Chương 9

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1></div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

KHÁI NIỆM

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển

dụng, đào tạo, trả lương cho các nhân sự ở các vị trí
khác nhau ở nước ngồi

1 MNCs có thể tuyển chọn nhân sự từ 3 nguồn:

- _{Cơng dân chính quốc của công ty}
- _{Công dân địa phương}

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

I. CHÍNH SÁCH BỐ TRÍ NHÂN SỰ

Chính sách bố trí nhân sự: liên quan đến việc
chọn lựa nhân sự cho các vị trí cụ thể.

Ở mức độ thấp, chính sách bố trí nhân sự liên
quan đến việc chọn lựa các cá nhân đủ năng lực thực
hiện các côngviệc cụ thể.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

1. Các kiểu chính sách bố trí

nhân sự

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

1.1. Chính sách vị chủng

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

Lý do cho chính sách vị chủng

Người của quốc gia sở tại không đủ năng

lực để đảm nhận các vị trí then chốt

Là cách tốt nhất để xây dựng văn hóa

thống nhất trong cơng ty

Chuyển giao các năng lực then chốt cho

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

Hạn chế của chính sách vị

chủng

Hạn chế các cơ hội tiến bộ cho các quốc

gia sở tại

Có thể thất bại trong việc hiểu các khác

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

1.2. Chính sách đa chủng

Chính sách đa chủng: những cơng dân
của quốc gia sở tại nắm các vị trí then chốt
ở các chi nhánh trong khi những người

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

Lý do cho chính sách đa chủng

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

Hạn chế của chính sách đa chủng

Các nhà quản trị thuộc quốc gia sở tại bị

hạn chế các cơ hội để có các kinh nghiệm
bên ngồi quốc gia

Khoảng cách giữa các nhà quản trị quốc

gia sở tại và các nhà quản trị công ty mẹ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

1.3. Chính sách tồn cầu

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

Lý do cho chính sách tồn cầu

Cơng ty có thể sử dụng nguồn nhân sự của

mình một cách tốt nhất

Cơng ty có thể xây dựng đội ngũ các nhà quản

trị quốc tế, những người có thể hoạt động ở
các quốc gia khác như tại chính nước mình

→ xây dựng văn hóa cơng ty mạnh và tạo mạng
lưới quản trị khơng chính thức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

Hạn chế của chính sách tịan

cầu

Nhiều quốc gia muốn các cơng ty nước

ngồi sử dụng cơng dân của họ

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

2. Các nhà quản trị làm việc ở nước

ngoài

Các nhà quản trị làm việc ở nước ngồi
là cơng dân của một quốc gia làm việc ở

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

Tỷ lệ thất bại của các nhà quản trị làm

việc ở nước ngoài

Thất bại của các nhà quản trị làm việc
ở nước ngoài là thất bại của các chính sách
lựa chọn nhân sự gửi ra nước ngồi của

công ty.

Các hệ quả của thất bại này là các nhà
quản trị trở về nước sớm hơn thực tế hoặc tỉ
lệ nghỉ việc cao hơn các nhà quản trị nội

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

Bảng 1: Tỉ lệ thất bại của các nhà quản trị ở nước
ngoài

<b>Tỉ lệ triệu hồi</b> <b> % công ty</b>

MNCs của Mỹ
20-40 %
10 – 20 %

< 10 %

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

<b>Tỉ lệ triệu hồi</b> <b> % của công ty</b>

MNCs của Châu
Âu

11 – 15%
6 – 10 %

< 5 %

3
38
59
MNCs của Nhật

11 -19 %
6 – 10%

< 5 %

14
10
76

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

Các nguyên nhân thất bại của các nhà quản

trị Mỹ:

1. Vợ (chồng) không có khả năng tự điều chỉnh
khi thay đổi mội trường.

2. Các nhà quản trị khơng có khả năng tự điều

chỉnh

3. Các vấn đề gia đình khác

4. Các nhà quản trị không đủ khả năng để

đương đầu với những trách nhiệm cao hơn ở
hải ngoại

Nguyên nhân thất bại của các nhà quản trị

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

Các nguyên nhân thất bại của các nhà

quản trị Nhật:

1. Các nhà quản trị không đủ khả năng để
đương đầu với những trách nhiệm cao
hơn ở hải ngoại

2. Các khó khăn với mơi trường mới
3. Các vấn đề cá nhân hoặc cảm xúc
4. Thiếu năng lực kĩ thuật

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

II. TUYỂN CHỌN VÀ HỒI HƯƠNG

Các tiêu chuẩn kiểm tra quốc tế và hồ sơ

tuyển chọn

Việc hồi hương

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

1. Các tiêu chuẩn kiểm tra

quốc tế và hồ sơ tuyển chọn

Khả năng thích nghi: khả năng thích nghi của cá nhân

đối với những thay đổi về văn hóa.

Nhằm xác định khả năng thích nghi của một cá nhân,
các MNCs dựa vào:

- _{Kinh nghiệm làm việc với các nền văn hóa khác}
- _{Đã đi du lịch ở nước ngoài}

- _{Khả năng về ngoại ngữ}

- _{Khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau với nhũng}

tầm nhìn khác nhau

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

Sự tự tin

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

2. Việc hồi hương

Việc hồi hương sau thời gian cơng tác nước

ngồi cho các quản trị viên: sự thay đổi mức
sống, lối sống văn hóa, nhà ở.

Lý do hồi hương:

- _{Công tác được xác định trước đã hoàn tất}

- _{Mong muốn con cái được giáo dục ở chính quốc}
- _{Nhà quản trị thực hiện cơng việc khơng như}

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

Việc tái thích nghi: có thể khó khăn do:

- _{Khơng cịn vị trí cao như khi ở nước ngồi}
- _{Cơng ty khơng đánh giá đến kinh nghiệm}

quốc tế của họ.

- _{Cơng ty khơng có kế hoạch sắp xếp cho}

các nhà quản trị khi họ về nước

- _{Những tiến bộ về kĩ thuật ở trụ sở chính có}

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

3. Các chiến lược điều chỉnh

Thỏa thuận hồi hương: nêu rõ thời hạn ở nước

ngồi, cơng việc được giao sau khi về nước

Thuê hoặc giữ lại nhà cho quản trị viên khi họ

đang cơng tác ở nước ngồi.

Phân cơng cho một nhà quản trị cấp cao trở

thành người bảo trợ cho quản trị viên cơng tác
ở nước ngồi.

Giữ mối liên lạc liên tục với quản trị viên để bảo

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

III. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Đào tạo là quá trình làm thay đổi hành vi và

thái độ của người lao động nhằm làm tăng
khả năng đạt được mục tiêu của công ty.

Phát triển năng lực quản lý là quá trình

người quản trị viên thu thập các kĩ năng,
kinh nghiệm và thái độ cần thiết để trở

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

Các chương trình đào tạo được thiết kế

nhằm cung cấp cho các cá nhân chuẩn bị
cơng tác ở nước ngồi các thơng tin và

kinh nghiệm liên quan đến các tập quán,
văn hóa và thói quen làm việc của địa

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

Các loại hình đào tạo

Đào tạo tiêu chuẩn hóa: có thể sử dụng

cho các nhà quản trị ở khắp nơi trên thế
giới

Đào tạo chuyên biệt: được thiết kế nhằm

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

6 kiểu chương trình đào tạo sau là phổ biến nhất:
- _{Các tóm lược về môi trường nhằm cung cấp}

các thông tin như địa lý, khí hậu, nhà ở…

- _{Khuynh hướng văn hóa được thiết kế cho các}
cá nhân làm quen với các hệ thống giá trị, các
tập quán văn hóa của quốc gia sở tại

- _{Sự hội nhập văn hóa sử dụng các phương}
pháp nghiên cứu đã được chương trình hóa,
được thiết kế nhằm giúp người tham gia

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

Đào tạo về ngôn ngữ

Đào tạo tính nhạy cảm nhằm phát triển

khả năng ứng xử linh hoạt

Các kinh nghiệm chịu đựng căng thẳng

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

IV. THU NHẬP

Những yếu tố thông thường của một thu

nhập trọn gói

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

1. Những yếu tố thơng thường của

một thu nhập trọn gói

Lương cơ bản
Phúc lợi

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

1.1. Lương cơ bản

Lương cơ bản là số tiền thu nhập mà một

nhân viên nhận được ở chính quốc

Lương cơ bản của một quản trị viên công

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

1.2. Phúc lợi

Thường chiếm tỉ trọng lớn trong toàn bộ

thu nhập: bảo hiểm y tế, an sinh xã hội, trợ
cấp hưu trí

Cơng ty có giữ các nhà quản trị cơng tác

ở nước ngồi trong các chương trình phúc
lợi của chính quốc khơng trong trường hợp
công ty không nhận được khấu trừ thuế

Nhân viên cơng tác ở nước ngồi được

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>

1.3. Trợ cấp

Trợ cấp chi phí sinh hoạt: thanh tốn
cho sự chênh lệch chi phí sinh hoạt giữa

chính quốc và nơi cư trú ở nước ngồi, bao
gồm:

-_{Chi phí dịch chuyển cơng tác}
-_{Trợ cấp nhà ở}

</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

2. Thuế

Các MNCs thường cung cấp cho các nhà

quản trị cơng tác ở nước ngồi các loại bảo vệ
thuế và cân bằng thuế

Cân bằng thuế: MNCs giữ lại một số tiền bằng

với nghĩa vụ thuế ở chính quốc của nhà quản
trị sau đó thanh tốn thuế ở quốc gia sở tại

Bảo vệ thuế: nhân viên sẽ được thanh toán

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

MNCs thường sử dụng phương pháp:

- Xác định lương cơ bản và các khoản phụ
trội khác mà nhà quản trị kiếm được nếu

họ sống ở chính quốc.

- _{Các khoản thuế trên thu nhập này sau đó}

sẽ được tính toán và so sánh với tổng số
thuế thu nhập của các nhà quản trị cơng
tác ở nước ngồi.

- _{Cơng ty thanh tốn khoản chênh lệch nếu}

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

V. CÁC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG

QUỐC TẾ

Một chức năng khác của quản trị

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

1. Các mối quan hệ lao động

MNCs thường sử dụng phối hợp các

chính sách tập trung và phân quyền trong
hoạt động quản lý các mối quan hệ lao

động.

MNCs Mỹ có khuynh hướng thực thi việc

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

2. Chế độ dân chủ công nghiệp

Chế độ dân chủ công nghiệp: người lao
động được trao quyền hợp pháp để tham

gia vào các quyết định quản trị quan trọng.
Các lĩnhvực được tham gia như: tiền
lương, tiền thưởng, phân phối lợi nhuận,

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

Các hình thức của chế độ dân chủ công

nghiệp:

Phối hợp quyết định: là 1 hệ thống hợp pháp

yêu cầu các công nhân và các nhà quản trị của
họ thảo luận các quyết định chiến lược chính
trước khi cơng ty thực hiện

Ủy ban lao động: là một nhóm bao gồm cả đại

diện công nhân và các nhà quản lý chịu trách
nhiệm giải quyết các vấn đề như cải thiện hoạt
động của công ty, các điều kiện làm việc và sự
bảo đảm việc làm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

VI. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

Đào tạo ngôn ngữ

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

1. Đào tạo ngôn ngữ

Ngôn ngữ ưu tiên: Anh ngữ

Khuyến khích đào tạo ngơn ngữ nước sở

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44>

Lợi ích của đào tạo ngơn ngữ

Giúp giao tiếp hữu hiệu

Giúp kiểm soát cạnh tranh 1 cách hữu

hiệu hơn

Có ích cho phát triển mối quan hệ tốt với

các quan chức địa phương

Hữu ích cho việc giúp đỡ các nhà quản trị

</div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

2. Chương trình truyền thụ văn hóa

Chương trình truyền thụ văn hóa là một
kỹ thuật nghiên cứu đã được chương trình
hóa nhằm giúp các nhà quản trị tìm hiểu một
số khái niệm, thái độ, sự cảm nhận, các tập
quán và các giá trị cơ bản của nền văn hóa
khác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>

3. Tính tốn thu nhập

Chi phí gửi người ra nước ngồi là phần

chi phí cần thiết để gửi các nhà quản trị ra
nước ngồi.

Chi phí duy trì là chi phí sử dụng cho các

</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

Để dành Để dành Để dành Để dành
Hàng hóa &

dịch vụ

Hàng hóa &

dịch vụ _{Hàng hóa &}

dịch vụ Hàng hóa &_{dịch vụ}
Chi phí
bổ sung
Nhà
Nhà
Nhà
Nhà
Chi phí
bổ sung
Thuế
Lợi tức
Thuế
Lợi tức tại
chính quốc

& quốc gia
sở tại
Thuế

Lợi tức
Chi phí
bổ sung
Thuế
Lợi tức

Phí bảo hiểm
& thưởng

Lương tại
chính quốc

Chi phí tại
quốc gia sở
tại

</div>

<!--links-->