Luận văn Thạc sĩ Quản trị văn phòng Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công Nghệ và Truyền thông Năm Sao

BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NÔI
KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHỊNG
----------

KHÓA ḶN TỚT NGHIỆP
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦ A
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO
Khóa luâ ̣n tố t nghiê ̣p ngành

: QUẢN TRI ̣VĂN PHÒNG

Người hướng dẫn

: THS. PHẠM THI ̣MAI ANH

Sinh viên thực hiêṇ

: NGUYỄN THI ̣VÂN

Mã số sinh viên

: 1405QTVC064

Khóa

: 2014 – 2018

Lớp

: ĐH. QTVP 14C

HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng bài khóa luâ ̣n: “Các nhân tố ảnh hưởng đế n động lực
làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công Nghệ và Truyền
thông Năm Sao” do tôi nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học, tiế p
thu từ các nghiên cứu trước và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn bè.
Những số liệu, tài liệu được sử dụng trong bài khóa luâ ̣n này có chỉ rõ nguồn
trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân.
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả trong luận văn này là trung thực.
Hà Nội, ngày

tháng

Người thực hiêṇ

Nguyễn Thi Vân
̣

1

năm


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Khoa Quản tri ̣ văn

phòng, Trường Đa ̣i ho ̣c Nô ̣i vu ̣ Hà Nô ̣i đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường
điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài nghiên cứu
khóa luâ ̣n này.
Với lịng kính trọng và biết ơn, tơi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới giảng viên
Tha ̣c sỹ Pha ̣m Thi ̣Mai Anh đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tơi trong suốt thời
gian thực hiện nghiên cứu này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lañ h đa ̣o, ban quản lý và các
anh chi ̣nhân viên ta ̣i Công ty Cổ Phần Công Nghệ và Truyề n thông Năm Sao đã tạo
điều kiện cung cấp tài liệu giúp đỡ tơi trong q trình nghiên cứu.
Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, ba ̣n bè đã động viên, hỗ trợ tơi rất
nhiều trong suốt q trình học tập, làm việc và hoàn thành khóa luâ ̣n.
Một lần nữa, xin cho phép tơi được bày tỏ lịng tri ân đến tất cả những người
đã dành cho tôi sự giúp đỡ vô giá trong suốt quá trình học tập và thực hiện khóa luâ ̣n
tốt nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC MÔ HÌ NH
DANH MỤC BẢNG
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1

1. Lý do cho ̣n đề tài ......................................................................................... 1
2. Mu ̣c tiêu và nhiêm
̣ vu ̣ nghiên cứu ............................................................. 2
3. Tổ ng quan tin
̀ h hin
̀ h nghiên cứu ............................................................... 3

4. Đố i tươ ̣ng, pha ̣m vi nghiên cứu ................................................................. 6
5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 6
6. Ý nghiã khoa ho ̣c và thư ̣c tiễn của đề tài.................................................. 7
7. Bố cu ̣c của đề tài.......................................................................................... 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO
ĐỘNG LỰC LÀ M VIỆC CỦ A NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG ................................. 8

1.1. Mô ̣t số khái niêm
̣ cơ bản ......................................................................... 8
1.1.1. Mô ̣t số khái niêm
̣ liên quan ................................................................ 8
1.1.2. Khái niê ̣m ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c ........................................................ 9
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lư ̣c làm viêc̣ .................................... 10
1.2.1. Các nhân tố thuô ̣c về nhân viên ........................................................ 10
1.2.2. Các nhân tố thuô ̣c về công viê ̣c ........................................................ 12
1.2.3. Các nhân tố thuô ̣c về công ty............................................................ 12
1.2.4. Các nhân tố bên ngoài tổ chức.......................................................... 15
1.3. Mô ̣t số ho ̣c thuyế t về ta ̣o đô ̣ng lư ̣c ........................................................ 16
1.3.1. Ho ̣c thuyế t nhu cầ u của Maslow....................................................... 16
1.3.2. Ho ̣c thuyế t hai yế u tố của F.Herzberg .............................................. 17
1.3.3. Ho ̣c thuyế t kỳ vo ̣ng của Victor Vroom ............................................ 17
1.3.4. Ho ̣c thuyế t công bằ ng của J.Stacy Adams........................................ 18
1.4. Tầ m quan tro ̣ng của ta ̣o đô ̣ng lư ̣c làm viêc̣ ......................................... 19
1.4.1. Đố i với cá nhân ................................................................................. 20
1.4.2. Đố i với doanh nghiê ̣p ....................................................................... 20
1.5. Tiể u kế t ................................................................................................... 20


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO
ĐỘNG LỰC LÀ M VIỆC CỦ A NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO .................................... 21

2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phầ n Công nghê ̣ và Truyề n thông
Năm Sao ......................................................................................................... 21
2.1.1. Lich
̣ sử hình thành Công ty .............................................................. 21
2.1.2. Chức năng, nhiê ̣m vu ̣, quyề n ha ̣n ..................................................... 22
2.2. Các đă ̣c điể m của Công ty Cổ Phầ n Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm
Sao ảnh hưởng đế n công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viêc̣ của nhân viên ................ 23
2.2.1. Đă ̣c điể m về vố n ............................................................................... 23
2.2.2 Đă ̣c điể m về lao đô ̣ng của nhân viên văn phòng ............................... 23
2.2.3. Cơ cấ u tổ chức của Công ty .............................................................. 27
2.3. Mô hin
̀ h các nhân tố ảnh hưởng đế n ta ̣o đô ̣ng lư ̣c làm viêc̣ đế n nhân
viên văn phòng .............................................................................................. 29
2.4. Các nhân tố thư ̣c tế ảnh hưởng đế n đô ̣ng lư ̣c làm viêc̣ của nhân viên
văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao . 30
2.3.1. Chính sách nhân sự........................................................................... 30
2.3.2. Bản chấ t công viêc̣ ............................................................................ 38
2.3.3. Điề u kiê ̣n làm viêc̣ ............................................................................ 40
2.3.4. Cơ hô ̣i thăng tiế n, phát triển ............................................................. 42
2.3.5. Quan hê ̣ với đồ ng nghiêp̣ .................................................................. 43
2.3.6. Phong cách lañ h đa ̣o ......................................................................... 44
2.3.7. Văn hóa doanh nghiê ̣p ...................................................................... 45
2.3.8. Đô ̣ng lực chung ................................................................................. 47
2.4. Tiể u kế t ................................................................................................... 48
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG
LỰC LÀ M VIỆC CỦ A NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO ................................................ 49

3.1. Giải pháp về Chính sách nhân sư ̣ ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣
và Truyề n thông Năm Sao ........................................................................... 49
3.1.1. Chính sách trả công cho nhân viên ................................................... 49
3.1.2. Trơ ̣ cấ p và phúc lơ ̣i xã hô ̣i ................................................................ 52
3.2. Giải pháp về Bản chấ t công viêc̣ ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và
Truyề n thông Năm Sao ................................................................................ 53


3.3. Giải pháp về Điề u kiêṇ làm viêc̣ ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và
Truyề n thông Năm Sao ................................................................................ 53
3.4. Giải pháp về Cơ hô ̣i thăng tiến, phát triển ta ̣i Công ty Cổ phầ n
Công nghê ̣và Truyề n thông Năm Sao ........................................................ 54
3.5. Giải pháp về Quan hê ̣ với đồ ng nghiêp̣ ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công
nghê ̣và Truyề n thông Năm Sao .................................................................. 56
3.6. Giải pháp về Phong cách lãnh đa ̣o ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣
và Truyề n thông Năm Sao ........................................................................... 56
3.7. Giải pháp về Văn hóa doanh nghiêp̣ ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣
và Truyề n thông Năm Sao ........................................................................... 58
3.8. Giải pháp về Đô ̣ng lư ̣c chung ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và
Truyề n thông Năm Sao ................................................................................ 59
3.9. Tiể u kế t ................................................................................................... 60
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 61
DANH MỤC TÀ I LIỆU THAM KHẢO.................................................................. 62
PHỤ LỤC


DANH MỤC MÔ HÌ NH

HÌNH 1.1. MÔ HÌNH HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦ A MASLOW .................................... 16
HÌNH 1.2. MÔ HÌNH KÌ VỌNG CỦ A VICTOR VROOM ................................................... 18

HÌNH 2.1. MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG THEO NHÓM ĐỘ TUỔI NĂM 2017 ...... 24
HÌNH 2.2. MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG THEO NHÓM GIỚI TÍNH NĂM 2014 –
2018 ......................................................................................................................................... 25
HÌNH 2.3. MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CHIA THEO NHÓM TRÌNH ĐỘ
NGHIỆP VỤ ............................................................................................................................ 26
NĂM 2014 – 2018 ................................................................................................................... 26
HÌNH 2.4. MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CHIA THEO NHÓM CHỨC DANH
NĂM 2017 ............................................................................................................................... 27
HÌNH 2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC .............................................................................................................................. 29
CỦ A NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG ......................................................................................... 29
HÌNH 2.6. MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG CỦ A NHÂN VIÊN ........ 34
HÌNH 2.7. MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ BẢN CHẤT CÔNG VIỆC CỦ A NHÂN VIÊN ........ 39
HÌNH 2.8. MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN, PHÁT TRIỂN CỦ A NHÂN
VIÊN ........................................................................................................................................ 42
HÌNH 2.9. MÔ HÌNH VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦ A CÔNG TY ......................... 46
HÌNH 2.10. MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ ĐỘNG LỰC CHUNG VỀ SỰ GHI NHẬN ĐÓNG
GÓP CHO NHÂN VIÊN ......................................................................................................... 47


DANH MỤC BẢNG

BẢNG 2.1. THỜI GIAN LÀM VIỆC CỦ A CÔNG TY ......................................................... 41
BẢNG 2.2. BẢNG TÓM TẮT VỀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY ...................... 41
BẢNG 2.3. BẢNG TÓM TẮT VỀ PHONG CÁCH LÃ NH ĐẠO ......................................... 44
BẢNG 2.4. BẢNG TÓM TẮT VỀ ĐỘNG LỰC CHUNG VỀ BẢN THÂN NHÂN VIÊN .. 47


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do cho ̣n đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các doanh nghiệp cả trong và ngồi nước địi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát
huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị
trường. Theo Tác giả Huỳnh Minh trong bài viế t Điề u gì đã tạo nên động lực cho
nhân viên1 cho biế t: "Có đế n 70% nhân viên nói rằ ng họ nhận được sự động viên từ
lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằ ng, nế u họ muố n họ có thể làm tố t hơn rấ t
nhiề u và 50% người lao động thừa nhận họ chỉ làm viê ̣c vừa đủ để không bi ̣ sa thải".
Tức là muố n nhân viên làm việc có hiệu quả thì họ phải có động lực. Tạo động lực
làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc. Trí tuệ, tinh thần,
tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người. Bởi vì con người luôn có
những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi nhân viên
cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy ho ̣ làm
việc hăng say hơn. Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một
cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lơ ̣i ích mà họ được
hưởng. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận
được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm
việc. Khi có được động lực trong lao động nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình. Và khi nhân viên thoả mãn với cơng việc sẽ có đơ ̣ng
lực làm viê ̣c cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng chính là
điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình. Do đó,
để nâng cao hiệu quả làm việc, các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo
động lực cho người lao động. Vậy những nhân tố nào ảnh hưởng đế n viê ̣c ta ̣o động

1

/>

1


lực cho nhân viên giúp khai thác tối ưu khả năng của người lao động và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh?
Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao là mô ̣t công ty vẫn còn
non trẻ khi mới thành lâ ̣p từ năm 2014 cùng với viê ̣c ho ̣ đang sở hữu mô ̣t đô ̣i ngũ
nguồ n nhân lực trẻ, tài giỏi, năng đô ̣ng và nhiê ̣t huyế t. Vâ ̣y nên, Công ty đang thực
sự cầ n mô ̣t kế hoa ̣ch, chiế n lươ ̣c nhằ m đô ̣ng viên người lao đô ̣ng, giúp ta ̣o đô ̣ng lực
cho ho ̣ làm viê ̣c mô ̣t cách tić h cực nhấ t nhằ m củng cố , phát triể n công ty.
Tác giả muố n tìm hiể u sâu hơn về các nhân tố ảnh hưởng đế n đô ̣ng lực của
nhân viên văn phòng nói riêng và nhân viên trong cơng ty nói chung.Chính vì vậy,
tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cở phầ n Cơng nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao”.
2. Mu ̣c tiêu và nhiêm
̣ vu ̣ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu
- Mục tiêu chung: Nghiên cứu về công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c tại Công ty
Cổ phần Công nghê ̣ và Thông tin Năm Sao nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đế n
đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyề n thông
Năm Sao.
-Mục tiêu cụ thể: Hiểu rõ những lý luận về công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c
trong các doanh nghiệp; phân tích và vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh
giá các vấn đề về thực trạng công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c tại Công ty Cổ phần
Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao; từ đó nêu lên đươ ̣c những nhân tố ảnh hưởng
đế n đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên trong công ty và đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác ta ̣o đô ̣ng lực tại công ty. Cùng với đó là đánh giá các
nhân tố tạo động lực làm việc của các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phầ n
Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao.
2.2. Nhiê ̣m vụ

Thứ nhấ t, hê ̣ thố ng hóa khung lý luâ ̣n về ta ̣o đô ̣ng lực ta ̣i công ty đố i với nhân
viên văn phòng nói riêng và nhân viên trong cơ quan nói chung.
Thứ hai, xác đinh
̣ tình hình thực hiê ̣n viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực cũng như các yế u tố ảnh
hưởng đế n viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c ta ̣i công ty.
2


Thứ ba, hê ̣ thố ng hóa các giải pháp góp phầ n nâng cao hiê ̣u quả trong công tác
ta ̣o đô ̣ng lực ta ̣i Công ty.
3. Tổ ng quan tin
̀ h hin
̀ h nghiên cứu
Nhâ ̣n thấ y tầ m quan tro ̣ng của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng, đã có rấ t
nhiề u công triǹ h nghiên cứu đế n vấ n đề này. Vâ ̣y nên nghiên cứu về về tạo động lực
đươ ̣c đi theo nhiề u hướng khác nhau.
Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnh
hưởng đến tạo động lực và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác nhau.
Năm 1946, Foreman Facts (Viện Quan hệ Lao động New York) đã nghiên cứu đưa
ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng nhân
viên ngành công nghiệp. Sau đó nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ
sung và đưa ra mơ hình 10 yếu tố động viên nhân viên như: công việc thú vị, được
công nhận đầy đủ công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định,
lương cao, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó
của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, sự giúp đỡ của cấp trên để
giải quyết những vấn đề cá nhân [20, tr2]. Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng
của các nhà nghiên cứu như Bob Nelsson, Balanchard Training & Developement
(1991), Shilverhorne (1992), Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995),
Wong, Siu, Tsang (1999), ở Việt Nam có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
cũng tiến hành nghiên cứu về mơ hình này. Việc nghiên cứu theo mơ hình của

Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười
yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó cơng việc thích
thú đóng vai trị quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao
động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương. Một vài nghiên cứu của
Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lương cao có tác dụng kích thích lớn đối với người
lao động Việt Nam do mức sống thấp và tình trạng nền kinh tế đang phát triển.
3.1. Một số nghiên cứu trong nước
Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau đưa
ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp
cận và cách nhìn của họ.
3


Qua nghiên cứu, tác giả nhâ ̣n thấ y cách tiế p câ ̣n tiêu biể u về các nhân tố ảnh
hưởng đế n đô ̣ng lực làm viê ̣c bao gồ m những vấ n đề như:
- Nhân tố ảnh hưởng đế n viê ̣c trả công cho người lao đô ̣ng, tiêu biể u như:
Cuố n Bộ Luật Lao động – chính sách đãi ngộ, hỗ trợ, tạo viê ̣c làm đố i với
người lao động (theo luật viê ̣c làm) năm 2014 đươ ̣c sưu tầ m và hê ̣ thố ng hóa bởi tác
giả Tài Thành Và Vũ Thanh đã giới thiê ̣u Bô ̣ Luâ ̣t Lao đô ̣ng năm 2014 và những quy
đinh
̣ về lao đô ̣ng, viê ̣c làm, quyề n và trách nhiê ̣m của công đoàn, công tác huấ n
luyê ̣n và thực hiê ̣n an toàn, vê ̣ sinh trong lao đô ̣ng, các chin
́ h sách đố i với người lao
đô ̣ng về tiề n lương, trơ ̣ cấ p, bảo hiể m, xử pha ̣t vi pha ̣m hành chính trong liñ h vực lao
đô ̣ng, bảo hiể m.
Nhóm tác giả Văn Cơ, Ngô Tín, Lê Bầ u năm 1962 với cuố n Quản lý xí nghiê ̣p
công nghiê ̣p NXB Lao đô ̣ng, nêu ra cách quản lý xí nghiê ̣p công nghiê ̣p bao gồ m các
biê ̣n pháp chủ yế u là quản lý kỹ thuâ ̣t công nghiê ̣p, công tác kế hoa ̣ch sức lao đô ̣ng
của xí nghiê ̣p và công tác tiề n lương, phúc lơ ̣i của xí nghiê ̣p công nghiê ̣p.
- Nhân tố ảnh hưởng về tinh thầ n, tiêu biể u như:

Cuố n Quản lý hiê ̣u suấ t làm viê ̣c của nhân viên biên dich
̣ bởi Trầ n Thi ̣ Bić h
Nga, Pha ̣m Ngo ̣c Sáu năm 2015, NXB Thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấ p những
kỹ năng cơ bản và cầ n thiế t cho các nhà quản lý về thiế t lâ ̣p mu ̣c tiêu, ta ̣o đô ̣ng lực
làm viê ̣c và kiể m tra hiê ̣u suấ t làm viê ̣c, khắ c phu ̣c thiế u sót và cải thiê ̣n hiê ̣u suấ t
làm viê ̣c, huấ n luyê ̣n, đánh giá hiê ̣u suấ t làm viê ̣c, phát triể n nhân viên…
Tác giả Nguyễn Trang Thu năm 2014 NXB Giáo du ̣c với cuố n Tạo động lực
cho người lao động trong tổ chức đã giới thiê ̣u khái quát về người lao đô ̣ng và tâm lý
người lao đô ̣ng, các vấ n đề đô ̣ng lực và đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng, những
phương hướng và biê ̣n pháp cu ̣ thể nhằ m khuyế n khić h, đô ̣ng viên người lao đô ̣ng
làm viê ̣c và đề câ ̣p mô ̣t số vấ n đề mới về đô ̣ng lực làm viê ̣c trong văn hóa tổ chức.
- Nhân tố ảnh hưởng liên quan đế n viê ̣c đào ta ̣o nhân sự như:
Cuố n Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự của Viê ̣n Nghiên cứu và Đào
ta ̣o về quản lý, NXB Lao đô ̣ng Xã hô ̣i năm 2004 đã nghiên cứu các biê ̣n pháp quản
lý nhân sự hiê ̣n đa ̣i, nhân ma ̣nh bí quyế t để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa
nhâ ̣n và thể hiê ̣n giá tri ̣của ho ̣.
4


Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điề m, Nguyễn Ngo ̣c Quân năm 2007 với Giáo trình
Quản tri ̣ nhân lực Trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Quố c dân đã nêu đươ ̣c tổ ng quan về quản
tri ̣ nhân lực, kế hoa ̣ch hóa và bố trí nhân lực, ta ̣o đô ̣ng lực trong lao đô ̣ng, phát triể n
và đánh giá nguồ n nhân lực, vấ n đề thù lao và các phúc lơ ̣i, quản tri ̣tiề n công và tiề n
lương, các khuyế n khích tài chin
́ h, quan hê ̣ lao đô ̣ng, an toàn và sức khỏe cho người
lao đô ̣ng.
- Ngoài ra, cũng có những đề tài nghiên cứu của mô ̣t số tác giả khái quát đươ ̣c
các nhân tố ảnh hưởng đế n đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên như:
Nguyễn Thị Thu Trang, Trường Cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí Minh
với bài viết Các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Cơng ty Dịch vụ

cơng ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh năm 2013.
Trương Minh Đức (2011), trong bài viết về Ứng dụng mơ hình định lượng
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn
ERICSSON Việt Nam đã dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức độ
tạo động lực làm việc cho các nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại
Việt Nam.
Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài Tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiê ̣p nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến
năm 2020 tập trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt
với đề tài mà tác giả nghiên cứu.
Hay các bài viế t như: Bài viế t Các yế u tố ảnh hưởng đế n động lực làm viê ̣c của
nhân viên của Tác giả Nguyễn Khác Hoàn (Ta ̣p chí khoa ho ̣c Đa ̣i hoc Huế , số
60/2010), tác giả Hoàng Thi ̣ Hồ ng Lô ̣c và Nguyễn Quố c Nghi năm 2014 nói về Xây
dựng khung lý thuyế t về tạo động lực (Ta ̣p chí khoa ho ̣c Đa ̣i ho ̣c Cầ n Thơ số 32), tác
giả Nguyễn Minh Tuấ n năm 2015 về Mấ y suy nghi ̃ về chính sách đãi ngộ (Ta ̣p chí
tuyên giáo số 3), Tha ̣c sỹ Nguyễn Hữu Thủy – Chủ tich
̣ Hô ̣i đồ ng quản tri ̣Công ty Đầ u
tư Thương ma ̣i Thủy sản Thố ng Nhấ t có bài viế t Động lực lao động trong các doanh
nghiê ̣p vừa và nhỏ ở Viê ̣t Nam hiê ̣n nay trên báo Kinh tế và dự báo năm 2010 …

5


3.2. Một số nghiên cứu ngồi nước
Ngoài mơ ̣t ho ̣c thuyế t nghiên cứu về đô ̣ng lực của Maslow, Herzberg, Victor
Vroom, J.Stacy Adams… thì có rấ t nhiề u nghiên cứu tiêu biể u khác liên quan đế n ta ̣o
đô ̣ng lực làm viê ̣c và các nhân tố ảnh hưởng đế n đô ̣ng lực làm viê ̣c. Tiêu biể u như:
Denibutun & S.Revda (2012) đã có nghiên cứu về Động lực làm việc: Khung
lý thuyết. Theo nghiên cứu có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: Học thuyết
nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi

của họ ở nơi làm việc, bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; mơ hình tháp
nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mơ hình này là sự rút gọn từ mơ hình gốc của
Maslow), thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu thúc đẩy của
McClelland; Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con
người, bao gồm các lý thuyết sau: thuyết kỳ vọng của Vroom; thuyết công bằng của
Adam; lý thuyết mục tiêu của Locke; thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
Cuố n Quản lý nguồ n nhân lực, NXB Chính tri ̣ quố c gia năm 1995 của Paul
Herseya, Kenneth H. Blanchard và Dewey E. Jonhson, dich
̣ bởi nhóm tác giả Trầ n
Thi ̣ Ha ̣nh, Đă ̣ng Thành Hưng, Đă ̣ng Ma ̣nh Phô về vấ n đề ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c từ
cách tiế p câ ̣n tâm lý ho ̣c hành vi, tâ ̣p trung nhấ n ma ̣nh vai trò của ta ̣o đô ̣ng lực làm
viê ̣c trên cơ sở nghiên cứu thực nghiê ̣m và đưa ra các ví du ̣ điể n hin
̀ h giúp nhà quản
lý áp du ̣ng và phân tích, tìm hiể u hành vi của người lao đô ̣ng.
4. Đố i tươ ̣ng, pha ̣m vi nghiên cứu
Đố i tươ ̣ng nghiên cứu là nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cở phầ n Cơng nghê ̣
và Trù n thơng Năm Sao nói riêng và người lao động tại Cơng ty nói chung.
Phạm vi nghiên cứu trong đề tài này là các vấn đề liên quan đến công tác tạo
động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng
tại Cơng ty Cở phầ n Cơng nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như:
- Phương pháp điều tra phiế u khảo sát: Việc thu thập số liệu thông tin trong
nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng phiế u khảo sát với đối tượng điều tra là
nhân viên văn phòng của Công ty. Tổ ng số phiế u sử du ̣ng để điề u tra đố i với nhân
viên văn phòng là 80 phiế u. Thu về đươ ̣c 80 phiế u hơ ̣p lê ̣.
6


- Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định về

động lực làm việc của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và
Truyề n thông Năm Sao.
- Phương pháp thố ng kê, phân tích: Thố ng kê số liê ̣u, dữ liê ̣u về cơ cấ u người
lao đô ̣ng, đă ̣c điể m lao đô ̣ng, tiề n lương, tiề n thưởng, phu ̣ cấ p xã hô ̣i, môi trường và
điề u kiê ̣n làm viê ̣c…
6. Ý nghiã khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài
Phân tích và làm rõ khái niệm, vai trị, nội dung cơng tác tạo động lực cho
nhân viên văn phòng và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao. Từ đó rút ra
những mặt thành cơng và những tồn tại, nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó thông
qua kết quả nghiên cứu thực tế.
Vận dụng những cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng. Tác giả đã đề xuất và kiến
nghị các giải pháp cần thiết kết hợp cả biện pháp tài chính và phi tài chính nhằm
khắc phục những tồn tại, phát huy điểm thành công với những biện pháp mà Công ty
đã áp dụng. Giúp ban lãnh đạo Công ty nhìn nhận đúng đắn về cơng tác tạo động lực
làm viê ̣c cũng như quan tâm nhiều hơn đến cơng tác này. Qua đó, có thể cân nhắc
tính khả thi của một số giải pháp được đề xuất, kiến nghị trong luận văn để áp dụng
vào thực tế, nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong Công ty.
7. Bố cu ̣c của đề tài
Khóa luâ ̣n đươ ̣c kế t cấ u thành 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đế n tạo động lực làm viê ̣c
của nhân viên văn phòng
Chương 2: Các nhân tố thực tế ảnh hưởng đế n viê ̣c tạo động lực làm viê ̣c của
nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao
Chương 3: Một số kiế n nghi ̣ nhằ m thúc đẩy động lực làm viê ̣c của nhân viên
văn phòng tại Công ty Cổ phầ n Công nghê ̣ và Truyề n thông Năm Sao

7

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG
LỰC LÀ M VIỆC CỦ A NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG
1.1. Mô ̣t số khái niêm
̣ cơ bản
1.1.1. Một số khái niê ̣m liên quan
a) Nhân viên văn phòng
Nhân viên văn phòng là mô ̣t khái niê ̣m khá trừu tươ ̣ng. Bởi nó thể hiê ̣n hai ý
nghiã khác nhau.
Theo nghiã he ̣p, nhân viên văn phòng tức là nhân viên của Văn phòng (Phòng
Hành chiń h – Tổ ng hơ ̣p, Hành chin
́ h – Nhân sự…). Với ý nghiã này, nhân viên văn
phòng chỉ làm công viê ̣c của Văn phòng và thực hiê ̣n các công viê ̣c thuô ̣c chức năng,
nhiê ̣m vu ̣, quyề n ha ̣n của Văn phòng. Nhân viên văn phòng chiụ trách nhiê ̣m trước
Chánh Văn phòng (Trưởng phòng Hành chin
́ h)
Theo nghiã rô ̣ng, nhân viên văn phòng tức là nhân viên trực thuô ̣c ta ̣i tru ̣ sở
của cơ quan, tổ chức. Theo Từ điể n Cambridge2, nhân viên văn phòng (office
worker) là một người làm công việc mà họ làm viê ̣c trong văn phòng hơn là trong
nhà máy,.... Nhân viên văn phòng dành phầ n lớn thời gian để ngồi làm viê ̣c trong
ngày và có rất ít cơ hội cho các hoạt động.
Bài khóa luâ ̣n này tác giả nhâ ̣n đinh
̣ nhân viên văn phòng theo nghiã rô ̣ng.
b) Nhu cầ u, đợng cơ
•

Nhu cầ u

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người. Tùy theo trình độ nhận thức,

môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác
nhau.
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn khơng thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm
lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Nhân
viên văn phòng cũng vâ ̣y, họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể
thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ
2

/>
8


lực càng cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì
mức độ mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhưng dù trong nền
sản xuất nào thì đề n gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để
tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển
của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và
chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều
hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng
thay đổi. Nhu cầu về tinh thần cũng rất phong phú, nó địi những điều kiện để con
người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong
q trình lao động.
• Đơ ̣ng cơ
Lương Văn Úc (2011) [3, tr1] có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách
quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người
nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”. Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của
con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu địi hỏi của bản

thân mỗi cá nhân đó.
Động cơ, theo Từ điển tiếng Việt (1996) [12,tr1], bỏ qua cách hiểu theo nghĩa
kỹ thuật, “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động”.
1.1.2. Khái niê ̣m tạo đợng lực làm viê ̣c
• Đơ ̣ng lực
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Với
Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu
chưa được thỏa mãn. Còn theo hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân
(2004) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
•

Đơ ̣ng lực làm viêc̣

Đô ̣ng lực làm viê ̣c là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động
lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động).
9


• Ta ̣o đô ̣ng lực làm viêc̣
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm
gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc
trong những chức năng cụ thể.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viêc̣
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay
đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành bố n loa ̣i yế u tố là:
1.2.1. Các nhân tố thuộc về nhân viên
- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng
mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như: thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc
phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ
được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy bản thân làm việc hăng say,
nhiệt tình hết lịng với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại nếu nhu cầu
không được thỏa mãn họ sẽ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao
động khơng cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó
nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được
những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thểtạo ra động lực lao động.
- Lơ ̣i ić h của nhân viên là mức đô ̣ thỏa mañ nhu cầ u của cá nhân. Mỗi cá nhân
có mô ̣t hê ̣ thố ng nhu cầ u khác nhau, hế t sức phong phú và đa da ̣ng. Nế u không có
nhu cầ u thì sẽ không có những hành đô ̣ng để thỏa mañ nhu cầ u đó và cũng không có
10


lơ ̣i ích đươ ̣c ta ̣o ra. Khi đứng trước mô ̣t nhu cầ u về vâ ̣t chấ t hay tinh thầ n, con người
sẽ nỗ lực làm viê ̣c. Nhu cầ u càng cao, đô ̣ng lực càng lớn, lơ ̣i ić h càng nhiề u.
- Thâm niên – kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong cơng việc càng cao thì người lao
động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của
của mình qua kết quả thực hiện công việc. Nhu cầu của ho ̣ được cấp trên và đồng
nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong cơng việc và chiếm vị trí khá quan

trọng trong việc tạo ra động lực lao động.
- Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tơn
giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ
các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
- Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào
làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy
nhiên, tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu
nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ ln coi tiền lương là mục tiêu hàng
đầu, trong khi đó đối với những người lao động khá giả thì lương khơng phải là mục
tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như: công việc thú vị, cơ
hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam
vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu
sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
- Thái độ cá nhân: là cách nhìn nhận của từng cá nhân về công việc cụ thể của
họ. Tùy từng trạng thái tâm lý này mà động lực tạo ra cho người lao động là nhiều
hay ít. Đơn giản là người lao động ln cố gắng với những gì mà họ yêu thích và
điều này ngược lại ở những việc mà họ có thái độ tiêu cực.
- Năng lực của cá nhân: là kiến thức chuyên môn của người lao động về cơng
việc của họ. Năng lực có thể tạo ra động lực giúp họ hồnh thành cơng việc nhanh
chóng và kết quả tốt hơn. Tuy nhiên nếu người lao động khơng có năng lực thì điều
11


tất yếu xảy ra là người đó dễ dẫn đến chán nản, không muốn làm. Như vậy nâng cao
năng lực cá nhân cũng là cách thức để tạo ra động lực làm viê ̣c.
1.2.2. Các nhân tố thuộc về công viê ̣c

- Tính ổn định của cơng việc: nếu cơng việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ
tạo ra sự yên tâm cho người lao động giúp động lực của người lao động lớn hơn và
họ có thể hồn thành cơng việc tốt hơn.
- Sự phức tạp của công việc: công việc càng phức tạp càng khiến người lao
động hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập
cao, nó cũng tác động lớn tới động lực cho người lao động.
- Sự hấp dẫn của cơng việc: trong q trình làm việc nếu như người lao động
cảm thấy cơng việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng
khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.
- Cơ hội thăng tiế n, phát triển trong công viê ̣c: đây là mô ̣t yế u tố thiế t thực của
người lao đô ̣ng nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng. Bởi sự thăng tiế n ta ̣o cơ
hô ̣i cho sự phát triể n bản thân, góp phầ n tăng điạ vi,̣ uy tin
́ cũng như quyề n lực cho
cá nhân đó. Chiń h vì vâ ̣y, các chin
́ h sách về sự thăng tiế n có ý nghiã trong viê ̣c hoàn
thiê ̣n cá nhân người lao đô ̣ng, là cơ sở để giữ gìn và phát huy các nhân viên giỏi cũng
như thu hút nguồ n nhân lực khác đế n với công ty.
1.2.3. Các nhân tố thuộc về công ty
- Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: những người lao động làm
việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao sẽ cảm
thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong cơng việc. Ngược lại, người lao
động có thể khơng hài lịng với cơng việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc
đảm nhận, làm giảm động lực làm việc nế u công viê ̣c ho ̣ làm ít đươ ̣c đánh giá cao.
Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện
pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm
lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm,
đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách
nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra
yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng nâng cao mới có thể đáp ứng

12


được yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm
tịi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu khơng sẽ bị đào
thải. Do đó, về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới cơng tác đào tạo nâng
cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ
năng cần thiế t cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
- Hê ̣ thố ng thông tin của Công ty: đô ̣ng lực của nhân viên sẽ tăng cao khi tổ
chức thiế t lâ ̣p đươc̣ mô ̣t hê ̣ thố ng thông tin ma ̣ch la ̣c, minh ba ̣ch để nhân viên thấ y
đươ ̣c sự công bằ ng trong cách đố i xử với nhân viên của công ty.
- Tiề m năng phát triể n của tổ chức: viê ̣c lựa cho ̣n chiń h sách ta ̣o đô ̣ng lực làm
viê ̣c hiê ̣u quả còn phu ̣ thuô ̣c vào tiề m năng của công ty. Mô ̣t tổ chức, doanh nghiê ̣p
nế u muố n phát triể n công tác ta ̣o đô ̣ng lực cầ n xem xét đế n tiń h khả thi của nó.
- Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằmduy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trị
quyết định đến tồn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu
mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy
rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó chủ động trong cơng việc. Ngược lại,
nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ
dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
- Văn hóa doanh nghiê ̣p: văn hóa doanh nghiê ̣p giúp công ty có mô ̣t màu sắ c
riêng và giúp cho các hành vi, ứng xử đề u phải tuân theo mô ̣t chuẩ n mực chung.
Theo nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm
cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có
niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao
hơn”[5, tr1].
-Quan hệ với đồng nghiệp: nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng

nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp,
đồng nghiệp của mình cũng phải tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất.
Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy.
13


- Phong cách lãnh đa ̣o: nhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự
gắn kết của nhân viên với cơng việc của họ, gắn bó với cơng ty của họ và sẵn sàng
đóng góp cơng sức vào thành công của công ty họ. Trong một tổ chức, người lãnh
đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động, do đó, phong cách làm việc
của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Có
rấ t nhiề u phong cách lañ h đa ̣o hiê ̣n nay, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu
nhược điểm riêng, người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo
phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức.
- Điề u kiê ̣n làm viê ̣c: là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động
tới sức khoẻ và khả năng thực hiện công việc của người lao động, làm cho người lao
động có cảm giác không yên tâm nên không chuyên tâm vào công việc, làm giảm
năng suất lao động. Nhân viên văn phòng hầ u như đề u làm viê ̣c ta ̣i mô ̣t không gian
nhấ t đinh
̣ nên điề u kiê ̣n làm viê ̣c cũng ảnh hưởng trực tiế p tới năng suấ t làm viê ̣c của
nhân viên văn phòng. Các yế u tố tác đô ̣ng đế n nhân viên gồ m: cường độ chiếu sáng,
độ ẩm, tiếng ồn, độ rung, bụi, các chất độc hại ảnh hưởng tới con người.
- Các chính sách quản lý nhân sự: gồm các khía cạnh về tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện cơng việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động, sa thải hoă ̣c cho thơi viê ̣c... có ảnh
hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý
khơng những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu
quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như
mong đợi của người lao động.

+ Tuyể n du ̣ng và bố trí nhân lực: tuyể n và sắ p xế p đúng người, đúng viê ̣c.
+ Lương, thưởng và chế đô ̣ phúc lơ ̣i là mô ̣t trong những đô ̣ng lực kić h thić h
con người làm viê ̣c hăng hái nhưng ngươ ̣c la ̣i nó cũng là mô ̣t trong những nhân tố
gây nên sự trì trê ̣, bấ t mãn hoă ̣c cao hơn đó là viê ̣c rời bỏ công ty.
+ Đào tạo và phát triển nhân lực: theo Trần Kim Dung cho rằng : “Cơ hội đào
tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chun
mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành
14


tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ
hội thăng tiến hơn.”[5, tr1].
+ Thuyên chuyể n, sa thải: nhà quản lý nên có những phương án đúng đắ n
nhằ m giúp nhân viên có nhiề u đô ̣ng lực hơn trong công viê ̣c. Nế u nhân viên có
những biể u hiê ̣n lười biế ng hoă ̣c nhân viên không phù hơ ̣p với vi ̣ trí hiê ̣n ta ̣i thì nhà
quản lý phải giải quyế t bằ ng ba phương án sau: Cải thiê ̣n hiê ̣u suấ t làm viê ̣c thông
qua công tác đào ta ̣o, huấ n luyê ̣n; chuyể n sang những vi ̣trí phù hơ ̣p với khả năng của
nhân viên hơn; hoă ̣c sa thải những nhân viên lười biế ng – những người không muố n
làm gì ngoài những công viê ̣c tố i thiể u.
+ Đánh giá kế t quả làm viê ̣c: hoàn thiê ̣n tố t công tác đánh giá thực hiê ̣n công
viê ̣c bằ ng viê ̣c xây dựng các tiêu chuẩ n, đinh
̣ mức công viê ̣c chính xác khoa ho ̣c có
sự trao đổ i giữa người lao đô ̣ng và người sử du ̣ng lao đô ̣ng. Các thông tin dùng trong
đánh giá phải chiń h xác. Quá triǹ h đánh giá kế t quả làm viê ̣c của nhân viên góp phầ n
giúp nhà quản lý quyế t đinh
̣ viê ̣c nhân viên có đươ ̣c thăng tiế n hay thuyên chuyể n
công tác, giáng chức hoă ̣c sẽ bi ̣sa thải.
1.2.4. Các nhân tố bên ngoài tổ chức
- Chính sách của Chính phủ, pháp luâ ̣t của Nhà nước và các bô ̣ quy tắ c ứng xử
về trách nhiê ̣m xã hô ̣i của Công ty: Các chin

́ h sách về tiề n lương, chin
́ h sách về tiề n
lương tố i thiể u, chính sách về tuyể n du ̣ng và cho thôi viê ̣c…
- Điề u kiê ̣n kinh tế – chin
́ h tri ̣ – xã hô ̣i của cả nước và của điạ phương: Các
yế u tố như: chu kỳ kinh tế , mức số ng, la ̣m phát, các yế u tố về ổ n đinh chin
́ h tri,̣ xã
hô ̣i...
- Đă ̣c điể m, cơ cấ u và vi ̣ thế của thi ̣ trường lao đô ̣ng: Sự dư thừa hoă ̣c khan
hiế m trong lao đô ̣ng của mô ̣t ngành nào đó đề u sẽ ảnh hưởng trực tiế p tới người lao
đô ̣ng của ngành đó. Điề u đó cũng nói lên vi ̣thế hiê ̣n ta ̣i của ngành đó trên thi ̣trường
lao đô ̣ng.
- Chính sách ta ̣o đô ̣ng lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách
ta ̣o đô ̣ng lực lao đô ̣ng tố t thường chiế m đươ ̣c vi ̣ thế cao trên thi ̣ trường. Để ca ̣nh
tranh với các tổ chức đố i thủ này, các tổ chức khác cầ n điề u chỉnh các chính sách ta ̣o
đô ̣ng lực làm viê ̣c của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điể m trong các chin
́ h sách ta ̣o
đô ̣ng lực làm viê ̣c của mình và các tổ chức nổ i bâ ̣t.
15


1.3. Mô ̣t số ho ̣c thuyế t về ta ̣o đô ̣ng lực
1.3.1. Học thuyế t nhu cầ u của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều
nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con
người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Hình 1.1. Mô hình học thuyế t nhu cầ u của Maslow
Nguồ n: Tác giả
- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ

và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác (nói cách khác là nhu cầu bạn bè,
giao tiếp).
- Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình.
- Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: Muố n tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu
được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm
hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn
với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Sự
thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có
một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hồn tồn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về
16


cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế , theo Maslow, để tạo động lực cho nhân
viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.3.2. Học thuyế t hai yế u tố của F.Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn cơng việc và tạo động
lực.
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
cơng việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân cơng việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.

Đặc điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được
thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của người lao động.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học
thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của
người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết
kế lại công việc ở nhiều công ty.
1.3.3. Học thuyế t kỳ vọng của Victor Vroom
Ho ̣c thuyế t kỳ vo ̣ng đươ ̣c đề xuấ t bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
đươ ̣c sửa đổ i, bổ sung bởi mô ̣t số ho ̣c giả khác, bao gồ m cả Porter và Lawler năm
1968. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tâ ̣p trung nhiề u vào nhu cầ u, mà
chủ yế u tâ ̣p trung vào kế t quả. Ông cho rằ ng hành vi và đô ̣ng cơ làm viê ̣c của con
người không nhấ t thiế t đươ ̣c quyế t đinh
̣ bởi hiê ̣n thực mà nó đươ ̣c quyế t đinh
̣ bởi
nhâ ̣n thức của con người về những kỳ vo ̣ng của ho ̣ trong tương lai.
17