Hoạt động của doanh nghiệp sau khi đạt chuẩn ISO 9000 - Chương 2

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000









CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT



Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


Ngày nay, để tồn tại v pht triển bền vững thơng qua con đường nng cao chất
lượng - năng suất - hiệu quả hoạt động của tổ chức trong xu thế hội nhập v cạnh
tranh gay gắt cĩ biết bao cơng cụ quản lý đ được nghin cứu v ứng dụng thành cơng
như: 5S, Kaizen, SPC, QCC, 6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO 14000, SA
8000, TPM, TQM…Trong số cc cơng cụ quản lý nu trn, ở Việt Nam ta hiện nay ISO
9000 được hưởng ứng áp dụng một cách mạnh mẽ và các tổ chức đã nâng cao hình
ảnh của mình thơng qua giấy chứng nhận ISO 9000. Mặc dầu thuật ngữ ISO 9000
dường như đang là câu nói cửa miệng trong mọi tranh luận, thuyết trình về chất
lượng của hầu hết cc nh quản lý ở Việt Nam v ngy cng nhiều cơng ty tư vấn xuất
hiện, thế nhưng xu hướng của việc p dụng ISO 9000:2000 v các cơng cụ hỗ trợ

nhằm nng cao tính hiệu quả v hiệu lực của hệ thống chưa được các tổ chức thực sự
quan tâm.
Chính vì vậy, việc giới thiệu các xu hướng pht triển của việc p dụng Hệ thống
quản lý chất lượng theo tiu chuẩn ISO 9000:2000, cch thức duy trì v pht huy hiệu
quả của hệ thống quản lý chất lượng thơng qua việc p dụng cc cơng cụ v hệ thống
hỗ trợ là đặc biệt có ý nghĩa đối với cc tổ chức đ p dụng hay bắt đầu xy dựng hệ
thống quản lý chất lượng.
I/ MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG
1.1 Chất lượng
Chất lượng là một khái niệm phức tạp đã được hàng trăm tác giả định nghĩa ở
các góc độ khác nhau. Dưới đây là một vài định nghĩa về chất lượng sản phẩm:
 Theo tiêu chuẩn Nga: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những
thuộc tính quy định mức độ thích ứng của nó để thỏa mãn những nhu cầu phù
hợp với cơng dụng của nó”.
 Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Âu: “Chất lượng là mức
phù hợp của sản phẩm đối với u cầu của người tiêu dùng”.
 Theo tiêu chuẩn Việt Nam: “Chất lượng là tập hợp các đặc
tính của một đối tượng tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những nhu


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.
1.2 Đặc điểm của chất lượng
 Chất lượng có thể được áp dụng cho mọi đối tượng: một sản
phẩm, một hoạt động, một q trình, một dịch vụ, một doanh nghiệp hay một
con người.
 Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của đối tượng thể
hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu.

 Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu, gắn liền với điều kiện cụ
thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế – kỹ thuật, xã hội, phong
tục tập qn.
 Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu: tính năng, giá cả,
thời điểm cung cấp, dịch vụ, an tồn…
1.3 Q trình hình thành chất lượng
Chất lượng là một vấn đề tổng hợp, chất lượng được tạo ra ở ba giai đoạn
chính trong vòng đời của sản phẩm: thiết kế, sản xuất, sử dụng.










Hình 2.1 Vòng đời sản phẩm theo JURAN
Sản xuất
Chuẩn bò sản xuất
Nghiên cứu
Thiết kế
Nghiên cứu
Dòch vụ sau bán
Bán


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000

(Nguồn: Quản lý chất lượng tồn diện – Tạ Thị Kiều An)
II/ MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)
Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm ph hợp với
qui định l kiểm tra cc chi tiết v cc sản phẩm nhằm sng lọc v loại ra bất cứ một chi
tiết nào khơng đảm bảo tiu chuẩn hay qui cch kỹ thuật.
Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn pht triển rộng ri, khch hng cĩ yu
cầu ngy cng cao về chất lượng v sự cạnh tranh giữa cc doanh nghiệp về chất lượng
ngy cng gay gắt. Họ nhận ra rằng kiểm tra khơng phải l cch tốt nhất. Theo định
nghĩa, kiểm tra chất lượng l hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một
hay nhiều đặc tính của đối tượng v so snh kết quả với yu cầu nhằm xác định sự ph
hợp của mỗi đặc tính. Kiểm tra chỉ l sự phn loại sản phẩm, một cch xử lý "chuyện đ
rồi". Nĩi theo ngơn ngữ hiện nay thì chất lượng khơng được tạo nn qua kiểm tra.
Vo những năm 1920, người ta đ bắt đầu ch trọng đến những qu trình trước đó,
hơn là đợi đến khu cuối cng mới tiến hnh sng lọc sản phẩm. Khi niệm kiểm sốt chất
lượng (Quality Control - QC) ra đời.
2.2 Kiểm sốt chất lượng – QC (Quality Control)
Kiểm sốt chất lượng l cc hoạt động v kỹ thuật mang tính tc nghiệp được sử
dụng để đáp ứng cc yu cầu chất lượng.
Để kiểm sốt chất lượng, cơng ty phải kiểm sốt được mọi yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến qu trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm sốt ny nhằm ngăn ngừa sản xuất
ra sản phẩm khuyết tật. Kiểm sốt chất lượng l kiểm sốt cc yếu tố: Con người,
Phương pháp và q trình, Đầu vo, Thiết bị, Mơi trường.
Để q trình kiểm sốt chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng
một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân cơng trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Hoạt
động kiểm sốt chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D
(Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh).
Kiểm sốt chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng tiếc là các phương pháp này chỉ

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


được p dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực qun sự, khơng được cc cơng ty Mỹ pht huy.
Tri lại, ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một
loạt bài giảng xuất sắc về quản lý chất lượng, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến
Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm.
2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)
Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sự
tin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các u cầu về chất lượng.
Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên
trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngồi nhằm tạo lòng tin cho khách hàng
và những người có liên quan khác rằng u cầu chất lượng được thỏa mãn.
Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác
định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu lực
và hiệu quả, kiểm sốt được các q trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các
ngun nhân gây chất lượng kém. Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng
chứng chứng minh khả năng kiểm sốt chất lượng của mình nhằm tạo lòng tin đối
với khách hàng.
2.4 Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện – TQC (Total Quality Control)
Cc kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được p dụng hạn chế trong khu vực sản
xuất v kiểm tra. Để đạt được mục tiu chính của quản lý chất lượng l thỏa mn người
tiu dng, khơng chỉ p dụng các phương pháp này vào các q trình xảy ra trước qu
trình sản xuất v kiểm tra, như khảo st thị trường, nghin cứu, lập kế hoạch, pht triển,
thiết kế v mua hng, m cịn phải p dụng cho cc qu trình xảy ra sau đó, như đóng gói,
lưu kho, vận chuyển, phn phối, bn hng v dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức
quản lý ny được gọi l Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện.
Kiểm sốt chất lượng tồn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như
sau: Kiểm sốt chất lượng tồn diện l một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hố cc nỗ

lực pht triển, duy trì v cải tiến chất lượng của cc nhĩm khc nhau vo trong một tổ
chức sao cho cc hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất v dịch vụ cĩ thể tiến hnh


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


một cch kinh tế nhất, cho php thoả mn hồn tồn khch hng.
2.5 Quản lý chất lượng tồn diện – TQM (Total Quality Management)
Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, gĩp
phần nng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-
time), đ l cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM). Quản lý chất
lượng tồn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tn tuổi của Deming, Juran,
Crosby.
TQM l phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vo chất lượng, dựa
trn sự tham gia của mọi thnh vin v nhằm đem lại sự thnh cơng di hạn thơng qua sự
thoả mn khch hng v lợi ích của mọi thnh vin của cơng ty đó và của x hội.
III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CƠNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG
3.1 Phương pháp 5S
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất được
các cơng ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có
tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng.
Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi cơng việc người Nhật ln khơi
dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đó là
“cơng việc của tơi”, “chỗ làm việc của tơi”, “máy móc của tơi”. Từ đó nhân viên sẽ
dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố
gắng để hồn thành “cơng việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý Nhật
đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào, phát triển nó rộng
rãi.

Nội dung 5S bao gồm:
 SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ khơng cần thiết tại nơi làm
việc.
 SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để
dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


 SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để khơng còn rác
trên nền nhà, máy móc và ln giữ cho nó sạch sẽ.
 SEIKETSU – SĂN SĨC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ
tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.
 SHITS
UKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các
tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc.
* Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì:
1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.
2. Mọi người cả trong lẫn ngồi cơng ty dễ dàng nhận ra kết quả.
3. Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến
mới.
4. Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.
5. Các thao tác tại phân xưởng, văn phòng trở nên dễ dàng và an
tồn hơn.
6. Tạo phong cách, hình ảnh tốt về doanh nghiệp  kinh doanh sẽ
tốt hơn.
* 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là:
1. Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm
việc.

2. Xây dựng tinh thần đồng đội thơng qua sự tham gia của mọi
người.
3. Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý.
4. Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục
“ tiên tiến.
* 4 nhân tố chính cho sự thành cơng của 5S:


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


1. Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao.
2. 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo.
3. Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.
4. Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.
* Ưu điểm của phương pháp 5S:
 5S có thể áp dụng cho mọi loại hình, mọi quy mơ doanh nghiệp.
 Triết lý của 5S dễ hiểu, khơng đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ
khó.
 5S đi vào bản chất đa số con người đều thích sạch sẽ, thoải mái và
sự ngăn nắp tại nơi làm việc.
 5S góp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng,
giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an tồn, nâng cao tinh thần nhân
viên.
3.2 KAIZEN
Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự tham
gia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các lãng
phí. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại
khơng đòi hỏi các khoản đầu tư lớn.
Các nhà quản lý phương Tây tơn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về

cơng nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nó gây tác động mạnh, còn
Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả khơng nhìn thấy ngay.
Kaizen tập trung vào việc xác định các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA
(khơng ổn định), MUDA (lãng phí)
Taiichi Ohno (lãnh đạo của cơng ty ơtơ Toyota) phân Muda thành 7 loại:
 Muda do sản xuất thừa.
 Muda do q trình.


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


 Muda do việc lưu kho. 
Muda do chờ đợi.
 Muda do việc sửa chữa/loại bỏ.
 Muda do vận chuyển.
 Muda do việc di chuyển.

Hình 2.2 Triết lý của Kaizen
(Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam)
Đònh hướng
quá trình
Đònh hướng
vào con người
Nỗ lực tập thể
Giáo dục và
nâng cao tinh thần
Bí quyết
truyền thống
Cải tiến nhỏ
nhưng liên tục
Đầu tư ít
Hiệu quả lớn
TRIẾT
LÝ
CỦA
KAIZEN

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen đòi hỏi phải được tiêu chuẩn hóa.
Một trong những cơng cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA
(Standardize – Do – Check – Act) và PDCA. Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt
động thì mới có thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thơng qua chu
trình PDCA.







Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA
(Nguồn: Quản lý chất lượng tồn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng, Trung tâm năng suất Việt Nam)
3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL
SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích
các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm sốt, cải
tiến q trình hoạt động của tổ chức. SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặc
biệt là những người trực tiếp tham gia vào q trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc.
Lợi ích của việc áp dụng SPC:
 Tập hợp số liệu dễ dàng giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm.
 Phỏng đốn và nhận biết các ngun nhân.
 Loại bỏ các ngun nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.
 Xác định hiệu quả của cải tiến.
Nhóm 1: gồm 7 cơng cụ truyền thống.

S D
CA
P D
CA
S D
CA
Duy trì, xem xét tiêu chuẩn
Cải tiến
Duy trì, xem xét tiêu chuẩn


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


1. Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mơ tả q trình bằng cách dùng các
hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng
chảy của q trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về q trình làm việc của
nó.
2. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi
chép dữ liệu một cách trực quan, nhất qn và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơng
cụ phân tích dữ liệu khác phát huy hiệu quả.
3. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa
một kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là cơng
cụ hữu hiệu giúp liệt kê các ngun nhân gây nên biến động chất lượng.
4. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao
xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa
chữa, khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của
mỗi cá thể vào kết quảchung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích
lũy.
5. Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện

một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ
liệu, trong đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay
thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua
trục hồnh và tần suất biểu thị qua trục tung.
6. Biểu đồ kiểm sốt (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn
giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra
sự bất thường của q trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính.
7. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ
giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm.
Mối quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây
đó.
Nhóm 2: gồm 7 cơng cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


của thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt
hơn.
1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến
và phạm trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề
mục để sau này có thể sử dụng những cơng cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý
chúng.
2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến
các ý kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề
nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ.
3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên
hệ giữa mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là cơng cụ hoạch định
hữu ích khi có một loạt mục tiêu cần được hồn thành để đáp ứng mục tiêu về chất
lượng.

4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy cơng cụ mới.
Nó thể hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo
thuận lợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau.
5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu
do một biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ
quan hệ giữa các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận khơng cung cấp thơng tin đủ chi
tiết, thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là cơng cụ duy
nhất trong bảy cơng cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng
số.
6/ Biểu đồ chương trình quyết định q trình PDPC (Process Decision
Program Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng
hỏng hóc và phát ra bức tranh rõ nét cho cả q trình. Dùng trong nghiên cứu các
hoạt động tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử
lý
7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mơ tả một chuỗi các hoạt động và sự


Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000


kiện. Là cơng cụ để phân cơng trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch
chiến lược cho chất lượng.
3.4 NHĨM CHấT LƯợNG – QCC (QUALITY CIRCLE CONTROL)
Là nhóm nhỏ người làm cùng cơng việc, thường xun gặp gỡ để cùng nhận
dạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện.
Mục tiêu của nhóm chất lượng:
 Tạo mơi trường thân thiện qua cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng
tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh
nghiệp.
 Huy động nguồn nhân lực qua việc thu hút mọi người vào cơng việc,

nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội
cho các thành viên phát huy tài năng của mình.
 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thơng qua đào tạo các
phương pháp giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và kích thích sáng tạo của mọi
người.
 Nâng cao hiệu quả hoạt động của tồn doanh nghiệp thơng qua việc
cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng
cao năng suất lao động, đảm bảo an tồn trong sản xuất.
Những ngun tắc của hoạt động nhóm chất lượng:
 QCC hình thành và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao
động.
 Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, có thể lơi kéo được mọi
người tham gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất.
 Hoạt động nhóm chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và khơng vượt
q phạm vi cơng việc hàng ngày.
 Hoạt động nhóm bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải
quyết nhất, sau đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn, phức tạp hơn.