên công ty đang đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc, thôi việc. Dù ban. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 1.

(13) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. lãnh đạo đã thực hiện các chính sách khuyến khích nhưng chưa thực sự quan tâm dến phong cách lãnh đạo của người đứng đầu công ty nên tình hình vẫn không cải thiện mấy. Ngày nay có rất nhiều phương pháp để đo lường phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Bằng cách thực hiện khảo sát đo lường sẽ giúp cho người lãnh đạo doanh nghiệp biết kết quả chính xác nhất. Nếu tình hình không tốt phải can thiệp kịp thời và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự cho phù hợp.. Từ những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách. inh. lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu.. cK. 2.1. Mục tiêu chung. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế và. họ. từ đó đề ra một số giải pháp giúp nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể. ại. − Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.. gĐ. − Đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. − Từ kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Công ty, đề xuất những giải pháp giúp nâng cao công tác lãnh đạo để tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với. ờn. công ty từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2025. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng nghiên cứu:. Trư. − Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự. cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. − Đối tượng điều tra: người lao động, nhân viên làm việc tại các bộ phận của. Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 2.

(14) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. − Đối tượng đánh giá: các trưởng bộ phận trong khách sạn, những người trực tiếp tác động đến nhân viên, thường xuyên tiếp xúc với nhân viên. 3.2. Phạm vi nghiên cứu − Phạm vi thời gian:. + Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp của công ty trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2015 đến năm 2018.. + Dữ liệu sơ cấp: tiến hành điều tra, thu thấp dữ liệu, phân tích xử lý số liệu và viết báo cáo trong thời gian từ tháng 1/2019 đến tháng 4/2019.. Mondial Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu.. cK. 4.1. Phương pháp thu thập số liệu. inh. − Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Du Lịch. 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp. − Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo, sự cam kết gắn bó với tổ. họ. chức của nhân viên, các nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trước đây. − Các thông tin về số liệu và cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn được thu thấp từ phòng Tổ chức - Hành chính của khách sạn trong 3 năm từ. ại. năm 2015 đến năm 2018. − Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ internet, sách, báo liên quan đến vấn. gĐ. đề nghiên cứu.. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp. − Tiến hành tham khảo ý kiến của những người đang làm việc tại công ty, cụ. ờn. thể là các nhân viên tại các phòng ban và người lao động làm tại các bộ phận của công ty bằng bảng hỏi được thiết kế. Sau các bảng câu hỏi thử nghiệm, bảng câu hỏi chính thức được gửi đến cho toàn bộ nhân viên, người lao động tại công ty.. Trư.  Phương pháp chọn mẫu: Tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên trong công ty. Tổng số nhân viên. trong công ty là 115 nhân viên, được chia thành 9 bộ phận như sau. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 3.

(15) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Bảng 1: Số lượng mẫu các bộ phận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial. Bộ phận. Số lượng nhân viên. Tỉ lệ phần trăm. Kế toán. 10. 9%. Sale. 5. Sự kiện. 6. Lễ tân. 18. Nhà hàng. 17. Bếp. inh. (Đơn vị: người). Lưu trú. Bảo vệ Tổng. 5%. 16% 15%. 20. 17%. 25. 22%. 7. 6%. cK. Bảo trì. 4%. 7. 6%. 115. 100%. họ. 4.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu. Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như phân tích thống kê mô tả về một số đặc tính của mẫu. Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ bộ độ. ại. tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến tính để thể hiện rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của. gĐ. nhân viên. Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0, ngoài ra còn có phần mềm Excel 2013..  Thống kê mô tả. ờn. Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫu nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.. Trư.  Đánh giá độ tin cậy của thang đo. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ. số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 1.

(16) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo. Hệ số này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu. Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau: − Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation) nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). − Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là. inh. mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chấp nhận để đo lường là phải lớn hơn hoặc bằng 0,6.. cK.  Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA) Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các. họ. nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn, nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998).. Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên. ại. các yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Ngoài ra còn có hệ số KMO. gĐ. (Kaisermeyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được. ờn. giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).  Mô hình hồi quy tuyến tính Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụ. Trư. thuộc với một hay nhiều biến độc lập. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh. Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quy. tuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 2.

(17) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Mô hình hồi quy tuyến tính: Y =β0+β1*X1i+β2*X2i+….+βn*Xni+εi Trong đó: Y là biến phụ thuộc X là biến độc lập β i: Các hệ số hồi quy (i > 0); β0: Hằng số.. ε là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và. inh. phương sai không đổi là σ2. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2007) hệ số tolerance lớn hơn 0,1 và VIF nhỏ hơn 5 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.. cK. 5. Kết cấu đề tài − Phần 1: Đặt vấn đề. − Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân. họ. viên với tổ chức.. Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế.. ại. Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế.. gĐ. − Phần 3: Kết luận và kiến nghị. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC.. ờn. 1.1. Cơ sở lý luận. 1.1.1.Phong cách lãnh đạo. Trư. 1.1.1.1.Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau: Theo Hemphill và Coons (1957) “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác động. đến những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ những mục tiêu”.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 3.

(18) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”.. Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”.. Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó. inh. có một người sẽ trình bày những thông tin để thuyết phục người khác với kết cục của anh ta và nếu mọi người hành động theo điều được đề nghị thì kết cục đó trở nên hoàn thiện hơn”.. cK. Còn Burn (1978) định nghĩa “Lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn những động cơ của người theo”.. họ. Richards và Engle (1986) cho rằng “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”. Yuki (2002) đưa ra khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người. ại. khác để giúp họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và cách thực hiện nó để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt. gĐ. được mục tiêu của tổ chức đề ra”.. Các khái niệm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyện của họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức. Đây cũng chính là quan. ờn. điểm của nghiên cứu này. Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải là những người quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tại khách sạn làm việc theo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những người. Trư. cấp cao trong khách sạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan. Chính vì vậy, đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân viên trong công việc.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 4.

(19) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Lãnh đạo. Phương thức tác động và hiệu lực. Sử dụng hình thức động viên, khuyến khích hoạt động Có khả năng tổ chức và gắn kết mọi người Đề ra các nguyên tắc và hình thành các ý tưởng Chịu sự chi phối từ tình cảm nhiều Phát triển tầm nhìn và chiến lược, xác định các phương hướng mục tiêu lâu dài. Về nội dung và chức năng. Lãnh đạo hoạt động điều khiển của chủ thể của lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ mô. Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt động, xây dựng những quyết sách ở tầm vĩ mô, thực hiện những công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu xa hơn, rộng hơn, khái quát hơn.. Điều hành giải quyết các vấn đề theo quy định, thể chế. Các hoạt động điều hành cá nhân, nhóm diễn ra trực tiếp Làm theo nguyên tắc và mô hình định trước Xây dựng kế hoạch , bố trí nhân sự, sắp xếp và kiểm soát tổ chức cũng như các hoạt động diễn ra Quản lý là một phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng, trong đó có chức năng lãnh đạo, để chủ thể thực hiện tổ chức liên kết và tác động dài hạn đã định trước. Quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực hiện mục tiêu, định hướng thành hiện thực. Ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý bao gồm vật chất, tài chính và các nguồn lực khác.. (Theo giáo trình quản trị học T.S Vũ Thế Phú). gĐ. ại. họ. cK. Về phạm vi tác động và hình thức thể hiện. Quản lý. inh. Tiêu chí. tế Hu ế. 1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý. 1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo Có rất nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo: Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các. ờn. chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định. Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể. Trư. hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu. hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý lãnh đạo được quy định bởi các đặc điểm, nhân cách của họ.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 5.

(20) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng của những người khác theo nhận thức của đối tượng.. Phong cách lãnhđạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.. Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy phong cách lãnh đạo không những chịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách của người lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn hóa, tính chất của ngành hay tập thể. Những yếu tố này hình thành nên những phong. inh. cách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từ các hoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ chức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụ và mục tiêu. cK. đã đề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ.. 1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo. họ. Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theo ông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự do. Tương ứng với ba kiểu phong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do. Xét về mặt hiệu quả quản lý thì mỗi kiểu phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng.. ại.  Kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán. gĐ. Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh nghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm. Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường chỉ quan tâm đến công việc không quan tâm đến con người, không tin tưởng người khác. Họ thường là người bảo. ờn. thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉ luật đối với nhân viên. Tuy nhiên, kiểu phong cách này cũng có những ưu điểm nhất định như nó cho. Trư. phép giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới hình thành hoặc tổ chức đang khủng hoảng. Bên cạnh đó khi áp dụng kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán đem lại những bất lợi trong công việc như không phát huy được. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 6.

(21) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.  Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ. tế Hu ế. tính sáng tạo cho cấp dưới, tạo ra bầu không khí nặng nề căng thẳng trong tổ chức, dễ. Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận để quyết định các vấn đề của tổ chức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự quyết định trong giới hạn cho phép.. Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng. inh. nhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của người khác một cách tự nguyện.. Ưu điểm của kiểu phong cách này là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ. cK. nhân lực và tạo ra bầu không khí phấn khởi, thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức. Nhưng nếu nhà lãnh đạo nhu nhược, sẽ dẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng và làm chậm quá trình ra quyết định dễ dẫn đến mất thời cơ.. họ.  Kiểu phong cách lãnh đạo tự do. Người lãnh đạo theo kiểu tự do thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể, thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự do. ại. làm việc. Nhà quản trị trong trường hợp này thường không quan tâm đến công việc của tổ. gĐ. chức và không muốn giúp đỡ cấp dưới khi họ gặp khó khăn. Ưu điểm của kiểu phong cách lãnh đạo tự do chính là ngược lại của những nhược điểm của kiểu độc đoán, vì nó tạo cho hệ thống tự do làm việc, tự do sáng tạo và tạo bầu không khí thoải mái. Tuy nhiên đây là phong cách rất nguy hiểm, dễ làm mất vai. ờn. trò của người đứng đầu và dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai nấy lo hoặc tổ chức bị đổ vỡ. Phong cách lãnh đạo kiểu tự do chỉ nên dùng khi đem thảo luận các vấn đề nhất định nào đó hoặc áp dụng trong lĩnh vực sáng tác nghệ thuật.. Trư. 1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường. dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 7.

(22) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987). 1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn. Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạo chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn-lãnh đạo vị trí-lãnh đạo truyền thống”. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền. inh. lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt”. (Nguyễn Hữu Lam, 2007, trang 169). cK. Theo House (1997) cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải truyền thuyết hoặc huyển thoại. Theo ông “Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh,. họ. tự tinvà có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “Người lãnhđạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể. ại. hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;. gĐ. “Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành. ờn. động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172). Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấp dẫn.. Trư. Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ, mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 8.

(23) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định như sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự suy diễn và tính hấp dẫn, cuốn hút những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo không hấp dẫn. Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân.. inh. Trong khi đó Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa. cK. đủ. Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn.. họ. 1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burn (1978). Burn cho rằng nhà lãnh đạo thật sự phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thể hiện. ại. thông qua sự quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của nhân viên. Theo Burn (1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọi. gĐ. nhân viên phục vụ các mục đích của các nhà lãnh đạo, có khả năng hiểu được nhu cầu hiện tại của nhân viên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên. Từ đây Burn phân biệt hai loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi,. ờn. truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái. Trư. thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 9.

(24) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Trái ngược với Burn, Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau. Lãnh đạo tạo sự thay đổi thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới, nhân viên tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo. 1.1.2.3. Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn. inh. bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân..  Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi. cK. Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ chính là hình mẫu lý tưởng cho người theo sau thể hiện sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trong. họ. những tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiến lược, mục tiêu cụ thể. Họ tạo ra sức hấp dẫn nhờ chính sự rèn luyện. Sức hấp dẫn của người lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyết. ại. đoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điều tốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết. Người. gĐ. lãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp người theo sau thấy rõ được nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng. ờn. khảo sát lãnh đạo đa thành phần. Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết đinh bởi nhân viên.  Lãnh đạo truyền cảm hứng. Trư. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc có. thách thức và đem lại ý nghĩa nhất định. Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinh thần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say cũng như tinh thần lạc quan.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 10.

(25) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và vui vẻ trong công việc, cũng như chỉ cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai tươi đẹp của tổ chức.. Người lãnh đạo phải giúp người theo sau thấy được những thách thức trong công việc và phải thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau cũng như tổ chức, sẽ hoàn thành nhiệm vụ tốt đẹp.  Lãnh đạo kích thích sự thông minh. Lãnh đạo kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng. inh. cách động viên kích thích sự sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Người lãnh đạo luôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉ trích, phê bình dù đó là một ý tưởng chưa tốt.. cK. Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề. Hơn nữa phải biết xem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đã được giải quyết.. họ.  Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân. Người lãnh đạo chuyển đổi thể hiện như một người thầy, người cố vấn quan tâm đến từng cá nhân.. ại. Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theo sau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo có thể tạo mọi. gĐ. điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất. Quan tâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầu không khí tương tác hỗ trợ giữa hai bên. Để thể hiện sự quan tâm thì nhà lãnh đạo phải xem người theo sau như một cá nhân chứ không phải là một cấp dưới, phải luôn biết. ờn. lắng nghe ý kiến từ hai chiều, tạo ra sự thân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi. Từ đó giúp người lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, những nhu cầu và tính cách của từng cá nhân để có thể có cách thể hiện tình cảm, quan tâm đến từng người theo cách riêng.. Trư. 1.1.2.4. Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Burn phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh. đạo chuyển đổi là lãnh đạo theo sau bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng kích thích thông minh và bằng quan điểm quan tâm đến từng cá nhân. Còn lãnh đạo nghiệp. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 11.

(26) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực. Lãnh đạo tạo chuyển đổi có vị trí thứ bậc cao hơn và là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạp cũng như có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ.. Tuy nhiên Bass (1985) lại cho rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải riêng biệt, không loại trừ nhau mà nó là một chuỗi những phong cách lãnh. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. đạo liên tục.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 12.

(27) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển đổi −. Lãnh đạo nghiệp vụ. Là việc người lãnh đạo. −. Là người lãnh đạo dùng. dùng sự ảnh hưởng của mình đối với phần thưởng hay sự trừng phạt, kỉ luật người dưới quyền. Người lãnh đạo làm người dưới quyền dựa trên kết quả công cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, việc họ thực hiện hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính. inh. trọng và trung thành với họ. Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội −. −. Lãnh đạo nghiệp vụ là sử. cK. Lãnh đạo chuyển đổi bằng. việc hấp dẫn bằng phẩm chất, bằng hành dụng phần thưởng, quản lý bằng ngoại vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị minh và thể hiện sựquan tâm đến từng động.. họ. cá nhân −. Luôn thích ứng với sự. −. Luôn thích duy trì sự ổn. thay đổi và mong muốn đưa tổ chức tới định và không muốn thay đổi môi. −. gĐ. ại. những miền đất mới đầy tiềm năng. Lãnh đạo thường tìm kiếm. trường mới,chỉ thích những sự quen thuộc. −. Họ không chấp nhận sự. sự mạo hiểm, xem sự khó khăn cần vượt mạo hiểm và né tránh rủi ro. qua trong quá trình đạt tới mục tiêu là. ờn. điều hiển nhiên. Họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro, và thường xem. Trư. những việc khó là cơ hội cho bản thân. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. (Nguồn: Theo Burn (1978)). 13.

(28) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 1.1.3. Sự cam kết gắn bó 1.1.3.1.Khái niệm về cam kết gắn bó. Theo quan điểm của Porter & cộng sự (1974) thì cam kết như là sức mạnh của sự nhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể. Sự cam kết với tổ chức có thể được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố: thứ nhất, có niềm tin mạnh mẽ và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của tổchức.. inh. Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ. cK. chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏ tổ chức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục làm việc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy.. họ. Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.. ại. Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả. gĐ. của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chức càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnh. ờn. đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức. Trư. và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 14.

(29) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 1.1.3.2.Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó Có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn bó nên họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường về khái niệm này. Cụ thể: Mowday và cộng sự (1979) đo lường cam kết gắn bó bởi ba yếu tố đó là: thứ nhất,lòng trung thành là mong muốn duy trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên của tổ chức; thứ hai, sự gắn bó hoặc nhất quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mục tiêu của tổ chức và thứ ba, sự dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.. inh. O’reilly và Chatman (1986) lại cho rằng ba yếu tố: thứ nhất là sự phục tùng chính là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; thứ hai là sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức và sự chủ quan là sự dấn thân do có sự phù hợp; thứ ba là sự tương. cK. đồng giữa giá trị của cá nhân với tổ chức.. Mayer và Allen (1991)cũng bao gồm ba yếu tố là sự cam kết gắn bó vì tình cảm; sự cam kết gắn bó để duy trì; sự cam kết gắn bó vì đạo đức.. họ. Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của khái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) và khái niệm của Allen and Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay. ại. (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). Trong đó, khái niệm của Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải. gĐ. gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức. Định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979), tuy. ờn. nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả sử dụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) được nghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm ba yếu tố là. Trư. lòng trung thành: “ý định, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại với tổ chức”; cố gắng nỗ lực: “ tự nguyện cố gắng vì tổ chức” và lòng tự hào yêu mến với tổ chức.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 15.

(30) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 1.1.3.3.Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức Sự cam kết gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cũng như sự thành bại của doanh nghiệp.. Trong nghiên cứu của Ranya N (2009), ông cho rằng “sự cam kết có giá trị rất to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổ chức”. Nếu một nhân viên có sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu. inh. cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thì đó là một lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và tạo ra giá trị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối. cK. thủ cạnh tranh.. Bozlagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu. họ. không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của nhân viên đối với tổ. ại. chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.. gĐ. Bên cạnh đó, theo Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ và có sự gắn kết lâu dài với tổ chức thì sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp.. ờn. Có thể thấy, sự cam kết gắn bó đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ không thể thành công hay phát triển nếu như không có những nhân viên luôn gắn bó với tổ chức và tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức, chỉ khi tin tưởng. Trư. thì họ mới có thể đặt hết niềm tin vào công việc và hết lòng vì công việc chung. Nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức sẽ luôn tận tụy, trung thành với tổ chức và không xem giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất mà còn cả những mục tiêu, sứ mạng cao cả gắn liền với tổ chức.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 16.

(31) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey(1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững. Chính vì vậy tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích nghi nhanh với những thay đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và có thái độ tích cực hơn trong công việc.. 1.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó. inh. Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết. Tuy nhiên không có sự nhất quán trong các nghiên cứu. Một số nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ dương giữa hai biến này có thể kể đến như Gilsson và Durick (1988),. cK. Zeffane (1991), Wilson (1995) và Nijhof (1998). Trong khi đó, nghiên cứu của O’reilly và Robert (1978) lại cho rằng không có mối quan hệ nào giữa hai biến phong cách lãnh đạo và sự gắn kết, còn Hunt Liesbscher (1973) lại khám ra hai biến này có. họ. mối quan hệ âm.. Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới vẫn khẳng định hai biến này có mối liên hệ mật thiết với nhau. Cụ thể, thông qua mẫu. ại. nghiên cứu và phát triển nghề nghiệp ở Singapore năm 2004, Lee đã chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vi lãnh đạo. gĐ. cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được cảm xúc của người dưới quyền từ đó xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ về mặt cảm xúc với người theo sau (Lê Anh Khang, 2013). Điều này cho thấy nhà lãnh đạo kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn (Bass,1985). Ở Việt Nam các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tác động dương. ờn. đến sự cam kết cũng đã được khẳng định mặc dù chưa nhiều, trong đó kể đến nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra sự ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết với tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu này về sự ảnh. Trư. hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại môi trường ở Việt Nam.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 17.

(32) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 1.1.5. Các công trình nghiên cứu liên quan. Theo Mowday et al. (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức. Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành. Tuy nhiên, cách tiếp cận này cho kết quả không giống nhau. Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác lại cho rằng không có mối liên hệ nào:. Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008): Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988),. inh. Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự gắn kết có mối quan hệ dương. Còn O’reilly & Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không có mối liên hệ nào giữa hai. cK. biến này. Các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định mối quan hệ này. Cụ thể, Nghiên cứu của Bass (1985) đã tìm thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức. họ. gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Những nghiên cứu tiếp theo khẳng định kết luận của Bass. Chẳng hạn như nghiên cứu thực nghiệm của Fiol và các cộng sự (1999) cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng 0,4 đến 0,8 tới ý thức gắn kết. ại. đối với tổ chức hay nghiên cứu về sự tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết với tổ chức trong môi trường giáo dục của nhóm tác giả ở trường. gĐ. Đại học Nijmegen - Hà Lan và Đại học Toronto - Canada (Geijsel, F : Sleegers,P.; Leithwood, K. & Jantzi D., 2002) cũng chứng tỏ mối liên hệ mạnh giữa hai biến nghiên cứu này.. Tại Việt Nam, trong một số nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phẩm chất. ờn. lãnh đạo và ý thức gắn kết với tổ chức, tác giả Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín lãnh đạo tác động dương (0,66) đến mức độ gắn kết của tổ chức. Một nghiên cứu khác, Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích. Trư. cực đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007), cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, mặc dù điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cũng cho thấy phong. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 18.

(33) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn.. Tóm lại, đa số các nghiên cứu tập trung xem xét cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất, cho rằng phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương hay có mối tương quan cùng chiều mạnh và tích cực hơn các phong cách lãnh đạo khác đến lòng trung thành của nhân viên. Liệu điều này có đúng với thực tiễn ở công ty nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao. Trên cơ sở đó, đề tài này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng. 1.1.6. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu. inh. dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.. cK. Luận văn nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, nên nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình hồi quy bội:. họ. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. ại. Lãnh đạo truyền cảm hứng. Sự cam kết gắn bó của nhân viên. gĐ. Lãnh đạo kích thích sự thông minh. (Theo Bass và Avolio (1997)) Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu. Trư. ờn. Lãnh đạo quan tâm cá nhân. 1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu đã trình bày, có 5 giả thuyết:. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 19.

(34) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. inh. H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. 1.1.7. Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó với tổ chức.. cK. Tác giả sử dụng thang đo đo lường phong cách lãnh đạo của Bass với phiên bản MLQ –5X (Multifactor leadership questionnaire) của Bass và Alolio (1997). Phiên bản này gồm 20 mục hỏi cho 5 biến lãnh đạo gồm có lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất,. họ. lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích sự thông minh và lãnh đạo quan tâm cá nhân. Để đo lường ý thức gắn kết của nhân viên tại công ty, tác giả đã tham khảo thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Mowday,. ại. Porter và Steer (1979) gồm 11 yếu tố với 4 thành tố chính về sự cam kết. Tuy nhiên như đã nói để phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả sử dụng thang. gĐ. đo ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) với 3 biến cơ bản gồm. Trư. ờn. có lòng trung thành, cố gắng nỗ lực, lòng tự hào yêu mến với khách sạn.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 20.

(35) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 1.. PC. Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho PC2. những điều tốt đẹp của khách sạn?. Họ có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ?. PC3. 3.. Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin?. PC4. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị HV1. quan trọng nhất đối với họ? 5.. HV. cK. 4.. inh. 2.. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức HV2. và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức? Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của HV3. họ. 6.. anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty? 7.. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan HV4. ại. trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu Lãnh đạo truyền cảm hứng. Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan TCH1. gĐ. 8.. TCH. về tương lai của công ty? 9.. Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để TCH2. ờn. anh/chị hoàn thành công việc một cách tốt nhất? 10.. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách TCH3. thức trong công việc? Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị TCH4. Trư. 11.. sẽ đạt được mục tiêu đề ra? 12.. Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm TCH5. việc thoải mái. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 21.

(36) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. STM. 13.. tế Hu ế. Lãnh đạo kích thích sự thông minh. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía STM1. cạnh khác nhau? 14.. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra phương pháp giải quyết mới STM2. cho vấn đề cũ? 15.. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau STM3. khi giải quyết vấn đề?. Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sự phù hợp của các giả STM4. định vấn đề đã nêu? 17.. Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề?. cK. Lãnh đạo quan tâm cá nhân 18.. inh. 16.. STM5 QTCN. Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ QTCN1. anh/chị phát triển điểm mạnh của mình?. Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân QTCN2. họ. 19.. hơn là một cấp trên với cấp dưới? 20.. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và QTCN3. ại. khát vọng của anh/chị? SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN. Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn?. 22.. Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi CKGB2. gĐ. 21.. CKGB1. khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn? Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có CKGB3. ờn. 23.. thể cống hiến nhiều hơn cho công việc? Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn này?. CKGB4. Trư. 24.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 22.

(37) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 1.2. Cơ sở thực tiễn. Hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều chú trọng tới phong cách lãnh đạo của những người lãnh đạo, vì lãnh đạo như là sự tác động có nghệ thuật đến con người, sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức. Hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì việc quản lý,. inh. giữ chân nhân viên tài năng, giỏi giang thì càng quan trọng hơn. Nếu nhà lãnh đạo không chú trọng đến lợi ích của nhân viên mà chỉ quan tâm tới lợi ích kinh tế, thì việc nhân viên bỏ việc nhảy việc là chuyện xảy ra sớm muộn.. cK. Trên thế giới một số nhà lãnh đạo nổi tiếng đã tạo nên tiếng vang lớn, khi biết áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp và hơn hết là biết quan tâm hơn tới nhân viên khi trong công việc, từ đó đã giúp tăng sự cam kết ở nhân viên và tạo nên thành công cho. họ. doanh nghiệp. Sau đây là một số ví dụ điển hình:  Phong cách lãnh đạo của Bill Marriott. Nói về thành công khi áp dụng phong cách lãnh đạo hợp lý, phải kể đến Bill. ại. Marriott– nhà lãnh đạo lý tưởng của Tập đoàn Marriott International. Một trong những ưu tiên hàng đầu trong cách điều hành của ông là cách đối đãi với nhân viên. Ông. gĐ. không phân biệt khoảng cách giữa bản thân mình với nhân viên và luôn xem nhân viên của mình như một cá nhân hơn là một cấp dưới. Mỗi khi đến một khách sạn nào đó trong hệ thống các khách sạn của mình, Bill Marriott đều bắt tay từng nhân viên một, không trừ một ai. Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làm. ờn. việc với những giám đốc hoặc quản lý, ông muốn tương tác với những nhân viên bình thường khác nữa. Ông thường viết thư tay gửi đến các nhân viên của mình để bày tỏ lòng cảm ơn, đồng thời luôn trả lời lại thư, những yêu cầu và nguyện vọng của nhân. Trư. viên cho dù lớn hay nhỏ. Ngoài việc cố gắng giải quyết những khó khăn trong công việc của nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng một môi trường làm việc “gia đình”. Marriott bày tỏ quan niệm rằng “Khi mình chăm sóc nhân viên tốt, nhân viên sẽ làm giống vậy với khách hàng của mình”. Có lẽ đây chính là lý do mà các. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 23.

(38) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. khách hàng luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ tại các khách sạn trong hệ thống MI. Và ông luôn lấy cách đối xử với cấp dưới làm tiêu chí hàng đầu trong việc đánh giá các giám đốc điều hành và quản lý của mình. Chính điều này đã tạo thành công cho tập đoàn Marriott International như hiện nay.  Phong cách lãnh đạo của Nokes.. Nokes là phó chủ tịch bán hàng và dịch vụ khách hàng tại T-Mobile USA, đây là một công ty con của Deutsche Telekom, có 36.000 nhân viên, và cung cấp mạng không dây (wireless voice), nhắn tin, và dịch vụ dữ liệu. Nokes đã làm cho cấp dưới. inh. nhận thức được tầm quan trọng công việc của họ, hiệu suất cho tổ chức và hiểu được nhu cầu của mình cho sự phát triển cá nhân và thúc đẩy cấp dưới làm việc vì lợi ích của tổ chức. Xảy ra khi các nhà quản lý thay đổi (hoặc chuyển đổi) cấp dưới trong ba . cK. cách quan trọng:. Người quản lý chuyển đổi làm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng. của công việc của họ đối với tổ chức và thực hiện những công việc đó một cách tốt. họ. nhất có thể để đạt được mục tiêu. Tại T-Mobile, Nokes đến thăm các trung tâm cuộc gọi (call centers), tiến hành tập trung nhóm, và đã có các cuộc họp hội trường thị trấn để tìm ra những nhân viên và khách hàng không hài lòng và những bước cô có thể làm. ại. để cải thiện những vấn đề. Triết lý của cô là khi nhân viên hài lòng với công việc của họ và xem công việc của họ là quan trọng, họ có nhiều khả năng để cung cấp dịch vụ. gĐ. khách hàng chất lượng cao. Cô làm nhân viên nhận thức được việc làm của họ quan trọng như thế nào bởi nhiều bước cô đã cải thiện điều kiện làm việc của họ, từ cung cấp cho họ với các không gian làm việc của mình, nâng cao đáng kể mức lương. Cô nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời của người. ờn. lao động, theo định kỳ hỏi người lao động họ đã làm những gì là tốt, yêu cầu họ những bước được thực hiện để cải thiện vấn đề theo từng khu vực, và có những hành động để đảm bảo rằng các nhân viên đã có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Nokes. Trư. cũng thiết lập một hệ thống đo lường hiệu suất để theo dõi hiệu suất trong các lĩnh vực quan trọng như chất lượng dịch vụ và tốc độ của giải quyết vấn đề. Cô chân thành nói với nhân viên “Bạn là số 1, và các khách hàng là lí do tại sao”. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 24.

(39) Khóa luận tốt nghiệp đại học. Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấp. tế Hu ế. . GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. dưới của họ nhận thức được nhu cầu riêng của cấp dưới để phát tiến bộ cá nhân, phát triển, và hoàn thành. Nokes làm nhân viên của T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng của họ trong vấn đề này bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại T-Mobile và tăng cơ hội cho các chương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm hơn. Người lao động bây giờ trải qua hơn 130 giờ mỗi năm trong các chương trình đào tạo và phát triển và các cuộc họp nhóm. Nokes cũng lập một chính sách tạo động lực bên trong, và khoảng 80% các chương trình thăng tiến được đưa ra cho người lao động hiện tại. Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động. inh. . lực/động viên/ khích lệ cho cấp dưới của họ để làm việc vì lợi ích của toàn thể tổ chức, không chỉ cho lợi ích hoặc gia tăng của cá nhân mình. Nokes nhấn mạnh rằng nhân. cK. viên nên tập trung vào những gì quan trọng đối với khách hàng, đồng nghiệp, và TMobile như một tập thể. Cô cho nhân viên biết rằng khi họ không cần thiết vắng mặt từ công việc của họ, họ đã không làm đúng bởi đồng nghiệp của họ. Và cô đã nhấn. họ. mạnh sự cần thiết phải cố gắng giải quyết vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi điện thoại duy nhất để khách hàng có thể nhận được quay trở về với cuộc sống của họ. Tất cả các tổ chức, dù lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thể có. ại. lợi khi các nhà quản lý của họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Hơn nữa, trong khi những lợi ích của lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng. gĐ. nhất khi một tổ chức đang gặp khó khăn, lãnh đạo chuyển đổi có thể là một cách tiếp cận lâu dài đối với lãnh đạo, dẫn đến hiệu quả tổ chức dài hạn.  Sự gắn kết của nhân viên. Một lực lượng lao động gắn bó có nghĩa là mỗi nhân viên đều hiểu và cam kết. ờn. với giá trị và mục tiêu của tổ chức, và là động lực thúc đẩy không chỉ giúp nhân viên làm việc tốt mà giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu. Một lực lượng lao động gắn bó không tự nhiên mà có. Đó là một quá trình hai. Trư. chiều mà ở đó mỗi tổ chức cần làm việc chăm chỉ để để gắn kết đội ngũ nhân viên của mình và quan trọng, các nhân viên cũng tự quyết định cách thức họ sẽ gắn bó với tổ chức. Đó là một mối quan hệ cộng sinh mà cả tổ chức và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau; nếu một bên thay đổi, mức độ gắn bó sẽ xấu đi nhanh chóng.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 25.

(40) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Theo kết quả cuộc khảo sát “Sự gắn bó của nhân viên,Ý tưởng cho hành động” tại thị trường tuyển dụng của Úc, 83% tin rằng sự gắn bó của nhân viên quan trọng đối với tổ chức của họ và hơn 14 % nói đó điều quan trọng “tới một mức độ nào đó”, chỉ 3% cho biết sự gắn bó của nhân viên là không quan trọng, phần trăm này đủ để thuyết phục rằng nó cần thiết cho doanh nghiệp của bạn nhiều như thế nào.. Qua những trích dẫn và nhận định trên, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu như có sự dẫn dắt tài tình của những người lãnh đạo khi hiểu được nhân viên và có thể cho họ cái họ cần, từ đó đưa ra những phong cách lãnh đạo. inh. phù hợp để có thể đem lại cho nhân viên những điều tốt nhất sẽ giúp giữ chân nhân viên và họ luôn cam kết gắn bó và phục vụ hết mình cho tổ chức. Vì vậy việc tìm hiểu xem nhân tố nào ảnh hưởng như thế nào ít hay nhiều đến sự cam kết gắn bó của nhân. cK. viên trong công việc là rất quan trọng. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty, đồng thời cũng rất hữu ích đối với các nghiên cứu tìm hiểu về sự cam kết gắn bó của nhân viên nhằm. họ. nâng cao sự cam kết gắn bó trong công việc để xây dựng và củng cố nhân sự trong. Trư. ờn. gĐ. ại. doanh nghiệp.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 26.

(41) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. 2.1.1. Vị trí địa lý. . Điểm mạnh:. Công ty TNHH Du Lịch Mondial nằm ở vị trí khá đắc địa, cách sân bay Phú Bài 20 phút đi ô tô. Nằm giữa hai trục đường chính của thành phố Huế là Lê Lợi và. inh. Nguyễn Huệ, rất thuận tiện cho việc di chuyển của du khách từ sân bay, bến xe hay các chuyến xe đường dài Bắc Nam.. Khách sạn nằm gần đường Điện Biên Phủ - trục đường chính dẫn lên các di tích. cK. kiến trúc như đền đài, lăng tẩm của triều Nguyễn, thuận lợi cho việc đi lại tham quan của du khách.. Tuy không nằm ngay bên bờ sông Hương như một số khách sạn khác trên địa. họ. bàn nhưng Khách sạn Mondial vẫn tạo cho du khách một không gian yên tĩnh, không khí trong lành, chỉ mất 5 phút để đi bộ ra sông Hương hiền hòa thơ mộng. Đặc biệt, từ khách sạn du khách có thể nhìn thấy toàn cảnh thành phố Huế, chiêm. ại. ngưỡng các địa điểm nổi tiếng tại thành phố Huế như: Đại Nội, sông Hương, trường Quốc Học, núi Ngự Bình, nhà thờ Phủ Cam… Điểm yếu:. gĐ. . Khách sạn có 9 tầng và hiện đang là một cao điểm trong khu vực, tầm nhìn xung quanh không bị che chắn. Tuy nhiên, trong tương lai nếu các tòa nhà trong khu vực được xây dựng cao hơn thì khách sạn sẽ mất đi tầm nhìn đẹp, đặc biệt là phía sông. ờn. Hương.. Tuy có được không gian yên tĩnh nhưng khách sạn lại nằm xa khu phố du lịch như Phạm Ngũ Lão, Chu Văn An (khu phố Tây)… nơi mà du khách muốn đi bộ để. Trư. trải nghiệm.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 27.

(42) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. cK. inh. tế Hu ế. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. họ. (Nguồn: Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế). Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế tọa lạc tại số 17 Nguyễn Huệ, phường Vĩnh. ại. Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế là Công ty TNHH 2 thành viên, được góp vốn bởi 2 thành viên đó là Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hòa Lợi và Công ty. gĐ. cổ phần du lịch Việt Nam Tp. Hồ Chí Minh, đăng ký kinh doanh và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp từ tháng 12 năm 2003. Từ tháng 01/2004 đến tháng 8/2006 đơn vị chỉ hoạt động kinh doanh nhà hàng Hương Xuân. Tháng 9/2006 khởi công xây dựng khách sạn Mondial Huế, sau gần 4. ờn. năm đầu tư xây dựng, với tổng giá trị đầu tư hơn 75 tỷ đồng, bao gồm 99 phòng ngủ và một số dịch vụ bổ sung đảm bảo phục vụ khách. Ngày 01/11/2011 Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế đã chính thức đưa khách sạn Mondial Huế vào hoạt động kinh. Trư. doanh và tiến hành khai trương khách sạn vào ngày 26/3/2011.Chỉ sau 4 tháng đi vào hoạt động khách sạn đã được Tổng Cục Du lịch Việt công nhận khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao. Từ đó đến nay khách sạn không ngừng nâng cấp khách sạn để phục vụ khách du lịch trong nước và nước ngoài.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 28.

(43) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 2.1.3.1. Chức năng. − Cung cấp cơ sở cho hoạt động lưu trú phục vụ khách du lịch.. − Cung ứng các dịch vụ ăn uống, giải trí, vận chuyển, massage, bể bơi, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới, hỏi, giặt là....... − Đáp ứng các nhu cầu của khách khi có yêu cầu, liên hệ các doanh nghiệp, các công ty để tổ chức, hướng dẫn khách tham quan danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử....... inh. 2.1.3.2. Nhiệm vụ. − Tổ chức các hoạt động sản xuất các dịch vụ hàng hoá nhằm phục vụ tốt cho mọi đối tượng khách du lịch.. cK. − Quản lý tốt vấn đề kinh doanh, nhân sự, tài chính, maketting. − Sử dụng, bảo quản trang thiết bị, cơ sở vật chất, mọi tài sản trong khách sạn. − Luôn linh hoạt tìm ra các phương pháp quản lý mới để thích ứng với tình hình. họ. kinh doanh.. − Thực hiện kinh doanh theo đúng luật, hoàn thành đầy đủ các khoản thuế cho nhà nước.. ại. − Thực hiện các biện pháp an toàn trong lao động, chú ý các điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên.. gĐ. − Thi hành các quyết định pháp lý, thực hiện tốt nhiệm vụ an ninh ,xã hội. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức. ờn. Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ cũng như mục tiêu đề ra của Công ty, Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế phải tổ chức các ban, bộ phận Công ty một cách hợp lý, gọn nhẹ để đảm bảo Công ty hoạt động có hiệu quả nhất. Do đặc điểm kinh doanh,. Trư. cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 29.

(44) tế Hu. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. ườ n. gĐ. ại. họ. cK. inh. Khóa luận tốt nghiệp đại học. Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. (Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự khách sạn Mondial Huế) 30.

(45) GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. tế Hu ế. Khóa luận tốt nghiệp đại học. Bộ máy quản lý của công ty bao gồm một tổng giám đốc, giám đốc bộ phận và 9 bộ phận. Cụ thể như sau:  Tổng Giám đốc khách sạn:. Là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm về công tác đối nội và đối ngoại trong mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn, là người có thẩm quyền và chức năng  Bộ phận nhân sự - hành chính. inh. cao nhất trong việc điều hành và quản lý khách sạn.. Chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn hoạt động vào mọi thời điểm. Tìm kiếm các nguồn nhân lực cần thiết và phân bổ các nguồn này một cách hợp. cK. lý sao cho hiệu quả nhất. Đào tạo quản lý phúc lợi cho toàn nhân viên trong khách sạn.  Bộ phận Sales – Marketing. Có chức năng thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền quảng bá giới. họ. thiệu sản phẩm của khách sạn trong và ngoài nước nhằm thu hút khách, tối đa hóa lợi nhuận. Nghiên cứu thị hiếu, đặc điểm tính cách của dân tộc, tôn giáo của khách. Thực hiện hợp đồng với các công ty liên kết du lịch và khách sạn trong cả nước.. ại. Tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh và đề ra phương hướng, chiến lược kinh doanh, đề ra những biệp pháp khôi phục những nhược điểm và phát huy lợi thế. gĐ. trong kinh doanh..  Bộ phận lễ tân. Có chức năng đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, tiếp xúc với khách. Có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách, làm cầu nối liên hệ giữa. ờn. khách với các bộ phận trong khách sạn, trong định hướng tiêu dùng của khách và giới thiệu dịch vụ của khách sạn với khách hàng. Bộ phận lễ tân đóng vai trò trung tâm phối hợp mọi hoạt động giữa các bộ phận. Trư. trong khách sạn. Bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ khác cho khách, tham gia vào các hoạt động kinh doanh phòng nghỉ của khách sạn như: Đón tiếp, bố trí phòng nghỉ, giữ đồ cho khách, thanh toán…Nắm những thị hiếu của khách, tạo ra những cảm nhận ban đầu tốt đẹp và để lại ấn tượng cho khách.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 31.

(46) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách, giữ mối quan hệ chặt chẽ giữa các cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và các vấn đề phát sinh. Đảm bảo an toàn tính mạng cho khách và khách sạn. Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và cải tiến phương pháp làm việc.  Bộ phận kế toán. Chuyên thực hiện các công việc tiền lương, chúng từ và sổ sách kế toán. Có chức năng ghi chép các giao dịch về tài chính và các diễn giải về báo cáo tài chính cung cấp. inh. cho Tổng Giám đốc và các bộ phận liên quan. Báo cáo định kỳ kết quả kinh doanh, chuẩn bị bảng lương, kế toán thu chi. Ngoài ra còn có các chức năng liên quan đến  Bộ phận nhà hàng. cK. hoạt động kinh doanh của khách sạn như kế toán giá thành, kiểm soát toàn bộ chi phí.. Có chức năng đón tiếp và phục vụ các món ăn, đồ uống đảm bảo chất lượng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh.. họ. Chịu trách nhiệm chuẩn bị phục vụ khách ăn uống các bữa ăn bình thường và các bữa tiệc lớn, nhỏ đúng thời gian, kịp thời, đúng quy trình nghiệp vụ. Tìm hiểu, nắm vững các yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đáp ứng tốt nhất. ại. mọi yêu cầu của khách. Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. Đảm bảo thanh toán với khách và thực hiện tốt quản lý lao động.. gĐ.  Bộ phận lưu trú. Chức năng chính: Tổ chức đón tiếp và phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách, quản lý việc cho thuê buồng và quản lý toàn bộ trong quá trình khách ở. Có nhiệm vụ thực hiện các biện pháp chông cháy nổ, chống độc, thực hiện tẩy. ờn. trùng, diệt chuột, gián, phòng chống dịch bình, chịu trách nhiệm toàn bộ tài sản khu vực buồng. Tổ chức tài sản và giữ gìn hành lý của khách để quên, kịp thời thông báo với lễ tân để trả lại cho khách.. Trư. Kiểm tra và duy trì những số liệu cần thiết về tình hình khách, về hệ thống buồng. và các dịch vụ phát sinh để phối hợp với bộ phận bảo trì, bảo dưỡng buồng phòng. Giữ mối liên hệ với các bộ phận để duy trì chất lượng dịch vụ.  Bộ phận bếp. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 32.

(47) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị, hội thảo theo yêu cầu của khách. Đảm bảo các bữa ăn đầy đủ cho nhân viên khách sạn.  Bộ phận bảo vệ. Có nhiệm vụ đảm bảo an toàn tính mạng và tài sản cho khách trong khách sạn. Đảm bảo an ninh luôn đảm bảo bên ngoài và trong khách sạn. Hướng dẫn khách những chú ý đặc biệt.  Bộ phận bảo trì. inh. Đảm bảo các hệ thống âm thanh, ánh sáng, điện, nước … trong khách sạn hoạt động tốt. Đảm bảo các khu vực khách ở, có phương án phòng, chống các vụ cháy, nổ 2.1.5. Cở sở hạ tầng của công ty  Cấu trúc của khách sạn:. cK. xảy ra trong khách sạn.. Tầng 1: Khu văn phòng làm việc, lễ tân, bộ phận thị trường, bếp. họ. Tầng 2: Hội trường Quốc tế 400 chỗ, nhà hàng Mondial 200 chỗ. Tầng 3 – Tầng 8: Phòng ngủ.. Tầng 9: Nhà hàng Hương Xuân, các phòng ăn nhỏ, khu bếp.. ại.  Điểm mạnh:. Các phòng ngủ được thiết kế xoay về hướng thoáng mát, kiến trúc hiện đại tạo. gĐ. sự thoải mái cho khách hàng. Ngoài lưu trú, ở đây có đầy đủ các dịch vụ thích hợp để tổ chức các sự kiện, hội nghị, hội thảo hay tiệc cưới với nhiều quy mô, tính chất khác nhau cùng với trang thiết bị đầy đủ, hiện đại. Khách sạn Mondial Huế được xây dựng với 9 tầng 106 phòng ngủ. Khách sạn. ờn. được thiết kế hài hòa theo phong cách truyền thống và hiện đại. Bao gồm nhiều tiện ích theo tiêu chuẩn 4 sao như bể bơi, nhà hàng theo phong cách Âu và Á, sảnh chờ của khách và một số dịch vụ bổ sung đa dạng.. Trư. Tuy nằm trên một lô đất không rộng lắm nhưng khách sạn vẫn đảm bảo được. bãi đỗ xe từ xe máy của nhân viên đến ô tô du lịch 45 chỗ ngồi. Toàn bộ các phòng của khách sạn được thiết kế theo hình chữ L với thang máy nằm ngay giữa ngã rẽ tạo sự thuận tiện cho du khách.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 33.

(48) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Bể bơi được thiết kế nằm trên tầng 3 và có vị trí đón nắng rất tốt, tạo cho du khách cảm giác tự nhiên và thoải mái.. Ngay trước quầy lễ tân là một sảnh chờ rất lớn với Bar & Caffe Lobby có thể đáp ứng nhu cầu cho cùng một lúc cho hơn 100 khách tạo điều kiện thuận tiện cho việc check in và check out của khách sạn.. Tại tầng hai của khách sạn là nhà hàng Mondial được chia làm hai khu vực vừa phục vụ cho các đoàn khách lớn và là nơi tổ chức các hội thảo, hội nghị, tiệc cưới có thể đám ứng yêu cầu cùng lúc của 400 khách. Nhà hàng Mondial được đặt ở tầng hai. inh. để dễ dàng cho việc di chuyển của du khách khi đến nhà hàng dự các hội thảo, tiệc cưới bên cạnh đó hạn chế thấp nhất việc tác động của các dịch vụ này đến khách đang lưu trú tại khách sạn.. cK. Tại tầng 9 của khách sạn là nhà hàng Hương Xuân, khu vực này là tổ hợp nhà hàng, bar & caffe, phòng hội nghị chất lượng cao cho các đoàn khách dưới 100 người. Tại đây du khách có thể thưởng ngoạn không khí trong lành và có tầm nhìn. họ. thoáng đãng toàn bộ thành phố Huế.. Được Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận là khách sạn đạt chuẩn bốn sao tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Điểm yếu:. ại. . Số phòng chưa đáp ứng đủ yêu cầu của khách vào mùa cao điểm.. gĐ. Khách sạn chưa có sân tennis, các loại hình vui chơi giải trí về đêm. Không có sân vườn rộng rãi để có thể tổ chức các bữa tiệc ngoài trời phù hợp. Trư. ờn. với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 34.

(49) tế Hu. Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua 2.2.1. Tình hình nhân sự.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 100. 113. 66 53. 55,5 44,5. 65 52. 86 33. 72,3 27,7. 43. 36,1. 40 36. 33,6 30,3. 13 46 51 9. 10,9 38,7 42,9 7,5. ườ n. Cao đẳng, Trung cấp Phổ thông 4. Trình độ ngoại ngữ A B C Không. 119. 2018 Số lượng %. So sánh 2017/2016 2018/2017 (+/-) % (+/-) % -6 -5,04 +2 +1,77. 100. 115. 100. 57,5 42,5. 69 46. 60,0 40,0. -1 -1. -1,51 -1,89. +4 -6. +6,15 -11,54. cK. 1. Theo giới tính Nữ Nam 2. Theo tính chất Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp 3. Theo trình độ Cao học, Đại học. %. 78 35. 69,0 31,0. 85 30. 76,5 23,5. -8 +2. -9,3 +6,1. +7 -5. +9,0 -14,3. 38. 34,5. 42. 36,5. -5. -11,6. -2. +10,5. 36,3 29,2. 42 31. 36,5 27,0. +1 -3. +2,5 -8,3. +1 +4. +2,4 -6,1. ại. Tổng lao động. 2017 Số lượng %. (Đơn vị : người). họ. 2016 Số lượng. 41 33. gĐ. Chỉ tiêu. inh. Bảng 5: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018. 11 48 45 9. 9,7 14 12,2 -2 -15,4 +3 +27,3 42,5 43 37,4 +2 +4,3 -5 -4,2 39,8 50 43,5 -6 -11,8 +5 +11,1 8,0 8 6,9 0 0 -1 -11,1 (Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự khách sạn Mondial). 35.

(50) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Lao động là một trong những yếu tố hết sức quan trọng của một công ty dù là quy mô lớn hay nhỏ. Đặc biệt trong ngành dịch vụ thì lao động là yếu tố chính giúp cho quá trình hoạt động dịch vụ hiệu quả nên việc duy trì đội ngũ nhân viên có đủ chất và lượng là điều tất yếu. Qua bảng số liệu trên ta thấy, lực lượng lao động của khách sạn biến động qua các năm không đáng kể, luôn nằm trong khoảng từ 110 đến 120 nhân viên. . Về giới tính. Số lượng lao động nữ luôn cao hơn số lao động nam qua các năm, điều này cũng. inh. phản ánh đúng tính chất của nghành dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng. Dịch vụ là ngành hoạt động kinh doanh mà các nhân viên trong Công ty phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh và là bộ mặt của. cK. khách sạn nên các nhân viên này phải khéo léo và có ngoại hình dễ nhìn, vì vậy lao động nữ có ưu thế hơn trong lĩnh vực này và thường làm ở các bộ phận như nhà hàng, lễ tân, buồng phòng là những bộ phận tiếp xúc nhiều với khách hàng. Về tính chất công việc. họ. . Có sự chênh lệch khá lớn giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lực lượng lao động của khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, luôn chiếm tầm khoảng. ại. 70% lao động của khách sạn và lực lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm trong tàm khoảng 30%. Có sự phân hóa lao động như vậy là do tính chất công việc chủ yếu của. gĐ. khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên cần số lượng nhân viên trực tiếp làm ở các bộ phận như buồng, bếp, nhà hàng, spa, quầy bar, an ninh còn nhân viên gián tiếp thường làm ở các bộ phận hành chính, kế toán, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các công việc văn phòng.. Về trình độ học vấn:. ờn. . Nhân viên trong khách sạn có trình độ Cao đẳng, Trung cấp chiếm phần lớn, tiếp đến là Cao học, Đại học và cuối cùng là lao động phổ thông. Sỡ dĩ có sự phân bố như. Trư. vậy là do lĩnh vực kinh doanh của khách sạn chủ yếu về lưu trú và ăn uống nên nhân viên chỉ cần tốt nghiệp Cao đẳng, Trung cấp các chuyên ngành có liên quan chứ không yêu cầu trình dộ cao ở các vị trí này. Lao động phổ thông chủ yếu tập trung ở các bộ phận buồng phòng cần nhiều nhân viên để dọn dẹp, vệ sinh và các nhân viên này. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 36.

(51) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. thường không yêu cầu trình độ cao. Hầu như qua các năm, lượng dao động về mặt trình độ là không đáng kể. . Trình độ ngoại ngữ :. Với số lượng lớn người có trình độ chuyên môn ngoại nên khả năng giao tiếp của những người này chuyên môn ngoại ngữ là khá tốt tại khách sạn hầu hết các nhân viên làm việc đều biết tiếng Anh.. Trong đó nhân viên quản lý và nhân viên phục vụ trực tiếp đều nói tiếng Anh thông thạo. Bên cạnh đó 1 số người có thể nói được 1 số thứ tiếng là Anh, Pháp... Đặc biệt ở bộ phận lễ tân, các nhân viên, nhìn chung nói được hai tiếng nước ngoài là Anh,. inh. Pháp.. Nói tóm lại, sự biến động về lao động của khách sạn Mondial trong giai đoan 2016-2018 có thể do cả yếu tố khách quan và chủ quan. Tuy nhiên do có chính sách,. cK. chiến lược vụ thể về vấn đề lao động nên khách sạn vẫn duy trì các hoạt động kinh doanh một cách thuận lợi. Nhưng để tính đến lâu dài thì khách sạn cần chú ý hơn nữa tới việc đào tạo và có các chính sách hợp lý để có thể giữ chân nhân viên.. họ. 2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh.. 2.2.2.1. Nghành nghề kinh doanh của Công ty - Kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch (khách sạn): Khách sạn Mondial có quy mô. ại. 106 phòng ngủ cùng với phòng hội nghị, nhà hàng và khu spa. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại, hệ thống sàn gỗ tạo không gian ấm cúng, thoáng đãng,. gĐ. không gian mở hài hòa với thiên nhiên.. - Kinh doanh nhà hàng: Khách sạn Mondial có hệ thống gồm hai nhà hàng tọa lạc tại tầng 2 và tầng 9 của khách sạn, thuận lợi cho đám cưới, tiệc cocktail, hội nghị với phòng tiệc có sức chứa từ 200 đến 600 khách. Ngoài ra có hệ thống phòng họp linh hoạt,. ờn. hiện đại và thanh lịch và là nơi tổ chức thường xuyên chương trình ẩm thực đặc sắc trong các mùa Giáng sinh, Tết, ngày lễ, tuần trăng mật, mùa hè, lễ hội... - Kinh doanh lữ hành, dịch vụ hoạt động sân bay: Khách sạn có một đội xe. Trư. chuyên chở khách du lịch từ sân bay và các điểm dừng chân về tại khách sạn lưu trú và đưa đón khách đi tham quan thành phố. - Dịch vụ xông hơi, vật lý trị liệu: Khách sạn có một hệ thống phòng xông hơi. đạt tiêu chuẩn 4 sao, với 4 phòng được trang bị trang thiết bị đầy đủ, với hệ thống nhân. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 37.

(52) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. viên đầy kinh nghiệm và phương pháp trị liệu bằng thảo dược giúp du khách có được sự thoải mái nhất khi sử dụng dịch vụ.. 2.2.2.2. Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018. Ban lãnh đạo khách sạn đã xây dựng chiến lược phát triển thị trường ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong đó xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng. Bảng 6: Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 ( Đơn vị : % ). Năm 2016 22. 10. 10. Châu Âu. 55. 58. 65. Việt Nam. cK. 2018. Thái Lan. 10. 16. 12. 5. 6. 8. 8. 10. 5. Châu Mỹ. họ. Khác . 2017. inh. Khách. (Nguồn: Phòng Sales- Marketing). Năm 2016 đến 2017. Tại thời điểm này, khách sạn đã hoạt động được một thời gian dài, tạo được sự. ại. tin tưởng nơi khách hàng. Khi thương hiệu của khách sạn được khách hàng tin tưởng, đặt niềm tin. Đặc biệt là các Công ty lữ hành trong và ngoài nước sau một thời gian sử. gĐ. dụng dịch vụ của khách sạn rất hài lòng. Giai đoạn này khách sạn chuyển dịch và khai thác thị trường khách quốc tế như: Châu Âu, châu Mỹ, Úc, Á… giảm dần thị phần khách Thái Lan. Thị trường khách quốc tế ngoài giá phòng ngủ cao, họ còn sử dụng. ờn. rất nhiều dịch vụ như SPA, quà lưu niệm, đổi ngoại tệ… Đến nay khách sạn đã có quan hệ, ký kết với hơn 300 công ty lữ hành, trong đó có 15 công ty lữ hành tiềm năng, thường xuyên đặt phòng và dịch vụ khách sạn trước. Trư. 06 tháng hoặc 01 năm, có nhiều hãng mỗi năm đã đặt 1.000 phòng. . Năm 2018. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 38.

(53) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những công ty đã ký kết, phát triển thêm thị trường châu Á như Nga, Nhật, Hồng Kông, Đài Loan….đây là đối tượng khách có chí phí du lịch cao.. Tiếp tục giảm dần thị phần khách Thái Lan và phát triển thêm nguồn khách du lịch trong nước ở các thành phố lớn đi du lịch theo nhóm nhỏ, gia đình đến từ thủ đô Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh... đây cũng là đối tượng khách có nhu cầu du lịch rất. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. lớn và chi tiêu cho du lịch rất nhiều. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 39.

(54) tế Hu. Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018.. Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018. 2017. 2018. %. SL. %. 1.TỔNG DOANH THU. 19.724. 100. 21.235. 100. - Doanh thu lưu trú. 10.018. 50,8. 11.012. -Doanh thu ăn uống. 8.021. 40,66. 8.689. -Doanh thu dịch vụ bổ sung. 1.685. 8,54. 1.534. 2. TỔNG CHI PHÍ. 19.330. 100. 20.014. 3. LỢI NHUẬN. 394. 100. 4. THUẾ. 98,5. 100. 5. LỢI NHUẬN SAU THUẾ. 296. 2018/2017. %. %. +/-. %. +/-. 21.660. 100. 1.511. 107.7. 425. 102.0. 11.355. 52,42. 994. 109.9. 343. 103.1. 40,92. 8.690. 40,12. 668. 108.3. 1. 100.1. 7,22. 1.615. 7,46. (-155). 91.1. 81. 105.3. 100. 20.210. 100. 684. 103.5. 196. 109.8. họ. 51,86. 1.221. 100. 1.450. 100. 827. 309.9. 229. 118.8. 305,3. 100. 311,4. 100. 206.8. 309.9. 61. 102. 916. 100. 1139. 100. 620. 309.9. 223. 124.3. gĐ. ườ n. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 100. 2017/2016. SL. cK. SL. inh. 2016. ại. Chỉ tiêu. (Đơn vị: triệu đồng). (Nguồn: phòng Tài chính-Kế toán khách sạn Mondial). 40.

(55) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Từ bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy:  Về doanh thu:. Vào năm 2017, doanh thu của khách sạn tăng 7,7% tương ứng hơn 1.511 triệu đồng so với năm 2016. Trong đó, doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 994 triệu đồng (9,9%), từ dịch vụ ăn uống tăng 668 triệu đồng ( 8,3%) trong khi doanh thu từ dịch vụ bổ sung giảm 151 triệu đồng (9%). Có được kết quả này là nhờ những nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên của khách sạn trong việc khẳng định thế mạnh cạnh tranh của khách sạn: chất lượng và dịch vụ hoàn hảo. Cả hai lĩnh vực kinh doanh chính. inh. của khách sạn là lưu trú và ăn uống đều có doanh thu tăng trong năm 2017. Điều này chứng tỏ khách sạn không chỉ chú trọng thu hút khách nhờ vào thương hiệu mà còn. khách trong thời gian lưu trú.. cK. không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng các khoản chi tiêu trên một lượt. Trên đà tăng trưởng đó năm 2018, doanh thu của khách khách sạn vẫn tiếp tục tăng 2.0%, tương ứng với 425 triệu đồng. Có thể nói năm 2018 là năm thành công của. họ. khách sạn khi tất cả các dịch vụ đều tăng với con số đáng hy vọng cụ thể là doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 3.1% (tương ứng 343 triệu đồng),dịch vụ ăn uống tăng 0.1% (tương ứng 5 triêu đồng), các dịch vụ bổ sung khác tăng 5.0% (tương ứng tăng 77. ại. triệu). Với những chỉ số này cho thấy khách sạn đang vận hành tốt với sự cố gắng của tất cả cán bộ công nhân viên ở đây.. gĐ.  Về chi phí:. Năm 2017 và 2018 chi phí có phần tăng lên so với những năm trước do các chính sách của chính phủ tác động lên doanh nghiệp cũng như giá cả các hàng hóa dịch vụ tăng lên.. ờn.  Về lợi nhuận:. Tương ứng với biến động của doanh thu, lợi nhuận của khách sạn năm 2017 đã có bước tăng nhảy vọt, cụ thể tăng 827 triệu đồng tương đương 209,9%. Năm 2018 vẫn. Trư. tiếp tục tăng 18.8%, tương đương 229 triệu đồng.  Về nộp ngân sách nhà nước: Khách sạn luôn đảm bảo tăng các khoản nộp ngân sách qua các năm và đã nhiều. lần nhận bằng khen của chính quyền cho nỗ lực này. Lợi nhuận sau thuế của khách sạn. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 41.

(56) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. cũng theo biến động của lợi nhuận. Chỉ tiêu này tăng mạnh vào năm 2018 là dấu hiệu hứa hẹn cho năm 2019 tăng trưởng mạnh của khách sạn. Đây là nguồn cổ vũ, động viên tập thể lãnh đạo và nhân viên của khách sạn không ngừng làm việc, hoàn thiện dịch vụ để có kết quả kinh doanh tốt hơn trong năm 2019.. 2.3. Phân tích các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu Nghiên cứu tiến hành thu thập dữa liệu từ 115 nhân viên tại khách sạn Mondial. inh. và thu về 115 phiếu điều tra phù hợp, kích thước mẫu này đủ điều kiện để phân tích trong nghiên cứu, kết quả nghiên cứu mẫu như sau:. Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu Phân loại SL (người) Nam. Giới tính. 40,0. 69. 60,0. Dưới 1 năm. 5. 4,3. Từ 1 đến 3 năm. 39. 33,9. Từ 3 đến 5 năm. 33. 28,7. Trên 5 năm. 38. 33,1. Nhân viên lễ tân. 18. 15,7. Nhân viên kế toán. 10. 8,7. Nhân viên sale. 5. 4,3. Nhân viên sự kiện. 6. 5,2. Nhân viên bộ phận bếp. 20. 17,4. Nhân viên buồng. 25. 21,7. Nhân viên nhà hàng. 17. 14,8. Nhân viên bảo trì. 7. 6,1. Nhân viên bảo vệ. 7. 6,1. Khác. 0. 0,0. Dưới 22 tuổi. 0. 0,0. Nữ. họ. Kinh nghiệm làm việc. Trư. ờn. gĐ. ại. Vị trí. Độ tuổi. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. Tỷ lệ (%). 46. cK. Tiêu chí. 42.

(57) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 42. Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi Lao động phổ thông. Trình độ học vấn. 36,5. tế Hu ế. Từ 22 đến 30 tuổi. Trung cấp, cao đẳng Đại học Khác. 40. 34,8. 33. 28,7. 31. 27,0. 42. 36,5. 42. 36,5. 0. 0,0. Từ bảng trên ta có nhận xét như sau:  Về giới tính:. inh. (Xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS). cK. Có sự chênh lệnh giữa số lượng nhân viên nam và nữ, trong đó số lượng nữ nhiều hơn số lượng nam. Cụ thể, số lượng nhân viên nữ là 69 người chiếm 60 % tổng số mẫu điều tra, trong khi đó số lượng nam là 40% tương ứng với 46 người.. họ. Sự chênh lệch này là điều rất dễ hiểu bởi lĩnh vực mà Công ty kinh doanh là dịch vụ, nhân viên của Công ty phải cần tiếp xúc nhiều với khách hàng và phục vụ khách hàng nên đòi hỏi sự khéo léo, ngoại hình, điều đó giúp tạo lợi thế trong việc giải quyết các tình huống xảy ra với khách hàng và chủ yếu tập trung ở những bộ phận như lễ. ại. tân, spa, nhà hàng, bếp. Còn nhân viên nam được phân bố chủ yếu ở các bộ phận như. gĐ. bảo vệ, kỹ thuật, bảo trì, đây là những bộ phận đòi hỏi sức khỏe, mạnh mẽ nên toàn bộ nhân viên trong những bộ phận này là nam. Những bộ phận còn lại phân bố rãi rác hơn để có thể hỗ trợ cho các nhân viên nữ trong bộ phận khi cần thiết, ví dụ trong nhà hàng cũng cần có nhân viên nam để những việc nặng như di chuyển các bàn ghế, chén dĩa. nữ.. ờn. phục vụ tiệc cưới,lúc này các nhân viên nam có thể hỗ trợ kịp thời cho các nhân viên  Về kinh nghiệm làm việc:. Trư. Nhân viên có kinh nghiệm làm việc tại khách sạn từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ lệ lớn. nhất 33,9% tương đương 39 người. Tiếp theo là nhân viên có kinh nghiệm trên 5 năm là 38 người chiếm 33,1%. Nhân viên có kinh nghiệm 3 đến 5 năm cũng có số lượng. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 43.

(58) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. tương đối nhiều là 33 người chiếm 28,7%. Trong khi đó, số lượng nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tỷ lệ thấp 4,3% tương ứng với 5 người.. Nhìn chung, sự gắn kết của nhân viên trong công ty được thể hiện khá tốt qua các con số thể hiện thâm niên nghề nghiệp.  Về vị trí làm việc:. Chiếm tỷ lệ lớn nhất là bộ phận buồng 25 người, chiếm 21,7%, tiếp theo là đến bộ phận bếp 20 người chiếm 17,4 %, bộ phận lễ tân là 18 người chiếm 15,7% và bộ phân nhà hàng chiếm 14,8% tương đương với 17 người. Những bộ phận này có tỷ lệ. inh. cao vì khách sạn kinh doanh dịch vụ, chủ yếu là về ăn uống và lưu trú nên nhân viên tập trung chủ yếu ở những bộ phận nhà hàng, bếp, lễ tân, buồng là nhiều, để có thể đáp ứng được nhu cầu của cao của khách hàng, đặc biệt là vào các mùa cao điểm du lịch.. cK. Nhân viên kế toán chiếm 8,7% tương đương với 10 người. Bộ phận sale và sự kiện chiếm phần nhỏ chỉ 4-5% nhân viên công ty. Nhân viên bảo trì và bảo vệ chiếm tỉ lệ bằng nhau là 6,1% tương đương với 7 người trên mỗi bộ phận. Những bộ phận này. họ. tương đối nhỏ giúp hoạt động của khách sạn diễn ra đúng theo mục tiêu đã đề ra và đảm bảo cho mọi thứ luôn an toàn tuyệt đối.  Về độ tuổi:. ại. Mẫu điều tra có nhân viên chủ yếu ở độ tuổi từ 22 đến 30 tuổi, cụ thể là 36,5% tương đương với 42 người, tập trung chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh và các lĩnh. gĐ. vực tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tiếp theo là độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm 34,8% tương đương 40 người. tập trung chủ yếu ở các bộ phận như buồng phòng, bộ phân bếp và bảo trì bảo vệ. Nhân viên trên 40 tuổi chiếm 28,7% tương đương với 33 người và không có nhân viên nào dưới 22 tuổi vì độ tuổi này quá trẻ, không đủ kiến. ờn. thức và kinh nghiệm để làm việc tại Công ty. Ta có thể thấy có sự phân bố không đều về độ tuổi, vì tính chất công việc khách sạn phải đòi hỏi về ngoại hình, năng động và có sức khỏe nên số lượng nhân viên trẻ. Trư. chiếm số đông ở các bộ phân tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nhân viên lớn tuổi hơn tập trung chủ yếu vào các bộ phận lao động chân tay và ít tiếp xúc với khách hàng  Về trình độ học vấn:. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 44.

(59) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Chiếm tỷ lệ lớn nhất là trình độ Trung cấp, Cao đẳng và Đại học, hai trình độ này có tỷ lệ ngang nhau là 36,5% tương đương với 42 người trên mỗi loại trình độ. Lao động phổ thông chiếm 27% tương đương với 31 người tập trung chủ yếu ở các bộ phận như buồng phòng và bảo vệ.. 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.. Phương pháp cronbach’s alpha dùng để tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Hệ số tương quan biến tổng cho thấy mức độ tương quan của biến đó đối với biến tổng, để đảm bảo giá trị phân biệt giữa. inh. các nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), mức Conbach’s Alpha phải lớn hơn 0,6 thì chấp nhận được và hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì thỏa mãn. Từ những điều kiện trên tiến hành đánh giá độ tin cậy. cK. Cronbach’s Alpha của các thang đo. Ngoài ra còn xét thêm hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến có độ tin cậy thấp hơn thì có thể xem xét loại biến. 2.3.2.1. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo. họ. Trong quá trình nghiên cứu, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồng ý). Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số này dùng để loại các biến rác, các biến có hệ số. ại. tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,6 (Nunnally & Bernstein, 1994).. gĐ. Thang đo mà tác giả sử dụng trong đề tài này gồm 5 nhóm nhân tố chính: “Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất” được đo lường bằng 3 biến quan sát, “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” được đo bằng 4 biến quan sát, “Lãnh đạo truyền cảm hứng” được đo bằng 5 biến quan sát, “Lãnh đạo kích thích sự thông minh” được đo bằng 5 biến quan. ờn. sát và “Lãnh đạo quan tâm cá nhân” được đo lường bằng 3 biến quan sát. Với 115 bảng hỏi hợp lệ, tác giả tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha. Trư. dựa trên kết quả mẫu điều tra thu thập được.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 45.

(60) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Biến quan sát. tế Hu ế. Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập Tương quan với biến tổng. Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến. 1. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất: Cronbach’s Alpha = 0,797 Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp của khách sạn?. 0,733. 0,736. 0,621. inh. Họ có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ?. 0,633. Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin?. 0,562. 0,792. 2. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi: Cronbach’s Alpha= 0,888 0,742. 0,861. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức?. 0,715. 0,872. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty?. 0,771. 0,851. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu. 0,794. 0,841. gĐ. ại. họ. cK. Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị quan trọng nhất đối với họ?. 3. Lãnh đạo truyền cảm hứng: Cronbach’s Alpha = 0,887 0,713. 0,870. Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành công việc một cách tốt nhất?. 0,773. 0,853. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách thức trong công việc?. 0,740. 0,859. Trư. ờn. Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai của công ty?. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 46.

(61) GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị sẽ đạt được mục tiêu đề ra? Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái. 0,753. 0,859. 0,701. 0,870. tế Hu ế. Khóa luận tốt nghiệp đại học. 4. Lãnh đạo kích thích sự thông minh: Cronbach’s Alpha = 0,879 Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau?. 0,824. 0,720. 0,852. inh. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra phương pháp giải quyết mới cho vấn đề cũ?. 0,823. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề?. 0,818. Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sự phù hợp của các giả định vấn đề đã nêu?. 0,623. 0,872. Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề?. 0,553. 0,886. họ. cK. 0,851. 5. Lãnh đạo quan tâm cá nhân: Cronbach’s Alpha = 0,827 0,660. 0,786. Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân hơn là một cấp trên với cấp dưới?. 0,673. 0,771. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh/chị?. 0,724. 0,720. ờn. gĐ. ại. Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh của mình?. . (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất. Trư. Thang đo này bao gồm 3 biến đánh giá về lãnh đạo của công ty là người biết hy sinh, khiến nhân viên ngưỡng mộ và luôn tự tin. Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,797 chứng tỏ đây là 1 thang đo lường tốt. Tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 47.

(62) Khóa luận tốt nghiệp đại học. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. tế Hu ế. . GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Thang đo này bao gồm 4 biến đánh giá về những hành vi của nhà lãnh đạo: quan điểm niềm tin và những giá trị quan trọng nhất với họ; quan tâm đến khía cạnh về đạo đức; nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên và giúp nhân viên thấy được tầm quan trọng của họ. Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,888 nằm trong khoảng từ 0,8 - 1, bên cạnh đó, các hệ số tương quan biến tổng đều có giá trị lớn hơn 0,7 (>0,3). Cả 4 yếu tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến nên . Lãnh đạo truyền cảm hứng. inh. đây cũng là 1 thang đo lường tốt.. Thang đo này bao gồm 5 biến đánh giá về sự lạc quan của lãnh đạo, sự truyền đạt những kinh nghiệm, giúp nhân viên thấy được những thách thức, tin tưởng nhân viên. cK. và luôn tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái. Kết quả phân tích cho hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,887, tương quan với biến tổng đều lớn hơn 0,3 và Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn nhóm biến cho thấy đây là 1 thang đo . họ. lường tốt.. Lãnh đạo kích thích sự thông minh. Thang đo này bao gồm 5 biến đánh giá về sự nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía. ại. cạnh, phương pháp giải quyết vấn đề mới, tìm kiếm hướng giải quyết khác nhau, xem xét lại sự phù hợp của các giả định và sáng suốt giải quyết mọi vấn đề. Nhóm nhân tố. gĐ. có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,879, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến. Do đó, đây là thang đo lường tốt. . Lãnh đạo quan tâm cá nhân. ờn. Thang đo này gồm 3 biến, kết quả cho ra hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,827 đồng thời hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến. Do đó, đây là thang đo. Trư. lường tốt.. Từ kết quả phân tích 5 nhóm nhân tố cho thấy, thang đo của tất cả các nhóm. nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng 0,7 - 0,8. Hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3. Hệ số Cronbach’s Alpha. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 48.

(63) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến. Như vậy, nghiên cứu này có thang đo lường tốt và đáng tin cậy, đảm bảo trong việc phân tích nhân tố khám phá EFA.. 2.3.2.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo cam kết gắn bó.. Bảng 10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc Biến quan sát. Tương quan với tổng. Cam kết gắn bó: Cronbach’s Alpha = 0,711 Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn?. Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến. 0,572. 0,453. 0,674. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc?. 0,402. 0,714. Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn này?. 0,545. 0,622. họ. cK. Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn?. inh. 0,613. (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). ại. Thang đo này bao gồm 4 biến, kết quả phân tích cho hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,711. Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số. gĐ. Cronbach’s nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến. Do đó, thang đo này là thang đo lường tốt và đáng tin cậy để thực hiện kiểm định tiếp theo. 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA. Tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory factor analysis),. ờn. đây là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là nhân tố) có ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. Trư. (Hair& ctg,1998).. Các biến trong cùng một nhân tố sẽ được tính giá trị trung bình đại diện cho nhân. tố đó để thực hiện các phân tích như phân tích tương quan, hồi quy, Anova… Theo. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 49.

(64) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Hair và ctg (1988), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực EFA −. Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu.. −. Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng.. −. Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.. Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu: −. Hệ số tải nhân tố( Factor loading ) > 0.5. −. 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin): là chỉ số được. inh. dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố thích hợp.. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống. cK. kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể, phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%.. họ. Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu phần trăm. Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) >1.. ại. 2.3.3.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đưa vào phân tích nhân tố EFA. gĐ. bao gồm 5 nhân tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích sự thông minh, lãnh đạo quan tâm từng cá nhân với 20 biến quan sát. Ta có kết quả được thể hiện như bảng dưới đây:. ờn. Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test Hệ số KMO 0,706 0,000. Phương sai trích. 74,021%. Giá trị Eigenvalue. 1,828. Trư. Giá trị Sig trong kiểm định Bartlett. (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). Bartlett’s Test dùng để kiểm định giả thuyết H0 là các biến không có tương quan. với nhau trong tổng thể, tức ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đơn vị, hệ số. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 50.

(65) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. KMO dùng để kiểm tra xem kích thước mẫu có được phù hợp với phân tích nhân tố hay không. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007) thì giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép bác bỏ giả thuyết H0 và giá trị 0,5< KMO <1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp. Kết quả kiểm định cho ra trị số của KMO đạt 0,706 và Sig. của Bartlett’s Test là 0,000 nhỏ hơn 0,05 do đó có đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1. Điều này có nghĩa là, 20 biến quan sát này có tương quan với nhau và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố. Bên cạnh đó, phương sai trích bằng 74,021 > 50% và hệ số Eigenvalue bằng 1,828 > 1 cho thấy. inh. phân tích nhân tố đều thỏa mãn các điều kiện đưa ra.. Phương pháp được chọn để phân tích nhân tố là phương pháp xoay nhân tố Varimax, xoay nguyên gốc các nguyên tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn. cK. tại cùng một nhân tố vì vậy, sẽ tăng cường giải thích các nhân tố. Ta có kết quả bảng hệ số tải nhân tố tương ứng với các biến sau:. Bảng 12: Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập. họ. Biến quan sát. Trư. ờn. gĐ. ại. TCH2: Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành công việc một cách tốt nhất TCH3: Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách thức trong công việc TCH1: Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai của công ty TCH4: Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị sẽ đạt được mục tiêu đề ra TCH5: Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái STM3: Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 1. Hệ số tải các nhân tố 2 3 4. 5. 0,874. 0,865. 0,822. 0,812. 0,764. 0,908. 51.

(66) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 0,897. 0,821. 0,761. inh. 0,673. cK. STM1: Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau STM2: Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra phương pháp giải quyết mới cho vấn đề cũ STM4: Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sự phù hợp của các giả định vấn đề đã nêu STM5: Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề HV3: Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty HV4: Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu HV1: Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị quan trọng nhất đối với họ HV2: Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức QTCN3: Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh/chị QTCN2: Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân hơn là một cấp trên với cấp dưới QTCN1: Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh của mình PC2: Họ có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ PC1: Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp của khách sạn PC3: Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin Eigenvalues. 0,874. 0,871. họ. 0,870. ại. 0,805. gĐ. 0,881. 0,851. Trư. ờn. 0,814. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 0,888 0,825 0,791 4,338. 3,607. 2,671. 2,360. 1,828. 52.

(67) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 18,179 35,588 51,500 62,945 74,021 (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). tế Hu ế. Phương sai trích (%). Kết quả phân tích cho thấy, tất cả 20 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và Eigenvalues lớn hơn 1. Phương sai trích là 74,021% điều này có nghĩa là 20 biến quan sát giải thích được 74,021% sự biến thiên của dữ liệu, phần trăm còn lại được giải thích bởi các yếu tố khác. Từ đó, ta có thể thấy được 20 biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial. Đặt tên nhân tố. inh. Nhóm nhân tố thứ nhất, được đặt tên là “Lãnh đạo truyền cảm hứng”, bao gồm các nhân tố TCH1, TCH2, TCH3, TCH4, TCH5. Nhóm nhân tố này giải thích được 18,179% phương sai và là nhóm nhân tố có tỷ lệ giải thích biến động lớn nhất. Trong. cK. đó, biến “TCH2” có tác động lớn nhất với hệ số nhân tố là 0,874. Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,889 nên đây là một thang đo tốt.. Nhóm nhân tố thứ hai được đặt tên là “Lãnh đạo kích thích sự thông minh”, bao. họ. gồm các nhân tố STM1, STM2, STM3, STM4, STM5. Nhóm nhân tố này giải thích được 17,409% và biến “STM3” có tác động rất lớn 0,908. Nhóm nhân tố này có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,879 cho thấy đây là một thang đo lường tốt. Nhóm nhân tố thứ ba được đặt tên là “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi”, nhóm. ại. nhân tố này bao gồm:HV1, HV2, HV3, HV4. Nhóm nhân tố này giải thích được. gĐ. 15,012% phương sai, biến “HV3” có tác động lớn nhất với hệ số nhân tố là 0,874. Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,888 nên đây là một thang đo lường tốt. Nhóm nhân tố thứ tư được đặt tên là “Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân”. Nhóm nhân tố này bao gồm:QTCN1, QTCN2, QTCN3. Nhóm nhân tố này giải thích. ờn. được 11,445% và biến “QTCN3” có tác động lớn nhất trong nhóm. Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,827 cho nên đây cũng là một thang đo lường tốt. Nhóm nhân tố thứ năm được đặt tên là “Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất”.. Trư. Nhóm này bao gồm các biến: PC1, PC2, PC3. Nhóm nhân tố này giải thích được 11,076% phương sai, biến “PC2” có hệ số nhân tố là 0,888 có tác động lớn nhất trong nhóm. Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,797 nên đây là một thang đo lường tốt.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 53.

(68) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. 2.3.3.2. Thang đo cam kết gắn bó. Bảng 13: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến phụ thuộc. Kiểm định KMO. Giá trị Chi- Bình phương xấp xỉ Kiểm định Bartlett. df Sig.. 0,720 88,995 6 0,000. (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). inh. Ta thấy, giá trị KMO của biến phụ thuộc cam kết gắn bó bằng 0,720 > 0,5 nên thang đo thích hợp để phân tích nhân tố khám phá. Giá trị sig của kiểm định Bartllet’s bằng 0,000 (<0,05) nên các biến có tương quan với nhau trong tổng thể thỏa mãn điều. cK. kiện nên đạt yêu cầu phân tích nhân tố. 2.3.4. Thống kê mô tả.. Sau khi phân tích nhân tố khám phá cho thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, 5 nhân tố đều đạt chuẩn. Kiểm định Cronbach’s Alpha cho từng nhân tố thì thấy. họ. cả 5 nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 nên phù hợp để tiến hành phân tích bước tiếp theo. Tác giả tiến hành đánh giá về mức độ đồng ý của các biến quan sát thuộc phong cách lãnh đạo như sau:. ại. 2.3.4.1. Nhóm các nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất. Khi nghĩ về lãnh đạo anh chị cảm thấy:. gĐ. PC1: Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp của khách sạn. PC2: Họ có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ. Trư. ờn. PC3: Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 54.

(69) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. (Đơn vị %) Nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 8.7. 34.8. PC2. 6.1. 10.4. 29.6. PC1. 6.1. 9.6. 32.2. 0.0. 20.0. 29.6. 38.3. 28.7 40.0. 15.7. 23.5. Không đồng ý. 60.0. 80.0. Trung lập. cK. Hoàn toàn không đồng ý. 23.5. inh. PC3 3.5. Đồng ý. 100.0. 120.0. Hoàn toàn đồng ý. (nguồn: xử lý số liêụ từ Exel). Biểu đồ 1: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Biểu đồ trên cho thấy trên 50% nhân viên khách sạn đồng ý và hoàn toàn đồng ý. họ. đối với ba yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, có sự chênh lệch về mức độ giữa các yếu tố nhưng không quá lớn cụ thể là từ 52,2% đến 54% số người đồng ý và hoàn toàn đồng ý cho cả ba yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm. ại. chất . Số nhân viên trung lập từ khoảng 29,6% đến 34,8% và cao nhất là yếu tố PC3 (chiếm 34,8% về mức độ trung lập). Điều này cho thấy lãnh đạo của khách sạn. gĐ. Mondial được đánh giá về phẩm chất khá cao nhưng bên cạnh đó cũng có những ý kiến trái chiều từ một bộ phận nhỏ nhân viên không đồng ý với những phẩm chất của lãnh đạo chiếm từ 8,7% đến 10,4%, hoàn toàn không đồng ý chiếm từ 3,5% đến 6,1% và điều này là không đáng kể, tuy nhiên đây cũng là cơ sở để đưa ra giải pháp trong. ờn. những phần sau. Nhìn chung nhân viên trong khách sạn đánh giá tốt về phẩm chất của các nhà lãnh đạo và những phẩm chất này hấp dẫn họ. Lãnh đạo tại khách sạn tuy luôn nghiêm túc trong công việc nhưng lại là người. Trư. biết hy sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp của khách sạn. Mùa hè năm 2018 khi tác giả đang có chuyến thực tế tại đây thì khách sạn đã tổ chức chuyến đi du lịch cho tất cả nhân viên, nhưng đến thời điểm chuẩn bị lên xe, khách sạn có việc cần lãnh đạo giải quyết thì họ đã ở lại và không đi trên chuyến xe đó. Bản thân tác giả cảm thấy. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 55.

(70) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. thực sự ngưỡng mộ và đánh giá cao sự hy sinh cho lợi ích tổ chức của lãnh đạo. Lãnh đạo cũng thể hiện sự quan tâm thăm hỏi nhân viên sau trận bão lụt, điều này một phần tạo nên phẩm chất tốt đẹp của người lãnh đạo trong ý thức của nhân viên. Kết quả trên là điều đáng mừng cho những người lãnh đạo, tuy nhiên không nên chủ quan mà cần phải quan tâm, tiếp xúc nhiều với nhân viên để những phẩm chất của người lãnh đạo sẽ lôi cuốn nhân viên, giúp đạt được kết quả cao trong công việc và nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên.. 2.3.4.2. Nhóm các yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. inh. HV1: Lãnh đạo luôn nói về những quan điểm, niềm tin và những giá trị quan trọng nhất với họ.. quyết định liên quan đến đạo đức. cK. HV2: Lãnh đạo luôn quan tâm tới khía cạnh đạo đức và những kết quả của những. HV3: Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của khách sạn.. họ. HV4: Lãnh đạo giúp anh/chị thấy rõ tầm quan trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu.. (Đơn vị %). ại. Nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. HV4 2.6. 27.8. 46.1. HV1 2.6. 20. Trư. Hoàn toàn không đồng ý. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 12.2. 49.6. 35.7. 0. 12.2. 57.4. 33.0. ờn. HV2 3.5. gĐ. HV3 2.6. 39.1. 13.9. 49.6 40 Không đồng ý. 12.2. 60. 80 Trung lập. Đồng ý. 100. 120. Hoàn toàn đồng ý. (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel). 56.

(71) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy nhân viên đánh giá đồng ý đối với 4 yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi cao và nổi trội hơn so với 4 mức độ còn lại của thang đo 5 mức độ. Trong đó, yếu tố HV3 “Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của khách sạn” có mức độ đồng ý cao nhất,lên đến 57,4% và trung lập chiếm mức thấp nhất 27,3%. Hoàn toàn đồng ý chiếm phần nhỏ trong khoảng 12,2% đến 13,9%, cao nhất là HV2 “Lãnh đạo luôn quan tâm tới khía cạnh đạo đức và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức”. inh. chiếm 13,9% nhưng chênh lệch không nhiều so với các HV còn lại. Bên cạnh đó, Một phần nhỏ cán bộ nhân viên không đồng ý với các hành vi của lãnh đạo khách sạn, chiếm trong khoảng 2,6% đến 3,5% và điều này không ảnh hưởng quá lớn đến mức độ. cK. hấp dẫn bằng hành vi của lãnh đạo đến các nhân viên. Qua biểu đồ ta có thể thấy được nhân viên đánh giá cao với yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. Để có thể tăng cường sự hấp dẫn bằng hành vi của lãnh đạo, các nhà lãnh đạo. họ. nên thân thiện, trò chuyện với nhân viên ngoài các giờ làm việc như giờ nghỉ trưa. Theo quan sát của tác giả thì vào các giờ nghỉ trưa, lãnh đạo thường ngồi ăn cơm 1 mình trong khi các nhân viên thường ngồi ăn và trò chuyện cùng nhau. Nên thay vì. ại. ngồi 1 mình, các nhà lãnh đạo có thể đến ăn cùng nhân viên, hỏi thăm, nói chuyện để có thể hiểu hơn những mong muốn của nhân viên và giảm đi khoảng cách giữa lãnh. gĐ. đạo và nhân viên, đồng thời nhân viên có thể hiểu được lãnh đạo từ đó tang cường sự gắn kết với khách sạn.. 2.3.4.3.Nhóm các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng TCH1: Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai. ờn. của khách sạn. TCH2: Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm nhằm giúp anh/chị hoàn thành công việc và thành công. Trư. TCH3: Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách thức trong. công việc. TCH4:Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị cũng như. khách sạn.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 57.

(72) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. TCH5: Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái.. (Đơn vị %). Nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng. TCH4 1.7. 45.2. TCH3 3.5. 40.9. TCH2. 37.4. TCH1. 37.4 0. 31.3 30.4. 19.1. 22.6. 47.8. 7.8. inh. 49.6. 51.3. 58.3. 20. 40. Hoàn toàn không đồng ý. 60. 80. cK. TCH5. Không đồng ý. Trung lập. Đồng ý. 11.3 4.3 100. 120. Hoàn toàn đồng ý. (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel). Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng. họ. Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy có sự tương đồng về đánh giá của nhân viên ở 2 yếu tố đó là lãnh đạo luôn thể hiện sự tin tưởng rằng họ cũng như khách sạn (PC4) và lãnh đạo luôn tạo cho họ môi trường làm việc thoải mái (PC5). Hai yếu tố này có mức. ại. độ đánh giá về trung lập cao (xấp xỉ 50% ) và chênh lệch giữa 2 yếu tố không quá lớn. Khoảng 50% còn lại được nhân viên đánh giá đồng ý và hoàn toàn đồng ý cho yếu tố. gĐ. này. Ba yếu tố còn lại là TCH1, TCH2 và TCH3 có sự thay đổi mạnh so với ba yếu tố đầu, nhân viên đánh giá đồng ý cao nhât và giảm dần về trung lập và hoàn toàn đồng ý. Nhìn chung, cả 5 yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng được đánh giá chủ. ờn. yếu ở trung lập và đồng ý, không có đánh giá nào cho mức độ “Hoàn toàn không đồng ý” và mức độ “Không đồng ý” chiếm tỷ lệ nhỏ (1,7% đến 3,5%) và không đáng kể. Sự chênh lệch đánh giá giữa các yêu tố cho thấy tính chất mỗi bộ phận phòng ban khác. Trư. nhau, cách làm việc của lãnh đạo mỗi bộ phận khác nhau nên cái cách mà họ truyền đạt cho nhân viên của mình sẽ không giống nhau. Truyền cảm hứng là một yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân. viên, khi họ có động lực thì họ có thể làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Công ty cần. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 58.

(73) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. quan tâm, tiếp xúc nhiều với nhân viên hơn nữa ngoài giờ làm việc, nên thể hiện sự đồng lòng với nhân viên qua việc tham gia vào quá trình thực hiện công việc. Trong khi giao việc cần nói rõ ràng về mục tiêu và thách thức trong công việc, cũng như truyền đạt những kinh nghiệm mà bản thân đã từng trải để giúp nhân viên hoàn thành. Đặc biệt các nhà lãnh đạo luôn có những hành động hành vi rõ ràng để nhân viên có thể thấy rõ hơn về giá trị bản thân, từ đó nâng cao sự cam kết của nhân viên với khách sạn. 2.3.4.4. Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh. inh. Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh, khi nghĩ về lãnh đạo, anh chị cảm thấy:. STM1:Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau.. cK. STM2: Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra những phương pháp giải quyết mới cho những vấn đề cũ.. STM3:Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải. họ. quyết vấn đề.. STM4: Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại tính phù hợp của các giả định về vấn đề đã nêu.. ại. STM5: Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề. (Đơn vị %). gĐ. Nhóm lãnh đạo kích thích sự thông minh. STM5 2.6 STM4. 4.3. STM3. 27.8. STM1. 8.7. 28.7. Trư. 9.6. 20. Hoàn toàn không đồng ý. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 14.8. 58.3. 30.4. STM2. 0. 66.1. 23.5. ờn. 6.1. 16.5. 13.9 51.3. 12.2. 47.0. 15.7. 48.7 40 Không đồng ý. 60. 13.9 80. Trung lập. Đồng ý. 100. 120. Hoàn toàn đồng ý. (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel). 59.

(74) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo kích thích sự thông minh Nhìn bảng và biểu đồ, ta thấy nhân viên đồng ý về các yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo kích thích thông minh chiếm tỷ lệ cao, ở mức độ đồng ý có tỷ lệ từ 47% đến 66,1% tỷ lệ nhân viên hoàn toàn đồng ý từ 12,2% đến 15,7%. Như vậy, nhân viên tại khách sạn Mondial khi đánh giá về lãnh đạo kích thích sự thông minh cho rằng lãnh đạo của họ luôn biết nhìn xa trông rộng, biết nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, một nhóm nhân viên chiếm khoảng từ 16,5% đến 30,4% có ý kiến trung lập khi đánh giá về lãnh đạo kích. inh. thích sự thông minh, và có một số ít nhân viên không đồng ý với ý kiến trên, cao nhất là ở yếu tố STM1, STM2 có đến 8,7% và 9,6%. Nhóm nhân viên này cho rằng lãnh đạo của họ không nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh và không tìm ra phương pháp. cK. giải quyết mới cho vấn đề cũ. Tuy nhiên, nhìn chung thì các nhân viên đánh giá lãnh đạo của họ về sự kích thích trí tuệ khá cao.. Điều này được thể hiện vào những mùa cao điểm về du lịch hay mùa cưới, có rất. họ. nhiều khách sử dụng dịch vụ ăn uống thì những lúc như vậy, các nhà lãnh đạo thường huy động nguồn nhân lực từ nhiều bộ phận khác khi mà bộ phận đó không quá bận rộn vào thời điểm này. Lãnh đạo sẽ giao cho họ những công việc phù hợp với khả năng. ại. cũng như hướng dẫn cụ thể cho họ để giúp cho quá trình phục vụ được diễn ra tốt đẹp. Sự giải quyết này đã giúp các nhà lãnh đạo tận dụng nguồn nhân lực từ trong khách. gĐ. sạn để giảm thiểu chi phí thuê nhân công bên ngoài. Các nhà lãnh đạo luôn tìm ra những hướng khác nhau để giải quyết vấn đề và sáng suốt để giải quyết các vấn đề đó,vào những mùa cao điểm như lễ Tết, Valentine… thì lượng khách thường tăng đột biến nhưng số lượng bàn lại giới hạn khiến khách hàng phải chờ đợi và bức xúc.Lúc. ờn. này, lãnh đạo đã trực tiếp đến xin lỗi khách, mời họ ra khu vực sảnh, tìm cách trò chuyện và thuyết phục họ một cách ân cần thể hiện sự chân thành và tặng khách voucher, phiếu giảm giá cho lần ghé tiếp theo. Đây chính là cách hữu hiệu để làm “vừa. Trư. lòng khách đi” và thu hút họ quay trở lại. 2.3.4.5. Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân. Trong đó, khi nghĩ về lãnh. đạo của mình, anh chị cảm thấy:. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 60.

(75) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. QTCN1: Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh của mình. QTCN2: Lãnh đạo đối xử với anh chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên với cấp dưới. QTCN3:Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh chị (Đơn vị %). QTCN3 1.7 9.6. 24.3. 23.5. 32.2. 0.0. 20.0. Hoàn toàn không đồng ý. 35.7. 40.0. 22.6. 34.8. họ. 12.2. 28.7. cK. QTCN2 1.7 12.2. QTCN1. inh. Nhóm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân. 40.0. Không đồng ý. 20.9. 60.0. 80.0. Trung lập. Đồng ý. 100.0. 120.0. Hoàn toàn đồng ý. (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel). ại. Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân Nhìn vào biểu đồ ta thấy, nhân viên đánh giá lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân. gĐ. khá đồng đều nhau, trong đó các yếu tố như “lãnh đạo luôn hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, giúp đỡ nhân viên phát triển điểm manh (QTCN1); lãnh đạo luôn đối xử với nhân viên như là cá nhân hơn là giữa cấp trên với cấp dưới (QTCN2) có mức độ đồng ý cao. ờn. nhất từ 34,8% đến 40% . Đối với yếu tố “Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của nhân viên” được các nhân viên đánh giá hoàn toàn đồng ý cao nhất, có thể nói lãnh đạo đã làm rất tốt việc quan tâm đến từng cá nhân. Tuy nhiên, vẫn. Trư. có 1 tỷ lệ nhỏ nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý đồi với các yếu tố thuộc nhóm này. Ban lãnh dạo cũng cần chú ý để có thể cải thiện một cách tốt nhất. Nhìn chung, lãnh đạo tại khách sạn rất quan tâm đến nhân viên, luôn giúp đỡ hướng dẫn họ và đối xử với họ như một cá nhân, đồng thời luôn quan tâm đến nhu cầu và. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 61.

(76) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. khát vọng của họ. Đây là điều rất đáng mừng và lãnh đạo nên phát huy để có thể nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên hơn nữa.. Từ đây, các nhà lãnh đạo cần tăng cường, nâng cao hơn nữa về việc quan tâm tới nhu cầu khát vọng của nhân viên, các cấp lãnh đạo nên họp bàn để tạo sự thống nhất về các hình thức quan tâm về nhu cầu cho nhân viên, từ đó giúp nhân viên thấy được sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với họ, kích thích sự gắn kết của nhân viên với khách sạn. Sự cam kết gắn bó của nhân viên.. inh. Sự cam kết gắn bó của nhân viên được thể hiện bởi 4 yếu tố: CKGB1: Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn. CKGB2: Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề. cK. nghị lương bổng hấp dẫn hơn. CKGB3: Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc. họ. CKGB4: Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn này (Đơn vị %). ại. Nhóm sự cam kết gắn bó của nhân viên CKGB4 2.6 10.4 7.0 1.7. CKGB2 .9 8.7 5.2. 44.3. 8.7. 0.0. Trư. Hoàn toàn không đồng ý. 22.6. 42.6. 31.3. 20.0. 10.4. 27.0. 34.8. ờn. CKGB1. 41.7. gĐ. CKGB3. 32.2. 13.0. 40.0 40.0 Không đồng ý. 60.0 Trung lập. 14.8 80.0 Đồng ý. 100.0. 120.0. Hoàn toàn đồng ý. (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel). Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhóm cam kết gắn bó của nhân viên Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy có sự đánh giá tương đồng giữa 3 yếu tố trong. nhóm sự cam kết gắn bó của nhân viên là CKGB1, CKGB2, CKGB4. Nhân viên đồng. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 62.

(77) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. ý gắn kết với khách sạn chiếm từ 40% đến 44,3%, tỷ lệ nhân viên hoàn toàn đồng ý chiếm từ 10,4% đến 14,8%, trung lập từ 31,3% đến 34,8% chênh lệch không quá lớn giữ các yếu tố. CKGB3 chênh lệch hơn so với 3 yếu tố còn lại vì yếu tố này có mức độ trung lập cao nhất chiếm 41,7% chứng tỏ phần lớn nhân viên e ngại về việc sẽ nỗ lực hết mình để cống hiến cho công ty và đay cũng là yếu tố có đến 7% (cao nhất) đánh giá không đồng ý nỗ lực, công ty cần tìm hiểu lý do. Đánh giá của nhân viên trong công ty có những sự trái ngược nhau, điều này cũng dễ hiểu vì số nhân viên khảo sát thuộc nhiều bộ phận khác nhau nên lãnh đạo của từng bộ phận cũng khác nhau, chính. inh. điều này đã tác động khác nhau đến ý thức muốn gắn kết của nhân viên. Nhưng nhìn chung, sự gắn kết của nhân viên được thể hiện rất tốt qua biểu đồ này. Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin, sự cố gắng và tự hào. cK. của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnh đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng. họ. trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức.. ại. 2.3.5. Phân tích mô hình hồi quy.. 2.3.5.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson.. gĐ. Kiểm định mối tương quan để xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập cũng như giữa các biến độc lập trong mô hình. Sử dụng thống kê hệ số tương quan Pearson (Pearson Correlation Coefficient) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của hai biến định lượng trong mô hình.. ờn. H0 : không có mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ( Sig.pearson> 0.05). H1: Nhân tố “Lãnh đạo truyền cảm hứng” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó”. Trư. của nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial H2: Nhân tố “Lãnh đạo kích thích sự thông minh” có tác động đến “Sự cam kết. gắn bó” của nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 63.

(78) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. H3: Nhân tố “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” của nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial. H4: Nhân tố “Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” của nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial.. H5: Nhân tố “Lãnh đạo quan tâm cá nhân” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” của nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial.. Bảng 14: Hệ số tương quan giữa các biến PC. STM. QTCN. CKGB. STM. QTCN CKGB. 0,050. -0,054. 0,097. 0,081. -0,049. 115. 0,593 115. 0,570 115. 0,303 115. 0,390 115. 0,603 115. 0,050. 1. 0,084. 0,124. 0,046 0,387**. 0,593 115. 115. 0,373 115. 0,187 115. 0,624 115. 0,000 115. -0,054. 0,084. 1. -0,012. -0,027. -0,007. 0,777 115. 0,944 115. cK. inh. 1. họ. quan. TCH. 0,570 115. 0,373 115. 115. 0,903 115. 0,097. 0,124. -0,012. 1. ại. TCH. quan. 0,303 115. 0,187 115. 0,903 115. 115. 0,081. 0,046. -0,027. 0,019. 1 0,439**. 0,390 115. 0,624 115. 0,777 115. 0,840 115. 115. 0,000 115. -0,007 0,401** 0,439**. 1. quan. quan. gĐ. HV. quan. quan. ờn. PC. Hệ số tương Pearson Giá trị Sig. Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát. HV. -0,049 0,387** 0,603 115. 0,019 0,401** 0,840 115. 0,000 115. 0,000 0,944 0,000 0,000 115 115 115 115 115 (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). Trư. Bước đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối. tương quan tuyến tính giữa các biến phụ thuộc và từng biến độc lập cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Điều kiện để phân tích được hồi quy là biến phụ thuộc phải có. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 64.

(79) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. mối quan hệ tương quan tuyến tính với các biến độc lập và đồng thời giữa các biến độc lập không có tương quan hoàn toàn với nhau (hệ số tương quan khác 1).. Nhìn vào ma trận tương quan tuyến tính ta thấy, giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “PC” có giá trị Sig. = 0,603 > 0,05, nên không có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0: Không có mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “PC”. Vì vậy, nhân tố “PC” sẽ bị loại ra khỏi mô hình hồi quy.. Giữa biến “CKGB” và biến “TCH” có giá trị Sig. = 0,944 > 0,05 nên không có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0: Không có mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến. inh. phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “TCH”. Vì vậy, nhân tố “TCH” sẽ bị loại ra khỏi mô hình hồi quy.. Giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “HV” có giá trị Sig. = 0,000 <. cK. 0,05 nên có đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1: Có mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “HV”. Giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “STM” có giá trị Sig. = 0,000 < 0,05 nên có đủ cơ sở. họ. để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1: Có mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “STM”. Giữa biến “CKGB” và biến độc lập “QTCN” có giá trị Sig. = 0,000 < 0,05 nên có đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, chấp. ại. nhận H1: Có mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “QTCN”. Cả 3 biến độc lập đều có mối quan hệ tương quan tuyến tính với. gĐ. biến phụ thuộc “CKGB”. Hệ số tương quan giữa 3 biến độc lập thấp nên hạn chế được hiện tượng đa cộng tuyến. Do đó, cả 3 biến độc lập được đưa vào mô hình để giải thích cho sự cam kết gắn bó của nhân viên trong Công ty TNHH Du lịch Mondial. 2.3.5.2. Điều chỉnh mô hình.. ờn. Sau khi phân tích nhân tố và phân tích tương quan pearson, mô hình hồi quy đa biến được điều chỉnh lại bao gồm có 3 biến độc lập tác động vào biến phụ thuộc sự. Trư. cam kết gắn bó:. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 65.

(80) GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Khóa luận tốt nghiệp đại học. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. Sự gắn kết của nhân viên. Lãnh đạo kích thích sự thông minh Lãnh đạo quan tâm cá nhân. inh. Sơ đồ 3: Mô hình hồi quy đa biến Các giả thuyết của mô hình:. H1: Lãnh hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân. cK. viên. H2: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. họ. H3: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. 2.3.5.3. Đánh giá sự phù hợp của mô hình. ại. Bảng 15: Đánh giá độ phù hợp của mô hình Mô hình. R. 0,641a. gĐ. 1. R2. 0,614. R2 hiệu chỉnh 0,604. Sai số ước lượng 0,49272. (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, ta sử dụng hệ số xác định R2 để kiểm tra. Ta tiến hành so sánh giá trị của R2 và R2 hiệu chỉnh. Nhìn vào kết quả trên ta thấy, R2 hiệu. ờn. chỉnh (0,604) nhỏ hơn R2 (0,614) do đó mô hình đánh giá độ phù hợp này an toàn hơn, nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình. Ta kết luận rằng mô hình này là hợp. Trư. lý để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong Công ty TNHH Du lịch Mondial. Kết quả của bảng trên cho thấy, mô hình 3 biến độc lập có R2 hiệu chỉnh là. 0,604. Như vậy, độ phù hợp của mô hình là 60,4%. Hay nói cách khác, mô hình hồi quy giải thích được 60,4% sự biến thiên của biến phụ thuộc là do sự biến động của 3. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 66.

(81) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. biến độc lập, còn lại là do tác động của các yếu tố khác ngoài mô hình. Do đó, có thể kết luận mô hình có mối tương quan chặt chẽ. 2.3.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình.. Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, để xem biến phụ thuộc có mối quan hệ tuyến tính với các biến độc lập hay không. Giả thuyết:. H0: Không có mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. inh. H1: Có mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Bảng 16: Kiểm đinh độ phù hợp của mô hình Tổng các bình phương. Trung bình. F. bình phương. Hồi quy. 39,357. 3. 13,119. Phần dư. 48,035. 111. 0,433. Tổng. 87,391. 114. Giá trị Sig.. 30,315. 0,000b. họ. 1. df. cK. Mô hình. (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). Kết quả phân tích ANOVA cho ra giá trị Sig. = 0,000 < 0,05 nên bác bỏ giả. ại. thuyết H0, chấp nhận H1: Có mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Như vậy, mô hình hồi quy thu được là rất tốt.. gĐ. 2.3.5.5. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến. Bảng 17: Kết quả kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến. ờn. Tên biến. Đo lường đa cộng tuyến Hệ số phóng đại phương sai. Độ chấp nhận. (Hằng số). 0,975. 1,025. Lãnh đạo kích thích sự thông minh. 0,984. 1,016. Lãnh đạo quan tâm cá nhân. 0,997. 1,003. Trư. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). 67.

(82) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn hơn 0,1 và hệ số phóng đại phương sai VIF của các biến nhỏ hơn 10, mô hình hồi quy hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến. Mô hình vi phạm là mô hình có giá trị VIF ≥ 10.. 2.3.5.6. Đánh giá Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Sau khi thực hiện kiểm định trên, ta có mô hình hồi quy tuyến tính như sau: CKGB= β0+ β1*HV + β2*STM+ β3*QTCN+ ɛ Bảng 18: Kết quả phân tích hồi quy. . inh. họ. (Constant) HV 1 STM QTCN. Hệ số Beta chưa Hệ số Beta Mức ý Thống kê đa cộng chuẩn hóa hiệu chỉnh t nghĩa tuyến B Độ lệch Beta Tolerance VIF chuẩn -0,378 0,546 -0,692 0,490 0,401 0,088 0,326 4,557 0,000 0,975 1,025 0,384 0,078 0,353 4,952 0,000 0,984 1,016 0,398 0,068 0,416 5,884 0,000 0,997 1,003 (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS). cK. Biến. Mô hình hồi quy chưa hiệu chỉnh:. CKGB = 0,401*HV + 0,384*STM + 0,398*QTCN – 0,378.. ại. Hay Sự cam kết gắn bó = 0,401*( lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi) + 0,384*(lãnh đạo kích thích sự thông minh) + 0,398* (lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân) - 0,378.. gĐ. Vậy giả thuyết. H1: Lãnh hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên được chấp nhận.. H2: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bó. ờn. của nhân viên được chấp nhận.. H3: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.. Ta có mô hình hồi quy đã hiệu chỉnh như sau:. Trư. . CKGB = 0,416*QTCN+ 0,353*STM + 0,326*HV. Hay Sự cam kết gắn bó = 0,398* (lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân) + 0,384*. (lãnh đạo kích thích sự thông minh) + 0,401* ( lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi).. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 68.

(83) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Ý nghĩa của các hệ số hồi quy Từ phương trình hồi quy, ta có thể thấy được sự cam kết gắn bó của nhân viên trong Công ty TNHH Du lịch Mondial chịu sự tác động của 3 yếu tố: Lãnh hấp dẫn bằng hành vi, Lãnh đạo kích thích sự thông minh, Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.. Trong đó, yếu tố “Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân” có tác động lớn nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong Công ty TNHH Du lịch Mondial (hệ số hồi quy lớn nhất). Dấu dương của hệ số B cho thấy yếu tố “Lãnh đạo quan tâm đến từng cá. inh. nhân” có tác động cùng chiều đối với biến “Sự cam kết gắn bó của nhân viên”. Hệ số B của “Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân” = 0,416 với mức ý nghĩa = 0,000 < 0,05 cho biết rằng, khi “Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân” tăng 1 đơn vị với điều kiện. cK. các yếu tố khác không đổi thì “Sự cam kết gắn bó của nhân viên” trong Công ty TNHH Du lịch Mondial cũng sẽ tăng 0,416 đơn vị. Vậy giả thuyết H1 được chấp nhận. Yếu tố có tác động lớn thứ hai là “Lãnh đạo kích thích sự thông minh”. Dấu. họ. dương của hệ số B cho thấy yếu tố “Lãnh đạo kích thích sự thông minh” có tác động cùng chiều với biến “Sự gắn kết của nhân viên”. Hệ số B = 0,353 với mức ý nghĩa = 0,000 < 0,05 có ý nghĩa là khi ta tăng 1 đơn vị “Lãnh đạo kích thích sự thông minh”. ại. với điều kiện các yếu tố khác không đổi thì “Sự cam kết gắn bó của nhân viên” trong Công ty TNHH Du lịch Mondial cũng tăng 0,353 đơn vị. Vậy giả thuyết H3 được chấp. gĐ. nhận.. Và cuối cùng, là tác động của biến “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” có tác động thấp nhất trong ba yếu tố. Dấu dương của hệ số B cho thấy yếu tố “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” tác động cùng chiều lên “Sự gắn kết của nhân viên”. Hệ số B = 0,326. ờn. với mức ý nghĩa 0,000 < 0,05 có ý nghĩa là khi ta tăng 1 đơn vị “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” với điều kiện khác không đổi thì “Sự cam kết gắn bó của nhân viên” trong Công ty TNHH Du lịch Mondial cũng tăng 0,326 đơn vị. Vậy giả thuyết H4 dược. Trư. chấp nhận.. Nhìn chung, tuy cả 3 nhân tố có mức ảnh hưởng khác nhau nhưng những nhân tố. này đều tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên và khi một trong ba nhân tố này thay đổi cũng đều làm thay đổi sự cam kết. Từ mô hình này tác giả xin đề xuất các giải. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 69.

(84) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial dựa vào cảm nhận của họ đối với các yếu tố cấu thành nên sự cam kết gắn bó.. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. 3.1. Định hướng nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên.. Sự cạnh tranh đổi mới được cho là khốc liệt trong môi trường kinh doanh hiện nay, đặt doanh nghiệp vào các bước ngoặc một là vươn lên vượt qua thách thức để tiếp. inh. tục phát triển, hai là tụt lùi ngại sự đổi mới, để làm được điều đó là tổng hòa của nhiều yếu tố trong và ngoài tổ chức, phong cách lãnh đạo là một yếu tố đặc biệt quan trọng giúp bản thân tổ chức có thể tồn tại và phát triển nhờ những chiến lước đổi mới, từ đó. cK. nắm bắt thị trường dẫn dắt nhân viên đạt được tầm nhìn của tổ chức vào những thời điểm khó khăn nhất. Có thể nói rằng vai trò của nhà lãnh đạo ngày càng quan trọng, một nhà lãnh đạo muốn là người tiên phong phải luôn luôn đổi mới, linh hoạt trong. họ. những quyết định vào những thời điểm khác nhau phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức, đó mới chính phong cách lãnh đạo tài ba dành cho những nhà quản trị bậc thầy. Một số định hướng giúp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty TNHH Du lịch. ại. Mondial Huế.. Thứ nhất, công ty nên xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng về năng lực. gĐ. lãnh đạo cho ban lãnh đạo, tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo tham gia các lớp học về CEO, tham gia vào các buổi trò chuyện với các nhà lãnh đạo trong và ngoài nước nhằm tiếp cận được những phương thức lãnh đạo mới và nâng cao được năng lực lãnh đạo.. ờn. Thứ hai, công ty cần chú trọng vào đặc điểm, tính chất của từng bộ phận để có thể đưa ra các phương hướng lãnh đạo phù hợp, từ đó có thể giúp nhà lãnh đạo cùng với nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu của khách sạn.. Trư. Thứ ba, Xây dựng mối quan hệ với nhân viên như với khách hàng bên ngoài, tạo. cho họ sự thoải mái, niềm tin, dành những sự quan tâm, đối xử và chăm sóc tốt nhất cho họ giúp các nhà lãnh đạo hiều hơn về nhu cầu, mong muốn và thấy được điểm mạnh của từng nhân viên.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 70.

(85) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Thứ tư, tạo cơ hội cho sự thay đổi và sáng tạo của các nhà lãnh đạo trong Công ty, để họ có tiềm năng phát triển hơn nữa. Thứ năm, công ty cần xây dựng cho mình một bản sắc riêng, có những nét văn hóa riêng để nhân viên có thể cảm nhận được phong cách chuyên nghiệp và sự khác biệt khi làm việc tại khách sạn này.. 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế.. 3.2.1. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân. inh. Yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân có sự tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên lớn nhất. Thực tế tại công ty cho thấy rằng, dù các nhà lãnh đạo cũng đã biết quan tâm hơn đến nhân viên như hướng dẫn, chỉ bảo cho nhân viên trong công. cK. việc hay giúp đỡ nhân viên khi thực hiện các nhiệm vụ được giao, tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng đủ sự hài lòng của nhân viên về sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên, nên tạo ra mức độ cam kết của nhân viên với khách sạn thấp. Vì vậy để nâng cao sự. họ. cam kết gắn bó của nhân viên, cần thực hiện một số giải pháp như sau: Thứ nhất, nhà lãnh đạo cần tìm hiểu rõ thực lực của từng nhân viên để có thể đối xử với nhân viên “khác biệt nhưng công bằng”. Việc tìm hiểu sự khác biệt giữa các. ại. nhân viên giúp nhà lãnh đạo thấy được những ưu nhược điểm của nhân viên, những nguyên nhân dẫn đến kết quả làm việc không tốt của họ, từ đó có thể động viên hoặc. gĐ. đưa ra các chính sách phạt phù hợp. Không nên đánh đồng mức phạt như nhau đối với tất cả các nhân viên. Điều quan trọng nhất là nhà lãnh đạo thừa nhận sự khác biệt của từng nhân viên để không chỉ chấp nhận mà còn tôn vinh nó. Thứ hai, để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải. ờn. chứng minh được rằng họ xem nhân viên của mình với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là giữa cấp trên với cấp dưới. Đặc biệt là khách sạn chiếm phần lớn là nhân viên nữ nên thường xuyên chú ý đến sức khỏe của họ như hỏi han trao các phần quà,. Trư. đối với người mang thai lãnh đạo công ty phải có sự quan tâm đặc biệt chuyển họ đến bộ phận ít dùng sức lao động, tăng cường khẩu phần ăn hay thường xuyên kiểm tra sức khỏe. Nhớ đến ngày sinh nhật của nhân viên, hỏi thăm đến nhân viên sau những trận bão lụt sẽ làm cho nhân viên thấy cảm kích trước những hành động quan tâm của. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 71.

(86) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. người lãnh đạo. Tiếp tục duy trì những điều được cho là nhỏ đó nhưng nó sẽ tạo ra một hiệu ứng vô cùng lớn đến nhân viên, bản thân họ sẽ cảm nhận lãnh đạo của mình thật chu đáo, họ phải cố gắng để không phụ lòng với những gì mà nhà lãnh đạo đã làm cho mình. Thứ ba, lãnh đạo phải thể hiện là luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên. Để xây dựng mối quan hệ cởi mở, thẳng thắng với mọi người, nhà lãnh đạo cần làm cho họ thấy luôn sẵn sàng lắng nghe họ. Việc lắng nghe và dành thời gian nói chuyện trực tiếp với nhân viên là thiếu sót lớn nhất của các nhà lãnh đạo. inh. tại công ty. Vì công ty kinh doanh lĩnh vực dịch vụ nên trong công việc luôn đòi hỏi sự nghiêm túc, các nhà lãnh đạo thường rất ít khi nói chuyện cùng nhân viên của mình, điều đó tạo nên cảm giác thứ bậc giữa nhân viên và lãnh đạo, vì vậy để khắc phục điều. cK. này các nhà lãnh đạo nên tổ chức các buổi dã ngoai, đi chơi cùng nhân viên nhiều hơn. Cũng có thể ttận dụng những khoảng thời gian nghỉ trưa có thể cùng ăn cơm chung với nhân viên. Các nhà lãnh đạo nên thường tận dụng thời gian này ngồi trò chuyện cùng. họ. nhân viên, hỏi thăm nhân viên về khó khăn trong công việc hoặc nói chuyện vui để giải trí. Từ đó để nhân viên thấy được sự quan tâm của lãnh đạo của mình. Thứ tư, nhà lãnh đạo cần giúp đỡ nhân viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ,. ại. mục tiêu được giao tức là cần giúp đỡ mọi người xây dựng kế hoạch làm việc và phát triển cá nhân, kiểm tra và hỗ trợ thực hiện lúc cần thiết. Khi lãnh đạo quan tâm đến. gĐ. công việc, san sẻ những khó khăn cũng như thấu hiểu nhu cầu của nhân viên, điều đó sẽ làm nhà lãnh đạo trở thành một người đồng hành cùng họ chinh phục những tầm nhìn chiến lược không phải trên danh nghĩa là một người sếp. Chính nhân viên sẽ cảm thấy lãnh đạo như một người thân trong gia đình khơi nguồn cảm hứng để họ tự. ờn. nguyện cống hiến, tự nguyện làm việc không phải là sự ép buộc, mà chính họ hiểu rằng ý nghĩa của bản thân họ trong công ty như một phận trong cơ thể không thể tách rời.. Trư. 3.2.2. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh Nhà lãnh đạo nên chia sẽ nhiều hơn với nhân viên về viễn cảnh cũng như rủi ro. mà tổ chức đang phải đối mặt. Để nhân viên có thể tiếp nhận những thông tin đó và chuyển hóa vào công việc hằng ngày của mình một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo nên. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 72.

(87) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. khuyến khích mọi người vận dụng và phát triển năng lực trí tuệ của nhân viên. Vận dụng và phát triển năng lực trí tuệ của nhân viên là một công việc khó khăn, đòi hỏi sự kiên nhẫn, khéo léo và niềm tin của nhà lãnh đạo, nhưng nó cũng chính là một sứ mạng của vai trò lãnh đạo. Đó chính là điều đem đến giá trị, tạo ra sự khác biệt cho mọi người, làm cho chính bản thân họ tốt hơn trong tương lai. Tuy nhiên để có thể vận dụng và phát huy trí tuệ của nhân viên là một việc không hề dễ dàng, việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải kiên nhẫn, phải có niềm tin vào nhân viên và cần có biện pháp phù hợp:. inh. Thứ nhất, để kích thích trí tuệ cho nhân viên nhà lãnh đạo nên để nhân viên thực hiện công việc theo ý tưởng của họ hoặc lắng nghe ý tưởng thực hiện của họ, nếu ý tưởng đó không tốt thì không nên phê bình hay chế giễu nhân viên trước đám đông,. cK. nhưng việc khen ngợi, khuyến khích những ý tưởng sáng tạo dù nhỏ hay lớn của mọi người trước tập thể làm cho người lao động cảm thấy vui và có tinh thần trách nhiệm hơn. Khi nhận được những ý tưởng chưa tốt, lãnh đạo nên nói cho nhân viên hiều về ý. họ. tưởng của họ chưa tốt ở đâu đề họ rút kinh nghiệm hoặc từ những phân tích của nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên đưa ra ý tưởng mới phù hợp hơn. Không nên áp đặt cách làm việc của mình lên nhân viên, để nhân viên tự do sáng tạo sẽ tạo ra được môi. ại. trường làm việc thoải mái và hiệu quả hơn.. Thứ hai, luôn nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau. Nhà lãnh đạo cần. gĐ. giúp đỡ mọi người vận dụng năng lực trí tuệ của mình để suy nghĩ độc lập, phân tích vấn đề theo quan điểm cá nhân. Bản thân nhà lãnh đạo phải làm gương bằng cách luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau, xác định vấn đề trong bối cảnh rộng hơn để thấy những ảnh hưởng sâu xa của nó đến chiến lược phát triển và tương lai của tổ. ờn. chức. Đối với cấp dưới, nhân viên của mình, nhà lãnh đạo cũng phải khuyến khích họ làm như vậy trước những vấn đề họ phải đối mặt hằng ngày trong công việc. 3.2.3. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi. Trư. Để là người lãnh đạo hấp dẫn người theo sau bằng hành vi nhà lãnh đạo cần là. hình mẫu cho người theo sau. Nhà lãnh đạo không cần phải luôn làm những công việc mang tính tác nghiệp, nhưng khi có sự cố xảy ra, hoặc có những việc cực kỳ khó khăn thì người lãnh đạo phải là người tiên phong, trực tiếp tham gia giải quyết. Và trong quá. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 73.

(88) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. trình tham gia giải quyết vấn đề nhà lãnh đạo phải luôn thể hiện sự điềm tĩnh, tự tin để chứng tỏ được năng lực của mình. Kế tiếp là đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của nhân viên, của tổ chức. Đồng thời lãnh đạo phải nhất quán trong hành xử, luôn tuân thủ những chuẩn mực về giá trị đạo đức. 3.2.4. Một số giải pháp khác nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên . Thường xuyên, đánh giá khen thưởng, động viên. inh. Đánh giá khen thưởng động viên là hoạt động không thể thiếu ở bất cứ doanh nghiệp nào, đây là giải pháp tạo động lực tốt nhất cho nhân viên, giúp họ thấy được sự quan tâm của Công ty dành cho chính bản thân mình. Việc đánh giá khen thưởng giúp. cK. nhân viên nhìn nhận rõ những mục tiêu nào đã đạt được hay chưa đạt được, để họ thấy được sự công nhận của lãnh đạo về những cố gắng của mình, đồng thời nhận thức được những việc chưa tốt để cố gắng hơn. Việc động viên bằng vật chất và tinh thần. họ. giúp nhân viên duy trì được thái độ làm việc nhiệt tình, tăng tính cạnh tranh và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Sáng tạo các hình thức khen thưởng để tạo cho nhân viên sự phấn khích như tăng lương khi nhân viên thực hiện tốt công việc, khen thưởng. ại. trước tập thể cho từng bộ phận, từng cá nhân có thành tích tốt trong công việc. Quan trọng nhất là phải trả lương đúng năng lực cũng là hình thức khích lệ công bằng, nó. mong muốn. . gĐ. giúp nhân viên vươn lên trong quá trình làm việc và phấn đấu để đạt được mức lương. Tổ chức các hoạt động tập thể, tham gia các hoạt động xã hội. Hòa nhập với tập thể là yếu tố quan trọng của hạnh phúc và niềm vui. Khi mọi. ờn. người cùng tham gia một trò chơi sẽ khiên họ tiếp xúc nhiều hơn tăng cường mức độ thân thiết giữa các đồng nghiệp, có thể chia sẻ những cảm xúc vui buồn với nhau, ngay cả những người hướng nội cũng mong muốn được chia sẻ và quan tâm. Nhà lãnh đạo. Trư. nên tạo điều kiện để mọi người có cơ hội xích lại gần nhau hơn như khuyến khích mọi người cùng ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên. Các hoạt động tập thể không chỉ giới hạn trong thời gian làm việc mà có thể tổ chức vào dịp cuối tuần. Đồng thời công ty cũng nên thường xuyên cho mọi người đi du lịch vào các kỳ nghỉ.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 74.

(89) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Có thể tham gia các hoạt động tình nguyện như hiến máu, thực hiện các hoạt động từ thiện như góp tiền ủng hộ lũ lụt, làm từ thiện giúp đỡ những người nghèo. Những hoạt động ngoài trời giúp gia tăng sự gắn kết giữa các nhân viên, các bộ phận trong khách sạn và giữa cấp trên và cấp dưới. Những hoạt động từ thiện có thể được thực hiện từ việc rút ra một chút từ tiền lương của từng người để giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn sẽ đem lại niềm vui cho mọi người khi họ ý thức được mình đã góp một phần vào việc chia sẻ những nỗi đau của những người xung quanh. Đồng thời, thông qua các việc này cũng xây dựng được thương hiệu cho khách sạn và đem lại niềm tin. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. cho nhân viên và khách hàng.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 75.

(90) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận. Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế” đã đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên thông qua mô hình hồi quy bội, gồm có 5 biến độc lập là lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích sự thông minh, lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân và biến phụ thuộc là sự cam kết gắn bó của nhân. inh. viên.. Đề tài được thực hiện trong 3 tháng kéo dài từ tháng 1 đến hết tháng 3. Qua quá trình khảo sát thực tế và trải nghiệm công việc tại công ty đồng thời được sự hướng. cK. dẫn của giáo viên đề tài đã được hoàn thành. Từ kết quả nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế”, tôi rút ra kết luận sau:. họ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng: Nghiên cứu đã góp phần phân tích được sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế. Nghiên cứu đã kiểm định được ảnh hưởng của 3. ại. nhóm nhân tố đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đó là lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo kích thích sự thông minh và lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân. Cụ thể. gĐ. yếu tố lãnh đạo quan tâm cá nhân tác động mạnh nhất đến sự cam kết của nhân viên, thứ hai là yếu tố kích thích sự thông minh, thứ ba là yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, có tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Còn yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất khi phân tích tương quan hệ số Pearson có giá trị sig 0,603 > 0,05, yếu. ờn. tố lãnh đạo truyền cảm hứng khi có giá trị sig 0,944 >0,05 nên kết luận sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế không chịu ảnh hưởng bởi yếu tố lãnh hấp dẫn bằng phẩm chất và lãnh đạo truyền cảm hứng. Nhìn chung mức độ. Trư. đồng ý và trung lập của nhân viên về các yếu tố thuộc 3 nhóm nhân tố này đều có tỷ lệ tương đối cao chứng tỏ rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có vai trò quan trọng đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 76.

(91) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. Qua việc nghiên cứu, tìm hiểu kết hợp với lý luận và thực trạng nguồn nhân lực của công ty có thể khẳng định lại một lần nữa việc đánh giá sự cam kết gắn bó của nhân viên là một việc rất cần thiết. Trong đề tài này, bằng việc đi sâu vào nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên dưới sự ảnh hưởng của lãnh đạo, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất phù hợp với thực tế của công ty để góp phần nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên. Nhận thấy rằng đây là nghiên cứu lần đầu đối với công ty về cam kết gắn bó của nhân viên nên phần nào đã đưa ra một số ý kiến góp ý cho lãnh đạo công ty để họ có cơ sở thực thi các biện pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó. inh. của nhân viên. Hy vọng rằng, thông qua khảo sát của đề tài này, công ty có thể có những nhìn nhận để tìm kiếm những giải pháp phù hợp, có sự quan tâm nhiều hơn nữa đến việc bồi dưỡng phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân. cK. viên để có được lợi ích vô giá mà yếu tố này mang lại 2. Kiến nghị. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động dương. họ. đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, tuy nhiên công ty cũng cần phải quan tâm để nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên hơn nữa, từ đó ổn định nguồn nhân lực và tránh hiện tượng nhân viên rời bỏ công ty. Công ty cần thực hiện những kiến. ại. nghị sau:. Trong công tác tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng nhân sự ngoài quan tâm đến. gĐ. năng lực chuyên môn nghiệp vụ thì cũng cần đề cao đến yếu tố phẩm chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc và với tổ chức của các ứng viên. Ban lãnh đạo công ty nên tổ chức các khóa đào tạo ngắn và dài hạn về các kĩ năng quản lý nhân sự cho những người lãnh đạo. ờn. Hoàn thiện hơn nữa chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và công tác xây dựng văn hóa tổ chức, khi sức khỏe tốt nhân viên mới có thể làm việc và cống hiến cho công ty, giá trị văn hóa là giá trị cốt lõi tạo nên hình ảnh tốt cho công ty, nếu phát. Trư. huy được điều này thì mọi nhân viên trong Công ty đều góp công sức đạt được mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển : Công việc không chỉ mang. đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Điều. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 77.

(92) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. mà người lao động quan tâm nhất không chỉ là lương thưởng mà còn là cơ hội phát triển và được cấp trên công nhận năng lực. Công ty nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho mọi người, khuyến khích mọi người học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều gì mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến mọi người dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho công tác đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại công ty một cách công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại công ty phải thực hiện định kỳ hàng. inh. tháng, quý và năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp. Trong việc đánh giá thành tích rất dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục tiêu,. cK. thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết quả của việc đánh giá thành tích công tác phải được công khai cho mọi người đều biết. Đồng thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác, người đánh giá. họ. phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá. 3. Hạn chế của đề tài.. Trong khuôn khổ bài khóa luận và với những kiến thức học tập trên ghế nhà. ại. trường, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế” không thể tránh khỏi những mặt. gĐ. khiếm khuyết xuất phát từ những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm. Dưới đây là một số hạn chế của đề tài mà tác giả mong rằng các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai sẽ phát hiện thêm nhiều vấn đề mới, giải quyết các hạn chế để có được những kết. viên:. ờn. quả nghiên cứu tốt giúp ích cho Công ty trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân. Đối tượng điều tra của đề tài chỉ là những nhân viên đang làm việc tại công ty. Trong khi, những người đã nghỉ việc tại công ty có thể có nhiều bất mãn với công ty. Trư. thì không có điều kiện điều tra nên đối tượng điều tra thiếu tính đại diện. Nếu có điều kiện nên thực hiện điều tra nghiên cứu đối với nhân viên đã nghỉ việc tại công ty. Một số nhân viên trả lời bảng hỏi dựa vào cảm tính chứ chưa thực sự đưa ra đúng. suy nghĩ của mình, cũng như thời gian trả lời của nhân viên hạn chế do họ không có. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 78.

(93) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. nhiều thời gian, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng bảng hỏi. Nghiên cứu chỉ xét đến sự ảnh hưởng của các nhân tố thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi mà chưa xét đến những yếu tố khác như: văn hóa, xã hội, chế độ phúc lợi, lương bổng…. Với những cố gắng tìm tòi, nghiên cứu các đề tài có liên quan, những lý thuyết hữu ích và những nỗ lực tích lũy kinh nghiệm thực tế, thu thập ý kiến của nhân viên. Tác giả hy vọng rằng đây sẽ là một đề tài hữu ích cho việc nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế. Trên đây là những hạn chế mà. inh. đề tài cảm thấy cần được khắc phục nếu các nghiên cứu tiếp theo thực sự quan tâm và. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. muốn hoàn thiện mảng đề tài này.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 79.

(94) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TRÍCH DẪN. 1. 2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005,Phân tích dữ liệu nghiên cứu SPSS, NXB: Thống Kê.. 3. Trần Thị Kim Dung, 2006. Nghiên cứu thang đo ý thức gắn kết với tổ chức. Tạp chí phát triển kinh tế, số184.. 4. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, Nghiên cứu khoa học. inh. trong quản trị kinh doanh, NXB: Thống Kê.. 5. Bùi Văn Chiêm, 2013, Giáo trình quản trịnhân lực, Đại học Kinh tế -Đại học Huế.. cK. 6. Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang, 2015. Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường đại học Cần Thơ, số 3. họ. 7. Bùi Thị Kim Dung, 2005. Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến sự cam kết tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Mã số: CS-2005-50.. ại. 8. Nguyễn Hữu Lam, 2007,Hành vi tổchức, TP. HồChí Minh, NXB: Thống Kê. 9. Lê Anh Khang, 2013. Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín. gĐ. nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam. Tạp chí khoa học Trường Đại học MởTP.HCM, số4.. 10. Burn J.M, 1978,Leadership, Newyork: Harper & Row,4,19-22. 11. Bass, B. M. (1985).Leadership and performance beyond expectation. New. ờn. York: Free Press.. 12. Ranya N., 2009. What is Organizational commitment, why should managers want it in their workforce and is there any cost effective way to secure it?.SMC. Trư. University Working Paper. 13. Porter và cộng sự (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and. turnover among psychiatric technicians.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 80.

(95) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Vũ Thị Phương Thảo, 2016. Tác động của văn hóa danh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế-Đại học Quốc Gia Hà Nội.. 2. Nguyễn Phúc Minh Thư, 2014. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng công thương cổ phần quân đội khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 3. Đặng Văn Về, 2015. Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay. inh. đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế. Khóa luận tốt nghiệp.Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế. 4. Nguyễn Công Minh, 2016. Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến. cK. gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 5. Thạc sỹ Hồ Sỹ Minh. Tài liệu môn phương pháp nghiên cứu.. họ. 6. Thư viện Đại học Kinh tế Huế: :8080/dspace/ 7. 8. Bass & Riggo, 2006. Transformational leadership, Mahwah, NJ: Lawrence. ại. Erlbaum Assosiate. 9... 10.. gĐ. biet20150507165042135. Trư. ờn. transformational.html. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 81.

(96) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Số phiếu:….. Chào quý anh (chị) !. Tôi là sinh viên khoa Quản trị kinh doanh. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du lịch Mondial”. Tôi xin gửi phiếu khảo sát và mong muốn nhận được ý kiến của anh/chị. Xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian trả lời một số câu hỏi đã được nêu. inh. sẵn. những thông tin do anh/chị cung cấp chỉ dùng để phân tích, đánh giá trong đề tài nghiên cứu và hoàn toàn được giữ bí mật. kính mong nhận được sự giúp đỡ của anh/chị để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này.. cK. Xin chân thành cảm ơn!. ---------------------------------------------------------------------------------------------------Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu dưới. họ. đây bằng cách khoanh vào ô số thích hợp với mức thang đo sau 2. Hoàn toàn không đồng ý. Không đồng ý. 4. 5. Trung lập. Đồng ý. Hoàn toàn đồng ý. gĐ. Các tiêu chí đánh giá. 3. ại. 1. Mức độ đồng ý 1. 2. 3. 4. 5. Phong cách lãnh đạo. ờn. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 1. Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi. Trư. ích cá nhân cho những điều tốt đẹp của khách sạn?. 2. Họ có những hành động khiến anh/chị. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 82.

(97) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 3. Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin? Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 4. Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị quan trọng nhất đối với họ?. inh. 5. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía. tế Hu ế. ngưỡng mộ?. cạnh đạo đức và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức?. cK. 6. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty?. họ. 7. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu. ại. Lãnh đạo truyền cảm hứng. gĐ. 8. Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai của công ty? 9. Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những. ờn. kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành công việc một cách tốt nhất?. 10. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được. Trư. những thách thức trong công việc?. 11. Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị sẽ đạt được mục tiêu đề. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 83.

(98) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 12. Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái Lãnh đạo kích thích sự thông minh 13. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau?. pháp giải quyết mới cho vấn đề cũ?. inh. 14. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra phương. tế Hu ế. ra?. 15. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những. cK. hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề?. 16. Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sự phù hợp của các giả định vấn đề đã nêu?. họ. 17. Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề?. ại. Lãnh đạo quan tâm cá nhân. 18. Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ. mình?. gĐ. bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh của. 19. Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như. ờn. là một cá nhân hơn là một cấp trên với cấp dưới?. Trư. 20. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh/chị?. Sự gắn kết của nhân viên. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 84.

(99) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 22. Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn? 23. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc?. tế Hu ế. 21. Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn?. inh. 24. Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn. cK. này?. ----------------------------------------------------------------------------------------------Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân: 1. Giới tính của anh/chị:. họ. □ Nam. □ Nữ. 2. Anh/chị làm việc tại khách sạn bao nhiêu năm:. ại. □ Dưới 1 năm. 3. Vị trí:. gĐ. □ Từ 1 đến 3 năm. □ Từ 3 đến 5 năm □ Trên 5 năm. □ Nhân viên buồng phòng. □ Nhân viên kế toán. □ Nhân viên nhà hàng. □ Nhân viên sale. □ Nhân viên bảo trì. □ Nhân viên sự kiện. □ Nhân viên bảo vệ. □ nhân viên bộ phận bếp. □ Khác. Trư. ờn. □ Nhân viên lễ tân. 4. Độ tuổi của anh/chị: □ Dưới 22 tuổi. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. □ Từ 30 đến 40 tuổi. 85.

(100) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. □ Trên 40 tuổi. tế Hu ế. □ Từ 22 đến 30 tuổi 5. Trình độ học vấn của anh/chị:. □ Trung cấp, cao đẳng. □ Đại học, Cao học. □ Khác. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. inh. □ Lao động phổ thông. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 86.

(101) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ MÔ TẢ Gioi tinh Frequency. Percent. Valid Percent. Cumulative Percent. 46. 40.0. 40.0. NU. 69. 60.0. 60.0. 115. 100.0. 100.0. Total. Thoi gian lam viec Frequency. Percent. 40.0. 100.0. inh. Valid. NAM. Valid Percent. Cumulative Percent. 5. TU 1-3 NAM. 39. TU 3-5 NAM. 33. TREN 5 NAM. 38 115. 4.3. 4.3. 33.9. 33.9. 38.3. 28.7. 28.7. 67.0. 33.0. 33.0. 100.0. 100.0. 100.0. họ. Total. 4.3. cK. Valid. DUOI 1 NAM. Vi tri lam viec. ại. Frequency. Cumulative Percent. 15.7. 15.7. 15.7. 10. 8.7. 8.7. 24.3. NHAN VIEN SALE. 5. 4.3. 4.3. 28.7. NHAN VIEN SU KIEN. 6. 5.2. 5.2. 33.9. NHAN VIEN BO PHAN BEP. 20. 17.4. 17.4. 51.3. NHAN VIEN BUONG. 25. 21.7. 21.7. 73.0. NHAN VIEN NHA HANG. 17. 14.8. 14.8. 87.8. NHAN VIEN BAO TRI. 7. 6.1. 6.1. 93.9. NHAN VIEN BAO VE. 7. 6.1. 6.1. 100.0. 115. 100.0. 100.0. NHAN VIEN KE TOAN. Trư. ờn. Valid. Valid Percent. 18. gĐ. NHAN VIEN LE TAN. Percent. Total. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. Do tuoi. 87.

(102) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Frequency. Percent. Valid Percent. Cumulative. Valid. TU 22-30 TUOI. 42. 36.5. 36.5. 36.5. TU 30-40 TUOI. 40. 34.8. 34.8. 71.3. TREN 40 TUOI. 33. 28.7. 28.7. 100.0. 115. 100.0. 100.0. Total. Trinh do hoc van. 31. TRUNG CAP, CAO DANG. 42. DAI HOC, CAO HOC. 42. Valid Percent. 115. Percent. 27.0. 27.0. 36.5. 36.5. 63.5. 36.5. 36.5. 100.0. 100.0. 100.0. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. Total. Cumulative. 27.0. cK. LAO DONG PHO THONG. Percent. inh. Frequency. Valid. tế Hu ế. Percent. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 88.

(103) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 2.1 Thang đo lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Reliability Statistics Cronbach's. N of Items. Alpha .797. 3. Item-Total Statistics Scale Variance. Corrected Item-. Item Deleted. if Item Deleted. Total. Alpha if Item. Correlation. Deleted. 7.08. 3.546. PC2. 7.15. 3.460. PC3. 7.01. 4.061. .633. .733. .736. .621. .562. .792. cK. PC1. Cronbach's. inh. Scale Mean if. 1.2 Thang đo lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi Cronbach's. N of Items. Alpha .888. 4. họ. Reliability Statistics. Item-Total Statistics Scale Variance. Corrected Item-. Cronbach's. Item Deleted. if Item Deleted. Total. Alpha if Item. Correlation. Deleted. gĐ. ại. Scale Mean if. HV1 HV2 HV3. 3.588. .742. .861. 11.18. 3.554. .715. .872. 11.13. 3.623. .771. .851. 11.24. 3.449. .794. .841. ờn. HV4. 11.21. 1.3 Thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng Reliability Statistics. Trư. Cronbach's. N of Items. Alpha. .887. 5 Item-Total Statistics. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 89.

(104) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Scale Variance. Corrected Item-. Cronbach's. Item Deleted. if Item Deleted. Total. Alpha if Item. Correlation. Deleted. TCH1. 14.77. 6.264. .713. TCH2. 14.70. 5.736. .773. TCH3. 14.84. 5.677. .740. TCH4. 14.70. 5.070. .753. TCH5. 14.75. 5.436. .701. tế Hu ế. Scale Mean if. .870 .853 .859 .859 .870. inh. 1.4 Thang đo lãnh đạo kích thích sự thông minh. Reliability Statistics N of Items. Alpha .879. 5. cK. Cronbach's. Item-Total Statistics Scale Variance. Item Deleted. if Item Deleted. Corrected Item-. Cronbach's. Total. Alpha if Item. họ. Scale Mean if. Correlation. STM2. 15.12. STM3. 15.11. STM4. 14.99. STM5. 14.88. 5.869. .823. .824. 6.073. .720. .852. 6.049. .851. .818. 6.939. .623. .872. 7.459. .553. .886. ại. 15.13. gĐ. STM1. Deleted. 1.5 Thang đo lãnh đạo quan tâm cá nhân. Reliability Statistics Cronbach's Alpha. N of Items. ờn. .827. 3. Item-Total Statistics Scale Variance. Corrected Item-. Cronbach's. Item Deleted. if Item Deleted. Total. Alpha if Item. Correlation. Deleted. Trư. Scale Mean if. QTCN1. 7.57. 3.546. .660. .786. QTCN2. 7.51. 3.305. .673. .771. QTCN3. 7.34. 2.998. .724. .720. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 90.

(105) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Reliability Statistics Cronbach's. N of Items. Alpha .711. 4 Item-Total Statistics. tế Hu ế. 1.6 Thang đo cam kết gắn bó.. Scale Mean if. Scale Variance. Corrected Item-. Cronbach's. Item Deleted. if Item Deleted. Total. Alpha if Item. Correlation. Deleted. 4.407. CK2. 10.57. 5.511. CK3. 10.58. 4.982. CK4. 10.65. 5.018. .613. .572. inh. 10.64. .453. .674. .402. .714. .545. .622. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. CK1. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 91.

(106) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 3.1 Phân tích EFA đối với biến độc lập KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.. .706. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity. 1494.971. df. 190. Sig.. .000. Rotated Component Matrixa. 2. TCH2. .874. TCH3. .865. TCH1. .822. TCH4. .812. TCH5. .764. 3. .908. STM1. .897. STM2. .821. STM4. .761. STM5. .673. HV4. họ. STM3. 4. HV1. .870. HV3. 5. cK. 1. inh. Component. .874. ại. .871. HV2. .805. QTCN3. gĐ. QTCN2 QTCN1 PC2 PC1 PC3. .881 .851 .814 .888 .825 .791. ờn. Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.. Trư. a. Rotation converged in 5 iterations.. Compon. Total Variance Explained. Initial Eigenvalues. Extraction Sums of Squared. Rotation Sums of Squared. Loadings. Loadings. ent. Total. % of. Cumulativ. Variance. e%. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. Total. % of. Cumulativ. Variance. e%. Total. % of. Cumulativ. Variance. e%. 92.

(107) GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. 4.338. 21.692. 21.692. 4.338. 21.692. 21.692. 3.636. 18.179. 18.179. 2. 3.607. 18.035. 39.727. 3.607. 18.035. 39.727. 3.482. 17.409. 35.588. 3. 2.671. 13.354. 53.082. 2.671. 13.354. 53.082. 3.182. 15.912. 51.500. 4. 2.360. 11.801. 64.882. 2.360. 11.801. 64.882. 2.289. 11.445. 62.945. 5. 1.828. 9.139. 74.021. 1.828. 9.139. 74.021. 2.215. 11.076. 74.021. 6. .826. 4.131. 78.153. 7. .667. 3.333. 81.486. 8. .561. 2.806. 84.292. 9. .473. 2.364. 86.657. 10. .463. 2.313. 88.969. 11. .401. 2.005. 90.975. 12. .343. 1.716. 92.690. 13. .308. 1.542. 94.232. 14. .269. 1.343. 95.575. 15. .254. 1.271. 96.845. 16. .190. .952. 97.798. 17. .155. .775. 98.573. 18. .131. .653. 19. .088. .438. 20. .067. .335. cK. inh. tế Hu ế. 1. họ. Khóa luận tốt nghiệp đại học. 99.226 99.665. 100.000. ại. Extraction Method: Principal Component Analysis.. gĐ. 1.2 Phân tích EFA đới với biến phụ thuộc Cam kết gắn bó. KMO and Bartlett's Test. Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square df. ờn. Bartlett's Test of Sphericity. Sig.. .720 88.995 6 .000. Communalities. Trư. Initial. Extraction. CKGB1. 1.000. .675. CKGB2. 1.000. .492. CKGB3. 1.000. .396. CKGB4. 1.000. .611. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 93.

(108) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. Component Analysis.. tế Hu ế. Extraction Method: Principal. Total Variance Explained Component. Initial Eigenvalues Total. % of Variance. Extraction Sums of Squared Loadings. Cumulative %. 2.173. 54.335. 54.335. 2. .801. 20.015. 74.350. 3. .575. 14.376. 88.726. 4. .451. 11.274. 100.000. Extraction Method: Principal Component Analysis.. Component Matrix. a. .821. CKGB2. .701. CKGB3. .629. CKGB4. .782. 54.335. họ. 1 CKGB1. 54.335. Cumulative %. cK. Component. 2.173. % of Variance. inh. 1. Total. Extraction Method: Principal Component Analysis.. Trư. ờn. gĐ. ại. a. 1 components extracted.. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 94.

(109) Khóa luận tốt nghiệp đại học. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. tế Hu ế. PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 4.1 Phân tích tương quan Correlations PC. HV. Pearson Correlation Sig. (2-tailed). HV. .097. .081. -.049. .593. .570. .303. .390. .603. 115. 115. 115. 115. .084. .124. .046. .373. .187. .624. .000. 115. 115. 115. 115. -.012. -.027. -.007. .903. .777. .944 115. 115. 115. Pearson Correlation. .050. 1. Sig. (2-tailed). .593. N. 115. 115. -.054. .084. Sig. (2-tailed). .570. .373. N. 115. 115. 115. 115. 115. Pearson Correlation. .097. .124. -.012. 1. .019. Sig. (2-tailed). .303. .187. .903. N. 115. 115. 115. Pearson Correlation. .081. .046. Sig. (2-tailed). .390. N Pearson Correlation CK. -.054. Sig. (2-tailed) N. 1. cK. QTCN. CK. .050. .387. .401. **. **. .840. .000. 115. 115. 115. -.027. .019. 1. .624. .777. .840. 115. 115. 115. 115. 115. 115. -.049. **. -.007. **. **. 1. .603. .000. .944. .000. .000. 115. 115. 115. 115. 115. họ. STM. QTCN. N. Pearson Correlation TCH. STM. inh. PC. 1. TCH. .387. .401. .439. **. .000. .439. 115. gĐ. 4.2 Phân tích hồi quy. ại. **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).. b. Model Summary Model. .641. R Square. a. .614. Adjusted. R Std. Error of the. Square. Estimate. .604. .49272. ờn. 1. R. a. Predictors: (Constant), QTCN, STM, HV. Trư. b. Dependent Variable: CKGB. Model. a. ANOVA. Sum of Squares. df. Mean Square. Regression. 39.357. 3. 13.119. Residual. 48.035. 111. .433. F 30.315. Sig. .000. b. 1. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 95.

(110) Khóa luận tốt nghiệp đại học. 87.391. 114. a. Dependent Variable: CKGB b. Predictors: (Constant), QTCN, STM, HV. Coefficients Model. Unstandardized Coefficients. a. Standardized Coefficients. (Constant). Std. Error -.378. .546. HV. .401. .088. STM. .384. .078. QTCN. .398. .068. 1. Sig.. Collinearity Statistics. Tolerance. .326. VIF. -.692. .490. 4.557. .000. .975. 1.025. .353. 4.952. .000. .984. 1.016. .416. 5.884. .000. .997. 1.003. Trư. ờn. gĐ. ại. họ. cK. a. Dependent Variable: CKGB. Beta. t. inh. B. tế Hu ế. Total. GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo. SVTH:Trần Thị Thùy Vân. 96.

(111)

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về