Áp dụng 6 sigma để cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT quảng nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HỒNG QUANG

ÁP DỤNG SIX SIGMA ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH XỬ LÝ
PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG TẠI VNPT QUẢNG NAM

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

ĐÀ NẴNG - Năm 2021


Cơng trình được hồnh thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn KH: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

Phản biện 1: TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM
Phản biện 2: TS. NGUYỄN QUỐC NGHI

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại trường Đại học kinh tế, Đại
học Đà nẵng vào ngày 21 tháng 3 năm 2021.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
-

Trung tâm thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng.

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh rất khốc
liệt giữa các nhà mạng VNPT, Viettel, Mobifone,… chiến lược giữ
chân khách hàng được đặt ra đối với các nhà mạng, trong đó có
VNPT. Việc giữ chân khách hàng liên quan đến sự thỏa mãn nhu cầu
sử dụng các dịch vụ viễn thông của họ. Tuy nhiên điều này được
quyết định bởi chất lượng dịch vụ cung cấp của nhà mạng. VNPT
hiện nay đang gặp phải những vấn đề liên quan về chất lượng do kết
quả thực hiện các quy trình đang có những hạn chế: có tình trạng lỗi,
thời gian thực hiện cịn kéo dài, chưa tối ưu, chi phí cịn cao do sự
biến động, sự lãng phí. Những vấn đề đó đang ảnh hưởng đến kết
quả chất lượng dịch vụ cuối cùng đối với khách hàng như tình trạng
chất lượng cuộc gọi suy giảm, cuộc gọi khơng thành cơng, sóng di
động chập chờn, trắng sóng sóng di động, kết nối mạng internet yếu,
không kết nối được…, đặc biệt các khiếu nại của khách hàng giải
quyết không kịp thời dẫn đến khách hàng chưa hài lịng.
Đứng trước tình hình hiện tại, VNPT Quảng Nam đã đặt ra câu
hỏi: làm sao đảm bảo chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng để giữ chân, phát triển khách hàng và tăng doanh thu, uy tín
thương hiệu, giữ vững được vị thế cạnh tranh trong cuộc chiến dành
thị phần? Đây là bài toán đặt ra với các cấp lãnh đạo đơn vị. Để tồn
tại, phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu hướng phát
triển chung của các nhà mạng viễn thông hiện nay, chiến lược chất
lượng phải gắn liền với chiến lược kinh doanh của VNPT Quảng

2

Nam, các quy trình kinh doanh phải ln được cải tiến để tạo nên lợi
thế cạnh tranh và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Thông tin di động là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư lớn và sự
đổi mới liên tục về công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lượng mạng
lưới, chất lượng dịch vụ và đa dạng hố các loại hình dịch vụ. Tập
đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam nói chung và VNPT Quảng
Nam nói riêng ln phải đối mặt với những thách thức và khó khăn
trong q trình kinh doanh. Chính vì vậy, đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh dịch vụ là điều kiện sống còn đối với VNPT Quảng Nam. Với
triết lý kinh doanh “Khách hàng là trung tâm, chất lượng là linh hồn
và hiệu quả là thước đo” trong những năm qua VNPT Quảng Nam
đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông tin di động. Tuy
nhiên để thực sự đứng vững trên thị trường Viễn thông di động tại
địa bàn tỉnh Quảng Nam trong giai đoạn hiện nay, VNPT Quảng
Nam cần phải có những giải pháp ưu việt hơn nữa. Bên cạnh các kết
quả đạt được thì tại VNPT Quảng Nam cho thấy kết quả hoạt động
kinh doanh chung của VNPT còn hạn chế về chất lượng, chưa đáp
ứng tốt u cầu khách hàng. Chính hạn chế này cịn đang bị ảnh
hưởng quan trọng cụ thể làm ảnh hưởng đến qui trình xử lý phản ánh
khách hàng tại VNPT Quảng Nam.
Six Sigma là phương pháp tiếp cận để cải tiến q trình. Nó là
cơng cụ hỗ trợ doanh nghiệp xác định và loại bỏ các yếu tố gây ra
các lỗi trong một quá trình, đồng thời giúp giảm sự biến động của
quá trình sản xuất và kinh doanh để cải thiện chất lượng đầu ra. Ứng
dụng Six Sigma có thể giúp một tổ chức giảm sự lãng phí, giảm thời
gian của quy trình và giảm chi phí sản xuất, gia tăng sự phù hợp, sự

3

hài lòng của khách hàng để tăng lợi nhuận. Với vai trò quan trọng
như vậy nên hiện nay trên thế giới 6 Sigma là một phương pháp phổ
biến và tiên tiến để cải tiến chất lượng. Tuy nhiên việc áp dụng vào
công tác QLCL ở Việt Nam chỉ một vài doanh nghiệp nước ngoài
hoặc liên doanh áp dụng, và cách thức thực hiện như thế nào vẫn còn
khá mơ hồ vì thực tế vẫn chưa có một cuốn sách Việt nào trình bày
một cách đầy đủ và rõ ràng về 6 Sigma, thông thường chỉ là các ấn
bản tổng hợp từ các báo chí và tài liệu nước ngồi, một số sách bán
trên thị trường cũng chỉ giới thiệu và nói một cách tổng quan về 6
Sigma.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tôi chọn đề tài “Áp dụng 6
Sigma để cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT
Quảng Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm hai nội dung chủ yếu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sigma và ứng dung 6 sigma để
cải tiến quy trình
- Đánh giá tình hình thực tế và nhận diện, phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến việc kiểm soát chất lượng để cải tiến quy trình.
- Triển khai áp dụng 6 Sigma trong việc kiểm soát chất lượng
tại bộ phận xử lý PAKH cho quy trình quản lý chất lượng tại VNPT
Quảng Nam.


4

3. Đối tƣợng và phạm vị nghiên cứu
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
6. Kết cấu của luận văn
Những nội dung cơ bản của luận văn được chia thành 3 phần
sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Six sigma và ứng dụng cho cải
tiến quy trình.
Chƣơng 2: Thực trạng cơng tác xử lý phản ánh khách hàng và
cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT Quảng Nam.
Chƣơng 3: Áp dụng 6 Sigma tại VNPT Quảng Nam: Triển
khai cải tiến quá trình xử lý PAKH tại VNPT Quảng Nam.
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SIX SIGMA VÀ ỨNG
DỤNG CHO CẢI TIẾN QUY TRÌNH
1.1. CHẤT LƢỢNG VÀ CÁC CẤP ĐỘ VỀ CHẤT LƢỢNG
1.1.1. Định nghĩa chất lƣợng
Theo từ điển tiếng Việt, Chất lượng là tổng thể những tính
chất, thuộc tính cơ bản cùa sự vật (sự việc)… làm cho sự vật (sự
việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác
1.1.2. Tầm quan trọng của chất lƣợng
1.1.3. Các cấp độ của chất lƣợng
1.2. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH TRONG QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG
1.2.1. Quản trị chất lƣợng
a. Khái niệm


5

Theo ISO 9000: 2000: “Quản trị chất lượng là các hoạt động

có phối hợp nhằm chỉ đạo và kiểm sốt một tổ chức về chất lượng”.
b. Vai trò
c. Các chức năng cơ bản của quản lý chất lượng
- Chức năng hoạch định:
- Chức năng tổ chức
- Chức năng kiểm tra, kiểm sốt
- Chức năng kích thích
- Chức năng điều chỉnh, điều hồ, phối hợp
1.2.2. Định nghĩa q trình, quản trị tiến trình
Cải tiến quá trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng
của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình
và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp
và công cụ nhất định.
- Các bước cải tiến quá trình:
+ Lựa chọn quy trình
+ Nhận thức đầy đủ về quy trình sẽ cải tiến
+ Đo lường hiệu suất quy trình
+ Phân tích đánh giá quy trình
+ Cải tiến quy trình
+ Thích ứng với sự thay đổi sau cải tiến
- Quản trị tiến trình là một module chức năng dùng để quản lý
tổng hợp các file tiến trình trong hệ thống thực hiện các chức năng
nhiệm vụ khác nhau. Tùy thuộc vào ý nghĩa sử dụng thì tiến trình có
thể xử lý tự động theo lịch trình hoặc thực hiện trực tiếp theo yêu
cầu.


6

1.2.3. Vai trị của cải tiến tiến trình

1.3. TỔNG QUAN VỀ 6 SIGMA
1.3.1. Khái niệm, ý nghĩa và lợi ích của six sigma
a. Định nghĩa 6 sigma
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên
thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi
trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các
nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh.
Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết
lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có
tính định hướng khách hàng rất cao. Six Sigma sử dụng phương pháp
thống kê để đếm số lỗi phát sinh trong một quá trình, sau đó tìm ra
cách để khắc phục, đưa nó tới càng gần mức không lỗi càng tốt. Chỉ
khi nào một quy trình khơng tồn tại hơn 3,4 lỗi, hay khuyết tật trên
mỗi một triệu cơ hội, sản phẩm, nó mới đạt được mức tiêu chuẩn của
Six Sigma.
b. Phương pháp tính hệ số 6 sigma
Hệ số Sigma sẽ được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra
trên một triệu cơ hội, gọi tắt là DPMO (Defect per Milion
opportunity)
c. Vai trò của 6 sigma
1.3.2. Nội dung cơ bản của six sigma
Nội dung thứ nhất: Thật sự tập trung vào khách hàng
Nội dung thứ hai: Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế
Nội dung thứ ba: Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình


7

Nội dung thứ tư: Nhà quản lý tập trung vào những nội dung ưu
tiên

1.4. ỨNG DỤNG 6 SIGMA CẢI TIẾN Q TRÌNH
THƠNG QUA DMAIC
1.4.1. Giai đoạn xác định – Define (D)
1.4.2. Đo lƣờng – Measure (M)
Giai đoạn này có mục tiêu là đo lường hệ thống hiện tại và lập
các hệ thống đo lường xoay quanh mục tiêu đã được xác định trong
bước Xác định.
1.4.3. Phân tích – Analyze (A)
Các thông số thu thập được trong bước đo lường được phân
tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số
được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.
1.4.4. Cải tiến – Improve (I)
Lượng hóa các chỉ tiêu kinh doanh
e. Kiểm soát –Control (C)
Mục tiêu của bước Kiểm sốt là thiết lập các thơng số đo
lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao
gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG VÀ CƠNG TÁC CẢI TIẾN
QUY TRÌNH PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG TẠI VNPT QUẢNG
NAM
2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VNPT QUẢNG NAM
2.1.1 Sự hình thành và phát triển của VNPT


8

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và các chuẩn mực văn hóa của
VNPT
- Tầm nhìn: “Số 1 Việt Nam – Ngang tầm Thế giới”

- Sứ mệnh: “Kết nối mọi người”
- Giá trị: “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả”
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của VNPT Quảng
Nam
2.1.4. Tổ chức quản lý, sản xuất
2.1.5. Các cam kết của VNPT
2.1.6. Thực trạng về nguồn lực của VNPT Quảng Nam
a. Tình hình nguồn nhân lực của VNPT Quảng Nam
Nguồn nhân lực của VNPT Quảng Nam có độ tuổi trung bình
từ 26-45 tuổi chiếm đa số, đây là độ tuổi mà mỗi một người lao động
đã có những kinh nghiệm nhất định trong nghề. Trình độ lao động
của VNPT Quảng Nam khá cao với 76,67% lực lượng lao động có
trình độ từ cao đẳng trở lên.
b. Thực trạng về cơ sở vật chất
* Máy móc thiết bị
Máy móc thiết bị là loại tài sản cố định hữu hình của đơn vị
* Mặt bằng trụ sở làm việc, nhà kho thiết bị
Trụ sở làm việc cho lãnh đạo và cán bộ công nhân viên tại các
đơn vị phòng ban được đảm bảo, rộng rãi.
c. Tình hình tài chính của VNPT Quảng Nam
Tài chính của VNPT Quảng Nam phụ thuộc vào ngân sách của
Tập đoàn VNPT.


9

Năm 2018 tăng 7.692 triệu đồng so với năm 2017 do Tập đồn
Bưu chính Viễn thơng Việt Nam điều chỉnh cơ chế kinh tế nội bộ sau
khi tái cơ cấu nhằm xác định rõ doanh thu, chi phí của từng đơn vị
trong VNPT theo mức độ đóng góp để hồn thành một dịch vụ cung

cấp cho khách hàng; năm 2019 tăng 2.734 triệu đồng so với năm
2018.
2.2. THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG VÀ CƠNG TÁC CẢI TIẾN
QUY TRÌNH PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG TẠI VNPT QUẢNG
NAM
2.2.1. Tình hình chất lƣợng dịch vụ của công ty VNPT
Căn cứ Quyết định số 206/VNPT-CN-CLG ngày 20/2/2019
của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam về việc ban hành bộ
chỉ tiêu chất lượng mạng- Dịch vụ; Để đảm bảo chất lượng sóng tốt,
thỏa mãn nhu cầu cao nhất cho khách hàng, giảm thiểu tối đa các
khiếu nại từ khách hàng, VNPT Quảng Nam đã đưa ra các chỉ chất
lượng mạng lưới gồm 4 KPI cho 2G, 4 KPI cho 3G và 4 KPI cho 4G.
Công cụ đánh giá các chỉ tiêu:
- Công cụ quản lý điều hành trên trang Portal VNPT, Optima,
công cụ đang xây dựng (CEA, Aircom…) chương trình điều hành
sản xuất kinh donh tập trung của Tập đồn, cơng cụ đo kiểm hiện
trường Drivingtest.
- Mentor, PMtool, Rims, CCOS, …
2.2.2. Thực trạng hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc sử
dụng tại VNPT
Hiện VNPT Quảng Nam đang áp dụng hệ thống Quản lý chất
lượng ISO 9001:2015. Đơn vị đang thực hiện các nguyên tắc về quản


10

lý chất lượng theo ISO này, tuy nhiên trong việc triển khai ngun
tắc này cịn nhiều điểm chưa tốt vì thế việc áp dụng ISO này chưa
hiệu quả, chưa chuẩn xác, vì thế thời gian tới cần cải tiến lại quy
trình này.

Nhìn chung việc áp dụng ISO 2001: 2015 chưa hiệu quả vì thế
thời gian tới cần cải tiến quy trình theo phương pháp mới. Chính
sách chất lượng của VNPT là cung cấp chất lượng dịch vụ thõa mãn
yêu cầu khách hàng và ngày càng hồn thiện cơng tác quản lý chất
lượng, cần thiết phải sử dụng các công cụ thống kê vào việc quản lý
chất lượng, cho nên với thực trạng quản lý chất lượng hiện tại của
phòng quản lý kỹ thuật là chi phí giải quyết các phản ánh khiếu nại
của khách hàng còn cao, mất nhiều thời gian, chưa đạt hiểu quả cao
nhất, điều đó khiến cho khơng những chi phí sản xuất tăng lên mà
cịn làm ảnh hưởng tới uy tín thương hiệu, gây ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, vì vậy phịng
kỹ thuật cần hỗ trợ các cơng cụ quản lý mang tính chất đột phá nhằm
nâng cao năng lực của quy trình quản lý hệ thống xử lý phản ánh của
khách hàng, đồng thời đó cũng chính là lý do mà VNPT Quảng Nam
cần triển khai thực hiện 6 Sigma.
2.2.3. Thực trạng về công tác cải tiến chất lƣợng quá
trình phản ánh khách hàng của VNPT
2.2.3.1. Thực trạng chất lượng kết quả thực hiện quy trình
PAKH
Việc áp dụng ISO 2001: 2015 chưa hiệu quả, hiện VNPT
Quảng Nam đang áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng ISO
9001:2015. VNPT đã đưa ra bảng công bố chất lượng dịch vụ viễn


11

thông phù hợp quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lượng dịch vụ
điện thoại trên mạng viễn thông di động mặt đất. Trong đó có ghi
khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ (Số khiếu nại/100
khách hàng/03 tháng) nhỏ hơn 0,25.

2.2.3.2. Thực trạng về hoạt động cải tiến chất lượng quá
trình xử lý PAKH của VNPT
VNPT đã tiến hành phân loại vùng thị trường trên địa bàn tỉnh,
phân loại các loại PAKH để từ đó đưa ra giải pháp cải tiến quá trình
xử lý PAKH
* Chất lượng sản phẩm dịch vụ hướng vào khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất
bại của cơng ty, chính vì thế mà doanh nghiệp cần phải tìm hiểu nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, không chỉ phấn đấu thỏa
mãn nhu cầu mà cịn làm cho nó vượt ra khỏi sự mong đợi của khách
hàng. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra sẽ
được khách hàng đánh giá và quyết định là cao hay thấp so với các
đối thủ cạnh tranh. Do đó mà tất cả các giá trị chất lượng sản phẩm
dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra đều phải hướng đến khách hàng.
Doanh nghiệp cần phải lắng nghe ý kiến của khách hàng, hiểu
ý kiến của họ đối với những sản phẩm dịch vụ của mình, đồng thời
phải tìm mọi cách để đáp ứng tốt những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng mà chưa được đáp ứng.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác cải tiến qui trình xử lý phản
ảnh khách hàng tại VNPT Quảng Nam
Những kết quả đạt đƣợc


12

- Có số lượng dịch vụ nhiều nhất với chất lượng dịch vụ tương
đối cao, tương ứng với mỗi nội dung cung cấp đơn vị luôn đưa ra
phương án giải quyết các khiếu nại, PAKH mỗi khi xảy ra.
- Đơn vị ln hồn thiện và khơng ngừng nâng cao trình độ
quản lý, tác nghiệp cho cán bộ, công nhân viên, đáp ứng kịp thời nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ.
- Bằng việc sớm áp dụng quy trình phối hợp kinh doanh, quy
trình giải quyết khiếu nại PAKH, dựa trên nổ lực tập thể, đã rút ngắn
được thời gian xử lý và đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng.
- Ban lãnh đạo VNPT Quảng Nam, và lãnh đạo các đơn vị trực
thuộc là những người trẻ, năng động, đã từng trải qua các cơng việc
cơ sở, ln có tư duy tích cực trong cơng cuộc xây dựng một đội ngũ
CBCNV chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, luôn quan tâm đến
đời sống tinh thần của mọi nhân viên, gần gũi, hịa đồng với cấp
dưới, tạo một khơng khí ấm áp, phong cách làm việc rõ ràng, đã tạo
nên sự cộng hưởng trong việc hoàn thành các mục tiêu của VNPT
Quảng Nam nói riêng, của Tập đồn VNPT nói chung.
- Bằng việc sớm áp dụng quy trình phối hợp kinh doanh, quy
trình giải quyết khiếu nại PAKH, dựa trên nổ lực tập thể, đã rút ngắn
được thời gian xử lý và đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng.
*Các tồn tại cần khắc phục
- Chưa có một quy trình thống nhất, đồng bộ để phối hợp giữa
các đơn vị tham gia nhằm giải quyết các vấn đề do khách hàng phản
ánh.


13

- Chưa xử lý dứt điểm các phản ánh khách hàng do phải đầu tư
cơ sở hạ tầng mới, lắp đặt thêm thiết bị để tăng vùng phủ phải qua
nhiều công đoạn, nhiều đơn vị cùng tham gia thực hiện.
- Công tác phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận, phân loại PAKH
với các bộ phận xử lý chưa tốt, trình độ nghiệp vụ của bộ phận phân
loại chưa cao, dễ xảy ra việc chuyển nội dung PAKH đến không

đúng bộ phận xử lý.
- Công tác phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận, phân loại PAKH
với các bộ phận xử lý chưa tốt, trình độ nghiệp vụ của bộ phận phân
loại chưa cao, dễ xảy ra việc chuyển nội dung PAKH đến không
đúng bộ phận xử lý.
- Công tác trả lời cho khách hàng sau khi xử lý cũng chưa làm
khách hàng hài lòng cao
CHƢƠNG 3
ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI NVPT QUẢNG NAM: THỰC
HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH XỬ LÝ PAKH
3.1 CÁC CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO CẢI TIẾN QUY TRÌNH XỬ
LÝ PAKH TẠI VNPT
3.1.1. Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh
3.1.2. Mục tiêu chất lƣợng của VNPT
3.1.3. Đặc điểm dịch vụ kinh doanh tại VNPT ảnh hƣởng
đến công tác cải tiến quá trình xử lý PAKH


14

3.2. SỬ DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC CẢI TIẾN QUY TRÌNH
XỬ LÝ PAKH
3.2.1 Xác định vấn đề (Define)
a. Phạm vi của dự án triển khai áp dụng 6 Sigma
Bộ phận xử lý PAKH có chức năng giám sát, điều phối cơng
tác xử lý PAKH hiệu quả nhất, nghĩa là điều hành công tác xử lý đạt
yêu cầu của khách hàng, thời gian xử lý nhanh nhất và đúng quy định
của Tổng công ty. PAKH: Được tiếp nhận từ Đài 18001091.
Đài 18001091: Đài tiếp nhận, xử lý các PAKH trong phạm vi
của mình. Có nhiệm vụ trả lời kết quả xử lý cho khách hàng.

Phân Loại FB: Bộ phận phân loại PAKH của Đài 18001091,
có nhiệm vụ kiểm tra, phần loại FB để gửi đến các đơn vị xử lý.
Các giai đoạn chính trong hoạt động tại bộ phận xử lý PAKH:
Xử lý PAKH là thao tác, nghiệp vụ của các đơn vị để giải
quyết các phản ánh từ khối kinh doanh, bao gồm các giai đoạn: Tiếp
nhận và phân loại; Xử lý và nhập kết quả; Trả lời khách hàng và
đóng FB.
Giai đoạn Tiếp nhận và phân loại: Tiến hành phân loại các
phản ánh rồi chuyển đến các bộ phận khác tương ứng. Trong mơ
hình xử lý PAKH như trên, việc tiếp nhận và phân loại nội dung
phản ánh của khách hàng đều do Đài 18001091thực hiện. Yêu cầu
của giai đoạn này phải đảm bảo không mắc những lỗi sau: thiếu
thông tin nội dụng phản ánh; chuyển FB đến không đúng đơn vị xử
lý; thời gian chuyển FB kéo dài quá quy định;
Giai đoạn Xử lý và nhập kết quả: là thao tác nghiệp vụ kỹ
thuật chuyên môn, giao tiếp, được thực hiện bởi các Đài VH, Đài


15

VT, Phòng Kỹ Thuật, Đài 18001091. Yêu cầu của giai đoạn này là
đảm bảo không để mắc phải những lỗi sau: Xử lý không đúng theo
yêu cầu; Xử lý chưa triệt để nhưng đã chuyển cho đơn vị khác; thời
gian chuyển FB kéo dài quá quy định.
Giai đoạn Trả lời khách hàng và đóng FB: Các đơn vị sau khi
xử lý xong, chủ động liên hệ lại khách hàng để thông báo kết quả xử
lý, nếu khách hàng đã hài lịng, thực hiện đóng FB trên WEB. u
cầu giai đoạn này không mắc phải các lỗi sau: Dùng thuật ngữ
chuyên ngành gây khó hiểu cho khách hàng; Đóng FB trong khi
khách hàng chưa hài lịng; Thời gian đóng FB chậm trễ.

3.2.2 Đo lƣờng quy trình xử lý tại bộ phận xử lý PAKH
(Measure)
Giai đoạn này được đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực
hoạt động của quy trình. Thơng qua việc thu thập và phân tích dữ
liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực hoạt động của bộ
phận xử lý PAKH là đang ở cấp độ Sigma nào.
a. Thiết kế phiếu kiểm tra và thu thập số liệu
* Thiết kế phiếu kiểm tra
Mặc dù mỗi đơn vị trực tiếp xử lý có chuyên viên chuyên trách
tổng hợp báo cáo công việc xử lý PAKH tại đơn vị, đồng thời thì bộ
phận xử lý PAKH tại phịng kỹ thuật có trách nhiệm giám sát, thống
kê, đơn đốc công tác xử lý PAKH đúng theo quy định thời hạn của
Tổng công ty đề ra thông qua WEB xử lý PAKH. Qua thống kê trên
WEB cho biết được số PAKH trên từng đơn vị, số PAKH xử lý đạt
yêu cầu, và không đạt yêu cầu về thời hạn xử lý, tuy nhiên chúng ta
cần những số liệu để phục vụ cho mục đích phân tích, đánh giá và


16

những yêu cầu riêng trong dự án 6 Sigma, do đó cần có những số
liệu hoạt động thơng qua những phiếu kiểm tra do chúng ta thiết kế
để đáp ứng được yêu cầu của dự án.
* Tổng hợp số liệu thu thập được
Tác giả tiến hành thu thập và tổng hợp số liệu thơng qua tồn
bộ phiếu kiểm tra trong 15 ngày làm việc tại bộ phận xử lý PAKH
(bắt đầu từ 1/11 đến ngày 15/11/2019), mỗi ngày 2 ca và mỗi ca có 3
phiếu kiểm tra/1 giai đoạn; Tổng hợp số liệu thu thập được qua 90
phiếu/ 1 giai đoạn, tức là có 270 phiếu cho 3 giai đoạn của tiến trình
xử lý PAKH.

Bảng 3.5, 3.6; 3.7: Thể hiện số lượng lỗi tương ứng với mỗi
loại lỗi mắc phải của từng giai đoạn Tiếp nhận và phân loại PAKH;
Xử lý và nhập kết quả; Trả lời khách hàng và đóng FB.
b. Xác định hệ số Sigma của bộ phận xử lý PAKH
* Tính hệ số Sigma
Hệ số DPMO = (Số Lỗi*1.000.000)/((Số cơ hội xảy ra sai
lỗi/1PAKH)*(Số PAKH kiểm
tra))=105438*1000000/(9*100000)=117153
* Kiểm định giả thuyết về tỷ lệ của tổng thể
Tính chính xác của kết quả tính tốn hệ số Sigma của quy trình
xử lý PAKH phụ thuộc vào tính chính xác của tỉ lệ lỗi trung bình.
Thơng qua 90 phiếu/1giai đoạn, kiểm tra được tiến hành liên tục các
PAKH trong nữa tháng ta tính tốn được tỉ lệ lỗi trung bình ở các
giai đoạn Tiếp nhận và phân loại; Xử lý và nhập kết quả; Trả lời và
đóng FB theo thứ tự như sau 35,03%; 35,71%; 34,69%.
- Giai đoạn Tiếp nhận và phân loại


17

c. Xây dựng biểu đồ kiểm soát
* Xây dựng biểu đồ kiểm soát giai đoạn Tiếp nhận và phân
loại
* Xây dựng biểu đồ kiểm soát giai đoạn Xử lý và nhập kết quả
* Xây dựng biểu đồ kiểm soát giai đoạn Trả lời và đóng FB
3.2.3 Phân tích quy trình xử lý tại bộ phân xử lý PAKH
(Analyse)
a. Giản đồ Pareto về các lỗi
b. Giản đồ về sự phân bố theo thời gian các lỗi của mỗi giai
đoạn

Với mục đích phân tích số liệu phục vụ cho việc nhận dạng và
tìm biện pháp cải tiến những biến động của quy trình xử lý cho từng
giai đoạn.
c. Xây dựng quan hệ giãn đồ nhân quả
Nội dung cải tiến của bước này là liệt kê các nguyên nhân gây
ra các lỗi trước khi tìm biện pháp cải thiện chất lượng. Đó cũng
chính là việc phân tích các nhân tố, các nguyên nhân tác động đến
quy trình.
- Quan hệ nhân quả về các loại lỗi ở giai đoạn Tiếp nhận và
phân loại:
Chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu
xảy ra ở giai đoạn này. Từ giản đồ Pareto của giai đoạn này chúng ta
biết được lỗi xảy ra nhiều nhất là Chuyển FB đến không đúng đơn vị
xử lý, chúng ta cần ưu tiên giải quyết trước và chỉ phân tích các
nguyên nhân dẫn đến lỗi này.


18

- Quan hệ nhân quả các loại lỗi của giai đoạn Xử lý và nhập
kết quả:
Chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu
xảy ra ở giai đoạn này. Từ giản đồ Pareto chúng ta biết được lỗi Thời
gian xử lý FB kéo dài quá quy định xảy ra nhiều nhất, chúng ta cần
ưu tiên giải quyết trước và chỉ phân tích các nguyên nhân dẫn đến lỗi
này.
- Quan hệ nhân quả về các loại lỗi của giai đoạn Trả lời và
đóng FB
Chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu
xảy ra ở giai đoạn này. Từ giản đồ Pareto của giai đoạn này chúng ta

biết được lỗi Dùng thuật ngữ chuyên ngành gây khó hiểu cho khách
hàng, thường xảy ra nhiều nhất, chúng ta sẽ ưu tiên xử lý và chỉ phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo ra lỗi này.
3.2.4 Cải tiến quy trình xử lý tại bộ phận xử lý PAKH
(Improve)
a. Loại trừ nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu
Cũng từ phân tích và đánh giá của biểu đồ Pareto, biểu đồ
nhân quả, ta biết được lỗi chủ yếu trong giai đoạn này là thời gian xử
lý FB kéo dài quá quy định. Các loại nguyên nhân gây ra loại lỗi này
gồm: Lỗi khó xử lý; lỗi do chủ quan của người xử lý.
b. Đề xuất đổi mới quy trình xử lý tại bộ phận xử lý PAKH
Từ kết quả thu thập số liệu thực tế, từ việc kiểm định giả
thuyết, từ các giản đồ Pareto, biểu đồ phân bố theo thời gian, biểu đồ
kiểm sốt, nhân quả, chúng ta có được các biện pháp khắc phục các


19

lỗi chủ yếu cho từng giai đoạn, cùng với công tác phỏng vấn chuyên
viên chuyên trách tại các bộ phận, đơn vị phối hợp xử lý PAKH
Quy trình cụ thể như sau:
PAKH được tiếp nhận từ Đài 18001091
Đài 18001091 tiến hành phân loại các phản ánh
Đài 18001091 phân loại ra các phản ánh không liên quan đến
kỹ thuật VNPT cũng như NOC trên tỉnh Quảng Nam
Các phản ánh liên quan đến kỹ thuật trung tâm và NOC
chuyển đến bộ phận Tiếp Nhận & Phân Loại thuộc VNPT Quảng
Nam
Bộ phận Tiếp Nhận & Phân Loại tiến hành phân loại các phản
ánh rồi chuyển đến các bộ phận khác tương ứng.

Trường hợp bộ phận Tiếp Nhận & Phân Loại thực hiện xem
xét các phản ánh khơng liên quan gì đến VNPT hoăc biết được phản
ánh đó liên quan đến các đơn vị khác ngồi mạng lưới và NOC thì
chuyển lại cho Đài 18001091.
Các phản ánh thuộc NOC: được các tổ thuộc NOC xử lý hoặc
có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì thực hiện chuyển FB đến
các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi xử lý xong và chuyển
thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.
Các phản ánh thuộc Đài Vận Hành: được các tổ thuộc ĐVH
xử lý hoặc có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì thực hiện
chuyển FB đến các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi xử lý
xong và chuyển thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.
Các phản ánh thuộc Đài Viễn Thông: được các tổ thuộc Đài
Viễn Thơng xử lý hoặc có u cầu phối hợp với các đơn vị khác thì


20

thực hiện chuyển FB đến các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi
xử lý xong và chuyển thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.
Các phản ánh thuộc Phòng Kỹ Thuật: được các tổ thuộc PKT
xử lý hoặc có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì thực hiện
chuyển FB đến các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi xử lý
xong và chuyển thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.
Các đơn vị sau khi xử lý xong cập nhật kết quả xử lý cuối
cùng cho Đài 18001091. Lưu ý là các đơn vị chỉ chuyển kết quả xử
lý về cho Đài 18001091, khơng tự thực hiện đóng FB.
Với mơ hình đề xuất, tác giả hy vọng đã góp phần vào việc cải
tiến quy trình xử lý PAKH tại trung tâm mạng lưới VNPT Quảng
Nam. Mơ hình này đã khắc phục tối đa các lỗi xảy ra trong 3 giai

đoạn xử lý PAKH, phù hợp với các biện pháp đã được tác giả đưa ra
trong phần loại trừ các nguyên nhân gốc rễ gây ra các loại lỗi của
từng giai đoạn trong quy trình xử lý PAKH.
3.2.5. Kiểm sốt q trình xử lý ở bộ phận xử lý PAKH sau
khi áp dụng các biện pháp cải tiến (Control)
Sau khi triển khai áp dụng các biện pháp cải tiến, và chuyển
hóa vào việc cải tiến lại quy trình xử lý PAKH cho hồn thiện, giảm
tối thiểu lỗi xảy ra ở các giai đoạn trong q trình xử lý PAKH, ta sẽ
thực hiện cơng tác xử lý lỗi PAKH theo đúng quý trình đã cải tiến và
tiếp tục theo dõi, lấy mẫu, và các biến động trong quy trình đã được
kiểm sốt thì mục tiêu chính cần phải đạt được trong bước kiểm sốt
là phải thiết lập các thông số đo lường chuẩn, thể chế hóa ra các văn
bản, quy trình phối hợp xử lý PAKH giữa các đơn vị liên quan, để
duy trì kết quả đạt được cũng như khắc phục các vấn đề khi cần.


21

Đồng thời để kiểm sốt quy trình nhằm theo dõi hiệu quả của
các biện pháp cải tiến, nếu có những bất thường xảy ra trong quy
trình xử lý thì sẽ nhanh chóng được phát hiện và xử lý kịp thời. Và
mục tiêu của chúng ta vẫn là kiểm soát sự biến động và tìm cách thu
hẹp dung sai.
Tính lại hệ số Sigma của quy trình sau khi đã được cải tiến để
đánh giá mức hiệu quả đồng thời phục vụ cho việc quản lý chất
lượng.
Sau khi thực hiện các biện pháp cải tiến mà hệ số Sigma càng
cao, khoảng cách dung sai càng hẹp thì càng thể hiện tính hiệu quả
của dự án 6 Sigma. Công việc này sẽ được triển khai nhân rộng cho
toàn trung tâm chỉ cần sử dụng phương pháp luận tương tự như đối

với bộ phận xử lý PAKH.
3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ĐỂ THỰC HIỆN 6 SIGMA CẢI
TIẾN QUY TRÌNH
3.3.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo định hƣớng
phục vụ cho Six sigma
Áp dụng đúng đắn và thành công 6 sigma cũng tạo ra sự vượt
trội về yếu tố con người. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ
có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những
cơng cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên
kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, văn hóa
tổ chức của cơng ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong
việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách
nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình 6 sigma thành cơng


22

cũng góp phần làm tăng lịng tự hào chung của các nhân viên trong
công ty.
3.3.2. Cải tiến liên tục
“Vận dụng các công cụ thống kê với hoạt động cải tiến là một
hoạt động sẽ mang lại hiệu quả cao. Để đảm bảo tương lai của trung
tâm và sự thõa mãn của các bên quan tâm ngày càng cao, lãnh đạo
trung tâm cần tạo ra một nền văn hóa lơi kéo mọi thành viên của
trung tâm tìm kiếm các cơ hội cải tiến một cách chủ động quy trình
xử lý, quản lý, công nghệ, hoạt động.
3.3.3. Cam kết của lãnh đạo, đào tạo nhân viên
Để đảm bảo cho sự thành công của các dự án 6 sigma, vấn đề
đầu tiên chính là sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, việc chuẩn bị các
nguồn lực thông qua việc tuyển chọn và đào tạo các thành viên tham

gia vào dự án; các thành viên phải được đào tạo về kỹ năng nhận
dạng vấn đề, kỹ thuật phân tích.
Trong q trình thực hiện cần lưu ý đến việc chọn lựa và quản
lý dự án 6 sigma. Dự án 6 sigma cần tập trung vào những vấn đề
chiến lược của doanh nghiệp, có mức độ ảnh hưởng lớn đến sự hài
lòng, thỏa mãn của khách hàng, đồng thời có thể mang lại hiệu quả
lớn về mặt tài chính cho doanh nghiệp. Dự án 6 sigma đặt ra những
mục tiêu rất cao và đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận có
liên quan đến quy trình cần cải tiến nên trong quá trình thực hiện
doanh nghiệp phải dự báo những rủi ro có thể xuất hiện và triển khai
các kế hoạch kiểm sốt hiệu quả tiến trình thực hiện dự án; phân
cơng rõ vai trò, trách nhiệm của những bộ phận liên quan và đặc biệt
phải đảm bảo sự tham gia của bộ phận tài chính ngay từ khi bắt đầu


23

đến khi kết thúc dự án để đánh giá chính xác tính khả thi của dự án
và hiệu quả mang lại của dự án khi kết thúc.
KẾT LUẬN
Ngày nay, trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp
Việt Nam luôn bị sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía, địi hỏi
các nhà quản lý doanh nghiệp phải nhạy bén và phản ứng linh hoạt
trước mọi biến động rủi ro của thị trường. Doanh nghiệp chỉ có thể
tồn tại và phát triển nếu nó đảm bảo được tính cạnh tranh khi cung
cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tổt, giá
cạnh tranh tại đúng nơi và đúng thời điểm khách hàng yêu cầu. Để
đạt được điều đó thì, việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải
pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là
rất cần thiết và cấp bách, trong đó yếu tố năng suất lao động và hiệu

quả sử dụng vốn là các yếu tố then chốt để đảm bảo tính cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Six Sigma được xem như là một phương pháp phổ
biến và tiên tiến để cải tiến chất lượng. Qua luận văn nghiên cứu này,
tác giả đã phần nào chứng minh được vai trò quan trọng của 6
Sigma, đã tập hợp và hệ thống các kiến thức về 6 Sigma thành một
tài liệu được trình bày một cách khoa học, có hệ thống và đặc biệt tác
đã trình bày về cách thức triển khai 6 Sigma tại một trường hợp cụ
thể tại bộ phận xử lý PAKH. Luận văn đã hoàn thành các nhiệm cụ
chính sau:
Thứ nhất, đưa ra cơ sở lý luận về Six sigma và ứng dụng cho
cải tiến quy trình.