LUẬN VĂN: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH LE LONG NĂM 2005

LUẬN VĂN:

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY TNHH LE LONG NĂM 2005


Lời nói đầu

Trong sự phát triển chung của tồn xã hội, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự
cạnh tranh mạnh mẽ, doanh nghiệp phải đứng vững trước sự cạnh tranh của thị trường nội
địa và cả sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Trong xu thế toàn cầu hố nền kinh tế mạnh
mẽ như hiện nay khơng một doanh nghiệp nào có thể đứng ngồi cuộc. Để đảm bảo sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng vấn đề nâng cao
chất lượng quản lý đặc biệt là chất lượng quản lý nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai
trị rất quan trọng, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp đảm bảo
cho doanh nghiệp thực hiện thành công những kế hoạch những chiến lược trước mắt và cả
lâu dài.
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp hoạt động theo quy luật cạnh tranh.
Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một bộ máy quản lý hợp
lý, có hiệu quả. Công tác quản lý là công tác quan trọng đối với doanh nghiệp nó quyết
định doanh nghiệp thực hiện kinh doanh có hiệu quả hay khơng, có tồn tại và phát huy
được sức mạnh cạnh tranh của mình hay khơng. Do đó doanh nghiệp cần phải coi trọng
của mình.
Chất lượng của đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp cả về tay nghề, kiến thức, kinh
nghiệm có vai trị rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải xác định được cho mình quy mơ hợp lý, u cầu địi hỏi về trình độ, tay
nghề của người lao động đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Hiện nay các doanh nghiệp có rất nhiều thuận lợi trong việc tuyển chọn lao động vì
hiện nay đội ngũ lao động được đào tạo chuyên môn lành nghề chiếm số lượng khá đông là
nguồn cung cấp kịp thời cho nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp.
Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có với

cơ cấu nhân lực cần thiết (cần phải có cho hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao). Đây là lực
lượng quyết định sức sáng tạo của doanh nghiệp, quyết định năng lực cạnh tranh của sản
phẩm doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu doanh


nghiệp xây dựng cho mình một cơ cấu nhân lực quá cồng kềnh so với nhiệm vụ kinh
doanh của doanh nghiệp thì hiệu lực quản lý kém, khi cần chuyển đổi hoạt động sẽ gặp rất
nhiều khó khăn, chi phí quản lý cao dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp.

PHẦN I- CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Hoạt động của doanh nghiệp và nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
trong kinh tế thị trường.
1.1.1. Bản chất và mục đích của hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Doanh nghiệp là đơn vị kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh
doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. Doanh nghiệp kinh doanh sản
xuất có thể chế tạo, lắp ráp một số sản phẩm hoàn chỉnh hoặc một số sản phẩm hoàn chỉnh;
một hoặc một số cụm chi tiết, một hoặc một số công đoạn.....Trong kinh tế thị trường
Doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ, các yếu tố
đầu vào, phần nhu cầu thị trường, lợi nhuận, các lợi ích từ các hoạt động kinh doanh nhằm
thoả món nhu cầu tồn tại và phỏt triển. nếu cạnh tranh thành cụng thỡ doanh nghiệp sẽ cú
được chỗ
đứng vững chắc trên thị trường để tồn tại và phát triển, ngược lại thỡ đổ vỡ phá sản
bản chất hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là quá trỡnh tỡm
hiểu, biết cách đầu tư các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ nhằm thoả món nhu cầu
của khỏch hàng. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như hoạt động bất kỳ nào
khác của con người có mục đích đạt được hiệu quả cao nhất . Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích doanh ngiệp thu được từ hoạt
động của mỡnh với phần các nguồn lực huy động, sử dụng (chi phí) để đạt được (có được)

những lợi ích đó. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phải ở cả dạng tuyệt đối và tương


đối, tức là phải lấy kết quả (lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả lợi ích chia cho chi phí. Về
mặt kinh tế hiệu quả tuyệt đối là lói; hiệu quả về mặt tương đối là lói trờn tổng vốn kinh
doanh (tổng tài sản), lói trờn chi phớ. Hiệu quả kinh doanh hàng năm phải được đánh giá
kết hợp cả ba mặt: kinh tế, chính trị - xó hội và mụi trường.
trong kinh tế thị trường m ọi doanh nghiệp đều bỡnh đăng được tự do kinh doanh trong
khn khổ pháp luật, nó hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng
hoá. Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường phải ln chấp nhận sự cạnh
tranh đó chính là sự giành giật thị trường, khách hàng, đối tác trên cơ sở các ưu thế về chất
lượng hàng hoá, giá hàng hố, thời hạn, sự thuận tiện và uy tín lâu dài. Trong kinh tế thị
trường phương pháp quản lý hiện đại và tiến bộ khoa học công nghệ là hai vũ khí cạnh
tranh sắc bén. Doanh nghiệp nào tụt hậu trong hai lĩnh vực đó là có nguy cơ thất bại trong
cạnh tranh và điều tất yếu là dẫn đến phá sản . Do vậy, trong kinh tế thị trường các doanh
nghiệp thường chủ động trong việc đầu tư vào khoa học công nghệ, phương pháp quản lý
hiện đại cũng như việc đầu tư cho nghiên cứu, triển khai để tạo ra các lợi thế cạnh tranh
của sản phẩm, dịch vụ.
1.1.2. Bản chất, cỏc loại và vị trớ vai trũ của nhõn lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
trong kinh tế thị trường.
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần huy
động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh
nghiệp.
Nhân lực của doanh nghiệp chính là sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của
độ ngũ cán bộ công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp
thành của sức người và khả năng lao động của từng người lao động. Khả năng lao động
của một người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hồn thành cơng việc bao gồm các nhóm
yếu tố: sức khỏe (nhân trắc, độ lớn và sức bền...), trỡnh độ (kiến thức và kỹ năng kinh
nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng... Hay nói cách khác nhân lực của một con người gồm
thể lực và trí lực. Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tỡnh trạng sức khoẻ của con người,

mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế chăm sóc
sức khoẻ...thể lực của con người cũn phụ thuộc vào tuổi tỏc, thời gian cụng tỏc, giới
tớnh...; Nguồn trớ lực tăng nhanh cùng với sự phá của con người cũn cú mặt tiềm tàng to


lớn đó là trí tuệ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách, lũng tin...ngày nay
tiềm năng về trí lực của con người đó được chú ý khai thỏc nhưng vẫn đang ở một mức độ
giới hạn.
Nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh
nghiệp. Điều đó hồn tồn được khẳng định bởi: tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do
con người thực hiện và quay trở lại phục vụ cho con người.Con ngươid phân tích, dự báo
nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án
kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng
tạo, chuyển giao cơng nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và khơng ngừng cải tiến, hiện đại
hố máy móc thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động
và đảm bảo các đầu vào quan trọng đó.
Trong giai đoạn cơng nghiệp hố- hiện đại hoá hiện nay của đất nước ta, việc nghiên
cứu đánh giá đầy đủ nguồn lực con người Việt Nam, nghiên cứu các yếu tố để tạo điều
kiện để con nguời tích cực đào luyện và thể hiện năng lực sáng tạo là vấn đề có ý nghĩa
quyết định chiến lược. nhân lực đóng vai trị quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các kế
hoạch trước mắt và các nhiệm vụ lâu dài của doanh nghiệp.
Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tánh lập, phân định
thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua bán hàng hoá), quản lý kinh
doanh và phục vụ cho những người quản lý và cho những người trực tiếp kinh doanh. Khả
năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất đáp ứng,
phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai. Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ
cấu) hợp lý,cú sức mạnh hợp thành lớn nhất.
Theo giai đoạn của quỏ trỡnh hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định
thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế và thi công. Khả năng lao động của

doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu
thực tế hiện tại, tương lai. Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý,cú sức
mạnh hợp thành lớn nhất.
bên cạnh cách phân loại như trên người ta cũn phõn loại khả năng lao động của doanh
nghiệp theo giới tính, độ tuổi, trỡnh độ chuyên môn...


Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp cần chú trọng đặc biệt vào các chính
sách nhằm thu hút nhân lực đồng thời có hướng sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu
quả và hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay các doanh nghiệp có rất nhiều thuận
lợi trong việc tuyển chọn lao động vì hiện nay đội ngũ lao động được đào tạo chuyên môn
lành nghề chiếm số lượng khá đông là nguồn cung cấp kịp thời cho nhu cầu nhân lực của
các doanh nghiệp.
.
Qua những phõn tớch trờn ta thấy nhõn lực cú vị trớ và vai trũ quan trọng đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty TNHH Tân Sinh trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh
nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quỏ
trỡnh sản xuất kinh doanh. Do vậy, cụng tỏc hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu
cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó
bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối
phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân
viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực
hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đũi hỏi doanh
nghiệp phải tiến hành cụng tỏc để đảm bảo nguồn nhân lực:
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Trong điều kiện
kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc
phải đưa ra những quyết định cạnh tranh theo những cách khác nhau như: giảm giá hàng
hoá và dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, tăng cường khuyến mói... Tuy nhiờn lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được ở đây hoàn toàn phụ thuộc vào con người trong tổ

chức đó. Doanh nghiệp cần phải tin rằng con người là chỡa khoỏ dẫn đến mọi thành cơng.
Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều
hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn... từ đó, giúp
doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham
gia và hứng thú với các công việc của mỡnh.


Thứ hai, lập kế hoạch để liên kết các hành động với các kết quả của nhân lực. Nếu
khơng có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ khơng thể biết được có đi đúng hướng hay không.
Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá bằng việc sử dụng chính các
mơ hỡnh như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất mới, những chiến dịch
marketing hay những cơng cụ tài chính. Cũng giống như những trường hợp đầu tư này, các
hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của
người lao động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để
tiến hành hạot động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và
quản lý...
Thứ ba, lập kế hoạch nhõn lực cho phộp nhỡn nhận rừ cỏc bộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau khơng, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân
lực có phù hợp với chiến lược khơng, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy
trỡ được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay khơng...
Nhỡn chung, cỏc doanh nghiệp nờn quan tõm vào cỏc nội dung chủ yếu như tuyển dụng,
đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những sản phẩm hoàn
hảo nhất, cạnh tranh được với các sản phẩm của đối thủ, bất kể các điều kiện tương lai như
thế nào. Để làm được như vậy doanh nghiệp cần phải chú trọng tới các đặc điểm chung của
con người như khả năng sáng tạo, trí thơng thơng minh, tính ham hiểu biết, có thể tin cậy
được và tận tuỵ với tổ chức. Điều này sẽ dẫn đến những chiến lược sáng suốt và hiện thực
trong tương lai. Mặt khác, việc tỡm ra cỏch thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hồn
thành cơng việc của nhân viên để thực hiện trả cơng và đói ngộ xứng đáng, để nhân viên gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công
việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân

họ.

1.2 . Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1. Bản chất, cần thiết phải đảm bảo và phương pháp nhận biết đánh giá chất lượng
nhân lực của doanh nghiệp.


Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng, phù hợp về chất lượng nhân
lực theo các loại cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút, huy động được với chất lượng nhân lực
theo các cơ cấu nhân lực đó mà hoạt động của doanh nghiệp yêu cầu. Như vậy cần làm rừ
chất lượng nhân lực theo các cơ cấu mà hoạt động của doanh nghiệp yêu cầu cũng như
chất lượng nhân lực theo các cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút, huy động được và chỉ ra
mức độ chênh lệch giữa chúng.
Thực tế luụn chỉ rừ rằng, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đâu thỡ hoạt
động của doanh nghiệp trơi chảy đến đó; năng lực cạnh tranh của sản phẩm cao đến đó...
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt động một
cách khoa học nhất. Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm, hoạt động nào của
doanh nghiệp cũng do con người tiến hành. Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp do một đội
ngũ người lao động lo liệu tạo ra. Đa số người lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện
nhiệm vụ được giao một cách say mê, sáng tạo khi họ có trình độ cao và được tạo động cơ,
tức là khi có cơ chế, chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hồ lợi ích. Khi đơng đảo
người lao động làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế cạnh
tranh tốt về chất lượng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh tranh. Khi sản
phẩm đầu ra có vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp có doanh thu bằng các đối thủ nhưng có
tổng chi phí của doanh thu đó thấp hơn hoặc với cùng chi phí doanh nghiệp có doanh thu
cao hơn, tức là hiệu quả kinh tế cao hơn. Trong kinh tế thị trường tập thể doanh nghiệp cần
có hiệu quả kinh tế cao bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải đầu tư thoả đáng cho việc
đảm bảo môi trường và mặt chính trị - xã hội. Chỉ khi có mơi trường chính trị - xã hội ,
mơi trường tự nhiên, môi trường lao động ổn định tốt lành doanh nghiệp mới duy trì, phát

triển được hoạt động kinh doanh, đạt hiệu quả kinh tế cao, bền vững. Để đạt hiệu quả kinh
tế cao bền lâu doanh nghiệp lại càng phải có đội ngũ cán bộ cơng nhân viên mạnh đồng bộ.
Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp quyết định chất lượng của các yếu tố đầu
vào, chất lượng của sản phẩm trung gian, chất lượng của sản phẩm đầu ra, khả năng cạnh
tranh của sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Càng chuyển sang
kinh tế thị trường cạnh tranh giành giật người tài: chuyên gia quản lý gồm quản lý chiến
lược và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề càng quyết liệt.


Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phải xem xét, đánh giá bằng cách xem xét
phối hợp kết quả đánh giá từ ba phía: mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả
hoạt động của cả tập thể:
-

Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách đo lường theo
các tiêu chuẩn và so với mức chuẩn của từng tiêu chuẩn;

-

Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân
tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm;

-

Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt
động của cả tập thể.

Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lượng bằng nhiều cách tiếp cận sau:
-

Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính;

-

Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi;

-

Chất lượng nhân lực theo cơ cấu trực tiếp - quản lý - phục vụ;

-

Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba lực lượng chủ chốt: nghiên cứu đưa ra
ý tưởng - thiết kế - thi công;

-

Chất lượng nhân lực theo cơ cấu trình độ chun mơn trong từng ngành
nghề ...

Để có dữ liệu cho việc tính tốn các chỉ tiêu phân tích, so sánh. đánh giá chất lượng
nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là tập hợp từng người của
doanh nghiệp về: họ và tên - năm sinh - giới tính - quá trình đào tạo, bồi dưỡng - Quá trình
đảm nhiệm từng cơng việc chun mơn và thành tích đáng kể - cơng việc chun mơn
chính, chức vụ hiện nay .

1.2.2. Các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng (nhân tố) đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
-

Một là :Chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thực chất

chính sách này là phương án phân chia lợi ích giữa sử dụng lao động, người lao
động và các bên có liên quan nhằm có đủ nhân lực đảm bảo chất lượng để sử dụng


và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ
trương hoạt động của cả doanh nghiệp.
-

Hai là :Chính sách và tổ chức trả cơng cho những người có cơng với doanh nghiệp.
Thực tế ở tất cả các doanh nghiệp người ta chỉ làm việc (lao động) tích cực sáng tạo
khi được đảm bảo đồng thời: cơng việc có nội dung phù hợp và thu nhập (đem lại
lợi ích) hấp dẫn. Đồng thời việc tổ chức chi trả cho những người có cơng với doanh
nghiệp phải đảm bảo tương đối cơng bằng, hài hồ lợi ích, theo tỷ lệ tham gia đóng
góp. Khi doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu nêu trên có sức thu phục người lao
động to lớn, làm cho họ tích cực sáng tạo, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao,
góp phần quan trọng tạo nên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, tăng hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp, phũng ngừa cỏc xung đột.... người lao động sẽ yên
tâm công tác và cống hiến cho doanh nghiệp.

-

Ba là: Chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao trỡnh độ cho người lao động ở doanh
nghiệp. Doanh nghiệp muốn có chất lượng nhân lực cao cần phải đầu tư cho để
nâng cao chất lượng đào tạo. Đào tạo một cách bài bản, khoa học, theo cơ cấu kiến
thức và cách thức thích hợp. Cần lựa chọn đào tạo nâng cao trỡnh độ cho cán bộ,
nhân viên quản lý một cách đồng bộ về cả số lượng và chất lượng. Hơn thế nữa, đào
tạo nâng cao trỡnh độ cho công nhân trong điều kiện sản xuất công nghệp phát triển
là một việc làm vô cùng quan trọng và phức tạp. người cụng nhõn cú trỡnh độ cao
là người lao động theo phương pháp tiên tiến; giỏi nghề chính, biết thêm nhiều nghề
khác; thâm nhập nhanh để vận hành được máy mới; tích cực tham gia cải tiến, sáng

kiến kỹ thuật, phương pháp cơng tác; khơng làm hỏng máy móc; khơng gây ra hỏng
hóc máy móc, sản phẩm, chất lượng lao động đạt được cao, tiết kiệm chi phí vật tư.

-

Bốn là:Môi trường lao động là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên chất
lượng lao động. Môi trường lao động gồm các nhiều nhóm yếu tố hợp thành như: vi
khớ hậu, vệ sinh – y tế, thẩm mỹ, khụng khớ tập thể...Trong qỏ trỡnh lao động, khi
bị tác động bởi những yếu tố không thuận lợi, con người phải chịu những tổn thất
sinh lực to lớn, bị mệt mỏi nhiều... dẫn đến khả năng lao động và kết quả lao động


giảm và ngược lại một môi trường lao động thoải mái sẽ mang lại hứng khởi cho
người lao động, dẫn đến kết quả kinh tế của công việc cao.
-

Năm là :Sự phân công lao động một cách khoa học phù hợp cũng sẽ làm chất lượng
nhân lực của doanh nghiệp tăng. Ngày nay, trong sản xuất kinh doanh điều rất trọng
yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc
cụ thể và trong tồn bộ. Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan
trọng cho việc chuẩn bị và sử dụng lực lượng lao động, mà cũn gúp phần quan trọng
vào việc hoàn thành từng cụng việc và toàn bộ cụng việc với chi phớ ớt nhất, để
đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng.

-

Sáu là:Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi nhằm ngăn ngừa mệt mỏi quá mức,
đảm bảo cho người lao động đạt kết quả cao bền lâu. Trong thực tế có trường hợp
người lao động nhằm có cái để sống, nhưng lại huỷ hoại sự sống ngay khi lao động.
Lao động khơng hợp lý, khơng có sự ln đổi nghỉ ngơi một cách khoa học đem lại

hiệu quả lao động và chất lượng lao động thấp. Nghỉ ngơi nên được xen kẽ hợp lý
với lao động là sự cần thiết khách quan. Do vậy doanh nghiệp cần xây dựng và áp
dụng chế độ luân đổi giữa lao động và nghỉ ngơi hợp lý, khoa học gúp phần nõng
cao chất lượng nhân lực của toàn doanh nghiệp.

ngoài ra ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp gồm cả những nguyên
nhân chủ quan và khách quan khác như:
- Do thiếu kiến thức, kinh nghiệm về kinh tế thị trường; chậm tổ chức đào tạo, đào tạo lại
về chuyên môn, kiến thức kinh tế và quản lý cả về nội dung, chương trỡnh, thời gian.
- Cơ chế, chính sách về nguồn nhân lực cũn thiếu đồng bộ chưa tạo động lực mạnh mẽ để
chuyển biến, cải thiện chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực mới bổ sung, phần lớn từ nông thôn bị sự chi phối, tác động của tâm lý
sản xuất nhỏ, của thói quen tiểu nơng.
- Ý thức chính trị của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có nhiều mặt mạnh, nhưng đồng thời
cũn khụng ớt những mặt yếu kộm. Nhiều doanh nghiệp sản xuất cụng nghiệp khụng cú tổ


chức cơ sở Đảng, Cơng đồn, nhận thức chính trị của một số lao động sản xuất công
nghiệp yếu.
- Thiếu vốn và sử dụng vốn đầu tư cho giáo dục, đào tạo.
- Nhiều doanh nghiệp chưa có chế độ đói ngộ đối với cán bộ, công nhân thực sự giỏi, thu
hút nhân tài.
- Điều kiện làm việc của người lao động mặc dầu được cải thiện, tuy nhiên đa phần tập
trung ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước.
- Nhiều địa phương, việc phát triển công nghiệp nhanh nhưng thiếu đồng bộ dẫn tới thiếu
nhân lực, nhất là cán bộ quản lý giỏi và cụng nhõn lành nghề.
Như trên đã phân tích, nguồn nhân lực có vai trị rất lớn đối với sự phát triển của
nền kinh tế - xã hội Việt Nam nói chung và của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Tuy
nhiên, nguồn nhân lực hiện nay của Việt Nam vẫn đang có những tồn tại đáng quan tâm
như: tỷ lệ lao động được đào tạo cịn ít, trình độ chun mơn của người lao động chưa cao,

chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế và không cân đối. Tức là, thách thức lớn nhất gắn liền
với chất lượng nguồn nhân lực không chỉ trong tương lai mà ngay cả hiện tại chính là chất
lượng lao động. Trong năm 2002, chỉ có khoảng 15% dân số từ 15 tuổi trở lên có trình độ
chun mơn, kỹ thuật- một con số quá thấp so với yêu cầu của sự nghiệp cơng nghiệp hố,
hiện đại hố đất nước. Tình trạng này cịn trầm trọng hơn ở khu vực nơng thơn, với trên
90% dân số khơng có bất kỳ trình độ chun mơn kỹ thuật nào. Tính đến hết năm 2004, tỷ
lệ lao động qua đào tạo của nước ta mới đạt trên 22,5% (tăng 1,5% so với năm 2003),
trong đó tỷ lệ qua đào tạo nghề đạt 13,3%. Tính theo thang điểm quốc tế, trình độ chun
mơn của người lao động Việt Nam chỉ đạt 17,86/60 điểm. Vì thế, dù đó đây xuất hiện tình
trạng “thừa thầy” nhưng phần lớn người sử dụng lao động phải đào tạo lại khi sử dụng.
Chủ trương của Nhà nước là phấn đấu mỗi năm đào tạo trên 1 triệu lao động, trong đó có
200.000 lao động đào tạo có chất lượng cao và đến năm 2010 sẽ có 40% lao động đã qua
đào tạo nghề. Ước tính, trong vịng 10 năm tới, chúng ta cần tạo công ăn việc làm cho gần
18 triệu người bước vào tuổi lao động, đa số xuất phát từ các vùng nơng thơn, nơi vẫn duy
trì mức sinh cao hơn so với vùng thành thị. Nhưng sẽ chỉ một phần nhỏ trong số này có thể
tìm được việc làm bằng hình thức thế chỗ những người đã đến tuổi nghỉ hưu và thôi lao


động. Riêng năm 2005, nước ta có 43 triệu người trong độ tuổi lao động, trong đó có 32
triệu lao động nơng thơn, 2,5 triệu người có nhu cầu giải quyết việc làm. Trong khi đó, số
người thất nghiệp ở nước ta dù đã giảm, nhưng vẫn còn rất đáng lo ngại. ở vùng đô thị:
năm 2001 là 6,28%; năm 2002 là 6,01%; năm 2003 là 5,78%; năm 2004 là 5,53%. Mặt
khác công tác đào tạo nghề của chúng ta hiện nay vẫn cịn tồn tại khơng ít bất cập. Chẳng
hạn như việc quy hoạch hệ thống các trường, các cơ sở dạy nghề còn chưa phù hợp với sự
phát triển của nền kinh tế - xã hội; quy mô, năng lực đào tạo còn quá nhỏ bé so với nhu cầu
của thị trường và nhiệm vụ được giao; cơ cấu và chất lượng đào tạo chưa phù hợp, chưa
đáp ứng được so với cơ cấu và nhu cầu lao động kỹ thuật của thị trường lao động, của các
ngành, các lĩnh vực và vùng kinh tế... Hơn nữa, tâm lý tiểu nông, sản xuất nhỏ, ý thức tổ
chức chưa cao của một bộ phận người lao động cũng đã ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng
nguồn nhân lực. Ngoài thực trạng về trình độ chun mơn chúng ta cịn phải kể đến thực

trạng về tâm sinh lý của con người Việt Nam cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng
nguồn nhân lực ở Việt Nam như: Sức khoẻ của người Việt Nam còn hạn chế, nhất là độ
bền dai; Nhu cầu sống và phát triển của nhiều người còn đơn giản, thấp, dẫn đến động cơ
hoạt động không đủ mạnh; Người Việt Nam có tâm lý hay tiếc tiền, khơng quen, ít dám
mạo hiểm, trình độ hiểu biết chưa đủ sâu rộng, tác phong cơng nghiệp cịn ít và chưa được
định hướng bền chặt; Nhiều người còn thiếu nghiêm túc, thiếu suy nghĩ mỗi khi tiến hành
hành động dẫn đến cịn thụ động và bị động trong cơng việc.
Để sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố thành cơng đũi hỏi Đảng và nhà nước
ta phải có chiến lược và chính sách kinh tế-xó hội phự hợp theo từng giai đoạn nhằm huy
động sức mạnh tổng hợp, phát huy mọi nguồn lực và tiềm năng; cả nhân lực và vật lực, cả
nội lực và ngoại lực, cả sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần, truyền thống và hiện đại.
Tựu trung lại chính là phát huy tối đa nhân tố con người, nguồn lực cho doanh nghiệp
Theo thống kê 2005 mức tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp đạt 17,2%, mức
cao nhất trong nhiều năm qua, ngành công nghiệp được xác định là vai trũ quan trọng nhất,
tạo động lực tăng trưởng cho cả nền kinh tế. Theo Bộ Công nghiệp, để cơ bản trở thành
nước công nghiệp vào năm 2020, trong kế hoạch 5 năm tới (2006-2010), cơng nghiệp phải
đạt tốc độ tăng trưởng bỡnh qũn 15,2-15,5%, tăng trưởng GDP cơng nghiệp và xây dựng
bỡnh qũn 9,5-10,2%. Định hướng phát triển công nghiệp phải theo 1 cơ cấu mới, đó là


hỡnh thành 1 mạng lưới công nghiệp trong cả nước trên cơ sở đa dạng hố về quy mơ và
chế độ sở hữu, tập trung mọi nguồn lực và trí tuệ trong nước gắn với hợp tác quốc tế sản
xuất các sản phẩm cơng nghiệp có hàm lượng tri thức ngày càng lớn, nhằm tạo cho công
nghiệp sức cạnh tranh và đạt hiệu quả ngày càng cao. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng
nói trên, năm 2006, Bộ Cơng nghiệp đó đề nghị tập trung thực hiện 7 nhóm giải pháp quan
trọng, trong đó có tới 6 giải pháp đối với các doanh nghiệp.
Hoạt động của các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu thu được hiệu quả cao
nhất, đó là những kết quả mà doanh nghiệp thu được so với những chi phí mà doanh
nghiệp đó bỏ ra để thu được kết quả đó. Bước vào thời kỳ hội nhập trong kinh tế thị
trường, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam cần phải tăng khả năng cạnh tranh

của sản phẩm sản xuất và hiệu quả kinh doanh. Trong khi đó khả năng cạnh tranh của sản
phẩm cơng nghiệp Việt Nam phụ thuộc vào nhiều yếu tố, gồm cạnh tranh mua (yếu tố đầu
vào) và cạnh tranh bán (sản phẩm đầu ra). Thực tế năng lực cạnh tranh của nhiều sản phẩm
công nghiệp cũn rất thấp, giỏ thành sản phẩm cũn cao, chưa có khả năng cạnh tranh với
các nước trong khu vực và thế giới.
hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp, năm 2004, cả nước có
23.203 doanh nghiệp, đó tạo ra gần 70.000 tỷ đồng lợi nhuận, nhưng chỉ có 65,9% doanh
nghiệp sản xuất cú lói và 26,6% tổng số doanh nghiệp lỗ. Nếu phõn tớch toàn ngành cụng
nghiệp những năm gần đây cho thấy hiệu quả sản xuất của nhiều doanh nghiệp nước ta
thấp hơn so với lói suất ngõn hàng và cỏc doanh nghiệp cựng loại trờn thế giới.
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào
chất lượng và giá thành sản phẩm, nó là sản phẩm của trỡnh độ khoa học công nghệ, trỡnh
độ và động cơ làm việc của người lao động, là kết quả phản ánh trỡnh độ lónh đạo, quản lý
vĩ mô và vi mô. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nhiều máy móc thiết bị hiện
đại đó được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực và cả ở trong các doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp. Tuy nhiên nhân lực quyết định toàn bộ các vấn đề liên quan đến quá trỡnh sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Năm
2004, trong ngành công nghiệp nước ta, cơ cấu lao động chiếm 12,7% tổng số lao động
nhưng tạo ra được 34% giá trị tổng sản phẩm trong nước.


Nhân lực của doanh nghiệp là những khả năng lao động (về thể lực và trí lực) mà
doanh nghiệp cần và có được và là yếu tố đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các đội ngũ chủ yếu: cán bộ lónh đạo
quản lý; chuyên viên (cán bộ chuyên môn nghiệp vụ) và công nhân. Chất lượng nhân lực
của doanh nghiệp phản ánh mức độ đáp ứng giữa nguồn nhân lực mà doanh nghiệp hiện có
với nhu cầu mà các công việc trong doanh nghiệp đũi hỏi. Sử dụng tốt nhõn lực, biểu hiện
trờn cỏc mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết khả năng lao động kỹ thuật của
nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất,
hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường có tính cạnh tranh, các hoạt động của doanh
nghiệp đều do con người điều phối, từ việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, đối thủ
cạnh tranh, xây dựng các loại kế hoạch doanh nghiệp đến triển khai thực hiện kế hoạch để
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Do đó việc tỡm đúng người
để giao việc hay nói cách khác, chất lượng cơ cấu nhân lực có tác động rất lớn đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
Như vậy, cả trong lý luận và thực tế quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp phải
đánh giá định lượng được quan hệ giữa chất lượng nhân lực với hiệu quả kinh doanh để có
sự quan tâm, đầu tư thoả đáng cho việc nâng cao chất lượng nhân lực của từng doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp nhằm đạt được mục tiêu phát triển chung của xó hội, của
ngành cũng như của mỗi doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp cơng nghiệp
TT

Chỉ tiêu

1

Số DN có đến 31/12

2
3

2002
15.858

2003

2004

18.198

23.203

Số lao động có đến 31/12 (người) 2.445.252

2.806.979

3.057.608

Nguồn vốn (tỷ đồng)

588.887

739.425

493.248


4

TSCĐ và đầu tư dài hạn (tỷ đồng) 272.073

330.592

400.458

5

Doanh thu thuần (tỷ đồng)

457.643

571.716

742.511

6

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)

41.584,1

51.182,3

69.884,4

7

Tỷ suất lợi nhuận/nguồn vốn (%) 8,43

8,69

9,45

8

Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu (%)

8,95

9,41

9,09

(Nguồn: Tổng cục Thống
kê)

PHẦN II- THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH le
long NĂM 2005.

2.1. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của công ty TNHH le long năm 2005.
2.1.1. Chọn từ bảng tổng hợp tỡnh hỡnh nhõn lực ở Phụ lục, tớnh cỏc chỉ tiờu đánh giá
chất lượng từng mặt của từng loại nhân lực.
công ty TNHH le long được thành lập và đi vào hoạt động năm 1996, trụ sở chính đặt
tại 10/61 lạc trung Thành phố Hà Nội,nhà máy tại khu công nghiêp phố nối tỉnh hưng yen .
Cỏc ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh cỏc mặt hàng bao bỡ nhựa
và catton
. Tổ chức của Công ty gồm:
1. Giám đốc và các Phó Giám đốc
2. Kế tốn trưởng


3. Cỏc phũng, ban chuyờn mụn nghiệp vụ
4; cac phân xưởng
A. Cỏc thụng tin về tỡnh hỡnh nhõn lực của Cụng ty được nêu trong Phụ lục 1.

Giám đốc
Phó Giám đốc phụ
trách sản phẩm

Phó Giám đốc phụ
trách kinh doanh

Phũng Thị trường

Phũng Tài vụ

Đóng gói
sản phẩm

Cắt

phân
xưởng 1

Phũng Mẫu và
KCS

phân
xưởng 2

phân
xưởng 3

Kho

B. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH le long

Công ty TNHH le long luon cố gắng đảm bảo đap ứng đầy đủ các đơn đặt hàng

của khách hàng. Sản lượng năm 2005 đạt 60 mẫu mã với gần 19.866.000 sản phẩm. Doanh
thu trung bình năm 2005 đạt 12,678 tỷ đồng. đat được thành quả đó khơng thể khơng nhắc
đến sự đóng góp hết mình của đội ngũ cán bộ cơng nhân trong Cơng ty.
Cơng ty có một đội ngũ cán bộ, công nhân và thợ lành nghề giỏi về chuyên môn kỹ
thuật và vững vàng trong quản lý. 3% cán bộ quản lý có trình độ Thạc sỹ; hơn 15% cán bộ
có trình độ Đại học. Đây quả là một con số không nhỏ đối với một Công ty TNHH. Để đạt
được hiệu quả kinh doanh cao, đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng Công ty luôn
đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu với mục tiêu cơ bản và lâu
dài nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, các nhà thiết kế và cơng nhân có năng lực


chun mơn cao, trí tuệ và phầm chất tốt đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty.
Để phát huy nguồn nhân lực, yếu tố cơ bản cho sự phát triển bền vững, ngoài việc quan
tâm đến việc củng cố công tác quản lý kế hoạch đào tạo từ thấp đến cao, cả ngắn hạn, dài
hạn nhằm cập nhật các kiến thức đổi mới tổ chức quản lý và các công nghệ mới nhất hiện
nay. Cử cán bộ chuyên môn và quản lý đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao kiến thức do các
Trường và các tổ chức trong và ngoài nước giảng dạy, hàng năm đeừu tổ chưc hội nghị
khách hàng.
Bên cạnh những ưu điểm trên vẫn cịn một số nhược điểm cần khắc phục đó là môi
trường làm việc chưa được cải thiện do diện tích khơng đủ lớn việc bố trí chỗ ngồi trong
các dây chuyền may cịn hạn chế ; thêm vào đó một số máy móc đã cũ nên hay hỏng hóc
và gây ồn ảnh hưởng không nhỏ tới sức khoẻ người lao động. Thứ hai là do qui mơ cịn
nhỏ nhưng có một số đơn đặt hàng lớn với thời gian giao hàng gấp nên chế độ lao động và
nghỉ ngơi chưa hợp lý, khoa học.
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được xem xét đánh giá thông qua việc đo
lường theo các tiêu chuẩn so với mức chuẩn của từng tiêu chuẩn – đưa ra mức độ đạt
chuẩn. Cụ thể như sau:
C. Thống kê chất lượng nhân lực theo cơ cấu 3 lực lượng chủ chốt

Trỡnh độ

Tổng số

Cán bộ

Cán bộ

Công nhân

quản lý

chuyên môn

trực tiếp

Cao học (Thạc sỹ)

2

2

0

0

Đại học

10

4

6

0

Trung cấp

13

0

5

9

Sơ cấp

6

0

0

5

Cộng

31

6

11

14

Tỷ lệ

100%

19,4%

35,5%

45,1%

Từ bảng thống kê trên ta thấy cơ cấu nhân lực của lao động khá gọn nhẹ và phù
hợp. Cán bộ quản lý cú trỡnh độ Cao học và đại học chiếm tỷ lệ khá lớn. Bộ ba nhân lực ở
đây phát triển kkhá đồng bộ do vậy hiệu quả kinh doanh của công ty năm sau luôn cao hơn
năm trước.


D. Thống kê chất lượng lao động theo lứa tuổi và cơ cấu giới tính

Trỡnh độ

Tổng số
Nam

Cao

học

Dưới 30 tuổi

Nữ

Nam

Nữ

Từ 31- 40 tuổi
Nam

Nữ

Trên 40 tuổi
Nam

Nữ

1

1

0

0

1

0

0

1

Đại học

7

4

0

3

0

1

5

0

Trung cấp

5

7

7

2

2

4

0

0

Sơ cấp

4

2

1

1

2

0

1

0

(Thạc sỹ)

Cộng

31

14

10

7

Tỷ lệ

100%

45,1%

32,2%

27,7%

Qua bảng thống kê chất lượng lao động theo lứa tuổi và cơ cấu giới tính trên ta thấy
Cơng ty TNHH le long là một cơng ty có cơ cấu lao động tương đối trẻ; người lao động ở
độ tuổi sung sức phục vụ tốt (dưới 40 tuổi) chiếm tới 77,3%
Có thể nói chất lượng nhân lực của Cơng ty đạt mức khá so với các công ty cùng
kinh doanh trong lĩnh vực bao bi.(bao bì ngọc diệp,bao bì hà nội vv...)
E. Đánh giá tiêu chuẩn giám đốc
Nếu chỉ xét riêng tiêu chuẩn Giám đốc của Công ty TNHH le long thông qua việc
sử dụng kết quả đề tài NCKH cấp bộ, mó sốB2003-28-108 do PGS.TS Đỗ Văn Phức làm

chủ nhiệm thỡ tiờu chuẩn giỏm đốc của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được so sánh
cụ thể như sau:
Nội dung tiêu chuẩn

1. Tuổi, sức khoẻ

Theo Tiêu chuẩn

Thực tế Giám

Giám đốc DN

đốc Công ty

SXCN VN- 2005

TNHH le long

35- 45, tốt

43

Đánh giá

Tốt,
đạt tiêu chuẩn

2. Đào tạo về công nghệ Đại học

Đại học

đạt tiêu chuẩn


ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh Đại học

Thạc sỹ

Tốt

13

Tốt

+

Đạt

-

TB

+

Đạt

doanh
4. Kinh nghiệm quản lý thành từ 5 năm
cụng

5. Có năng lực dùng người tổ +
chức quản lý
6. Có khả năng quyết đốn, +
khách quan, kiên trỡ, khoan
dung
7. Có trách nhiệm cao đối với +
quyết định
8. Trỡnh độ ngoại ngữ

C

D

Tốt

9. Trỡnh độ Tin học

C

B

Chưa đạt

Từ đánh giá trên ta thấy Giám đốc cơng ty TNHH le long là một người có đủ năng
lực quản lý, đạt tiêu chuẩn giám đốc doanh nghệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm
2005. Trên thực tế Giám đốc chính là người chèo lái con thuyền của doanh nghiệp từ khi
thành lập để doanh nghiệp được như ngày nay: sản phẩm may mặc của doanh nghiệp cạnh
tranh được với các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cùng loại, doanh nghiệp có sức thu
hút, hấp dẫn các nguồn lực có chất lượng cao vỡ ở đây người lao động được làm việc trong
một mơi trường đồn kết tập thể, thấy mỡnh được lao động đúng việc, đúng sức, có làm có

ăn và có cơ hội được đào tạo, thăng tiến.

2.1.2. Một số nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Le
long.
Trong những năm gần đây hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam
thường thấp và có trường hợp rất thấp so với lãi xuất ngân hàng Việt Nam cùng thời gian
so với doanh nghiệp cùng loại của khu vực và thế giới. Do thực trạng về chất lượng nguồn


nhân lực của toàn quốc, của toàn xã hội nên chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cịn có
một số hạn chế như:
+ Tình trạng “vừa thừa, vừa thiếu”, thiếu những người phù hợp, đáp ứng yêu cầu, thừa
những người không phù hợp, không đáp ứng đang diễn ra khá phổ biến, nhất là thợ may
lành nghề bậc cao. Thừa cán bộ chưa được đào tạo chuyên sâu và thiếu cán bộ có đủ phẩm
chất và năng lực chun mơn đáp ứng được yêu cầu quản lý kinh tế của nền kinh tế đang
chuyển đổi với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cùng ngành.
+ Sự hiểu biết về khoa học cơng nghệ của người lao động cịn hạn chế
Một số lượng khá lớn cán bộ đang làm nhiệm vụ quản lý kinh tế chưa được đào tạo
một cách cơ bản và có hệ thống về quản lý kinh tế trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác
kiến thức về công nghệ rất yếu, hầu như các quy trình cơng nghệ họ khơng có khả năng
tiếp nhận và có hiểu thì hiểu một cách rất mơ hồ. Đây là điều rất nguy hiểm đến sự hoạt
động và phát triển của Doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, với đặc thù là Doanh nghiệp
sản xuất cơng nghiệp, thì yếu tố rất quan trọng mà một người lãnh đạo của Doanh nghiệp
phải biết đó là kiến thức cơng nghệ để định hướng phát triển doanh nghiệp theo đúng
hướng công nghiệp hố, hiện đại hố.
Chính sự kém hiểu biết về cơng nghệ hiện nay của ban lãnh đạo Doanh nghiệp là sự
cản trở lớn cho sự phát triển đi lên của Doanh nghiệp.
Đối với lực lượng là những nhân công trực tiếp làm việc với máy móc thường xuất
thân từ nơng dân, do mất đất nông nghiệp để xây dựng các khu công nghiệp nên được nhận
vào làm việc tại các nhà máy hoặc thanh thiếu niên khơng có đủ điều kiện để theo học tiếp

các bậc học cao hơn; do vậy sự hiểu biết về máy móc và cơng nghệ hiện đại gần như là con
số khơng do đó đã xảy ra hiện tượng cơng nhân làm hỏng máy móc, công cụ lao động.
+ Cơ cấu lực lượng lao động của cơng ty trong những năm tới đang có sự mất cân đối
lớn xét cả về độ tuổi và giới tính. Độ tuổi bình qn nên trẻ hố ở độ tuổi lao động sung
sức nhất (18-30 tuổi). Sự già hoá của đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế gây nên tình trạng
‘hụt hẫng’ cán bộ quản lý kinh tế kế cận của các doanh nghiệp và hội nhập nhanh với nền


kinh tế quốc tế. Trái với đội ngũ quản lý, lực lượng lao động trực tiếp thì tuổi đời cịn quá
trẻ, nên một số kinh nghiệm yếu và thiếu.
Sự mất cân đối về phân bố lao động còn thể hiện ở việc cán bộ quản lý doanh nghiệp
hiện nay chủ yếu là nam, nữ chiếm bộ phận thiểu số. Tuy nhiên tuỳ theo chức năng nhiệm
vụ cụ thể thì tỷ lệ nam nữ cũng cao thấp khác nhau: tỷ lệ nam bình qn chiếm trên 65%,
nữ chỉ có khoảng 35%.
+ Cơng tác đào tạo cho lực lượng lao động có nhưng chưa được xúc tiến thường xuyên.
Công tác đào tạo cán bộ nói chung và cán bộ quản lý kinh tế nói riêng chưa gắn với
quy hoạch cán bộ. Hơn nữa, việc bố trí sử dụng cán bộ chưa thật hợp lý và trong nhiều
trường hợp còn nặng về cơ cấu, thiếu dân chủ, công khai, thiếu mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ,
chưa có giải pháp cụ thể để khuyến khích những cán bộ có năng lực và chưa mạnh dạn bố
trí, sắp xếp lại những cán bộ khơng còn đáp ứng được yêu cầu, niệm vụ mới. Đối với lực
lượng lao động trực tiếp chưa có kế hoạch đào tạo định kỳ, việc thi nâng bậc gần như
mang tính hình thức đến hẹn lại lên.

2.2.phương Hướng để nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
Từ những thực trạng trên đây và những yêu cầu của thời kỳ mới - hội nhập và phát
triển - đẩy mạnh công nghiệp hố, hiện đại hố xó hội, đề xuất một số giải pháp chung
nhằm nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp sản xuất cơng nghiệp nói chung ở Việt
Nam như sau:
- Hoạch định và thực thi chính sách nhân lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phải tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất cụng nghiệp và xõy dựng tiờu chuẩn

đối với các chức danh khác trong doanh nghiệp;
- Hoàn thiện cơ chế đầu tư đào tạo, tuyển dụng nhân lực;
- Bố trí, sử dụng hợp lý lao động theo nhu cầu của doanh nghiệp;
- Đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động, bao gồm: Quan tâm đến nhu cầu và lợi
ích cá nhân người lao động; Tạo điều kiện phát triển nhân cách văn hoá cá nhân; Bảo đảm
điều kiện vật chất phục vụ cho công tác.


- Thực hiện việc đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp định kỳ, cần xem xét phối
hợp đánh giá từ 3 cách tiếp cận: mức độ đạt chuẩn; chất lượng công việc và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh là thước đo tổng hợp chất lượng
đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp;
- Hồn thiện cơ chế đói ngộ bằng những chớnh sỏch, quy định cụ thể của nhà nước, ngành,
địa phương và của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, dựa vào thực trạng của công ty TNHH Tân Sinh đã nêu ở trrên và chất
lượng nhân lực của công ty, qua tham khảo công tác đào tạo cũng như đánh giá chất lượng
nhân lực ở các công ty cùng ngành trong khu vực xin đưa ra một số phương hướng để
nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp như sau:
Một là: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho các loại người lao
động của doanh nghiệp.


Đối với cán bộ, nhân viên quản lý: Gắn công tác đào tạo, bồi dưỡng với quy

hoạch và sử dụng cán bộ quản lý theo từng nhóm, từng cấp quản lý. Xây dựng và hồn
thiện chương trình, phương thức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý trong nền kinh tế thị
trường. Đầu tư thoả đáng cho việc nâng cấp cơ sở vật chất phục vụ cơng tác đào tạo, bồi
dưỡng.
+ Về mặt hình thức đào tạo: Công tác đào tạo ở đây phải đa dạng hố về hình thức
như:

- Đào tạo dài hạn tại các trường Đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp. Đối
tượng đào tạo loại hình này bao gồm các Nhà quản lý doanh nghiệp đương chức
nhưng chưa được qua đào tạo về kinh tế cũng như công nghệ và các Nhà quản lý
doanh nghiệp trong tương lai đó là thế hệ trẻ mặc dù đang là sinh viên những sẽ là đội
ngũ quản lý kế cận trong tương lai.
- Đào tạo các khố ngắn hạn nâng cao trình độ về mặt quản lý kinh tế, công nghệ,
ngoại ngữ, tin học ... cho các đối tượng là cán bộ đang quản lý.
- Hồn thiện trình độ nghề nghiệp và quản lý đối với các Quản đốc ở các dây chuyền
riêng biệt.


+ Về chương trình đào tạo nên thống nhất ba nhóm kỹ năng chính để đào tạo: kỹ năng về
cơng nghệ, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng tổng hợp:
- Nhóm kỹ năng cơng nghệ liên quan đến việc nắm vững công nghệ của ngành.
Những kỹ năng này chủ yếu làm cho các Nhà quản lý nắm được khâu đơn giản nhất.
Theo các thứ bậc quản lý tăng lên, ý nghĩa của các kỹ năng này giảm đi. Chúng
nhường chỗ cho các kỹ năng giao tiếp tổng hợp.
- Nhóm kỹ năng giao tiếp liên quan trực tiếp đến yếu tố con người: thấu hiểu công
nhân và đánh giá họ, thiết lập các mối quan hệ toàn diện với họ, thể hiện ảnh hưởng
có ý thức đối với họ.
- Nhóm kỹ năng chỉ đạo là tài dự đoán diễn biến của sự kiện, lập kế hoạch hành động
cho những tập thể lớn, ra các quyết định, xác định chính sách phát triển của tổ chức.
Những kỹ năng này cần cho các trưởng phòng và đặc biệt cho Ban Giám đốc.


Đối với đội ngũ cơng nhân: Đào tạo và nâng cao trình độ cho công nhân

trong điều kiện sản xuất công nghiệp phát triển là một việc làm vô cùng quan trọng và
phức tạp. Người cơng nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp tiên tiến;
giỏi nghề chính và biết thêm nghề khác; thâm nhập nhanh để vận hành được máy mới; tích

tực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật, phương pháp công tác, không làm hỏng máy móc,
dao cụ, đồ gá, khơng để xảy ra phế phẩm, thứ phẩm, chất lượng lao động đạt được cao, tiết
kiệm chi phí vật tư. Đào tạo cơng nhân chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động sản
xuất - kinh doanh và đào tạo về khả năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia quản lý.
Mặt khác việc đào tạo về mặt kỹ thuật phải thích hợp và đón trước trình độ trang bị kỹ
thuật, trình độ cơ giới hố, tự động hố của sản xuất kinh doanh.
Công tác đào tạo ở đây bao gồm cả công tác đào tạo bổ sung cho người mới tuyển vì
đào tạo ở trường, lớp mới là đào tạo cơ bản do đó cần phải đào tạo thêm những kiến thức, kỹ
năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể. Nội dung đào tạo bổ sung có thể bao gồm 3 nội dung cơ
bản:
-

Đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp.

-

Đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp.


-

Đào tạo bổ sung về hoà nhập; hợp tác với người có liên quan.
Hai là: Nâng cao cơng tác tuyển chọn nhân lực
Công tác tuyển chọn nhân viên là công việc quan trọng nhằm mục đích là tuyển

chọn những cán bộ nhân viên có trình độ chun mơn cao, năng lực giỏi, phẩm chất tố,
đáp ứng mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp vững mạnh. Yêu cầu của cơng việc
này là phải cẩn trọng, tỉ mỉ, chính xác, khoa học, tuyển đúng người, đúng việc.
Trên cơ sở chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, nguồn nhân lực hiện có và
yếu tố cung cầu của thị trường lao động lập kế hoạch cho việc phát triển nguồn nhân lực,

kế hoạch tuyển dụng hàng năm. Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tuỳ
theo từng chức danh để có thể xây dựng hệ số cho các tiêu chí đối với từng chức danh. Các
tiêu chí lựa chọn được đưa ra trên năm nội dung cơ bản: Thái độ, Nhân phẩm, kinh nghiệm
cơng tác, Ngoại hình và khả năng giao tiếp. Khi đã có những tiêu chí, tiêu chuẩn lựa chọn,
cán bộ phụ trách, cơng tác tuyển dụng tiến hành tìm ứng viên qua các nguồn khác nhau:
Có thể qua phương tiện thơng tin đại chúng hoặc qua giới thiệu của những người có uy tín.
Đối tượng tuyển dụng có thể là những người có kinh nghiệm làm việc hoặc sinh viên mới
ra trường. Đối với những có kinh nghiệm làm việc nên lựa chọn những người đã có kinh
nghiệm làm việc tại các doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt đã được huấn luyện đào
tạo khá bài bản; đối với sinh viên mới tốt nghiệp nên lựa chọn những sinh viên có kết quả
học tập tốt vào thực tập tại doanh nghiệp để ta có cơ hội đánh giá trực tiếp thơng qua cơng
việc thực tập của họ. Dù đối tượng lựa chọn thuộc loại nào thì khi tổ chức tuyển dụng phải
minh bạch, cơng tâm để có được những người cán bộ, nhân viên có chất lượng tốt nhất phù
hợp với cơng việc.
Ba là: Về công tác tổ chức đánh giá và sắp xếp cán bộ quản lý
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn đối với cán bộ công nhân viên bao gồm
cán bộ quản lý các cấp và công nhân. Đổi mới nhận thức và phương pháp đánh giá cán bộ
quản lý trên cơ sở hệ thống các tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên và hiệu quả công
tác thực tế. Việc đánh giá phải được tiến hành định kỳ hằng năm và đặc biệt là đối với cán
bộ quản lý trước khi hết nhiệm kỳ, trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, lấy đó làm căn cứ để
quyết định việc bố trí, sử dụng và đào tạo cán bộ.