Hoạt động quản trị nhân sự tại công ty CPXD Tín Đức Phát Thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC
Lời mở đầu……………………………………………………………………………….…….1
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự……………………………………...…….….3
1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự…………………………………………………....3
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự………………………………………………..…3
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự………………………………..….……4
1.1.3 Quá trình phát triển của quản trị nhân sự…………………………………...…4
1.1.3.1 Trên thế giới…………………………………………………..…………….....5
1.1.3.2 Ở Việt Nam…………………………………………………………………..…6

H

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự…………………………………….…8

C

1.2.1 Nhóm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp……………………………………...…8
1.2.1.1 Kinh tế……………………………………………………………………...…...8
1.2.1.2 Lực lượng lao động……………………………………………………………8

U
TE

1.2.1.3 Văn hóa xã hội……………………………………………………………....…8
1.2.1.4 Đối thủ cạnh tranh…………………………………………………...………..9
1.2.1.5 Khách hàng……………………………………………………………………..9
1.2.1.6 Tổ chức công đồn………………………………………………….…………9

1.2.2 Nhóm nhân tố nội bộ doanh nghiệp………………………………….…………9

H

1.2.2.1 Mục tiêu………………………………………………………………..……….9
1.2.2.2 Chiến lược…………………………………………………………………….10
1.2.2.3 Cổ đơng và cơng đồn………………………………………………….……10

1.2.2.4 Mơi trường làm việc…………………………………………………………10
1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự……………………………………………10
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút………………………………………………….…...10
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực……………………………………………...…11
1.3.1.2 Phân tích cơng việc…………………………………………………………..12
1.3.1.3 Q trình tuyển dụng…………………………………………………….….14
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển……………………………………..…15
1.3.2.1 Các hình thức đào tạo………………………………………………….……16
1.3.2.2 Các nguyên tắc trong đào tạo………………………………………..…....16
vii


1.3.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo…………………………………………………...17
1.3.2.4 Thực hiện quá trình đào tạo……………………………………………...…17
1.3.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo……………………………………….…………17
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực…………………………….………17
1.3.3.1 Bảng đánh giá thành tích cơng việc………………………………….……18
1.3.3.2 Trả cơng lao động…………………………………….…………………..…19
1.3.4 Hệ thống tiền lương……………………………………………………………20
1.3.4.1 Thu hút nhân viên………………………………………………………….…20
1.3.4.2 Duy trì nhân viên giỏi…………………………………………………….…20
1.3.4.3 Kích thích động viên nhân viên………………………………………….…20
1.3.4.4 Đáp ứng yêu cầu của pháp luật………………………………………….…20

H

Kết luận chương 1………………………………………………………………………..21

C

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại công ty CPXD Tín Đức
Phát…………………........................................................................................................……22

U
TE

2.1 Giới thiệu về cơng ty CPXD Tín Đức Phát…………………………………….……22
2.1.1 Thơng tin chung…………………………………..…………………………….22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức………………………………………………………….....……22
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban…………………………………..…23
2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của phịng tổng hợp(P. Nhân sự)…………………...…24
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây…………25

H

2.3 Phân tích thực trạng quản lí nhân sự tại cơ gn ty CPXD Tín Đức
Phát……………………………………………………………………………………….…..27
2.3.1 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực……………………………………………...27
2.3.1.1 Độ tuổi…………………………………………………………………………28
2.3.1.2 Trình độ văn hóa và chuyên môn…………………………………………..30
2.3.1.3 Thâm niên công tác………………………………………………….……….31
2.3.2 Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty…………………………….………....32
2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực……………………………………………..….21
2.3.2.2 Phân tích cơng việc…………………………………………………….…….32
2.3.2.3 Tuyển dụng……………………………………………………….…..….……33

2.3.2.4 Đào tạo và phát triển……………………………………………….……….35
2.3.2.5 Đánh giá thành tích cơng việc………………………………………...……38
viii


2.3.2.6 Hệ thống tiền lương và các phúc lợi………………………………………38
2.3.2.7 Các hình thức động viên nhân viên…………………………………..……41
2.3.3 Đánh giá hoạt động quản trị nhân sự tại công ty……………………………..41
2.3.3.1 Những kết quả đạt được…………………………………………….……….41
2.3.3.2 Những tồn tại………….……………………………………………………...43
Kết luận chương 2………………………………………………………………………..44
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất đối với hoạt động quản trị nhân sự tại cơng ty CPXD
Tín Đức Phát………………………………………………………………………………...45
3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới…………………………….45
3.2 Một số giải pháp đề xuất đối với hoạt động quản trị nhân sự cơng ty CPXD

H

Tín Đức Phát…………………………………………………………………………………46
3.2.1 Hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại cơng ty………………46

C

3.2.2 Hồn thiện cơng tác phân tích và thiết kế công việc…………………………..47
3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự…………………………..49

U
TE

3.2.4 Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………………51

3.2.5 Hoàn thiện các chế độ tiền lương và các chính sách đối với người lao
động…………………………………………………………………………………………..55
3.2.5.1 Đổi mới chính sách tiền lương……………………...………………….…..56
3.2.5.2 Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng…………………………………….57
3.2.5.3 Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại………………………………...57

H

3.2.6 Chuẩn xác công tác đánh giá năng lực nhân viên……………………………57

3.3 Một số kiến nghị đối với nhà nước……………………………………………..……58
Kết luận chương 3………………………………………………………………………...59
Kết luận…………………………………………………………………….…………………60

ix


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NV: Nhân viên.
QTNS: Quản trị nhân sự.
CPXD: Cổ phần xây dựng.
NNL: Nguồn nhân lực.
XHCN: Xã hội chủ nghĩa.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
CBCNVC: Cán bộ công nhân viên chức.

BHYT: Bảo hiểm y tế.

U
TE

BGĐ: Ban Giám đốc.

C

BHXH: Bảo hiểm xã hội.

H

KHKT: Khoa học kĩ thuật.

H

CNKT: Công nhân kĩ thuật.

x


DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2011…………...26
Bảng 2.2 Thống kê số lượng cán bộ và công nhân của công ty.………………………28
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.……………………………………...…….….29
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa và chuyên môn ……………………30
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác …………………………………..31
Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động của công ty giai đoạn 2009-2011.....………33

H

U
TE

C

H

Bảng 2.7 Bậc thợ của cơng nhân Cơng ty CPXD Tín Đức Phát………………………36

xi


DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ phân tích cơng việc………………………………………………..…12
Sơ đồ 1.2 Q trình đánh giá thực hiện cơng việc………………………………….…18
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty…………………………………………..……..23

H

U
TE

C

H

Sơ đồ 2.2 Chức năng của phòng nhân sự………………………………………….…..24

xii


PHỤ LỤC



Phụ lục 1
NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHÍNH CƠNG TY CPXD TÍN ĐỨC PHÁT
Mã ngành

STT
Tên ngành / Business name
No.

Business
code

Xây dựng nhà các loại
1

4100
Xây dựng cơng trình đư ờng sắt và đường bộ: xây dựng cơng trình đường
bộ

4210

C

2

H

Build house of various kinds

Build road and railway: build road

U
TE

3

Xây dựng cơng trình cơng ích: thi công cầu cống, hệ thống kênh mương,
thủy lợi; xây dựng các cơng trình cửa, khoan nguồn nước

4220

Build public works: bridges, cannel system, irrigation

4

Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử
dụng hoặc đi thuê

6810

Deal with real estate, land uses belong to owners or rental

H

5

Lắp đặt hệ thống điện: Thi cơng cơng trìnhđư ờng dây và trạm biến áp
điện đến 35KV, hệ thống phòng cháy chữa cháy, hệ thống chống sét, hệ
thống chiếu sáng cơng cộng, đèn tín hiệu giao thơng

4321

Install electric system: transmission line and transformer up to 35KV, fire
fighting system, , lightning protection system, public lighting system, and
traffic lights.
6

Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan
8130
Landscape maintenance and care service
Cắt tạo dáng và hoàn thiện đá
7
8

Stone finishing, shaping and cutting
Gia cơng cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại: gia cơng cơ khí

2396
2592

1


Mechanical processing
Chuẩn bị mặt bằng
9

4312
Plan preparation

10

Lắp đặt hệ thống cấp, thốt nước, lị sưởi và điều hồ khơng khí
4322
Install water supply and drainage system, heating and air conditioning
Hồn thiện cơng trình xây dựng
11

4330

H

U
TE

C

H

Finish construction work

2


Phụ lục 2
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC-CHỨC DANH: GIÁM SÁT KĨ THUẬT- CƠNG TY
CPXD TÍN ĐỨC PHÁT.
Cơng ty: CPXD Tín Đức Phát

Chức vụ: Giám sát kĩ thuật cơng trình
CƠNG VIỆC

I.
CƠNG VIỆC CHÍNH:
- Điều hành, giám sát việc thi cơng lắp đặt các hạng mục, cơng trình của cơng ty.
- Liên tục thu thập, phân tích thơng tin để đánh giá tiến độ thực hiện cơng trình, hạng
mục của cơng ty.Cập nhật thông tin vào sổ công tác hằng ngày

H

- Nghiệm thu, xác nhận khi cơng trình đã thi cơng, đảm bảo đúng thiết kế, theo quy
chuẩn, tiêu chuẩn xây dựng và đảm bảo đúng chất lượng.

C

- Từ chối nghiệm thu khi cơng trình khơng đạt u cầu, chất lượng.

U
TE

- Đề xuất với chủ đầu tư, cơng trình những bất hợp lí về thiết kế để kịp thời sửa đổi.
II. CƠNG VIỆC PHỤ:
-

Tham gia các công việc khác do BGĐ phân cơng

-

Tham gia các hoạt động đồn thể, phong trào.

Cấp giám sát, hướng dẫn trực tiếp: Giám Đốc
Giám sát, hướng dẫn cho: Các đội thi cơng

H

B. U CẦU TRÌNH ĐỘ:
1. Học vấn:
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành xây dựng
2. Kĩ năng:
- Sử dụng thành thạo vi tính và các chương trình, phần mềm hỗ trợ kĩ thuật: project,
Autocad,…
- Thành thạo nghiệp vụ thi cơng, thiết kế cơng trình xây dựng.
- Am hiểu tiêu chuẩn kĩ thuật của các loại vật tư, thiết bị xây dựng và lắp đặt cơng trình.
3. Kinh nghiệm:
Tối thiểu 2 năm làm việc về lĩnh vực giám sát, theo dõi thi cơng cơng trình


Phụ lục 3
TIÊU CHUẨN TUYỂN CHỌN NV CÔNG TY CPXD TÍN ĐỨC PHÁT
Tiêu chuẩn tuyển chọn: Tuỳ thuộc vào mục đích cơng việc mà cơng ty đặt ra
những tiêu chuẩn để lựa chọn NV cho phù hợp với từng công việc.
Cụ thể:
1. Đối với những công nhân làm việc theo hợp đồng ngắn hạn thì u cầu của
cơng ty khá đơn giản:
- Cơng nhân phải có sức khoẻ.

H

- Có trình độ tay nghề.
- Phải nắm được quy chế an toàn lao động phịng cháy, trung thực, nhiệt tình với

C

cơng việc.

2. Đối với những cán bộ kĩ thuật chuyên ngành( kĩ sư cầu đường, kĩ sư xây dựng,

U
TE

kiến trúc sư,…), cần đáp ứng những tiêu chuẩn như sau:
- Tốt nghiệp tại các trường Đại học chính quy chuyên ngành Xây dựng, cầu
đường, kiến trúc,…

- Có kĩ năng giao tiếp, đàm phán tốt, kĩ năng làm việc theo nhóm, độc lập và kĩ

H

năng tổ chức cơng việc.

- Có kinh nghiệm thức tế về chun ngành ít nhất 2 năm.
- Có sức khỏe tốt.
3. Đối với cán bộ quản lý làm việc lâu dài cho Cơng ty thì tiêu chuẩn về phẩm

chất chính trị được Công ty đặt lên hàng đầu, đồng thời:
- Thực hiện nghiêm chỉnh đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.
- Có lập trường vững vàng, kiên quyết chống những biểu hiện không lành mạnh
trong tập thể.

1

- Có đầy đủ văn bằng mà cơng việc địi hỏi và yêu cầu, có những kĩ năng mềm (
soft skills) cần thiết đối với công việc được giao, chẳng hạn: kĩ năng giao tiếp, làm việc
theo nhóm, kĩ năng sáng tạo, quan điểm, thái độ của bản thân đối với cơng việc, mức
độ hịa đồng, tự tin,…
- Phải là người kiên quyết thẳng thắn, trung thực, cương nghị, biết tiếp thu phê
bình và ham học hỏi trong cơng việc, có tinh thần đồn kết, tận tụy với cơng việc

H

U
TE

C

H

- Phải là người có đủ sức khoẻ để hồn thành công việc được giao.

2


Phụ lục 4

QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CƠNG TY CPXD TÍN ĐỨC PHÁT.
Phịng tổng hợp

Lập kế hoạch đào tạo

Phòng tổng hợp

U
TE

Tổ chức đào tạo

C

Xem xét và phê duyệt

H

Xác định nhu cầu đào tạo

H

Kiểm tra, đánh giá

Tổng kết và lưu hồ sơ

Giám đốc

Giáo viên đào tạo

Phòng tổng hợp

Phòng tổng hợp

Phụ lục 5
QUY ĐỊNH VỀ KHEN THƯỞNG VÀ PHỤ CẤP ĐỐI VỚI CBCNV PHỤ TRÁCH
HẠNG MỤC, CƠNG TRÌNH - CƠNG TY CPXD TÍN ĐỨC PHÁT .
Điều 1: Cơng ty quy định mức phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ phụ trách cơng tác an tồn
lao động của Ban điều hành dự án là 500.000đ/người/tháng.
Điều 2: Định kì 6 tháng, cơng ty sẽ đánh giá việc thực hiện công tác bảo hộ lao động trên
các dự án của công ty. Dự án được đánh giá thực hiện tốt nhất công tác bảo hộ lao động,
công ty sẽ khen thưởng cho quản lí ban điều hành dự án 2 .000.000đ, cán bộ phụ trách an
toàn lao động của ban điều hành dự án 700.000đ.
Điều 3: Đối với việc hoàn thành tốt, vượt mức thời gian và chất lượng của các cơng trình,

H

U
TE

C

q 300.000đ/người).

H

hạng mục mà công ty đảm nhiêm, công ty sẽ khen thưởng cụ thể cho từng CBCNV (không


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

Lời mở đầu


1. Lý do chọn đề tài:
Trong thời buổi cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp đang hoạt động
trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã
chỉ ra rằng nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi quốc gia, đặc
biệt là trong một tổ chức. NNL vừa là mục tiêu vừa là động lực cho hoạt động của tổ
chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và đi lên.
Nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả khơng

H

ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất,

C

nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động,
hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Làm được điều này địi hỏi phải

U
TE

có đội ngũ nhân viên (NV) năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng,
kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.
Chính vì các lý do trên, ta có thể khẳng định rằng công tác quả n trị nhân sự
(QTNS) trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức
nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho

H

các doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu
tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh
nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết về công tác QTNS, em chọn đề tài: “
Hoạt động quản trị nhân sự tại cơng ty CPXD Tín Đức Phát-thực trạng và giải
pháp” để thực hiện chuyên đề khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Phân tích thực trạng hoạt động QTNS tại cơng ty CPXD Tín Đức Phát. Từ thực
trạng này sẽ cho chúng ta một số đánh giá tổng quan về các mặt đã đạt được cũng như
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 1


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

những tồn tại, hạn chế trong các chính sách sử dụng nhân sự, trên cơ sở đó kết hợp vận
dụng lý luận về QTNS nhằm tìm ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
QTNS tại công ty.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống
kê, phân tích số liệu cùng thông tin thực tế thu thập tại công ty CPXD Tín Đức Phát.
4. Phạm vi nghiên cứu:
QTNS là một đề tài vô cùng rộng lớn và phức tạp, các giải pháp đưa ra chỉ đúng
trong môi trường và hoàn cảnh cụ thể cùng một khoảng thời gian nhất định. Đề tài chỉ

tập trung nghiên cứu trong một phạm vi hẹp, phân tích một số chính sách về QTNS tại

5. Kết cấu của khóa luận:

C

hiệu quả hoạt động QTNS tại công ty.

H

công ty, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao

Nội dung chính của chuyên đề được kết cấu thành 3 chương:

U
TE

 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
 Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại cơng ty
CPXD Tín Đức Phát.

 Chương 3: Một số giải pháp đề xuất đối với hoạt động quản trị nhân sự tại

H

Công ty CPXD Tín Đức Phát.

SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 2

GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự:
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự:
Kể từ khi xã hội loài người được hình thành, con người biết hợp thành tổ chức thì
vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội gắn liền với một phương
thức sản xuất nhất định, xu hướng phát triển của quản trị ngày càng phức tạp gắn liền
với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.
Ngày nay, các doanh nghiệp đang phải đối đầu với một thách thức lớn là phải
tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các dịch vụ sản xuất của mình, điều này địi h ỏi
phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ, các phương thức Marketing và

H

bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các

C

doanh nghiệp phải dựa vào tài sản lớn nhất của mình, đó là NNL.
Cơng tác QTNS giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì đ ội ngũ NV và quản lý có chất

U
TE

lượng. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về QTNS giúp họ đạt được

hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong
những u cầu chính của QTNS là tìm đúng ngư ời, đúng số lượng và đúng thời điểm
trên các điều kiện thỏa mãn cho cả doanh nghiệp và NV mới.
•

Khái niệm về nhân lực:

H

Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người trong
một tổ chức được vận dụng trong quá trình laođ ộng và sản xuất. Ngoài ra, NNL của
một tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm, óc sáng tạo, lịng
nhiệt huyết của tất cả mọi người trong một tổ chức, từ những lãnh đạo cấp cao nhất cho
đến tất cả các công nhân viên. So với các nguồn lực khác ( tài nguyên, tài chính,
ngun vật liệu, máy móc thiết bị,…) với tính chất là có giới hạn và thụ động thì NNL
có đặc điểm là vơ tận, chủ động, tích cực và sáng tạo.
•

Quản trị nhân sự là gì?

QTNS là quản lý con ngư ời về mặt hành chính trong tổ chức. Đó là áp dụng các
nguyên tắc pháp định để thuê mướn, trả lương, duy trì các ch ế độ, quyền lợi theo quy
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 3


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

định của nhà nước. Đây được xem là một khoa học, một nghệ thuật, một tập hợp các
hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức bằng cách nâng cao hiệu
quả lao động của mỗi thành viên trong tổ chức đó.
1.1.2 Vai trị và ý nghĩa của quản trị nhân sự:
Vai trò của QTNS thay đổi qua nhiều thời kì khác nhau nhằm đáp ứng với nhu
cầu cụ thể của từng thời kì khác nhau. Trong thập niên 1990, vai trò của QTNS chỉ giới
hạn trong các ĩlnh v ực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương cho NV. Ngày
nay, vai trò của QTNS đã phản ánh đúng thực tiễn triết lý quản trị con người trong các
công ty và đặt con người vào trọng tâm quản trị sản xuất kinh doanh của mình. Vai trị
của QTNS trong giai đoạn này được thể hiện qua những mục tiêu sau:

H

- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất NNL trong các công ty nhằm gia tăng
năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty.

C

- Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi cơng nghệ và kĩ thuật thông qua
tuyển dụng, đào tạo và phát triển NV.

U
TE

- Cố gắng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của NV, tạo điều kiện giúp
đỡ NV phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Khuyến khích thúc đẩy, động viên NV làm việc một cách tích cực, gắn bó và trung
thành với công việc, nghề nghiệp và công ty.

- Liên kết giữa QTNS và chiến lược kinh doanh của công ty. Với các chức năng và

H

nhiệm vụ của QTNS, nó giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược về con người trong
cơng ty.

Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ

thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng vẫn có thể thất bại nếu khơng tuyển đúng
người vào đúng việc hoặc khơng biết động viên NV, khuyến khích NV làm việc. Và
hơn thế, cơng ty cịn đ ịi hỏi nhà quản trị phải biết sử dụng NNL để công ty có thể dễ
dàng thay đổi cơ cấu nhân sự nhằm đáp ứng kịp thời với thay đổi về công nghệ, kĩ
thuật trong công ty và giúp công ty liên kết nhân sự trong việc hoàn thành các mục tiêu
và chiến lược kinh doanh.
1.1.3 Quá trình phát triển của quản trị nhân sự:
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 4


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

1.1.3.1 Trên thế giới:
- Giai đoạn sơ khai: ban đầu là các phường, hội theo nghề, theo sản phẩm được tập
hợp lại từ các thợ thủ cơng mang tính chất giản đơn, chủ yếu là cùng làm và cùng
hưởng. Đóng vai trị điều hành phân công lao động trong các phường, hội này là những
người thợ cả, người già và giỏi nhất.

- Công trường thủ cơng: quan hệ thống trị được hình thành dựa trên quan hệ lao
động giữa những người chủ nắm giữ tư liệu sản xuất và vai trò chỉ huy, phân phối hàng
hóa. Những người khơng có tư liệu sản xuất buộc phải đi làm thuê và chịu sự phân
công của người chủ. Những người chủ có trách nhiệm thuê mướn, chỉ huy, phân công,
kiểm tra, theo dõi làm việc và trả cơng lao động. Thời kỳ này chưa có sự tách biệt giữa

H

quản lý nhân sự và chỉ huy hoạt động sản xuất.

- Thế kỷ XVIII-XIX: có sự chuyển đổi từ công trường thủ công sang sản xuất bằng

C

máy móc, dẫn tới một sự thay đổi sâu sắc trong phương pháp lao động, hình thành nên
hoạt động quản trị nhân lực theo kỹ thuật dựa trên cơ sở phân cơng lao động tối đa và

U
TE

chun mơn hóa cơng nhân.

- Cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX: nền sản xuất phát triển mạnh, đặc biệt là nền công
nghiệp cùng với sự độc quyền hóa tư bản ở Mỹ, Đức, Anh và nhiều nước khác làm cho
các hoạt động quản lý lao động theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý lao động có
khoa học. Trong giai đoạn này đã hình thành nên nhi ều trường phái lý luận về quản lý

H

lao động khác nhau như: trường phái “ con người kinh tế hợp lý”, hay trư ờng phái “

con người có quan hệ tình cảm”( do E.Mayo khởi xướng),…
+ Những năm 1930-1950: hàng loạt các nội dung về mặt luật pháp đối với người lao
động đã ra đ ời và được hoàn thiện như: Luật về BHXH ở Mỹ (1935), Luật về mức
lương tối thiểu, Luật về thời gian làm việc và điều kiện an toàn lao động (1936),..
+ Những năm 1960-1980: các tổ chức đã chú trọng hơn tới cơng tác đào tạo và phát
triển NV. Các hình thức: “ nhóm tự quản”, “ nhóm chất lượng”, quản lý theo mục tiêu
(MBO), quản lý theo quá trình (MBP) phát triển mạnh mẽ đã thúc đ ẩy năng suất lao
động trong các doanh nghiệp và tổ chức.

SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 5


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

Ngày nay, quan điểm xem con người là một nguồn lực quý giá nhất đã được mọi
tổ chức và mọi người công nhận trên phạm vi toàn cầu. Chiến lược về con người là một
trong những chiến lược quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của các
tổ chức. Đồng thời với sự quản lý trên tinh thần nhân văn, cho phép phát hiện ra những
tiềm năng của người lao động, giúp họ phát huy, phát triển tinh thần sáng tạo và đổi
mới trong lao động.
1.1.3.2 Ở Việt Nam:
Mặc dù có sự khác biệt về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quá trình QTNS
tại Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương t ự như thực tiễn quá
trình QTNS tại các nước Đông Âu, Liên Xô và Trung Quốc. Hệ thống XHCN trải qua

H

nhiều thập kỉ đã tạo ra một hình thức QTNS riêng, đặc trưng cho nền văn hóa XHCN.
Những thành phần cơ bản của QTNS như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương

C

thưởng và quan hệ lao động đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như
khơng liên quan gì đ ến thực tiễn hoạt động cụ thể của các doanh nghiệp. Chế độ tuyển

U
TE

dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác như: nhà ở của nhà nước, y
tế công cộng, giáo dục miễn phí… đã mang l ại sự an toàn lớn cho mọi người dân đặc
biệt là CBCNVC nhà nước. Đào tạo và phát triển được xem là một quyền lợi đương
nhiên của người lao động. Hệ thống tiền lương mang tính chất qn bình và dựa vào
thâm niên cơng tác. Quan hệ lao động bình đ ẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn

H

mạnh và đánh giá cao.

Hình thức XHCN trong QTNS thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với chế

độ thực dân phong kiến. Trong giai đoạn đầu, nó khơi dậy trong lịng ngư ời lao động
lịng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai XHCN tươi sáng.
Do đó,năng suất lao động và sản phẩm cơng nghiệp tăng lên nhanh chóng. Tuy nhiên
hình thức QTNS này đã t ồn tại cứng nhắc trong một thời gian khá dài khi mà mơi
trường kinh tế xã hội đã có những thay đổi căn bản, do đó nó đã mất đi tính ưu việt ban
đầu và dần dần khơng cịn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây

chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước dần trở thành gánh nặng cho nhà
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 6


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

nước. ‘Lời giả lỗ thật” và “ lương bao nhiêu làm bấy nhiêu” là những thuật ngữ thường
được sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh doanh và ý thức kỉ luật thấp của nhiều CB
CNVC nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kì kinh tế kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trìnhđ ổi mới kinh tế các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. S ự can thiệp của nhà nước vào hoạt
động của các doanh nghiệp đang giảm dần, một phương thức quản lý mới và một mơi
trường mới cho QTNS được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh
tế đã đ ược thực hiện trong QTNS. Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong
QTNS tại Việt Nam là một quá trình chuyển đổi từ chế độ tuyển dụng lao động suốt
đời sang chế độ tuyển dụng lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như

H

một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu
tư cá nhân, từ chế độ trả lương bình quân và theo thâm niên sang chế độ trả công do

C

doanh nghiệp quy định và chịu trách nhiệm, từ sự can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm

ngặt của nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng

U
TE

cao quyền hạn, trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp.
Tóm lại, quá trình chuyển đổi thực tế QTNS tại Việt Nam là một quá trình chuyển
đổi từ hình thức XHCN của QTNS như các chính sách xã hội của nhà nước ở tầm vĩ
mơ sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với NNL của mình.
Các doanh nghiệp quốc doanh và CBCNV nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ

H

động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính mình.
Sự tiến bộ của QTNS được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy
các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với NNL trong các doanh nghiệp tại Việt Nam
còn rất lớn. Khó khăn và thử thách lớn nhất hiện nay không chỉ là thiếu vốn, trang bị kĩ
thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để QTNS có hiệu quả nhất. Khi chuyển sang nền
kinh tế thị tường, các doanh nghiệp cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ
yếu sau:
- Trình độ lành nghề của người lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý giỏi và các
chuyên viên về QTNS còn thiếu.
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 7


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

- Thừa biên chế.
- Đời sống kinh tế gặp nhiều khó khăn, thu nhập thấp ảnh hưởng tới sức khỏe, sự
nhiệt tình và hiệu quả của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa có tác phong và kỉ luật cơng nghiệp.
- Vai trị của người lao động trong doanh nghiệp chưa được chú ý đúng mức.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự:
1.2.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:
1.2.1.1 Kinh tế:
Ở giai đoạn nền kinh tế suy thối hoặc bất ổn định thì doanh nghiệp cần duy trì
một lực lượng lao động ổn định, có tay nghề, giảm chi phí lao động. Khi nền kinh tế

H

phát triển ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu tăng thêm nhân sự để mở rộng sản
xuất, tăng cường công tác đào tạo và phát triển. Việc mở rộng sản xuất đòi h ỏi phải
thiện đời sống.

C

tuyển thêm lao động có tay nghề, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi để cải

U
TE

1.2.1.2 Lực lượng lao động:

Dân số tăng nhanh để làm tăng lực lượng lao động hằng năm. Thị trường lao
động ảnh hưởng rất lớn đến QTNS vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị

trường và là cơ sở cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nhân sự, đặc biệt là NNL địa
phương là nguồn cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp.

H

1.2.1.3 Văn hóa xã hội:

Mơi trường văn hóa ũc ng ảnh hưởng nhất định đến công tác QTNS tại doanh

nghiệp. Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống
thẩm mĩ, các tập quán, trình đ ộ học vấn, văn hóa,… cũng ph ần nào làm cho việc chọn
nghề khó khăn hơn, nhất là đối với những người có trình đ ộ văn hóa tương đối khá.
Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi chế độ làm việc và nghỉ ngơi. Việc sẵn lòng làm
thêm giờ để kiếm thêm tiền phụ trội để giảm dần. Người lao động ngày nay đòi h ỏi
nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, tham gia vào các lễ hội, nghỉ mát. Mặt khác, xu
hướng bình đ ẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc

SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 8


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

ngày càng tăng, địi h ỏi cơng ty phải có sự quan tâm đúng đắn trong chính sách tuyển
dụng và chính sách lao động nữ.
1.2.1.4 Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, NNL cũng là lĩnh vực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại

và phát triển đòi h ỏi các doanh nghiệp phải QTNS một cách hiệu quả. Các doanh
nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân sự của mình về số lượng và chất lượng phải có
những chiến lược và chính sách nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
Các lợi thế này có thể là uy tín, danh tiếng hay thương hiệu của cơng ty, chính sách thu
hút hay ưu đãi v ề tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động,… Đó cũng l à đối tượng và
mục tiêu của QTNS trong tổ chức.

H

1.2.1.5 Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một yếu tố rất quan

C

trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh
nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo

U
TE

các sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Vì lẽ đó,
QTNS cần hướng NV đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào khách hàng,
luôn thỏa mãn khách hàng.

1.2.1.6 Tổ chức cơng đồn:

Khi doanh nghiệp tiến hành các chế độ, chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng

H

đến quyền lợi của người lao động thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến cơng tác QTNS.
1.2.2 Nhóm nhân tố nội bộ doanh nghiệp:
1.2.2.1 Mục tiêu:

Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình, ít nhiều cũng ảnh hưởng đến
các bộ phận chun mơn như: đặt hàng, kế tốn, kho,… Mỗi bộ phận này phải dựa vào
mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của từng bộ phận. Công tác QTNS phải
dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đưa ra các chính sách, chiến lược nhằm hỗ trợ
mục tiêu của công ty.
1.2.2.2 Chiến lược:

SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 9


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp là kim chỉ nam cho công tác QTNS trong các doanh
nghiệp. Các chính sách, chiến lược này thể hiện chiến lược dùng người khác nhau
trong các doanh nghiệp
1.2.2.3 Cổ đơng và cơng đồn:
Cổ đơng khơng phải là thành phần điều hành doanh nghiệp nhưng tạo sức ép gây
ảnh hưởng trong đại hội đồng cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội
đồng quản trị hoặc lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp.
Cơng đồn là lực lượng của người lao động bảo vệ quyền lợi và công việc cho
người lao động.

1.2.2.4 Môi trường làm việc:

H

Môi trường làm việc được xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói
quen được chia sẻ trong phạm vi doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc của doanh

C

nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi của tổ chức.

1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự:

U
TE

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút:

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng NV với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để tuyển chọn đúng người, đúng
việc, trước hết doanh nghiệp căn cứ vào kế hoạch, mục tiêu, số lượng NV thực tế có
đáp ứng được nhu cầu đề ra hay không, hay là sẽ tuyển dụng thêm. Khi thực hiện công

H

việc sẽ cho biết công ty cần bao nhiêu NV, ở những vị trí nào và yêu cầu cho từng vị trí
cụ thể. Việc thực hiện các kỹ năng tuyển dụng như: trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên thích hợp cho cơng ty. Do đó nhóm chức năng thu
hút NNL phải có những công việc cụ thể: dự báo và hoạch định nhân sự, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nhân sự

của doanh nghiệp. Các hoạt động này được cụ thể như sau:
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Trên cơ sở nghiên cứu vấn đề một cách có hệ thống, cơng tác hoạch định NNL
trong nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm giảm thiểu tối đa các bất trắc, rủi ro,
sai lầm và lãng phí, giải quyết các khó khăn và ìm
t ki ếm, đưa ra đường lối phát triển
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 10


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

theo các mục tiêu mong muốn thơng qua các hành động hợp lí dựa trên các kiến thức
đã biết trước. Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch,
chương trình ngắn hạn được điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt
động thực tế của doanh nghiệp.
Về phương diện QTNS, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
phương hướng, cách thức quản trị nguồn lực trong doanh nghiệp mình, đ ảm bảo cho
doanh nghiệp sử dụng đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết , đối phó
với những thay đổi trên thị trường.
Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện
các chương trình, ho ạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự với các phẩm

H

chất và kĩ năng phù h ợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao. Quá trình hoạch định NNL bao gồm các bước sau:

C

- Bước 1: phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lược của
doanh nghiệp, làm cơ sở xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và

U
TE

hoạch định nguồn nhân sự nói riêng. Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp chia
làm 2 nhóm: mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ của doanh nghiệp.
- Bước 2: phân tích hiện trạng QTNS trong doanh nghiệp nhằm x ác định điểm
mạnh, điểm yếu, khó khăn , thuận lợi của doanh nghiệp bao gồm: các yếu tố nguồn lực,
cơ cấu tổ chức và các chính sách.

H

- Bước 3: dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc, sau

đó tiến hành phân tích cơng việc.
- Bước 4: dự báo và xác định nhu cầu NNL. Để dự báo nhu cầu, người ta thường

áp dụng các phương pháp: phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các
chuyên gia, sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu NV.
- Bước 5: phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính
sách, kế hoạch thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự cần thiết.
- Bước 6: thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNS của doanh
nghiệp.
SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 11


GVHD: ThS. Ngơ Ngọc Cương

Khóa luận tốt nghiệp

- Bước 7: kiểm tra đánh giá tình hình th ực hiện. Mục đích là hướng dẫn các hoạt
động hoạch định NNL, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, nguyên nhân
dẫn đến các sai lệch và đề ra biện pháp nhằm hồn thiện.
1.3.1.2 Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu bản chất, nội dung công việc,nhằm
xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc,
xác định điều kiện tiến hành và các khả năng, các phẩm chất cần thiết của NV để có thể
thực hiện cơng việc một cách tốt nhất.
Các nhiệm vụ cụ
thể

Các điều kiện làm việc
cụ thể

H

Các trách nhiệm cụ thể

Thực hiện công việc

- Định giá công việc, phục
vụ cho trả công;

Phiếu yêu cầu của công
việc

- Đánh giá thực hiện công
việc phục vụ cho trả cơng;

U
TE

- Đào tạo và phát triển;

Kỹ năng thực hành cần
có

Kiến thức lí thuyết
cần có

- Tuyển dụng nhân viên;

Phiếu tiêu chuẩn.

H

Phân
tích
cơng
việc

C

Phiếu mô tả công việc

-Lập kế hoạch nguồn nhân
lực;

- Đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên…

Các khả năng cần
thiết khác

Sơ đồ 1.1 sơ đồ phân tích cơng việc
•

Phương pháp phân tích cơng việc:

Hiện nay trong các tổ chức doanh nghiệp, việc phân tích cơng việc được tiến hành
theo rất nhiều phương pháp khác nhau:

SVTH: Lê Thị Giáng Tuyết

Trang 12