Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Du lịch Hòa Bình giai đoạn 2014 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHÙNG VĂN NGHĨA

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỊA BÌNH
GIAI ĐOẠN 2014 - 2020

Chun ngành :

Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS. TS. NGHIÊM SỸ THƯƠNG

Hà Nội – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi xin cam đoan những nội dung tôi đưa ra là
hoàn toàn dựa trên cơ sở lý luận, thực tiễn được đúc rút của bản thân. Tôi không sao chép
nội dung luận văn của người khác.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các chuyên gia, bạn bè, cơ quan đồng
nghiệp, Cơng ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình, Sở Văn hố Thể thao và Du lịch tỉnh Hồ
Bình, các sở ban ngành trong tỉnh Hịa Bình. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.
Nghiêm Sĩ Thương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tơi trong quãng thời gian nghiên cứu đề
tài của luận văn.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KT – XH

Kinh tế - Xã hội

KHĐT

Kế hoạch đầu tư

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

DL

Du lịch

DLHB

Du lịch Hồ Bình

CPDLHB

Cổ phần du lịch Hồ Bình

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-3: Mơ hình kim cương của M. Porter ..................................................................... 12
Bảng 1-4 : Quan hệ lợi nhuận với rào cản tham gia, rời ngành .......................................... 15
Bảng 1.7 Ma trận SWOT rút gọn của Công ty:................................................................... 24
Bảng 2-4 : Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Du lịch Hịa Bình ................. 40
Bảng 2-5 : Một số chỉ số tăng trưởng kinh tế thế giới và các nước 2011 – 2013 (%) ............ 42
Bảng 2-8 : Cơ cấu kinh tế tỉnh Hịa Bình .............................................................................. 44
Bảng 2-9: số lượng, doanh thu, số ngày nghỉ lại bình quân của khách du lịch nội địa ở
tỉnh HB ..................................................................................................................................... 47
Bảng 2-10: Số lượng, doanh thu, số ngày nghỉ lại bình qn của khách DL quốc tế ở tỉnh
Hịa Bình .................................................................................................................................. 47
Bảng 2-11: Lượng khách quốc tế đến Việt Nam. ................................................................ 50
Bảng 2-12 : Lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam.................................................... 52
Bảng 2-13 : Số lượng khách đến tỉnh Hịa Bình .................................................................. 54
Bảng 2-14:Hệ thống cơ sở vật chất ngành khách sạn tỉnh Hịa Bình hiện nay ................. 57
Bảng 2-15 : Đánh giá tác động đối với công ty .................................................................... 64
Bảng 2-16 : Đánh giá tác động đối với công ty .................................................................... 66
Bảng 2-18: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Cơng ty cổ phần DLHB.................... 72
Bảng 2-19 : Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................................. 74
Bảng 2-21 : Đánh giá năng lực cốt lõi của Công ty Du lịch Hịa Bình so với các đối thủ
hiện tại. (Thang điểm 1-10) ................................................................................................... 78
Bảng 2-22: Kết quả đánh giá năng lực vượt trội bền vững với lãnh đạo Công ty CP
DLHB và nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh khác .............................................................. 79
Bảng 2 – 23 Phân tích Cơng ty cổ phần Du lịch Hịa Bình................................................. 80
Bảng 2-24: Đề xuất một số chiến lược cho Công ty Du lịch Hồ Bình............................. 84
Bảng 3-1: Nhu cầu vốn và lộ trình giải ngân cho các hoạt động triển khai. ...................... 95
Bảng 3-2 Tổng số: lộ trình vốn và nhân sự .......................................................................... 96

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
1-1: Các thành tố của quá trình quản trị chiến lược ............................................................... 7
1-2: các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.................................................... 9
1-5 : Mơ hình năm lực lượng của M. Porter ........................................................................ 18
1-6 Các chức năng chính trong một chuỗi giá trị ................................................................. 22
2-1: Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình: .......................................... 36
2-2: Mơ hình tổ chức bộ máy của Trung tâm Lữ hành và Thương mại ............................ 38
2-3: Mơ hình tổ chức của Khách sạn Hồ Bình: .................................................................. 39
2-6: Tăng trưởng kinh tế của tỉnh .......................................................................................... 43
2-7: Thu nhập bình quân đầu người/năm. ............................................................................. 44
2-13 : Biểu đồ số lượng khách đến tỉnh Hịa Bình ............................................................... 54
2-17 Chuỗi giá trị ngành du lịch tỉnh Hòa Bình ................................................................... 67
2-18: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Công ty cổ phần DLHB.............................. 72
2-20: Thị phần đón khách nước ngồi của cơng ty .............................................................. 76


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DU LỊCH ................................................................................................................. 5
1. 1 Những vấn đề cơ bản của chiến lược và quản trị chiến lược ...................................... 5
1.1.1 Khái niệm về quản trị............................................................................................ 5
1.1.2 Khái niệm về chiến lược ....................................................................................... 5
1.1.3 Khái niệm về kinh doanh ...................................................................................... 6
1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh............................................................ 6
1.1.5 Các lợi ích của quản trị chiến lược kinh doanh .................................................... 8
1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh .................... 9
1.2 Phân tích mơi trường vĩ mơ. ........................................................................................ 9
1.2.1 Mơi trường chính trị và pháp luật ......................................................................... 9

1.2.2 Môi trường kinh tế .............................................................................................. 10
1.2.3 Môi trường cơng nghệ......................................................................................... 10
1.2.4 Mơi trường văn hố - xã hội ............................................................................... 10
1.2.5 Môi trường tự nhiên ............................................................................................ 11
1.2.6 Môi trường tồn cầu............................................................................................ 11
1.3 Phân tích ngành và cạnh tranh ................................................................................... 11
1.3.1 Sự cần thiết của phân tích ngành và lợi thế cạnh tranh....................................... 11
1.3.2 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh.......................................................................... 13
1.3.3 Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành ......................................................................... 13
1.3.4 Lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của các nhà cung cấp ........................... 15
1.3.5 Lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của người mua (Khách hàng): ................. 16
1.3.6 Nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới (Đối thủ tiềm ẩn): ..................... 17
1.3.7 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: ........................................................................ 17
1.4 Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược ............... 19
1.4.1 Các yếu tố nguồn nhân lực. ................................................................................ 19
1.4.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển .............................................................................. 19
1.4.3 Các yếu tố sản xuất ............................................................................................. 20
1.4.4 Các yếu tố tài chính kế tốn ................................................................................ 20


1.4.5 Yếu tố marketing ................................................................................................ 20
1.4.6 Công tác tổ chức. ................................................................................................ 21
1.4.7 Một số mơ hình phân tích nội bộ doanh nghiệp. ................................................ 21
1.4.8 Phân tích SWOT: ................................................................................................ 24
1.5 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược. ..................................... 26
1.5.1 Xác định chức năng của chiến lược. ................................................................... 26
1.5.2 Xác định nhiệm vụ của chiến lược. .................................................................... 26
1.5.3 Xác định mục tiêu của chiến lược. ...................................................................... 26
1.5.4 Một số chiến lược kinh doanh cơ bản: ............................................................... 30
1.5.5 Kế hoạch, tổ chức thực hiện ............................................................................... 31

KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 33
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CƠNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỒ BÌNH. ................................ 34
2.1 Giới thiệu về Cơng ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình. .................................................... 34
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. ........................................................................ 34
2.1.2 Bộ máy tổ chức ................................................................................................... 35
2.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty............................................................................... 40
2.2 Phân tích chiến lược phát triển cho Cơng ty Cổ phần Du lịch Hịa Bình .................. 40
2.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh.......................................................................................... 40
2.2.2 Nhiệm vụ............................................................................................................. 41
2.2.3 Giá trị. ................................................................................................................. 41
2.3 Phân tích mơi trường vĩ mơ ....................................................................................... 42
2.3.1 Mơi trường kinh tế. ............................................................................................. 42
2.3.2 Mơi trường văn hố - xã hội ............................................................................... 48
2.3.3 Môi trường dân số ............................................................................................... 49
2.3.4 Môi trường chính trị, pháp luật .......................................................................... 54
2.3.5 Mơi trường quốc tế ............................................................................................. 55
2.3.6 Mơi trường cơng nghệ......................................................................................... 55
2.4 Phân tích mơi trường ngành. ...................................................................................... 56
2.4.1 Đối thủ hiện tại của Công ty ............................................................................... 56
2.4.2 Đối thủ tiềm năng ............................................................................................... 59


2.4.3 Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 61
2.4.4 Nhà cung cấp ...................................................................................................... 61
2.4.5 Quyền năng của khách hàng ............................................................................... 62
2.5 Phân tích mơi trường bên trong của Cơng ty Cổ phần Du lịch Hịa Bình ...................... 67
2.5.1 Cơ sở hạ tầng ...................................................................................................... 67
2.5.2 cơ cấu tổ chức ..................................................................................................... 68

2.5.3 Phong cách lãnh đạo .......................................................................................... 69
2.5.4 Nguồn nhân lực ................................................................................................... 71
2.5.5 Nghiên cứu và phát triển ..................................................................................... 73
2.5.6 Quản lý tài chính ................................................................................................. 73
2.5.7 Marketing ............................................................................................................ 75
2.5.8 Sản phẩm khác biệt ............................................................................................ 75
2.5.9 Phân tích SWOT ................................................................................................. 80
2.5.10 Các vấn đề cần giải quyết, đề xuất một số Chiến lược và lựa chọn chiến lược
tối ưu ............................................................................................................................ 84

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CƠNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỊA BÌNH .... 87
3.1 Định hướng phát triển Du lịch. .................................................................................. 87
3.1.1 Nâng cấp cơ sở vật chất. ..................................................................................... 87
3.1.2 Tạo các sản phẩm mới ........................................................................................ 87
3.1.3 Thúc đẩy các hoat động tiếp thị .......................................................................... 88
3.1.4 Đa dạng hoá ngành nghề ..................................................................................... 88
3.2 Lựa chọn phương án chiến lược - Phân tích ưu, nhược điểm của phương án được lựa
chọn và so sánh với phương án không được chọn. .......................................................... 88
3.2.1 Phương án lựa chon. ........................................................................................... 88
3.2.2 Phân tích ưu, nhược điểm của phương án lựa chọn và so sánh với phương án
không được chọn.......................................................................................................... 89
3.2.2.1 phương án lựa chọn...................................................................................... 89
3.2.2.2 Đối với phương án không được chọn: ......................................................... 89
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ......................................................... 90
3.3.1 Phân kỳ và lựa chọn bước đi ............................................................................... 90


3.3.2 Các biện pháp chủ yếu ở thời kỳ thứ nhất .......................................................... 90
3.3.3 Giai đoạn phát triển cao của Công ty .................................................................. 93

3.3.4 Giải pháp về quản lý điều hành .......................................................................... 94
3.3.5 Vốn đầu tư và nhân sự. ....................................................................................... 95
3.3.6 Marketing ............................................................................................................ 96
3.4. Tổ chức thực hiện: .................................................................................................... 97

KIẾN NGHỊ ........................................................................................................................... 99
KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 103


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong tiến trình đổi mới ở Việt Nam, cùng với quá trình chuyển dịch cơ cấu
kinh tế, Du lịch được xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, góp
phần quan trọng cho tăng trưởng và phát triển kinh tế, trong q trình cơng nghiệp
hóa và hiện đại hóa nền kinh tế đất nước. Trước xu thế tồn cầu hóa và hội nhập vào
nền kinh tế khu vực và thế giới, du lịch Việt Nam có một vị trí đặc biệt quan trọng,
góp phần vào việc thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế, mở rộng mối giao lưu hợp tác
quốc tế, làm tăng sự hiểu biết và quảng bá hình ảnh và nền văn hóa giữa các quốc
gia.
Hịa Bình là một tỉnh miền núi, cửa ngõ thủ đô Hà Nội, cửa ngõ vùng Tây Bắc Việt
Nam. Một vùng đất cổ, trù phú có nhiều lợi thế cho phát triển kinh tế, nhưng đến
nay Hịa Bình vẫn là một tỉnh nghèo, đứng trước nguy cơ tụt hậu về kinh tế, khoảng
cách chênh lệch khá xa so với các trung tâm kinh tế của miền Bắc nói riêng và cả
nước nói chung. Tổng sản phẩm tăng chậm, tích lũy từ nội bộ nền kinh tế chưa cao,
đầu tư cho phát triển kinh tế cịn thấp.
Năm 1976 tỉnh Hịa Bình thành lập Cơng ty Du lịch tỉnh Hịa Bình. Là đơn vị duy
nhất trong ngành du lịch ở tỉnh, trong những năm của thời kỳ bao cấp, Công ty sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch "Cứng" được giao. Thời kỳ đó Cơng ty đã hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong phát triển kinh tế, chính trị của địa

phương. Đến nay, nền kinh tế thị trường với nhiều thành phần kinh tế. Sự phát triển
của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch nói
riêng phát triển mạnh ở Hồ Bình. Cơng ty Du lịch tỉnh Hồ Bình mất dần thị phần
trong hoạt động kinh doanh du lịch của mình. Năm 2005, Cơng ty Cổ phần Du lịch
Hồ Bình được cổ phần hố từ Cơng ty Du lịch Hồ Bình thuộc sở hữu của nhà
nước sang hình thức cổ phần. Từ khi cổ phần hố đến nay, Cơng ty đã có những
chuyển biến tích cực trong sản xuất kinh doanh, tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây
dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm phát triển bền vững, đáp ứng
với từng giai đoạn phát triển.

1


Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vai
trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trong đó có doanh
nghiệp du lịch. Thực tiễn cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh
đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được bước đi, hành động để hướng tới mục tiêu
chiến lược cụ thể thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trên thị trường. Ngược
lại, nếu doanh nghiệp khơng có chiến lược kinh doanh đúng hướng, khơng cịn phù
hợp với thực tiễn và sự phát triển, nhu cầu thay đổi của xã hội, thì sẽ rơi vào tình
trạng bế tắc, khó khăn, hoạt động khơng hiệu quả và có thể phá sản trong tương lai.
Thực tế hiện nay mơi trường kinh doanh Du lịch có nhiều sự thay đổi, mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Nhu cầu tiêu dùng và sử dụng dịch vụ du lịch của khách
ngày càng cao. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nói chung và đặc biệt trên địa
bàn tỉnh Hịa Bình nói riêng ngày càng tỏ ra khơn khéo để thu hút khách về mình.
Các cơ sở, cơng ty, đối tác làm du lịch ngày càng tăng lên, mở rộng thị trường, bên
cạnh đó các dịch vụ ngày càng đa dạng và chuyên nghiệp hóa đáp ứng mọi nhu cầu
thị hiếu của khách...
Do đó, vấn đề cốt lõi của Cơng ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình là phải có định hướng
phát triển lâu dài, bền vững thơng qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được

xây dựng phù hợp với bối cảnh, vị thế và môi trường kinh doanh của cơng ty. Đó là
lý do chọn đề tài: “Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình giai
đoạn 2014 - 2020”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.
Đã có rất nhiều luận văn nghiên cứu, phân tích đề tài xây dựng chiến lược kinh
doanh, nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh,... tại các công ty của các địa
phương khác nhau trên địa bàn tỉnh Hồ Bình. Tuy nhiên chưa có cơng ty nào hoạch
định được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, khoa học nhằm đạt tới
mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài.
Việc chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Cơng ty Cổ phần Du lịch Hồ
Bình” để nghiên cứu, phân tích và đưa ra những giải pháp, cách thức thực hiện các
giải pháp đó được xem như một chiến lược, một kế hoạch phát triển lâu dài cho
Công ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình nói riêng và các doanh nghiệp du lịch khác trên
địa bàn tỉnh nói chung.

2


3. Mục tiêu và mục đích nghiên cứu đề tài.
3.1 Mục đích nghiên cứu:
Xây dựng và lựa chọn được các chiến lược kinh doanh hữu hiệu của Công ty Cổ
phần Du lịch Hồ Bình giai đoạn 2014 – 2020 để từ đó ứng dụng cụ thể vào các lĩnh
vực kinh doanh của Công ty, giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và phát
triển bền vững, xứng đáng là đơn vị dẫn đầu tiêu biểu của ngành Du lịch tỉnh Hịa
Bình..
3.2 Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hố các khái niệm đến môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh.
- Hệ thống các lý thuyết để xem xét tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt
động kinh doanh du lịch.
- Phân tích tác động của mơi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh du lịch

của Công ty.
- Phân tích những cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của cơng ty Du
lịch Hồ Bình.
- Phân tích các nguyên nhân của những cơ hội thách thức trên, từ đó lựa chọn chiến
lược, mục tiêu, tầm nhìn mang tính bền vững và đề ra các giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh
doanh tại Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu vào chiến lược kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ
của Công ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình trong thời gian tới.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
4.2.1 Về không gian
Luận văn được nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Du lịch tỉnh Hồ Bình, đặc biệt là kinh doanh lữ hành và thị trường kinh
doanh du lịch trên địa bàn tỉnh và thành phố Hà Nội lân cận.
4.2.2 Về thời gian
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020.

3


5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp chuyên gia – trao
đổi với các chuyên gia ngành về tình hình thị trường, quan điểm cá nhân về những
vấn đề nổi cộm của ngành trong giai doạn hiện nay, phân tích tổng hợp, thu thập
thông tin, số liệu từ các nguồn thông tin thứ cấp như: Tổng cục Du lịch, Tổng cục
Thống kê, các Sở, ban, ngành của tỉnh Hồ Bình, Cơng ty Cổ phần Du lịch Hồ
Bình, Website của các tổ chức, doanh nghiệp liên quan và các báo cáo nghiên cứu
khác.

Ngoài ra chúng tơi cịn tiến hành phỏng vấn một số khách hàng, cán bộ công nhân
viên của Công ty Du lịch Hồ Bình về nhu cầu khách hàng, chất luợng, giá cả và
chủng loại sản phẩm dịch vụ cũng như về các đối thủ cạnh tranh của Công ty
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn khái qt hố lý luận và thực tiễn về quản trị và xây dựng chiến lược kinh
doanh, phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài, các bước xây dựng chiến lược,
thực thi và điều chỉnh chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Du lịch Hồ Bình.
Từ đó xác định được chỗ đứng, vị thế của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh du lịch
trên địa bàn tỉnh Hồ Bình và làm cơ sở tham khảo cho các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ du lịch khác.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kiến nghị và kết luận luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh và chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ
phần Du lịch Hồ Bình.
Chương 3: Lựa chọn và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH
1. 1 Những vấn đề cơ bản của chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về quản trị
Quản trị là một quá trình tổ chức, sắp xếp, điều hành các hoạt động nhằm đạt đến sự
thành công bằng việc phối hợp hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. Đó là một
q trình xun suốt, liên tục và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ
chức.
Mục tiêu của quản trị là tìm ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức hữu hiệu

để thực hiện được các mục tiêu, công việc đã đề ra nhằm đạt hiệu quả cao nhất với
các nguồn lực tốt nhất. Do vậy, có thể thấy rằng hoạt động quản trị và hiệu quả có
quan hệ biện chứng với nhau, lý do tồn tại của hoạt động quản trị là vì mong muốn
hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt
động quản trị.
Cơng tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành
và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng của
doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt mục tiêu đã đề ra. Do đó,
quản trị có bốn chức năng cơ bản, đó là: chức năng lập kế hoạch (hoạch định), chức
năng phân tích và lựa chọn, chức năng tổ chức, triển khai thực hiện và chức năng
đánh giá kiểm tra, giám sát trong quá trình thực hiện.
1.1.2 Khái niệm về chiến lược
Mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức, một quốc gia nào đều
phải có định hướng rõ ràng, phù hợp nhằm đạt tới sự hoàn thiện và phát triển bền
vững, lâu dài. Định hướng đó được xây dựng dựa trên cơ sở các mục tiêu dài hạn,
các nguồn lực cần phải sử dụng sao cho hiệu quả để đạt được các mục tiêu đó, đó là
chiến lược.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong thời gian dài trên cơ
sở khai thác tối đa, hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề
ra. Mặt khác, chiến lược cũng có thể được hiểu như một kế hoạch dài hạn hoặc sơ

5


đồ tác nghiệp tổng quát nhất chỉ hướng cho công ty đạt đến mong muốn của mình.
Do đó có thể thấy rằng chiến lược phải hội tụ các yếu tố đó là phải được vạch ra
trong thời gian tương đối dài, phải khai thác tối đa nguồn lực, tạo ra sự phát triển
cho doanh nghiệp và tạo ra vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thực hiện chiến lược là một q trình kết hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật của
quản trị. Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì bước tiếp theo là phải biến đổi chiến

lược thành chính sách, các chương trình hành động thơng qua một cơ cấu tổ chức
hữu hiệu nhằm đạt mục tiêu đã định. Các nhà quản trị và những người thừa hành
đều tham gia vào việc thực hiện chiến lược. Tiến trình thực hiện chiến lược có thành
cơng hay khơng phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hoạt động có đạt mục tiêu, sứ
mạng đề ra hay khơng, có phát huy được lợi thế và tạo thế lực so với các đối thủ
cạnh tranh hay không?
Chiến lược của một doanh nghiệp là định hướng của doanh nghiệp đó, nó sẽ là kim
chỉ nam cho ban lãnh đạo chèo lái con thuyền vượt qua sóng gió thương trường
những khi khó khăn, tận dụng và gặt hái những thời cơ trên thị trường phù hợp với
nguồn lực của mình và các đối tác chiến lược của mình.
1.1.3 Khái niệm về kinh doanh
Kinh doanh là việc thực hiện các hoạt động từ khâu đầu tư vào sản xuất đến tiêu thụ
sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời, làm
giàu cho các chủ thể kinh doanh.
1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của công ty, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược kinh doanh là q trình mà trong đó các nhà quản trị xác định
mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng
nhằm đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và các nguồn lực
có khả năng huy động của doanh nghiệp.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là
nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản trị chiến lược

6


là một tiến trình gồm ba giai đoạn chính, đó là: Giai đoạn hoạch định và xây dựng
chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.

Để tạo nên một chiến lược phù hợp và hiệu quả với kinh tế thị trường thì cần phải
xét đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lược như điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, cơ hội và thách thức thuộc mơi trường bên ngồi, mục tiêu và nhiệm
vụ của doanh nghiệp,..
Chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu của Công ty

Phân tích mơi trường
bên ngồi (cơ hội, thách
thức)

Phân tích mơi trường
bên trong (điểm mạnh,
điểm yếu)

Nhận dạng các phương án
chiến lược
Phân tích và lựa chọn chiến
lược phù hợp

Triển khai thực hiện chiến
lược

Đánh giá và kiểm tra kết quả
thực hiện

Phản hồi

Bảng 1-1: Các thành tố của quá trình quản trị chiến lược

7


1.1.5 Các lợi ích của quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, đó là:
- Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.
- Nhận thức rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh tại thời điểm hiện tại và
trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội và giảm nguy cơ, thách thức, đưa doanh
nghiệp vượt qua khó khăn, cạnh tranh trên thị trường.
- Đưa ra được những quyết định đúng đắn, phù hợp khi môi trường kinh doanh thay
đổi, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng cường sự liên kết và
gắn bó của nhân viên.
- Giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị
và khả năng phòng ngừa, ngăn chặn và giảm thiểu những khó khăn về tài chính
cũng như các vấn đề khác của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược kinh doanh có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đó chính là đường lối, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp muốn đạt được thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên, quản trị
chiến lược kinh doanh cũng gây khơng ít khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là:
- Chi phí thời gian, sức lực và tiền của rất lớn trong chu kỳ đầu tiên,
- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình tổ chức, điều hành.
- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu như
việc thực hiện chiến lược không được chú ý, quan tâm đúng mức.
- Nếu các dự báo khơng phù hợp và sát với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho
hoạt động của tổ chức.
Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản
trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy cần phải phân tích sâu và chính xác các yếu tố
làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh.

8


1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh
Theo Sơ đồ: “Các thành tố của q trình quản trị chiến lược”, ta thấy có hai yếu tố
chính ảnh hưởng đến cơng tác quản trị chiến lược, đó là mơi trường kinh doanh của
doanh nghiệp (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngồi) và chức
năng, nhiệm vụ của cơng ty.
Mơi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét theo cấp độ tác động
đến quản trị doanh nghiệp thì mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp có ba cấp độ
chính được thể hiện qua sơ đồ sau:
Bảng 1-2: các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ

1. Mơi trường chính trị - pháp luật.
2. Mơi trường kinh tế.
3. Môi trường kỹ thuật công nghệ.
4. Môi trường văn hố – xã hội.
5. Mơi trường tự nhiên.
6. Mơi trường tồn cầu.

MƠI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Sức ép và yêu cầu của khách hàng.
3. Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.
4. Các sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp.
5. Các quan hệ liên kết.

HOÀN CẢNH NỘI BỘ
1. Nguồn nhân lực.
2. Nghiên cứu và phát triển.
3. Sản xuất: Các SP DL; Quy trình DV khách hàng
4. Tài chính, kế tốn.
5. Marketing.
6. Tổ chức.

1.2 Phân tích mơi trường vĩ mơ.
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?
1.2.1 Mơi trường chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp

9


luật hiện hành (Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống bán phá
giá, luật chống độc quyền,...), xu hướng ngoại giao của Chính phủ, các sự kiện
chính trị, diễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới. Ngoài ra, doanh
nghiệp phải quan tâm và tuân thủ các chính sách, quy định về thuế, cho vay, an
tồn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, vấn đề mơi trường,...
Các yếu tố chính trị và pháp luật đó có thể tạo ra cơ hội cũng như đe dọa cho doanh
nghiệp, do đó địi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có tầm nhìn, sự linh hoạt, nhạy
bén trong việc hoạch định và thực thi chiến lược.
1.2.2 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai đều có ảnh hưởng đến thành
cơng và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố kinh tế
ảnh hưởng đến doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân

hàng, chính sách tài chính - tiền tệ, tỷ giá hối đối, mức độ lạm phát,... Tuy nhiên,
doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hướng lớn nhất đối với
mình vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3 Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với doanh nghiệp. Sự biến đổi, phát triển của cơng nghệ có ảnh hưởng lớn và trực
tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh
nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các cơng nghệ mới, hiện đại có thể
làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển của cơng nghệ đem lại.
Do đó địi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm đến sự thay
đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ cơng nghệ.
1.2.4 Mơi trường văn hố - xã hội
Mơi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận
và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hố cụ thể.
Mơi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh từ
quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, thu nhập trung bình, những
phong tục, tập quán truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn,... Do vậy, các nhà
quản trị chiến lược luôn phải quan tâm, nghiên cứu, đề ra chiến lược phù hợp nhằm
đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng.

10


1.2.5 Môi trường tự nhiên
Từ lâu, tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh
đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự
nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sơng, biển, các
nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài ngun rừng, biển, mơi trường
trong sạch của khơng khí, nước,... đều là các yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế

cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Bên cạnh đó, các vấn đề ơ nhiễm mơi trường, lãng phí nguồn tài nguyên cùng với
nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các nhà quản trị
chiến lược, nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động
liên quan của mình.
1.2.6 Mơi trường tồn cầu
Khơng ai có thể phủ nhận tồn cầu hố đang là xu thế và xu thế này không tạo cơ
hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh
mà tạo ra các sức ép cạnh tranh và các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội
nhập sẽ khiến cho các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh,
với phân công lao động của khu vực và của thế giới.
Việc Việt Nam gia nhập các tổ chức như Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
(AFTA), Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO),... đều tạo ra những cơ hội lớn cho
các doanh nghiệp phát triển và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Bên cạnh
đó, doanh nghiệp cũng phải chịu khơng ít những thách thức, đe doạ do môi trường
cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ, thậm chí khốc liệt như hiện nay.
1.3 Phân tích ngành và cạnh tranh
1.3.1 Sự cần thiết của phân tích ngành và lợi thế cạnh tranh
Khơng một quốc gia, một địa phương hay một doanh nghiệp nào có thể có đầy đủ
các yếu tố để phát triển tồn diện. Mỗi quốc gia đều có những điều kiện riêng, lợi
thế riêng mà nơi khác khơng có. Đó chính là các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh
giữa các quốc gia. Tương tự như vậy, đối với các doanh nghiệp kinh doanh cùng
ngành, cùng lĩnh vực thì phải xác định được những đặc thù riêng về sản phẩm,
những ưu thế vượt trội của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác để từ đó làm
cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình.

11


Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của Trường Đại học Harvard (Hoa Kỳ) Giáo sư

Michael Porter đã đưa ra nhận định về lợi thế cạnh tranh, làm thế nào để biến bất lợi
thành lợi thế duy nhất để phát triển và lợi thế duy nhất đó chính là chiến lược khơng
thể dễ dàng sao chép được.
Mơ hình kim cương và mơ hình năm lực lượng là các cơng cụ mà Micheal Porter
dùng để đánh giá, phân tích và làm rõ lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu của mơ hình kim
cương là làm rõ các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của một ngành. Mơ hình
năm lực lượng sẽ làm rõ các yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành
đó.
Bảng 1-3: Mơ hình kim cương của M. Porter
Lợi thế cạnh tranh và
bất lợi của các công ty
trong ngành phân tích.
Các điểm mạnh, điểm
yếu là gì?
Các định chế hỗ trợ trong ngành

Điều kiện về cầu:

phân tích:

- Cầu phức tạp

- Đào tạo, kỹ thuật, tài chính, cơ

- Cầu bất thường

sở hạ tầng, dịch vụ công,...

- Cầu tiên phong

- Địa điểm, đất đai

Các điểm mạnh, điểm

Các điểm mạnh, điểm yếu là gì?

yếu là gì?
Các ngành hỗ trợ có
liên quan đến ngành
phân tích: nhà cung
cấp, thầu phụ, cung cấp
dịch vụ vận tải, bất
động sản, bảo hiểm,...
Các điểm mạnh, điểm
yếu?

12


Mơ hình này được các nhà hoạch định chính sách và các nhà quản trị sử dụng rộng
rãi trong việc đưa ra chính sách của ngành và các doanh nhân dùng để quyết định
các lĩnh vực đầu tư. Điều này cho phép các ngành, doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh và tồn tại lâu dài.
Ví dụ: Nhà nước ta chọn Du Lịch là một trong những ngành mũi nhọn của Việt
Nam:
- Cầu du lịch Việt Nam tăng trưởng tương đối ổn định, đời sống người dân trở nên
sung túc hơn, nhu cầu đi du lịch ngày trở nên lớn hơn trong lối sống người dân Việt
nam. Với khí hậu nhiệt đới có gần 3000 km bờ biển và nhiều danh lam thắng cảnh,
Việt nam ngày càng trở thành điểm đến không thể thiếu được của các du khách
quốc tế, đặc biệt đến từ các nước phát triển.

- Các cơ sở đào tạo nhân viên ngành du lịch nhanh chóng được nhà nước hỗ trợ dầu
tư, quỹ đất ưu tiên dành cho phát triển các cơ sở đầu tư du lịch.
- Các ngành bổ trợ cho du lịch cũng phát triển mạnh, nhà nước chú trọng đầu tư
giao thông vận tải, đường hàng không, đường sắt, đường bộ và đường biển.
- Các cơng ty trong ngành có lợi thế hiểu biết địa phương, có các quan hệ sâu rộng
trong chính quyền và các ngành bổ trợ ln có lợi thế cạnh tranh hơn các cơng ty
nước ngồi.
1.3.2 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
Đây là một cơng cụ hữu ích để phân tích vị thế cạnh tranh và các thách thức mang
tính chiến lược của một cơng ty hay một cụm doanh nghiệp. Năm lực lượng đó là:
Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành (Sự cạnh tranh giữa các công ty, doanh nghiệp hiện
tại), lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của các nhà cung cấp, lợi thế (sức mạnh) về
thương lượng của người mua, nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới và nguy
cơ từ các dịch vụ và sản phẩm thay thế.
1.3.3 Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành
(Sự cạnh tranh giữa các công ty, doanh nghiệp hiện tại): Câu hỏi chính ở đây là: Ai
là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp và đâu là lợi thế cạnh tranh và bất lợi của
doanh nghiệp?

13


Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở ngại lên ngành và tạo ra một cường độ cạnh tranh. Trong mỗi ngành,
các yếu tố như nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh, cấu trúc
của ngành tập trung hay phân tán, rào cản về công nghệ, về vốn đầu tư, ràng buộc
với chính phủ, các bên liên quan, các ràng buộc về chiến lược, kế hoạch, ... đều làm
gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ. Các đối thủ cạnh tranh để giành lấy các
vị trí cạnh tranh trong ngành dùng các chiến thuật như cạnh tranh giá cả, tăng chi
tiêu quảng cáo, đưa ra các sản phẩm mới và tăng các dịch vụ cho khách hàng.

Sự đối đầu giữa các đối thủ xảy ra khi một trong các đối thủ nhìn thấy cơ hội có thể
cải thiện vị thế của mình trong thị trường.
Một nguyên nhân thường xảy ra nữa là khi có sự mua bán và sát nhập doanh nghiệp
làm thay đổi cấu trúc ngành.
Thay đổi công nghệ cũng làm thay đổi cơ cấu chi phí và dẫn đến thay đổi mức độ
đối kháng giữa các doanh nghiệp.
Mặc dù doanh nghiệp phải chấp nhận tồn tại trong bối cảnh các áp lực cạnh tranh
bởi đó là các yếu tố cấu thành của ngành mà các doanh nghiệp đang tồn tại, tuy vậy
các doanh nghiệp có thể cải thiện tình hình thơng qua một số động thái chiến lược:
Làm cho khách hàng khó thay thế sản phẩm của mình bằng cách mang lại cho
khách hàng các hỗ trợ kỹ thuật, tạo ra các cơng nghệ đặc thù của riêng mình – đưa
ra các sản phẩm khác biệt – hoặc tập trung vào xây dựng quan hệ và phục vụ các
khách hàng có tiềm năng tăng trưởng nhanh.
Một trong những yếu tố quan trọng xác định mức độ khốc liệt của đối đầu giữa các
doanh nghiệp là các rào cản tham gia vào ngành và rào cản rời ngành. Tuy hai yếu
tố này khác nhau về khái niệm, chúng thường liên hệ mật thiết với nhau: ví dụ
ngành địi hỏi quy mơ sản xuất cao, thường đòi hỏi phải đầu tư các tài sản đặc thù
và có cơng nghệ đặc thù.
Hai yếu tố này sẽ xác định mức độ lợi nhuận và mức độ ổn định của lợi nhuận
ngành.

14


Bảng 1-4 : Quan hệ lợi nhuận với rào cản tham gia, rời ngành
Rào cản rời ngành
Mức độ xác định

Thấp

Cao

Rào cản

Thấp

Lợi nhuận thấp, ổn định

Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

tham gia

Cao

Lợi nhuận cao, ổn định

Lợi nhuận cao, mạo hiểm

ngành
1.3.4 Lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của các nhà cung cấp
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của họ đối với ngành. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mơ
lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của ngành. Do đó, với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định
nếu họ có quy mơ và sở hữu nguồn lực q hiếm. Chính vì thế, những nhà cung cấp
các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ như người nông dân, thợ thủ công, ... sẽ có rất ít quyền
lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có thể có số lượng lớn nhưng họ
lại thiếu kỹ năng về tổ chức, quản trị.
Nếu các nhà cung cấp có khả năng bước vào lĩnh vực kinh doanh của người mua
hàng, thì họ có sức mạnh đàm phán lớn.

Khi nhà cung cấp có lợi thế đàm phán, họ có vai trị lớn trong chuỗi giá trị ngành và
dẫn đến việc họ sẽ tạo cho mình một lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp
khi đó khó đàm phán với nhà cung cấp, phải chấp nhận những điều kiện kém thuận
lợi hơn, dẫn đến lợi nhuận suy giảm.
Ví dụ: một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng hoá, nhận hàng
của các nhà máy sản xuất để tiêu thụ, khi đó các nhà máy đóng vai trị các nhà cung
cấp và có sức mạnh đàm phán rất lớn (các nhà máy sản xuất sở hữu thương hiệu sản
phẩm, sở hữu chất lượng và bản quyền sản phẩm, quyết định các chính sách khuyền
mại) điều này dẫn đến việc lợi nhuận của các nhà máy rất lớn (một số mặt hàng tiêu
dùng cho lợi nhuận gộp lên tới 40 – 50%, lợi nhuận ròng 15 – 20%) trong khi lợi
nhuận gộp của các nhà phân phối trung bình 6-7% và lợi nhuận rịng khoảng 1 –
1.5%.

15


1.3.5 Lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của người mua (Khách hàng):
Doanh nghiệp phải xác định được ai là khách hàng của mình, ai là khách hàng mục
tiêu mà doanh nghiệp ln hướng tới? Có bao nhiêu khách hàng và việc tìm khách
hàng có dễ dàng khơng? Và đâu là lợi thế (sức mạnh) thương lượng của doanh
nghiệp so với các khách hàng của mình?
Khách hàng là một trong những áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân thành hai
nhóm, đó là khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm này đều gây áp lực đối
với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng các sản phẩm, dịch vụ bổ sung, đi kèm và
chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua
hàng.
Người mua hàng cạnh tranh với doanh nghiệp bằng cách đẩy giá bán xuống thấp,
đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc nhiều dịch vụ hơn – người mua hàng
khiến các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh lẫn nhau và làm giảm lợi nhuận của

ngành.
Nhóm khách hàng sẽ có lợi thế đàm phán nếu:
Lượng khách hàng tập trung, hoặc khách hàng mua số lượng hàng lớn của doanh
nghiệp
Các sản phẩm khách hàng mua của doanh nghiệp là một cấu phần quan trọng sử
dụng trong quá trình sản xuất của khách hàng
Các sản phẩm khách hàng mua của doanh nghiệp có chuẩn mực chung và khơng có
sự khác biệt trên thị trường
Khách hàng sẽ khơng tốn nhiều chi phí khi thay mua sản phẩm của các nhà cung
cấp khác
Khách hàng có tỷ suất lợi nhuận thấp, họ sẽ buộc phải đàm phán gắt gao để có được
giá tốt nhằm tăng lợi nhuận
Khi khách hàng có đầy dủ thông tin về cung, cầu, giá cả thị trường thậm chí cả cơ
cấu chi phí của doanh nghiệp, khách hàng sẽ có vị thế đàm phán lớn hơn..
Ví dụ: Việt Nam Airline là một tổng công ty lớn và là một trong vài doanh nghiệp
kinh doanh vận chuyển hàng không tại Việt Nam. Một doanh nghiệp cung cấp suất
ăn phục vụ trên máy bay bán cho Việt Nam Airline sẽ có ít cơ hội đàm phán về giá

16