TIỂU LUẬN (KHOA học xã hội) tiểu luận môn quản trị nguồn nhân lực

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
***********

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:

Thực trạng và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Vận
tải Phượng Hoàng.

1


MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự sống
còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại
trên đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và
khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả
cao. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu, sở thích,
ham mê, lịng nhiệt tình... của nhân viên để tạo nên một động lực lớn trong lao
động.
Sự thất vọng và chán nản trong công việc nhân viên sinh ra là do họ cảm
thấy khơng có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang lắng
nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ. Họ cảm thấy
rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà khơng có triển vọng thăng tiến nào
cả. Họ không được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những
trách nhiệm mới trong cơng ty. Họ chỉ tồn nhận được những ý kiến phản hồi
tiêu cực. Họ đang làm việc khơng có mục đích.
“Tạo động lực cho lao động” lúc nào cũng được đặt lên hàng đầu, khi nhà

quản trị muốn đứng vững trong doanh nghiệp. Qua những số liệu được cung cấp
từ cơng ty xe bus Phượng Hồng em đã nghiên cứu và phân tích đề tài “Thực
trạng và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động
tại Tập đoàn Vận tải Phượng Hồng” với những nội dung chính sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực.
Chương II: Thực trạng về động lực nhân viên và cơ chế tạo động lực
tại Tập đoàn vận tải phượng hoàng.
Chương III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo
động lực tại tập đồn vận tải Phượng Hoàng.


CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
VÀ CƠ CHẾ TẠO ĐỘNG LỰC.
I.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO NGUỒN LỰC CHO NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1. Các khái niệm
1.1- Nhu cầu
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng
thẳng khiến con người phải tìm cách để đạt được mục tiêu. Nhu cầu của người
lao động rất phong phú và đa dạng và được chia thành 2 loại chính:

 Nhu cầu vật chất: là nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho con người tồn tại, lao động
và tạo ra của cải vật chất như: Ăn, uống, ngủ, đi lại…

 Nhu cầu tinh thần: là điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí
lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động như: nhu
cầu được yêu, được tôn trọng, được khảng định bản thân…
1.2- Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức
độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt
được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ chi phối thúc đẩy
các cá nhân suy nghĩ và hành động. Động cơ sẽ thay đổi khi nhu cầu thay đổi
cho nên những người khác nhau thì có những động cơ khác nhau.
1.3- Động lực-motivation
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ
lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất
phát từ bản thân của mỗi con người. Có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến
động lực:
3


(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yếu tố bên trong) thúc đẩy con người
làm việc: lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm.
(2) Môi trường làm việc: Văn hố, chính sách của cơng ty.
(3) Bản chất cơng việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp cũng như
tính lý thú của cơng việc.
Như vậy, động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là “có khác”.
Động cơ là tính “hợp lý do” để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn
động lực là “mức độ hưng phấn” của cá nhân khi tham gia làm việc. Vậy, làm
thế nào để con người “làm việc hết mình” cho tổ chức?
1.4- Tạo động lực
Tạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được
những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân
chuyển công tác, đưa ra mục tiêu nhất định…
2. Vai trò của việc tạo động lực.
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao
động, nghiệp, và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.
(1) N gư ời lao đ ộng: Động lực sẽ tạo cho người lao động những hành vi tích

cực trong việc hồn thiện mình: Cải thiện điều kiện sống; Cảm giác thoải mái
về tinh thân; Có cơ hội thuận lợi tham gia các hoạt động xã hội.
(2) Doanh nghiệ p: Với xu hướng phẳng ngày càng lan rộng, doanh nghiệp ngày
càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngồi. Do đó, quan tâm tới thái
độ làm việc của nhân viên là rất quan trọng. Nguồn nhân lực không phải là vô
giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất để giảm chi phí lao động;
nâng cao năng suất; phát triển cơ sở vật chất; cơ sở kỹ thuật. Từ đó, doanh
nghiệp có thể giảm gía thành sản phẩm thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm
cùng loại trên thị trường. Bên cạnh đó cơng tác tạo động lực cịn nhằm mục đích
thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp; khơng người lao động trong
doanh nghiệp mà cả những người ngoài doanh nghiệp.


(3) Mặt xã hội: Năng suất lao động tăng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế; tạo công
ăn việc làm; phát triển các ngành dịch vụ giải trí... Đồng thời con người yêu
thích lao động thể hiện một xã hội văn minh và phát triển.
II.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1. Mơi trƣờng bên ngồi
1.1- Do tính chất của cơng việc
Tính hấp dẫn của cơng việc tạo nên sự thoả mãi, cuốn hút đối với người
lao động và nó sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong q trình làm việc.
Nó bao gồm các yếu tố như:
(1) Tính ổn định và mứ c đ ộ tự chủ của công việ c: Nếu cơng việc có tính ổn định
và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của
người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả
năng làm việc của mình.
(2) Mứ c độ khác nhau về nhiệ m vụ, trách nhiệ m: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: trách nhiệm về tiền, tài
sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý...

(3) Sự phứ c tạp của công việ c: sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức
lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà cơng
việc đó địi hỏi họ phải có một cố gắng trong q trình thực hiện cơng việc.
Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý con người.
(4) Sự hấp dẫ n và thích thú: Cơng việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới, lĩnh vực
nhiều thử thách, lĩnh vực tạo nhiều cơ hội đi xa… sẽ mang lại lý thú cho
người lao động. Tiềm năng phát triển trong tương lai cũng thu hút lao động
tham gia trong lĩnh vực đó.
1.2- Khả năng thăng tiến.
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất
của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng


hoa tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực
của người lao động. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của
người lao động.
1.3- Môi trường làm việc: ln được người lao động tìm hiểu trước tiên
khi tham gia phỏng vấn. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của
nhân viên- nhân tố giúp người lao động hồn thiện tốt nhiệm vụ. Mơi trường
trong doanh nghiệp không đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, điều
kiện vật chất, kỹ thuật mà nó cịn có cả văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hố doanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông chủ
(người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong
suốt q trình gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Tính xã hội của con
người khiến con người mong muốn được làm việc trong một mơi trường tốt.
1.4- Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách về nhân sự: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật...
là những biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân
của người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn

khi chính sách đó phù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ.
2. Mơi trƣờng bên trong (Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động)
2.1- Nhu cầu của người lao động
Con người đi làm việc với mục đích là để thỏa mãm nhu cầu. Nó là nhân
tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động và nhờ có lao động con
người mới có thể hoàn thiện bản thân. Ngược lại nhu cầu cũng là một trong các
yếu tố của sự sự trì trệ. Ví dụ: Một nhân viên muốn được giám đốc cơng nhận
các thành quả bằng cách công khai trước mọi người hơn là thưởng tiền. Mục
đích khơng đạt được làm anh ta cảm thấy cố gắng cũng chẳng để làm gì.
2.2- Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong
tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ
sẽ có những hành vi khác nhau. Khi người lao động ở những vị trí khác nhau


trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ: Những nhà lãnh đạo muốn xây dựng một hình ảnh đẹp về mình trong mắt
các nhân viên nên người đó cần phải có ý chí sáng suốt, trình độ un thâm, tư
thế nghiêm trang, thái độ ân cần…
Nhưng giá trị bản thân lại được xây dựng trên cơ sở của:
(1) Tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và
bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người
đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội. Như vậy
tính cách phần lớn là kết quả của sự giáo dục, rèn luyện và mơi trường sống.
Tính cách được biểu hiện qua: đạo đức, ý chí
(2) Kỹ năng, k inh nghi ệ m v à tr ình đ ộ chuyên môn:
- Kỹ năng (hay năng k hi ế u) là khả năng của con người có thể lĩnh hội một cơng
việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạt động trong lĩnh vực
đó. Kỹ năng vừa là yếu tố di chuyền vừa được tích tụ và nuôi dưỡng rèn
luyện.

- Kinh nghiệ m là khả năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế. Lý thuyết
và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con người
làm việc.
Người lao động có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực. Trong
một tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức và
năng lực chuyên mơn. Một người có thể có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉ được
sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực
của họ sẽ bị mài mịn chưa nói đến việc khơng phát huy được khả năng. Các nhà
quản lý phải luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách vì bản năng của con
người là tị mị và ln muốn tìm hiểu, học hỏi.
III.

NHỮNG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƢỜI LAO ĐỘNG
Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần phải
được chăm sóc một cách cẩn thận. Để họ u thích cơng việc, hăng hái lao động,


coi cơng ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình
giống như cha mẹ của họ… qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp
mới tạo ra hiệu quả tối đa.
1. Biện pháp tài chính
Mặc dù tiền khơng phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con
người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động
trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo
vệ…). Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì khơng thể đáp ứng
được các nhu cầu cao hơn.
1.1- Với lương
Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính khơng chỉ dừng lại

ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định
một chỉ tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là
đơn giá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp
và là căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương.
Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương,
làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và thường
xuyên của người lao động, tránh tình trạng người lao động do mức lương không
đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác.
Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày cơng, theo tháng, theo
khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của cơng việc, theo trình độ chun
mơn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm…) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra
hiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc.
1.2- Với thưởng
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.
Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo
tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh
nghiệp.


- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn
được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính
kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh. Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên
quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của
người lao động.
2. Các biện pháp phi tài chính.
Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc
chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương, thưởng sẽ không thể động viên tốt
tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thơng thường chỉ khiến các nhân viên
thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả cơng việc của họ. Do
đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặc biệt là những nhân

viên mà tiền khơng phải là mục đích làm việc.
2.1- Lập kế hoạch
Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là trả
lời câu hỏi vấn đề đó là gì. Để giải quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai công
việc thật chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện khả năng
lãnh đạo của mình. Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nào thì cần sử
dụng cơng cụ nào.
2.2- Tìm hiểu nhân viên
Muốn tạo động lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình là
ai? Người đó cần gì từ mình?
- Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công
việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức
của chính họ. Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ
làm việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được
vị trí và vai trị của mình trong sự phát triển chung.


- Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy nói
chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc
cùng họ.
2.3- Đánh giá năng lực cá nhân
Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp.
Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công
của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân
trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước
mọi người. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các giá trị và
nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ
đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài

chính ra sao.
Khi các thành viên của nhóm làm việc khơng tốt, bạn cần phải có những ý
kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ. Trên thực tế có rất nhiều giám đốc
bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành
xử chưa tốt
2.4- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người.
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì
vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.5- Lấy chính cơng việc làm động lực lao động
Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú khơng cịn năng nổ, nhiệt
tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản lý của
mình. Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà
quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái,
nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:


- Cách thứ nhấ t: luân phiên trong công việc hay ln chuyển vị trí cơng tác,
nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Những nhiệm vụ
hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và khi vượt qua
thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành cơng.
- Cách thứ 2: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm cơng
việc cũng theo đó tăng lên. Những cơng ty nào thật sự trân trọng nhân viên
thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng.
- Cách thứ 3: Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật nhằm phát
triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằng cách tăng tính phức tạp
của nhiệm vụ đó. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi
quan tâm đến vấn đề mở rộng cơng việc hay đa dạng hố cơng việc. Làm

phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu
cầu công việc.
2.6- Hãy sử dụng tất cả các nhân viên.
Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v... cịn
gặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc. Nhưng đơn vị, xí nghiệp nào
cũng có những nhân viên như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người
thừa, là cái bướu. Chỉ cần giữ họ lại. Bố trí, sắp xếp những cơng việc u cầu ít
kinh nghiệm kỹ năng… họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ biết họ vẫn
cịn có ích, vẫn cịn được coi trọng. Những cơng việc đó, những người giỏi làm
chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực.
2.7- Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác.
Vì sao rất nhiều người sẵn lịng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong
những hoạt động thường rất khơng được thoải mái và thậm chí cịn nguy hiểm
mà thu nhập cực thấp hoặc khơng có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho
những mục tiêu họ tin tưởng. Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác để
giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết các
nhân viên trọn tình với cơng việc. Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hịng thúc
đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn.


Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được
thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ rất
nhàm chán.
2.8- Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa cơng
việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương
trình cân bằng cuộc sống và cơng việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho
phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm
việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian
hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân.

2.9- Đào tạo, quản lý
Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào
tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần
chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự
nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp. Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập một tổ
chức đều mong muốn có cơ hội phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp
cho nhân viên thực hiện điều đó.


CHƢƠNG II:
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI
PHƢỢNG HOÀNG
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƢỢNG HOÀNG
1. Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty
Tên Doanh nghiệp: Cơng ty Cổ Phần Tập Đồn Vận Tải Phượng Hoàng.
Viết tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng.
Địa chỉ: Thôn Ninh Phúc, xã Hùng An, huyện Kim Động, tỉnh Hưng Yên.
Trụ sở làm việc hiện nay: Số 1 Đường Hoàng Hoa Thám, Phường An Tảo, TP.
Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên.
1.1- Thành lập và phát triển:
Công ty cổ phần tập đồn vận tải Phượng Hồng tiền thân là Cơng ty
TNHH TM & DV Phượng Hoàng, được thành lập tháng 12/2004. Hoạt động
trong lĩnh vực dịch vụ vận tải. Khi mới thành lập, Cơng ty chỉ có 07 xe và 15
CBCNV, tham gia khai thác vận chuyển 2 tuyến: Hưng n- Hà Nội, Hưng
n- Quảng Ninh.
Ngày 19/8/2005 cơng ty chính thức mở tuyến buýt kế cận 205 ( Hưng
Yên- Hà Nội). Năm 2006, triển khai thêm 02 tuyến buýt nội tỉnh: 01 (HY- Như
Quỳnh); 02 (HY- La Tiến), và tuyến bus kế cận 208 (HY- Giáp Bát). Đầu năm
2010 Công ty đã đầu tư thêm 08 xe Giường nằm cao cấp và 15 xe Samco 46 chỗ

ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại.
Qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ CBCNV của Công ty đã
gần 450 người và trên 150 đầu xe. Tập Đoàn Phượng Hồng ngày càng khẳng
định đẳng cấp của mình trong lĩnh vực kinh doanh vận tải.
1.2- Nhiệm vụ và chức năng
Sau gần 6 năm thành lập, hiện công ty đã làm việc và hoạt động trong rất
nhiều lĩnh vực:

13


Vận chuyển hành khách (Xe Bus, Taxi, tuyến cố định, hợp đồng Du lịch):
Tuyến buýt 205(HY-HN), 216(HY-HD), 02 (nội tỉnh), tuyến cố định HY- GL,
xe khách HY-QN; tuyến xe chất lượng cao TP.HY-TP.HCM và tuyến xe khách
HY-TN.
Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; cho thuê xe du lịch và tổ chức du lịch;
cung cấp rất nhiều loại xe từ 4 - 45 chỗ với đa dạng các hình thức thuê: theo
ngày và dài hạn; tự lái và có lái xe; thuê xe theo tuyến điểm du lịch, theo số km
sử dụng…
Kinh doanh bến xe, bốc xếp hàng hoá, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp
cho vận tải đường bộ, cải tạo bảo dưỡng sửa chữa các phương tiện giao thông
đường bộ, dịch vụ lưu trú ngắn ngày, kinh doanh nhà hàng, và các dịch vụ ăn
uống, xây dựng dân dụng, công nghiệp, kinh doanh xăng dầu…
Thành lập các Công ty, chi nhánh trực thuộc Tập đoàn quản lý: Bến xe
Triều Dương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị cơ
khí tại HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết Bị Cơ
khí Hưng n, Cơng ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Hưng Yên,
Công ty nắp ráp ô tơ HuynDai loại 1 tấn.
II.

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CƠNG TY
1. Đặc điểm trang thiết bị.
Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hồng đã trang bị lượng ơ tơ lên

đến gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO loại 46 ghế chất lượng cao;
18 xe Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội
thất hiện đại; 24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ.
Ngồi ra cơng ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn, sơn
bả được trang bị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01 nhà hàng;
01 xưởng lắp ráp Ơ tơ; 02 trạm xăng tư nhân…
2. Lao động của Công ty.
Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt động của xe. Nên
cần phải có những u cầu nhất định như: trình độ chun mơn, tinh thần trách
nhiệm với cơng việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực công


việc… Mặt khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngồi phạm vi doanh nghiệp địi
hỏi người lái xe phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính sáng tạo để
xử lý linh hoạt các tình huống nảy sinh, trình độ hiểu biết rộng...
- (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69 người
bằng E; 57 người có bằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại C. Với
mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đáp ứng được u cầu an tồn,
chính xác, kịp thời...
Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu
được trên mỗi chuyến xe. Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp đỡ
khách hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề phòng
kẻ gian gây rối…), tham gia cùng tài xế giải quyết các vấn đề nảy sinh trong khi
hoạt động, quan trọng là báo cáo kết quả (chốt vé) sau mỗi tuyến xe, mỗi ngày.
Yêu cầu với phụ xe: có thái độ hịa nhã, vui tính, sức khỏe, sẵn sàng giúp đỡ
người khác…

Nhân viên kỹ thuậ t: trực tiếp làm việc với máy móc nên yêu cầu đầu
tiên với những người này là trình độ chun mơn, ý thức trách nhiệm, ngồi ra
cũng rất cần: sức khỏe, tinh thần tự giác, tố chất nhanh nhẹn…
Cán bộ quản lý: với cấp bậc cao, được đào tạo qua các trường đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp. Đặc biệt là những cán bộ chủ chốt, hầu hết
là có năng lực và hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Các nhân viên kế tốn, tài
chính đều đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và được lựa chọn rất kỹ càng.
Hiện nay Cơng ty có 468 nhân viên đang tham gia làm việc. Trong đó:
Lao đ ộng t hư ờng xuyên: 399 người. Gồm 51 quản lý, 46 thợ, 172 lái
xe, 92 phụ xe chính thức 18 kỹ thuật viên; 3 kế toán; 2 thủ quỹ và 5 bảo vệ; 10
người trong lĩnh vực giới thiệu, marketing, hỗ trợ khách hàng…
Lao đ ộng k hông t hư ờng xuyên: 67 người. Gồm 15 thợ sửa chữa bổ
xung, 18 lái xe bổ xung, 22 lao động phổ thông phục vụ… 12 người làm việc
trong các lĩnh vực khác
Nhận xét: Chất lượng lao động của công ty càng cao thì cơng việc của
nhà quản lý lại càng cần u cầu ở trình độ cao. Con người có chun môn và tri


thức thì việc giáo dục tư tưởng là hồn tồn có thể. Việc tạo động lực làm việc
cho những nhân viên như thế thì cần rất nhiều khả năng khéo léo, kinh nghiệm
của các nhà quản lý nhân lực nói riêng và giám đốc cơng ty nói chung. Tổ chức
có sự phân chia lao động rộng về trình độ cũng như tâm lý: Cơng nhân kỹ thuật
có nhu cầu, áp lực cơng việc, khác với nhân viên hành chính, thợ sửa chữa… Vì
vậy các nhà quản lý cần phải linh hoạt các biện pháp để đạt hiệu quả như mong
muốn.
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
3.1- Bảng số liệu được trích từ báo cáo kqkd các năm của công ty
Chỉ tiêu

2007

2008 2008 2009 3 quý đầu 2010

1. Vốn kinh doanh

Tỷ đ

50.2

48.7

54.6

62.5

Người

428

412

452

468

Lao động đang LV

…

422

370

449

455

Lao động nghỉ việc

…

4

42

3

13

3. Thu nhập bình quân

Trđ

1.6

1.75

2.2

2.5

4. Doanh thu thuần trước thuế

Tỷđ

251

167

315

356

…

61.2

46.2

76

2. Lao động:

5. Nộp ngân sách nhà nước

Khoảng 9.12

3.2- Cơ cấu tổ chức
(1) Chủ tịch hội đ ồng quản trị: Ông Nguyễn văn Thắng là người đại diện trên
pháp luật của công ty; đồng thời kiêm luôn chức giám đốc cơng ty.

Nhiệm vụ chính: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt
động khác của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc cịn có Phó Giám đốc kinh
doanh và Phó Giám đốc kỹ thuật.
(2) Phịng nhân sự : Có nhiệm vụ
- Xây dựng bộ máy quản lý, đơn vị sản xuất, sắp xếp bố trí nhân viên phù
hợp, xây dựng qui chế để áp dụng vào Công ty và phổ biến cho CNVC biết.


- Làm thủ tục ký hợp đồng lao động, cho thơi việc, giải quyết hưu trí, thun
chuyển cơng tác... cho nhân viên. Quản lý hồ sơ, kịp thời bổ xung vào hồ sơ
thay đổi về bản thân, gia đình CNVC, lập báo cáo về LĐ-TL.
- Lập kế hoạch LĐ-TL theo kỳ sản xuất kinh doanh , tính chi trả tiền lương,
hàng tháng xây dựng qui chế trả lương, thưởng, phạt, duyệt cơng, nghiên cứu
các chế độ chính sách, luật lao động.
- Tham mưu cho lãnh đạo việc bố trí nơi ăn ở, sinh hoạt làm việc trong tồn bộ
Cơng ty.
(3) Phịng kế tốn - tài chính: Trên cơ sở các định hướng chiến lược xây dựng
các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty.
- Tổ chức sắp xếp thật hợp lý, khoa học, tập trung các bộ phận kế tốn, thống
kê trong phịng để hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao về công tác kế tốn
- tài chính, thống kê.
- Ghi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động tồn bộ tài
sản của Cơng ty. Giám sát việc sử dụng bảo quản tài sản của các đơn vị, đặc
biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị, nhà xưởng.
- Xác định hiệu quả sử dụng đồng vốn, lợi nhuận đem lại cho Công ty. Tham
gia lập các dự toán phương án kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn
và các dịch vụ kinh doanh khác. Quyết toán bóc tách các nguồn thu và tổng chi
phí của tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức thực hiện kiểm tra kế toán
định kỳ việc thực hiện kế hoạch chỉ tiêu của các bộ phận.
- Tham mưu đắc lực cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kinh doanh,

vật tư, tiền vốn, tập hợp các số liệu thông tin kinh tế kịp thời cho lãnh đạo
Công ty điều hành chỉ đạo sản xuất .
(4) Phòng kỹ thuật:
- Soạn thảo các qui chế quản lý xe, máy của Cơng ty và đơn đốc thực hiện các qui
trình, qui phạm kỹ thuật của ngành đã ban hành. Tổng hợp các kiến nghị kỹ
thuật ở đội xe, xưởng và các hội nghị để báo cáo, đề xuất lãnh đạo Công ty có
hướng giải quyết.


- Quản lý kỹ thuật các xưởng sửa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và nghiệm
thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Trực tiếp giải quyết
các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xây dựng nội dung, đào tạo thi nâng
bậc cho lái xe, thợ sửa chữa. Tổ chức thi xe tốt theo chủ trương của lãnh đạo
Công ty.
(5) Xư ởng bả o dư ỡng sử a chữ a:
- Lập lịch trình cho xe vào bảo dưỡng, sửa chữa. Tạo công ăn việc làm cho
nhân viên, quản lý, giám sát lao động trong lúc làm việc, trách các sai sót, vơ
trách nhiệm gây ảnh hưởng đến công ty.
- Mở sổ sách theo dõi các hoạt động mua bán vật tư nhiên liệu và các báo cáo
quyết tốn với Cơng ty kịp thời và chính xác.
(6) Đ ội xe: Nắm và quản lý chắc tình hình lao động, phương tiện, hàng ngày,
hàng tháng. Đơn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch vận
tải, kế hoạch bảo dưỡng, nộp đúng, đủ, mức khoán hàng tháng.
III.

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

CỦA TẬP ĐỒN PHƢỢNG HỒNG
1. Với lao động của Cơng ty
Trình độ, ý thức trách nhiệm của cơng nhân có một ý nghĩa rất quan trọng

không những mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là vấn đề an toàn trong sản
xuất. Cho nên nhận thức rõ vấn đề này Công ty rất chú ý đến chất lượng lao
động của công nhân đặc biệt là đội ngũ lái xe và thợ sửa chữa.
Với lao động vận tải: Công ty tổ chức lao động cho lái xe theo hình thức
mỗi xe một lái. Lái xe nhận nhiệm vụ với Giám đốc, phó giám đốc và phịng kỹ
thuật. Người trực tiếp quản lý theo dõi hoạt động của lái xe và phương tiện vận
tải là các đội trưởng đội xe. Trên xe có các phụ xe và lái xe. Ngồi ra các trạm
thường xuyên có các thanh tra quản lý, giám sát lái xe, không chạy ẩu, vượt ẩu,
không gian lận vé… Tùy thuộc vào độ dài của quãng đường mà có thể có từ 2
đến 3 lái xe trên một xe. Cơng ty trực tiếp theo dõi q trình hoạt động của xe
theo biểu đồ chỉ huy bằng vô tuyến và quản lý trực tiếp thông qua hệ thống nhân
viên trên các điểm trốt. Các tuyến phải chạy đúng giờ đúng tuyến, nếu có bất kỳ


hỏng hóc, trục trặc gì sẽ phải thơng báo ngay cho cơng ty để có hướng điều
chỉnh.
Theo điều tra bảng hỏi thu được:
Chỉ tiêu hài

Lái xe

lòng

Phụ xe

Nhân viên quản lý

55% Hơi thấp

35%Bình thường

37%Bình thường

19% bình thường

38% hơi thấp

23% hơi thấp

Áp lực

67%Cao

27% bình thường

43% Nhẹ nhàng

cơng việc

21% bình thường

24% nhẹ nhàng

22% bình thường

Lương

Quan tâm
của lãnh
đạo

u cầu về
cơng việc.

12% rất quan tâm; 43% cũng bình thường; 19% Lạnh nhạt; 17%
khơng biết; và một số ý kiến khác
79% muốn tăng lương; 82% muốn được thưởng; 57% muốn được
góp ý kiến; 35% muốn thay đổi công việc thường xuyên; 3% muốn
thăng chức.

Lao động bảo dưỡng. Công nhân sửa chữa - bảo dưỡng được tổ chức theo
chun mơn hố nghề nghiệp dưới sự lãnh đạo của các chủ phân xưởng. Công ty
thường xuyên cử giám sát tới các xưởng theo dõi tiến trình làm việc, kiểm tra kỹ
thuật của nhân viên đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ.
Lao động gián tiếp: được tổ chức theo các phòng ban nghiệp vụ và phòng
ban chức năng. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Giám
đốc về hoạt động của phịng mình. Căn cứ vào quyết định về chức năng nhiệm
vụ từng phòng mà mà trưởng phịng phân cơng việc cho từng nhân viên dưới
quyền.
2. Quản lý tiền lƣơng của nhân viên.
Tùy từng nhân viên, và đặc thù, tính chất cơng việc mà ta có các cách trả
lương khác nhau:


(1) Trả lư ơng theo th ời gian: Áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp (cán bộ,
nhân viên quản lý) và một số bộ phận lao động trực tiếp (Các thợ sửa chữa,
giám sát, bảo vệ…).
(2) Trả lư ơng theo s ản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là một hình thức trả
lương kích thích lao động. Tuy nhiên do đặc điểm của công việc, Công ty chỉ áp
dụng cho một khối lao động bảo dưỡng sửa chữa, lái xe phụ xe và một số
nhân viên quản lý khác.

Công ty cũng kết hợp cả 2 cách trong trả lương nhằm tạo ra hiệu quả tối
đa. Nhân viên quản lý sẽ được nhận lương gồm: lương cơ bản và lương theo
doanh thu vé bán được. Nhân viên kỹ thuật cũng như thợ sửa sẽ được trả lương
cao theo nhiệm cơng việc. Ngồi ra, các nhân viên cịn được trợ cấp ăn uống,
trang phục…
Kết quả điều tra trực tiếp từ nhân viên của cơng ty:
Lương (được khốn theo chuyến và theo chiều dài của mỗi chuyến).
Lái xe

Phụ xe

(nđ/ng/lƣợt)

(nđ/ng/lƣợt)

205,208, Triều Dương- Gia Lâm

38

25

216 (HY-HD)

42

33

420/2

180/1

Hưng yên- Thái nguyên

73

55

02 (Nội tỉnh)

15

10

Tuyến

HY-HCM (đi trong 2 ngày)

Cơ chế trả lương này sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc…
Ngồi ra, Lái xe cịn được thêm thu nhập trách nhiệm từ việc thường xuyên
kiểm tra xe trước khi chuyển bánh để tránh sự cố bất ngời.
3. Chế độ thƣởng, phạt
Đưa ra bảng quy định rõ chế độ thưởng phạt cho nhân viên để họ có mục
tiêu phấn đấu. Tùy vào doanh thu hàng tháng của tập đồn mà sẽ trích từ 5-10%
doanh số vé bán được cho các lái xe. Ngoài ra cũng sẽ khen thưởng đặc biệt với


những lái xe có trách nhiệm cơng việc, thái độ tích cực, giải quyết sự cố hợp
lý…
Theo dõi sự hồn thành cơng việc của nhân viên, qua đó các nhà quản lý
sẽ có biện pháp hợp lý: sử phạt bằng tài chính, cơng khai, sa thải, chuyển cơng

tác… với những nhân viên vi phạm. Mọi nhân viên chính thức của cơng ty đề
được đóng bảo hiểm và hưởng các chế độ đãi ngộ lao động…
Số liệu được điều tra trực tiếp từ nhân viên sốt vé: cơng ty đề ra cách
cho điểm thi đua và bình bầu từng tháng, quý…
Lỗi, vi phạm của nhân viên

Phạt của công ty

Vượt ẩu, ái q nhanh, uống rượu, Ngồi các sử phạt hành chính; công ty cũng
ẩu đả, vi phạm pháp luật…

sẽ sử phạt 1-2 tháng thưởng… tùy mức độ

Về trễ không lý do, đỗ q lâu vì
lý do cá nhân, đỗ khơng đúng Phê bình, trừ 5-10đ với cả lái xe và phụ xe
bến…
Đối xử bất lịch sự với khách hàng;
có những hành động không đẹp…
Quên không thu vé (phụ xe); chốt
vé khi về bến…

Phê bình, trừ 10-15 đ

Phê bình, lâu sẽ trừ 5đ

Khai man hành lý, gian lận tiền vé
vận chuyển, bắt khách ngang Phê bình, phạt 5-15đ với cả lái xe và phụ xe
đường khơng có vé… (đường dài)
Nhân viên giám sát khơng có mặt
tại điểm chốt, lơ là nhiệm vụ…

Phê bình, phạt 5-10đ

Nhận xét: Đây là cách rất hiệu quả mà công ty đang áp dụng gần 2 năm
trở lại đây. Sau mỗi lần bình bầu, nhân viên sẽ có động lực phấn đấu hơn.
Thưởng đi cùng với phạt là cách tốt để cổ vũ cả những người chăm chỉ và những
người cịn có thái độ chưa đúng.


CHƢ ƠNG I II :
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƢỢNG HỒNG
I. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY
Phượng Hồng cần đặt ra phương hướng cụ thể để phát triển thành một
tổng cơng ty mạnh có tiềm lực về tài chính, quản lý và điều hành nhằm giữ vai
trị chủ đạo, tập trung, chi phối, hỗ trợ và liên kết các hoạt động. Mục đích cuối
cùng của Tập đồn vẫn là tối đa hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhân viên; tối
đa hóa lợi nhuận trong kinh doanh; khơng ngừng nâng cao đời sống của người
lao động; kinh doanh có lãi, bảo tồn và phát triển vốn chủ sở hữu; hoàn thành
các nhiệm vụ do Nhà nước giao.
Trong tương lai, Phượng Hoàng hướng tới hoạt động sản xuất kinh doanh
đa ngành nghề: du lịch, bất động sản, cho thuê tài sản, đầu tư lĩnh vực nhà hàng
khách sạn… nhưng dịch vụ vận tải hành khách vẫn chiếm vai trò chủ đạo.
Tổ chức triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và định hướng cho các
công ty liên doanh, liên kết theo quy hoạch của thành phố.
II.

NHỮNG GIẢI PHÁP TĂNG ĐỘNG LỰC Ở CƠNG TY

PHƢỢNG HỒNG

1. Hồn thiện sắp xếp lại đội ngũ lao động.
Do lao động trong một số bộ phận của Cơng ty chưa hợp lý nên cịn có
tình trạng thừa hay thiếu lao động Cơng ty cịn phân công và hợp tác các bộ
phận để kết hợp tốt hơn nữa việc sử dụng lao động và năng suất lao động của
từng cá nhân. Công ty cần giáo dục tư tưởng cho người lao động theo hướng làm
vì nhu cầu của họ, làm việc vì cộng đồng, và làm việc vì một trường lành mạnh.
Cơng ty cần phải chỉ rõ cho người lao động ngay từ ngày đầu đến tổ chức định
hướng, mong muốn của tổ chức: tạo cho khách hàng sự thoải mái nhất. Khánh
hàng chính là miếng cơm manh áo của họ cho nên lợi ích của khách hàng là lợi
ích của người lao động.Tư tưởng ý thức lao động là một xuất phát điểm quan


trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người lao động có tư tưởng tiến bộ
sẽ hăng say làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, đôi khi không vì mục đích
tài chính.
Những quan điểm cịn sai lệch đề cao tính cá nhân, vị kỷ… cần chấn
chỉnh, giác ngộ ngay lập tức. Tùy vào nhu cầu và động lực của họ mà ta có thể
áp dụng các cách khác nhau: cử người giám sát, phạt tài chính, chuyển cơng
tác… và nếu khơng thực sự thay đổi thì nên sa thải.
Công ty vẫn phải tiếp tục tổ chức lại sản xuất kinh doanh, đổi mới cơ chế
làm việc theo hướng nâng cao tinh thần tự giác của nhân viên.
Duy trì khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, quan tâm chăm sóc cả về
thể xác lẫn tinh thần của người lao động để đảm bảo nhân viên ln thấy hài
lịng. Đây cũng là cơ hội để giám đốc quan tâm đến các nhân viên của mình,
lắng nghe tâm lý của họ, trò chuyện và tâm sự để tạo cảm giác gần gũi. Từ đó
tạo trạng thái hợp tác giữa lao động với cấp trên để đạt đến mục tiêu cao hơn là
hài lịng của khách hàng.
Khuyến khích các nhân viên tham gia góp ý, hồn thiện cơ chế quản lý
hiêụ quả hơn. Đồng thời cũng cho họ có quyền tham gia vào hoạch định chính
sách phát triển của cơng ty, lên kế hoạch làm việc, đưa ra mong muốn cá nhân.

Cho dù là khơng có thì đó cũng là cách để giám đốc có biện pháp với mỗi người.
Ln có số điện thoại lóng để khách hàng có thể phản ánh bất kỳ bức xúc
gì về nhân viên của cơng ty. Đây không chỉ là biện pháp hiệu quả cho giám đốc
biết được thực tế mà còn là động lực với những nhân viên khó hay chểnh mảng,
khó huấn luyện, chỉ nghe lời trước mặt.
2. Tổ chức và cơ cấu lại lao động.
Sắp xếp lao động sao cho hao phí lao động ít nhất để thực hiện q trình
sản xuất với kết quả và hiệu quả cao nhất là mục tiêu của công tác này. Đầu tiên,
cần tuyển dụng lao động căn cứ vào yêu cầu công việc; tuyển dụng đối tượng
mà phù hợp với địi hỏi cơng việc như vậy sẽ tránh tình trạng lãng phí lao động,
góp phần nâng cao năng suất lao động.


Tổ chức lao động trong Công ty vận tải cần phải đảm bảo tính khoa học, lành
mạnh, rõ ràng, bố trí lao động hợp lý, nâng cao năng suất chất lượng lao động
đồng thời sử dụng đầy đủ nhất các tư liệu sản xuất. Cụ thể:
Về mặt kinh tế: phải đảm bảo sử dụng hợp lý tiết kiệm vật tư, lao động,
tiền vốn, thúc đẩy tăng năng suất lao động trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Về mặt xã hội: Phải đảm bảo mọi điều kiện để nâng cao trình độ văn hố
kỹ thuật của CBCNV, làm cho họ phát triển toàn diện và cân đối, tạo cho người
lao động hứng thú say mê làm việc.
Về lao động sửa chữa: Việc hoàn thiện tổ chức lao động cơng nhân bảo
dưỡng sửa chữa có ý nghĩa quan trọng. Do nền kinh tế hàng hoá cơ chế thị
trường với sức cạnh tranh gay gắt thì xưởng sửa chữa cũng như bất kỳ bộ phận
nào trong Công ty vận tải ô tô cũng trở thành một đơn vị hạch tốn nội bộ địi
hỏi cơng tác quản lý xưởng cũng được chấn chỉnh lại cho phù hợp với cơ chế
mới . Nếu khơng sẽ dẫn tình trạng mất cân bằng lao động khơng có việc làm.
Về lao động lái xe: Đây là đối tượng rất phức tạp trong quản lý lao động
vì người lái xe ln gắn với q trình hoạt động của phương tiện, phải tổ chứ lao

động của lái xe sao cho vừa khai thác tối đa năng lực phương tiện vừa đảm bảo
chế độ làm việc nghỉ ngơi khoa học. Đội trưởng có trách nhiệm đơn đốc lái xe,
là người nắm rõ tình hình phương tiện vận tải để giúp Cơng ty gìn giữ tải sản
được giao.
Về lao đông quản lý: Sau khi sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, xác định nhiệm
kỳ, nhiệm vụ cụ thể cho các phịng ban chức năng và bố trí lao động theo u
cầu của từng vị trí cơng tác chúng tôi quan tâm đến quĩ lương của bộ phận lao
động gián tiếp.
3. Hồn thiện cơ cấu tiền lƣơng.
Do Cơng ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho lao động gián
tiếp nên phải quản lý chặt chẽ ngày cơng cuả nhân viên. Ngồi ra u cầu các
đội trưởng, xưởng trưởng.... phải có sự quản lý đối với các nhân viên của mình,
thực hiện việc chấm cơng lao động của các cá nhân theo từng ngày đối với


những qui định nghiêm ngặt về thời gian đến và về, thời gian có mặt tại nơi làm
việc. Việc chấm cơng này địi hỏi phải cơng bằng khách quan. Nếu nhân viên
nào có thời gian đến và thời gian về, khơng theo qui định thì sẽ phải chịu một
khoản trừ vào tiền lương mà họ nhận được khi thực hiện đủ ngày cơng lao động.
Cịn đối với hình thức trả lương theo sản phẩm: Việc tính tốn đơn giá sản
phẩm và sản lượng định mức cho việc trả lương khoán sản phẩm cịn một số
vướng mắc. Cơng ty cần có kế hoạch theo dõi mức khốn từ đó thống kê tìm ra
mức khốn bình qn để có căn cứ tính sản lượng cho nhân viên.
Doanh nghiệp trả lương cần chú ý:
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải luôn tuân thủ các yêu cầu về mặt
pháp luật và phải thể hiện tính cơng bằng trong trả lương. Trả lương cho
nhân viên, phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng cùng những đóng góp của
nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp, có hướng tới năng suất
lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng (ổn định), và phần mềm (linh hoạt)

để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến sự trả
cơng lao động. Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi
người đều hiểu và có thể tính tốn, kiểm tra được tiền lương của mình.
4. Tạo mơi trƣờng thuận lợi:
- Tạo bầu khơng khí thoải mái, cho nhóm hay cả doanh nghiệp, khuyến khích
lao động phát huy ý kiến bản thân, tạo các phong trào thi đua trong doanh
nghiệp. Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thoả mãn mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện
pháp kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần…
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được làm việc, nghỉ ngơi: Xây
dựng tôt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất
sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất
lượng lao động. Các cuộc picnic, dã ngoại, đền chùa, thăm quan… là cách tạo
cho nhân viên được mởi rộng kiến thức, giải trí… cũng là cách để lãnh đạo hiểu
được tập quán, thói quen mỗi người.